MelhoriaContinua(SLIDES)

Prévia do material em texto

MELHORIA CONTÍNUA
[ K A I – Z E N ]
JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
2 de 40
APRESENTAÇÃO
� Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de 
chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é
aceitar a mudança como algo permanente e fazer da 
insatisfação o motor dessa mudança!
� A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas 
estão por norma conscientes dos problemas no gemba e 
procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo 
ideias ou fazendo brainstorming;
� Contudo as soluções raramente são implementadas. 
Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a 
complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à
mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois 
nada se faz;
� Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil 
implementá-las ou fazer ajustes após a implementação. 
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
3 de 40
� Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua 
implementação iludiu muitos dos mais talentosos 
líderes e gestores. Embora a meta da melhoria 
contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e 
longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro, 
forçando a uma navegação à vista;
� Na TMC existem 4 elementos básicos que formam 
aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota 
Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;
� Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de 
comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual; 
� Estes elementos em conjunto permitem à melhoria 
contínua tornar-se uma filosofia poderosissima. 
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
4 de 40
TRABALHO
EM EQUIPA
Gestão Visual
MELHORIA CONTÍNUA
MELHORIA CONTMELHORIA CONT ÍÍNUANUA
HOU
REN
SOU
H
O
U
R
E
N
S
O
U
HOU
REN
SOU
H
O
U
R
E
NS
O
U
Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? 
WWWWhhhhyyyy???? WWWWhhhhyyyy? ? ? ? 
WWWWhhhhyyyy????
Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? Why? 
WWWWhhhhyyyy???? WWWWhhhhyyyy? ? ? ? 
WWWWhhhhyyyy????
O QUÊ? Definição do problema
Análise do problema
PORQUÊ? Identificação das causas
COMO? Que contramedidas
adoptar?
Plan
IMPLEMENTAÇÃO
Do
VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
Check
PARTILHA E REGISTO DAS
LIÇÕES APRENDIDAS
Act
UNIFORMIZAÇÃO
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
5 de 40
NÃO FARNÃO FARÁÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?
A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
6 de 40
>> TRABALHO EM EQUIPA <<
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
7 de 40
1. Definir objectivamente o problema;
2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam
ter uma base de entendimento comum;
3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;
4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses
para as testar;
5. Aplicar o método científico 
para testar as hipóteses;
6. Em vez de esperar pela 
solução perfeita, avançar com 
pequenas iniciativas que 
resultem em quick-wins;
7. Reunir factos/dados baseados 
na observação directa.
8. Comparar os resultados com o planeado;
9. Determinar os desvios e perceber a sua 
origem;
10. Procurar perceber o que correu bem e o 
que correu mal;
11. Enfrentar os factos;
12. Se as contramedidas
forem eficazes criar um padrão que 
possa ser auditado e mantido;
13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;
14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo 
o ciclo começando pelo Plan;
15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo 
à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan.
PLAN
DO
CHECK
ACT
Respeito pelas pessoas;
Focalização nos processos;
Orientação para os resultados;
Dar tempo ao tempo;
Humildade e bom senso.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
8 de 40
Mais qualidade
Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho
Este “calço” evita 
que tudo volte ao 
estado inicial 
(uniformizando: 
SDCA)
tempo
�
☺TRABALHO
EM EQUIPA
OS CICLOS PDCA & SDCA
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos 
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
9 de 40
tempo
D
es
em
pe
nh
o 
do
 p
ro
ce
ss
o 
(e
x.
 Q
ua
lid
ad
e)
SS
DDCC
AA
SS
DDCC
AA
SS
DDCC
AA
PP
DDCC
AA
PP
DDCC
AA
APLICAAPLICAÇÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ee SDCASDCA
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
10 de 40
CONHECIMENTO
(o que fazer,
porquê fazer)
DESEJO
(querer fazer)SABER
FAZER
(skills, como fazer)
HÁBITO
A FORMAÇÃO DE HÁBITOS
A MELHORIA CONTÍNUA 
deverá ser um hábito diário
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
11 de 40
� Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria 
contínua é primeiro necessário que ela tenha o 
conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria 
contínua e o que fazer nesse sentido;
� É também necessário que a pessoa tenha vontade de o 
fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário 
e não de uma imposição da gestão de topo);
� Um colaborador até poderá ter o conhecimento e 
dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada 
acontecerá.
� Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto 
é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.
� Nenhuma destas componentes pode estar em falta 
quando se pretende fazer da melhoria contínua um 
hábito.
5W
A IDADE DOS PORQUÊS
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
13 de 40
� A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria 
contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-
raíz de um problema;
� As pessoas resolvem os problemas lidando com as 
questões que são imediatamente aparentes. Enquanto 
que isto pode resultar num quick-fix do problema, a 
probabilidade de recorrência do problema é enorme 
porque apenas os efeitos foram tratados;
� Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras 
causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.
� Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma 
“aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será
que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou 
apenas a aliviar os sintomas de algo?
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
14 de 40
APLICAÇÃO DOS 5W
1. Identificar o problema;
2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”
(identifique todas as possíveis causas);
3. Para cada uma das causas agora 
identificadas, pergunte de novo: “porquê 
que aconteceu?”;
4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. 
No final deverá ter identificado a(s) causas-
raiz;
5. Identifique a solução e as contramedidas 
para resolver a(s) causas-raíz.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
15 de 40
IDENTIFICAR O
P R O B L E M A
Identificar as causasIdentificar as causas
perguntando:perguntando:
““porquê aconteceu?porquê aconteceu? ””
Anotar as causas numAnotar as causas num
diagrama ou tabeladiagrama ou tabela
Para cada causa perguntar:Para cada causa perguntar:
““porquê aconteceu?porquê aconteceu? ””
Perguntou
“porquê ” 5 vezes?
Já sabe quais as
causas-raíz?
Identificar as soluIdentificar as solu ççõesões
para as causaspara as causas --raizraiz
não
sim
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
16 de 40
UM CASO PRÁTICO
� O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress.
� Um dos problemas que tivemos foi um enorme atrazo no 
serviço de catering...
� Veja-se a forma como se analizou esta situação...
Porque não temos uma checklist que 
nos apoie a identificar as tarefas que 
temos de fazer a tempo a quando da 
preparação de eventos desta 
magnitude.
Causa 
raiz
Porquê que nos esquecemos?Porque nos esquecemos!5
Porquê que preparamos tão tarde?
Porque apenas decidimos a ementa três 
dias antes do evento.
4
Porquê que não conseguimos as 
assinaturasa tempo?
Porque não tivemos a aprovação da 
gestão de topo a tempo.
3
Porquê que o pedido não foi preparado a 
tempo?
Porque não preparamos a tempo o 
pedido de encomenda.
2
Porquê que aconteceu?O fornecedor atrasou-se duas horas ����1
Porquê (Why)?Razão ou motivoPasso
� Com a análise 5W, o problema resultou numa 
oportunidade!
� A checklist está feita e será muito útil na organização 
do próximo Congresso (em 2010).
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
17 de 40
PORQUÊ 5 PORQUÊS?
� Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes 
porquê que se alcance a resolução do problema;
� Na realidade, o número de vezes que interrogamos 
depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 
4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;
� Para problemas mais profundos prepara-se para 
perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.
� Se a raiz do problema é encontrada com poucos 
“porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve 
o detalhe necessário;
� Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e 
perda de focalização.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
18 de 40
CONCLUSÃO
� Após identificado o problema, assegure-se que pergunta 
várias vezes “porquê” para conhecer as causas do 
problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a 
cada uma das causas e identifique as causas-raiz que 
ajudarão a resolver o problema;
� Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo 
será necessário definir prioridades de intervenção, 
começando por aquelas que mais contribuem para o 
problema;
� Em todo este processo, trabalhar em equipa é
fundamental;
� Após encontrada e implementada a solução faça o registo 
das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a 
organização.
GESTÃO VISUAL
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
20 de 40
GESTÃO VISUAL
� É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia 
das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;
� É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos 
dependente de sistemas informáticos e procedimentos 
formais;
� É através da visão que recebemos a maior quantidade de 
informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis 
elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a 
gestão visual é facilitar a comunicação e a informação 
necessária aos processos de tomada de decisão;
� Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em 
diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka, 
sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no 
chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de 
diferentes cores, ou quadro andon.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
21 de 40
QUADRO ANDON
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
22 de 40
QUALIDADE CUSTOENTREGA SEGURANÇA
DEFECTIVE PARTS BY PERCENT
LINE 100
2
-J
a
n
9
-J
a
n
1
6
-J
a
n
2
3
-J
a
n
3
0
-J
a
n
6
-F
e
b
1
3
-F
e
b
2
0
-F
e
b
2
7
-F
e
b
6
-M
a
r
1
3
-M
a
r
2
0
-M
a
r
2
7
-M
a
r
3
-A
p
r
1
0
-A
p
r
1
7
-A
p
r
2
4
-A
p
r
1
-M
a
y
8
-M
a
y
1
5
-M
a
y
2
2
-M
a
y
2
9
-M
a
y
5
-J
u
n
1
2
-J
u
n
1
9
-J
u
n
2
6
-J
u
n
# Def ects 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0
Total Prod. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
4.50%
5.00%
5.50%
6.00%
6.50%
7.00%
7.50%
8.00%
2
-J
a
n
9
-J
a
n
1
6
-J
a
n
2
3
-J
a
n
3
0
-J
a
n
6
-F
e
b
1
3
-F
e
b
2
0
-F
e
b
2
7
-F
e
b
6
-M
a
r
1
3
-M
a
r
2
0
-M
a
r
2
7
-M
a
r
3
-A
p
r
1
0
-A
p
r
1
7
-A
p
r
2
4
-A
p
r
1
-M
a
y
8
-M
a
y
1
5
-M
a
y
2
2
-M
a
y
2
9
-M
a
y
5
-J
u
n
1
2
-J
u
n
1
9
-J
u
n
2
6
-J
u
n
WEEK ENDING
P
E
R
C
E
N
T
Upper L imit
Targe t
Outside Contr ol 
Within Control Limits
PARETO O F D EFECTS LINE 100
W eek En din g M a y 15 , 199 8
CO NC ERN S A ND CO UN TER M EA SUR ES
# Occuran ces Issues/ Co ncern s C oun term easu re s R esp . C o mp lete
15 Bad w elds o n p ar t # 54 05 9 d ue to w rong ad justm en t on w elde r # 2 Ma in ten an ce to re-ad just we ld er to correct specs. an d ad d to P. M. checksh eet M .K. 16 -Ma y
10 Missin g w eld nu ts pa rt #5 50 23 De sign po kayoke t o p rev ent def ect J.R .R . 18 -Ma y
7 Scratch es d ue to w orn d ie Ma in ten ce to re wo rk d ie a nd ad d to die m ain ten an ce prog ram M .K. 16 -Ma y
4 Bracket B inst alle d w rong In struct new op erator in correct inst allation me tho d a nd desig n poka yoke J.R .R . 13 -Ma y/ Op en
4 Part sta mp ed up side dow n , coate d sid e u p in stead of dow n In vestig ate new m eth od for load ing bla nks L. D. O pen
15
10
7
4 4
3 3 3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
B
ad
 w
el
ds
 o
n 
pa
rt
#5
40
59
M
is
si
ng
 w
el
dn
ut
s
pa
rt
 #
55
02
3
S
cr
at
ch
es
B
ra
ck
et
 B
 in
st
al
le
d
w
ro
ng
P
ar
t 
st
am
pe
d
up
si
de
 d
ow
n
W
ro
ng
 s
te
el
 u
se
d
pa
rt
 #
53
04
5
B
ur
rs
 in
 h
ol
e 
pa
rt
#5
50
23
S
pl
it 
in
 c
or
ne
r 
pa
rt
#5
40
54
W
ro
ng
 b
ra
ck
et
pa
rt
 #
52
05
3
B
en
t 
fla
ng
e
D EF ECT
N
U
M
B
E
R
 O
F
 O
C
C
U
R
R
A
N
C
E
S
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
P
E
R
C
E
N
T
 O
F
 T
O
T
A
L
Scrap (defeitos), 
MDO, Materiais
e Energia.
Devoluções e
reclamações
do cliente
On-Time
Delivery
Nível de Serviço
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
LINE 100
2
-J
a
n
9
-J
a
n
1
6
-J
a
n
2
3
-J
a
n
3
0
-J
a
n
6
-F
e
b
1
3
-F
e
b
2
0
-F
e
b
2
7
-F
e
b
6
-M
a
r
1
3
-M
a
r
2
0
-M
a
r
2
7
-M
a
r
3
-A
p
r
1
0
-A
p
r
1
7
-A
p
r
2
4
-A
p
r
1
-M
a
y
8
-M
a
y
1
5
-M
a
y
2
2
-M
a
y
2
9
-M
a
y
5
-J
u
n
1
2
-J
u
n
1
9
-J
u
n
2
6
-J
u
n
Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94%
Perform. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%
Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%
OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%
50 .0 0 %
52 .0 0 %
54 .0 0 %
56 .0 0 %
58 .0 0 %
60 .0 0 %
62 .0 0 %
64 .0 0 %
66 .0 0 %
68 .0 0 %
70 .0 0 %
72 .0 0 %
74 .0 0 %
76 .0 0 %
78 .0 0 %
80 .0 0 %
82 .0 0 %
84 .0 0 %
86 .0 0 %
88 .0 0 %
90 .0 0 %
92 .0 0 %
94 .0 0 %
96 .0 0 %
98 .0 0 %
10 0 .0 0 %
2
-J
a
n
9
-J
a
n
1
6
-J
a
n
2
3
-J
a
n
3
0
-J
a
n
6
-F
e
b
1
3
-F
e
b
2
0
-F
e
b
2
7
-F
e
b
6
-M
a
r
1
3
-M
a
r
2
0
-M
a
r
2
7
-M
a
r
3
-A
p
r
1
0
-A
p
r
1
7
-A
p
r
2
4
-A
p
r
1
-M
a
y
8
-M
a
y
1
5
-M
a
y
2
2
-M
a
y
2
9
-M
a
y
5
-J
u
n
1
2
-J
u
n
1
9
-J
u
n
2
6
-J
u
n
WEEK ENDING
P
E
R
C
E
N
T
Low er Limit
Target
Outside Control 
Within Control Limits
PARETO OF DOWNTIM E LINE 100
Week End ing M ay 15 , 1998
CONCERNS AND COUNTERM EASURES
T ime Is s ue s /C o nc e rns C o unt e rme a s ure s R e s p . C o mp le t e
1 5 P re s s # 3 , b ro ke n c la mp s R e p la ce o ld c la mp s wi th ne w e r mo d e l P .T . 1 3 -M a y
1 0 D rill ma c h. # 2 , b ro ke n d r ill b it A d d d r ill ma c hine # 2 t o t o o l life t ra c king p ro g ra m and re p la c e re g ul ar ly D .G . O p e n
8 G rind e r ma ch # 1 , s p lit hydra ulic ho s e A d jus t pre s s ure va lve t o re d uc e ho s e p re s s ure , a d d t o P .M . c he c ksh ee t P .T . 1 4 -M a y
5 P re s s # 1 , st a r t b ut t o n no t w o rking d ue to lo o s e w ire c onne c t o r Lo c kt ite t he c o nne c t o r P .T . 1 2 -M a y
5 C N C # 1 , no p ro g ra m ins t alle d P ro g ram w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a t e , inve s t iga t s imp lif ic a t ion o f p ro g ra m R .R . O p e n
15
10
8
5 5
0
2
4
6
810
12
14
16
P
re
ss
 #
3,
 b
ro
ke
n
cl
am
ps
D
ril
l m
ac
h.
 #
2,
br
ok
en
 d
ril
l b
it
G
rin
de
r 
m
ac
h 
#1
,
sp
lit
 h
yd
ra
ul
ic
ho
se
P
re
ss
 #
1,
 s
ta
rt
bu
tt
on
 n
ot
w
or
ki
ng
C
N
C
 #
1,
 n
o
pr
og
ra
m
 in
st
al
le
d
REASON FOR DOWNTIM E
T
IM
E
 (
m
in
ut
es
)
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
P
E
R
C
E
N
T
 O
F
 T
O
T
A
L
INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHARTOPERATOR TRAINING CHART
CUT TO 
LENGTH
DRILL INSERT ROD TRIM FINISH
APPLY 
LABELS
INSPECT & 
PACK
BOB L L ���� U ���� ���� ����
LINDA U L L I U U U
JAKE L I L L I L I
EDDIE I U I I L L I
GLORIA U I L I L U I
CHARLES L I L L I L I
CHRIS I U L I I L I
LISA I L I I I L I
YVETTE I I L I I L I
JACOB L I L I I I I
I Operator is not able to perform the operation witho ut supervision.
L Operator can perform the operation alone.
U Operator can perform the operation alone and is abl e to train new employees on the operation.
���� Operator can perform the operation alone and is abl e to train new employees on the operation,
as well as write work instructions for the operatio n.
CÉLULA DE TRABALHO CLT
KAIZEN IN PROGRESS
TIME PERIOD:
AREA:
THEME:
TEAM LEADER:
TEAM MEMBER #1
TEAM MEMBER #2
TEAM MEMBER #3
TEAM MEMBER #4
TEAM MEMBER #5
TEAM MEMBER #6
TEAM MEMBER #7
TEAM MEMBER #8
TEAM MEMBER #9
TEAM MEMBER #10
PHOTOGRAPH
ACTIVIDADES
KAIZEN RESULTS
PHOTOGRAPH
DATE AREA NAME
1. THEME
2. REASON
3. CURRENT STATUS
4. ANALYZE DATA
5. COUNTERMEASURE & EFFECT
4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION
6. RESULTS
7. S.O.S.
8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL
9. IMPLEMENTATION COST
10. SAVINGS
11. NEXT PROJECT
MACHINE MAN
METHOD MATERIAL
POKAYOKE IMPROVEMENT
PH
OT
O
PH
OT
O
Date: Name: Area:
DescriptionDescription
BEFORE AFTER
5S Scores - Department 1005S Scores - Department 100
5S Audit Scores
January 5-9, 1998
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Line 1 Line 2 Line 3
Work Area
P
er
ce
nt
 (
%
) Current Scores
'97 Score
'98 TargetEquipa A
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12 13 14
15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31
DEPT. 100 SAFETY
RECORD
APRIL
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT
JAN
DEPT. 100 SAFETY
RECORD
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT
FEB
MAR APR
MAY JUN
JUL AUG
SEP OCT
NOV DEC
DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
March January
February
March
April
May
June
July
August
September
October
November
December
MEMO:
Actividades de MC 
em progresso
Equipa C
Anotações:
Sdsd dsdasd fdfd, 
sds sdsd trfsc fdsf 
fdd eu vou ctua tia
Sdsd dsdasd fdfd, 
sds sdsd trfsc fdsf 
fdd eu vou ctua tia
Sdsd dsdasd fdfd, 
sds sdsd trfsc fdsf 
fdd eu vou ctua tia
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
23 de 40
EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT
DIE #1 DIE #2 DIE #3
DIE #4 DIE #5 DIE #6
DIE #7 DIE #8 DIE #9
DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1
DIE #7 DIE #8
DIE #1
DIE #4
DIE #6
DIE #2
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
24 de 40
PrateleiraWork station
Visual kanbansPainel de Ferramentas
Machine controls
BetterGood Best
30-50
How
to
sensor
CONTROLO VISUALCONTROLO VISUAL
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
25 de 40
Safe Work
Procedures
Safety
Award
Corporate
Announcement
Defective
Supplier Parts
Problem Info
0100
1s 3r
East
Wes
Nort
0100
1 5 9
Eas
Machining Line #3 Work Group Display Board
Work Group Meeting Area
Standardized 
Work Sheet
1) Receive block
2) Add bolts
3) Check torque
4) Finish load,
and return
Quality Process
Sheet
FINISHED
GOODS
TOOLSTOOLS
MATERIAL HANDLING ROUTES
U
C
L
X
LC
L
LE
A
K
Op # 110 120 150
DEPARTMENT A
130 140
Status
Status Boards (andon)
Material
Flow Racks
WIP WIP
SCRAPSCRAP
Cart for Quick
Changeover
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
26 de 40
GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!
Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
27 de 40
Não deixe de visitar o site:
https://www.kulula.com/
Muito inteligente
KULULA AIRLINES
(não é brincadeira, existe mesmo!)
HOU-REN-SOU
GESTÃO PELA COMUNICAÇÃO
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
29 de 40
COMUNICAR É IMPORTANTE
� Comunicação é a cola que une todas as partes de 
uma organização;
� A comunicação apoia os membros da organização a 
alcançar os objectivos individuais e organizacionais, 
implementar e responder às mudanças 
organizacionais, coordenar actividades 
organizacionais, e envolver todas as pessoas nos 
processos de decisão;
� Hoje que tanto se fala na sociedade de informação, 
esquece-se quanto importante é comunicar...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
30 de 40
HOU-REN-SOU
� Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a 
comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização;
� O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês 
(Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa 
comunicar e Soudan que significa consultar).
� O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi 
concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba) 
que continuamente reportarem informação para os seus 
gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação 
actualizada e real para poderem tomar decisões correctas;
� O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir 
que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados;
� Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa 
terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta. 
Esta é também uma forma de garantir que o projecto se 
desenrola de forma mais rápida dado que os processos de 
decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
31 de 40
Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase está
na comunicação entre os três principais grupos de pessoas 
na organização. A comunicação ocorre nas diferentes 
formas:
� Reportar (houkoku) - Reportar informação ao líder de 
projecto ou de equipa, para comunicar a situação ou o 
status do projecto, ou procurar informação ou orientação 
se necessário;
� Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa 
sobre a situação do projecto, de modo que todos saibam 
o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção;
� Consultar (soudan) – consultar as demais partes 
interessadas (stakeholders, ex. Clientes) envolvidas no 
projecto de forma a avaliar se os resultados estão de 
acordo com o esperado ou se é necessário intervir para 
ajustar/corrigir.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
32 de 40
ACTUALIZARACTUALIZAR
C
O
N
S
U
L
T
A
R
R
E
P
O
R
T
A
R
REN
REN
HOU
SOU
EQ
U
IP
A
EQ
U
IP
A
LÍDER DE EQUIPA
STAKEHOLDER
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
33 de 40
���������O menor preço que poderemos oferecer 
se o cliente regatiar
...
...
���������Reunião de kick-off (arranque) do 
projecto logístico CLT2010
LuísMiguelNandaCarlosJoãoIsaBeatrizTiagoChrisTarefa/desenvolvimento/actualização
SOURENHOUProjecto: Data:
VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU
1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a 
comunicar;
2. Preencher a tabela;
3. Actualizar a tabela sempre que haja novos 
desenvolvimentos;
4. Informar, reportar e actualizar...
Não dar a 
conhecer o 
nosso 
esquema de 
preços...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
34 de 40
CONCLUSÃO
� O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em 
equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar 
decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas 
como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas 
significativas;
� Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos 
Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao 
esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho,alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos 
razoáveis;
� A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação 
e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo 
da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o 
trabalho a ser realizado;
� Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura 
Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação 
entre todas as partes interessadas.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
35 de 40
A TERMINAR…
� Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas 
(donas dos processos e cientes da permanente 
necessidade de mudar) trabalham em conjunto para 
melhorar o desempenho dos seus processos, para 
aproximar o desempenho aos valores de referência e 
continuamente acompanhar e responder às necessidades 
e expectativas dos clientes;
� Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos 
nem orientados à obtenção de ganhos significativos em 
curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a 
caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os 
agentes de mudança...
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
36 de 40
A melhoria 
contínua nem 
tem fim
Lean thinking
é um novo 
paradigma, 
abandone as 
ideias fixas
Nunca se 
desisite, seja 
proactivo!
Evite as 
desculpas, 
assuma!
Opte pela solução 
mais simples, não 
espere pela 
perfeita
Corrija os erros 
logo que 
acontecem
Perceba o 
problema primeiro, 
vá e veja por si
Use a cabeça 
não a carteira
12 PRINC12 PRINCÍÍPIOSPIOS
DA MELHORIADA MELHORIA
CONTCONTÍÍNUANUA
Trabalhar em 
equipa, 
colaborando
Os problemas 
são 
oportunidades
Repita “porquê”
cinco vezes (5W)
Não substime a 
inteligência e o 
conhecimento 
dos outros
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
37 de 40
� As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no 
ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua 
realização. Como complemento, o método científico
poderá ser aplicado no estudo e na resolução de 
problemas, sendo este o mais adequado procedimento 
para tal. 
� As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser 
acompanhadas de eventos hansei[1] para que a reflexão e a 
partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do 
mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria 
deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao 
yokoten (partilha de informação e de boas práticas por 
todos).
[1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
38 de 40
Ok, e agora?
Walk the talk!
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
39 de 40
NEVER STOP THINKING
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
40 de 40
LEAN THINKING IS ...
“A long journey that needs commitment, 
patience, long-term thinking, positive mindset 
and attitude, and continuous improvement which 
are merged together
as operational excellence
and as a strategic
weapon” Pr
of
 J
 L
ik
er
MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO.