Inovação em Tecnologias de Gestão e a Competitividade

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Inovação em tecnologias de gestão e a competitividade 
Os primórdios da administração foram 
influenciados por diversas correntes, 
dentre elas: filósofos, economistas 
liberais, primeiros capitalistas, 
organizações religiosa e militar e, 
principalmente, Revolução Industrial. Esta 
última tornou as organizações mais 
complexas, maiores e desorganizadas, o 
que, somado ao avanço tecnológico e à 
necessidade de atualização por parte das 
organizações, resultou em novos 
problemas de eficiência e competência das 
empresas. 
Então, a inovação da gestão organizacional 
e tecnológica remete à necessidade de 
modelos inovadores de gestão e à própria 
inovação na organização e na tecnologia, 
que interferem na evolução da ciência 
administrativa. Compreender as tendências 
gerenciais e tecnológicas pode significar o 
sucesso ou o insucesso das organizações 
(LIMA; MENDES, 2003). 
A inovação em Tecnologias de Gestão 
é essencial para as empresas que desejam 
de fato tornarem-se competitivas em seus 
mercados. 
“Tecnologias de Gestão são aquelas 
soluções metodológicas, [...] desenvolvidas 
de forma configurada para atendimento a 
situações particulares de uma determinada 
organização ou conjunto de organizações 
similares” (FRANCO; RODRIGUES; CAZELA, 
2009, p. 15). 
Tecnologias de Gestão são meios para as 
organizações aprimorarem com eficácia o 
gerenciamento de suas iniciativas durante 
sua busca da melhoria do desempenho e 
ferramentas de gestão são técnicas 
associadas às Tecnologias de Gestão. 
Então, escolher as Tecnologias de Gestão e 
suas ferramentas de modo adequado ao 
contexto em que cada empresa atua é um 
facilitador para a obtenção da 
competitividade organizacional. 
Moraes e Franco (2009, p. 20) afirmam que 
“as organizações precisam ser flexíveis 
para que possam mudar seus métodos, 
técnicas, racionalizar processos e ajustar 
seus planejamentos estratégico e 
operacional sempre que necessário”. 
As Organizações que aprendem 
representam a ideia de que as empresas 
são como organismos vivos e estão em 
constante processo de aprendizagem 
enquanto se esforçam para se adaptarem 
às mudanças organizacionais. Assim, as 
empresas mantêm suas rotinas e 
procedimentos alinhados com os avanços 
tecnológicos e os novos conceitos 
gerenciais (MORAES; FRANCO, 2009, p. 20-
21). 
A Terceirização surgiu nos Estados Unidos 
logo após a Segunda Guerra Mundial e 
perdura até hoje como Tecnologia de 
Gestão, pela qual determinadas atividades 
passam a ser feitas por empresas 
especializadas contratadas. 
Nessa concepção, as atividades 
organizacionais são classificadas em 
atividades-meio e atividades-fim. 
 As atividades-meio são aquelas 
passíveis de terceirização a outras 
empresas, pois são caracterizadas 
como atividades de suporte. 
 As atividades-fim, por sua vez, são 
executadas pela própria empresa, 
porque estão relacionadas ao 
alcance dos objetivos 
organizacionais (AYRES, 2009, p. 
94-95). 
Alguns cuidados são essenciais para 
se praticar a Terceirização, dentre os 
quais: 
 ter clareza na definição de 
atividades-meio e atividades-fim e 
dos padrões dos custos; 
 confiar na empresa terceirizada 
buscando aquela que realize as 
atividades de acordo com as 
políticas e cultura organizacionais; 
 gerenciar os riscos de 
comprometimento com questões 
trabalhistas em relação a 
reclamações dos funcionários da 
empresa terceirizada (AYRES, 2009, 
p. 100-101). 
Outra Tecnologia de Gestão praticada por 
muitas empresas é o Empowerment, que 
está relacionada ao compartilhamento de 
responsabilidades para a gestão 
participativa e a descentralização. 
Empowerment é um processo de 
empoderamento, pelo qual é atribuído 
poder às pessoas para tomarem decisões e 
se tornarem parceiras da organização. É 
necessário que as pessoas empoderadas 
estejam de fato comprometidas com os 
objetivos organizacionais e que lhes sejam 
oferecidas todas as condições para 
conduzirem estas decisões. Outro aspecto 
importante é um programa de recompensa 
para valorizar os esforços das pessoas que 
recebem Empowerment (FRANCO; CAZELA, 
2009, p. 158-160). 
Um exemplo de Empowerment é o 
trabalho em equipes de alto 
desempenho, que tem as seguintes 
características: 
(i) papéis de liderança 
compartilhados; 
(ii) responsabilidade individual e 
mútua; 
(iii) propósitos específicos 
definidos pela própria equipe; 
(iv) os resultados pelo trabalho 
coletivo; 
(v) estímulo a discussões abertas 
na solução dos problemas; 
(vi) mensuração do desempenho 
dos resultados da equipe; e 
(vii) discussão, decisão e trabalho 
verdadeiramente em conjunto. 
O Empowerment libera os superiores 
para se concentrarem em buscar a 
inovação e a solução de problemas 
estratégicos, enquanto a equipe de alto 
desempenho conduz as atividades com 
autonomia e responsabilidade 
compartilhada (FRANCO; CAZELA, 2009, p. 
161-162). 
Para criar valor organizacional, ganhar 
competitividade e atrair novos 
investidores, muitas empresas voltaram 
suas atenções também à Aprendizagem 
Organizacional, que surgiu no final do 
século XX como uma filosofia gerencial que 
orienta os processos administrativos por 
uma cultura organizacional aberta e 
participativa, desenvolvida em razão de 
novas demandas contingenciais das 
organizações que exigem flexibilidade e 
integração entre as pessoas para facilitar 
que as empresas alcancem posições 
confortáveis em seus mercados, e tem dois 
modelos principais: Capital Intelectual e 
Gestão do Conhecimento (RODRIGUES; 
CRUZ, 2009, p. 203). 
Nesse sentido, é necessário os gestores 
identificarem que os recursos físicos já não 
são os mais importantes, pois eles são 
incapazes de criar e inovar. Assim, as 
pessoas assumem a primeira posição, em 
termos de elemento organizacional, capaz 
de efetivamente criar valor organizacional. 
Aqui, estamos no campo do capital 
intelectual (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 
203). Então, podemos definir capital 
intelectual como o conjunto de elementos 
organizacionais intangíveis capazes de criar 
valor organizacional no futuro e, assim, 
proporcionar vantagem competitiva para 
as empresas que têm competência para 
gerir o conhecimento de seus funcionários 
notáveis (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 205). 
O Capital Intelectual é dividido em duas 
partes: 
(i) Patrimônio visível, formado 
pelos ativos tangíveis 
(mensuráveis) cujos valores 
estão nos relatórios contábeis; 
e 
(ii) Ativos intangíveis, formado 
pela estrutura externa, 
estrutura interna e 
competência dos indivíduos 
(RODRIGUES; CRUZ, 2009). 
Na estrutura externa estão os elementos 
relacionados à marca e ao relacionamento 
com clientes, fornecedores e parceiros, e 
na estrutura interna estão o modelo 
gerencial, os procedimentos, as atitudes 
das pessoas, a inovação, sistemas; e o item 
competência dos indivíduos agrupa o 
talento, formação escolar, experiência, 
capacidade de tomar decisão e iniciativa 
dos funcionários. São todos elementos de 
difícil percepção e mensuração e são 
justamente esses elementos que fazem 
com que empresas líderes se destaquem 
(RODRIGUES; CRUZ, 2009). 
Edvinsson e Malone (1998) identificaram 
que o valor de mercado da empresa é 
criado pela atuação do Capital Financeiro 
e do Capital Intelectual, e que o Capital 
Intelectual é dividido em primeiro nível 
entre Capital Humano e Capital Estrutural. 
O Capital Estrutural reúne tudo o que 
possibilita ao Capital Humano criar valor 
organizacional, com a diferença de que o 
Capital Estrutural é propriedade da 
empresa, mas o Capital Humano não, pois 
vai embora ao final do expediente 
carregando tudo aquilo que cria valor 
organizacional, como seu conhecimento, 
por exemplo. 
A Gestão do Conhecimento visa 
conquistar acertos organizacionais, por 
meio de estratégia dirigida pela motivação 
e facilitação doconhecimento dos 
trabalhadores (RODRIGUES; CRUZ, 2009, p. 
212). 
Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) 
desenvolveram o modelo SECI 
(Socialização, Externalização, Combinação 
e Internalização), que ocorre pela espiral 
do conhecimento, transformando o 
conhecimento tácito (interno) em 
conhecimento explícito (incorporado em 
processos, produtos e serviços da 
organização). 
O conhecimento tácito individual começa a 
ser transformado em conhecimento 
explícito por meio do diálogo na 
Socialização e pela interação grupal na 
Externalização. Passa a ser sistematizado 
na Combinação pelas experiências e é 
cristalizado na Internalização, quando o – 
agora - conhecimento explícito é 
incorporado à organização. 
Assimile É difícil perceber e mensurar os 
ativos intangíveis e são justamente estes 
elementos que fazem com que empresas 
líderes se destaquem (RODRIGUES; CRUZ, 
2009). 
É necessária uma plataforma que sirva 
como meio ou local que facilite a criação 
do novo conhecimento, o qual é 
cristalizado nos níveis superiores, como 
acontece, por exemplo, com a criação de 
um novo produto que impacta em toda a 
organização (RODRIGUES; CRUZ, 2009). 
Um exemplo para a Gestão do 
Conhecimento pode ser a realização de 
workshops para discussão de temas 
específicos, em que os participantes 
analisam a situação e elaboram soluções, 
que são eventualmente adotadas pela 
organização. Outro exemplo são os 
programas de premiação para projetos de 
inovação, pelo qual os funcionários 
propõem soluções e são bonificados 
quando suas propostas são adotadas e de 
fato geram resultados. 
“Atualmente, as tecnologias da informação 
permitem que as empresas comuniquem, 
partilhem e proporcione acesso aos dados 
a funcionários, gestores, fornecedores e 
clientes” (WILLIAMS, 2016, p. 351). 
Nesse sentido, dados e informações são 
diferentes de conhecimento. 
“Conhecimento é a compreensão que uma 
pessoa obtém da informação. É importante 
destacar que o conhecimento não reside 
na informação. O Conhecimento reside nas 
pessoas” (WILLIAMS, 2016, p. 354). 
As empresas usam a tecnologia da 
informação para obter e compartilhar o 
conhecimento entre as pessoas, facilitando 
que o novo conhecimento seja incorporado 
nos procedimentos e produtos e, assim, 
ganharem competitividade no mercado em 
que atuam. 
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) 
originou-se nos anos 1970 a partir das 
premissas da Teoria de Sistemas. 
Zenaro (2009, p. 227) comenta que “as 
organizações precisam de informações e 
conhecimentos, para auxiliar os seus 
processos decisórios e a sua gestão”. Os 
mercados cada vez mais competitivos 
demandam que as empresas busquem a 
inovação para o aprimoramento de sua 
gestão. 
O SIG é uma ferramenta de gestão que 
atua na estrutura organizacional, 
subsidiando o processo de tomada de 
decisão (p. 245), fornecendo informações 
tratadas de acordo com as necessidades 
nos diversos níveis da estrutura 
organizacional e conforme a amplitude 
destes níveis, sendo que os executivos têm 
acesso a informações sobre toda a 
organização e os departamentos obtêm 
informações relativas às suas atividades. 
Um exemplo de SIG é o ERP (Enterprise 
Resource Planning), ou planejamento dos 
recursos empresariais, utilizado para 
integrar informações entre todas as 
atividades da empresa a partir de um 
banco de dados centralizado, que interage 
com um conjunto integrado de aplicativos, 
consolidando as operações organizacionais 
em um ambiente computacional, 
agilizando o fluxo da informação e 
apoiando o processo de tomada de decisão 
por toda a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Referência: Teorias da 
Administração - Edna de Almeida 
Rodrigues