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Unidade 3
Livro Didático 
Digital
Márcia Valéria Marconi
Gestão de 
Recursos 
Humanos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autora 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
A AUTORA
Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em 
Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas 
de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação. 
Passei por empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., 
Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida 
àqueles que estão no início de suas carreiras. Com isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes 
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências ........ 12
Gestão de pessoas tradicional .............................................................................................. 12
Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................................ 18
Gestão por competências ......................................................................................................... 21
Conhecendo o conceito de competência ......................................... 25
As diversas definições de competência .........................................................................25
As competências na gestão de pessoas ......................................................................27
Novas competências humanas e organizacionais ........................ 31
A diferença entre as competências individuais, em equipe e 
organizacionais ................................................................................................................................. 31
Entendendo as competências individuais e organizacionais ........................ 36
Mapeamento de competências ............................................................39
Levantamento dos dados da gestão das competências.................................. 39
Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências .....42
9
UNIDADE
03
Gestão de Recursos Humanos
10
INTRODUÇÃO
Você sabe qual é a principal responsabilidade do gestor de recursos 
humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre os conteúdos mais 
procurados sobre gestão de competências. Além disso, será capaz de 
conhecer as competências sobre gestão de pessoas e aprender sobre a 
importância do levantamento de dados na gestão por competências.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para tomar 
decisões sobre as práticas voltadas para o mapeamento das competências 
no trabalho são oriundas do real querer, que advém da adaptação dos 
dados na organização da empresa. Por essa razão, abordar esse tema 
significa também compreender as competências individuais, em equipe e 
na organização, seu conceito, papel, informações sistêmicas e que traga 
resultados equilibrados e positivos para você e a organização. Entendeu? 
Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
Gestão de Recursos Humanos
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OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre o papel das competências na 
gestão de pessoas
2. Apontar para a importância da gestão de pessoas estratégica e 
gestão por competência.
3. Apresentar a diferença entre gestão por competências individuais, 
em equipe e na organização.
4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados do 
mapeamento das competências.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho!
Gestão de Recursos Humanos
12
Aprendendo sobre gestão de pessoas por 
competências
OBJETIVO::
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
papel das competências na gestão de pessoas para focar 
os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os 
em capital intelectual. E então? Motivado para desenvolver 
a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Conforme Marras (2009, p. 21):
[...] tudo começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os 
registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, 
nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de 
pagamento ou de desconto +. Isto porque, as pessoas e 
as organizações, apesar de viverem inter-relacionadas, 
possuíam aspirações incompatíveis e irreconciliáveis, o 
que gerava conflitos constantes.
Gestão de pessoas tradicional
O profissional responsável por cuidar dos empregados na empresa 
era, de acordo com Marras (2009), inflexível, frio e seguidor das leis. 
Ou seja, era um sujeito que trabalhava em prol apenas da organização, 
obedecendo fielmente aos que pregavam as leis trabalhistas e ignorando 
completamente as particularidades de cada indivíduo. Além disso, 
Marras (2009, p. 21) cita que, por muitos anos, o departamento pessoal foi 
sinônimo de “[...] estar sendo chamado para receber o bilhete azul”, que 
quer dizer, a forma de entender a gestão de pessoas como um 
A partir da década de 1960, com o crescimento das organizações, 
as pessoas passaram a ser consideradas recursos fundamentais. Surgiu, 
Gestão de Recursos Humanos
13
então, o conceito de Recursos Humanos (RH) (CHIAVENATO, 2009). 
No entanto, esse conceito ainda visualizava os funcionários como mão 
de obra produtiva e as atividades permaneciam sendo planejadas e 
controladas com foco nas necessidades da organização. Somente 
com a globalização da economia, a forte competitividade no mundo 
dos negócios, as mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do 
ambiente é que o modo como as empresas tratavam seus colaboradores 
mudou (CHIAVENATO, 2009). 
Ademais, Marras (2009) destaca cinco fases da evolução da área de 
Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH) 
1930
(Contábil)
1950
(Legal)
1965
(Tecnicista)
1985
(Administrativa)
Atual
(Estrategista)
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26).
A seguir, evidenciamos as principais características dessas fases, de 
acordo com Marras (2009, p. 26):
1. Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão de pessoal, 
também chamada de pré-histórica. Caracteriza-se pela preocupação 
existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos 
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra 
e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam 
ser registradas contabilmente.
2. De 1930a 1950 – fase legal: registrou o aparecimento da função 
chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no 
acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas 
da era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos 
feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos 
Gestão de Recursos Humanos
14
do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas 
jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
3. De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou no Brasil o modelo 
americano da gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status 
orgânico de gerência. Foi nesse período que o presidente Juscelino 
Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país, evento 
que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas. Algumas 
modificações tiveram de ser realizadas devido às características locais do 
gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária. 
Há de se ressaltar que isso representou, para a organização e para os 
trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital 
e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar 
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e 
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outros.
4. De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista): criou um 
marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em 
que foi berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases 
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado 
de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova e significativa 
mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente 
de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de 
recursos humanos. Pretendia-se, com essa mudança, transferir a 
ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais 
para as responsabilidades de ordem mais humanísticas voltadas para 
os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.). 
5. De 1985 aos dias atuais – fase estratégica: é demarcada 
operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de 
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico 
central das organizações. É nesse período em que se registram as 
primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das 
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem 
organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de 
terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido 
como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Gestão de Recursos Humanos
15
Tendo como base a evolução da área de Recursos Humanos, 
percebemos que a tendência atual das organizações é focar os seus 
esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual. 
Assim, as empresas estão cada vez mais cientes de que o conhecimento 
proporcionado pela sua força de trabalho é a riqueza mais importante 
e, por isso, precisam desenvolver alternativas para conquistar, reter e 
motivar os seus colaboradores e fazê-los crescer.
A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar os gestores 
na busca, na avaliação, na capacitação e no crescimento das pessoas, 
representa uma das principais áreas de uma organização, visto que é por 
intermédio das equipes que as atividades são realizadas e os propósitos 
da empresa são atingidos. Como vimos, a gestão de pessoas tem sofrido 
alterações advindas das mudanças no ambiente de negócios e no 
ambiente organizacional. Essas alterações levam à configuração de dois 
modelos, o tradicional e o estratégico. 
Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável pelos 
processos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e por todos 
os processos e assuntos relativos às pessoas inseridas na organização. 
No estratégico, por sua vez, ela também é responsável pelos processos 
e pelas pessoas, e busca sempre o alinhamento da gestão de pessoas 
com a estratégia da organização. Para que possamos entender melhor 
a diferenciação entre os dois modelos, precisamos conhecer alguns 
detalhes e as especificidades de cada um.
Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade pelas 
políticas e práticas necessárias para a administração do trabalho dos 
colaboradores, de forma a criar condições que levem ao crescimento e 
desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto das empresas nas quais 
eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O autor resume as políticas e práticas 
de gestão de pessoas em seis processos básicos:
a) Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca incorporar 
novas pessoas à empresa.
Gestão de Recursos Humanos
16
b) Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação de 
desempenho): inclui todos os processos utilizados para desenhar, orientar 
e acompanhar as atividades desempenhadas na empresa, como a 
avaliação de desempenho, por exemplo. 
c) Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos): 
procurar incentivar o trabalho das pessoas, de modo que elas possam 
satisfazer suas necessidades pessoais. 
d) Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, 
aprendizagem e gestão do conhecimento): objetiva a capacitação e o 
incremento do desenvolvimento das pessoas. 
e) Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a qualidade de 
vida no trabalho e a atenção aos fatores de higiene, segurança e ergonomia. 
Além disso, busca a criação de condições ambientais satisfatórias para 
realização das atividades. 
f) Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas de 
informações gerenciais para acompanhar as pessoas, de forma a controlar 
seu desempenho.
Considerando o modelo tradicional de gestão de pessoas, o foco 
está nos processos operacionais. No de recrutamento e seleção, por 
exemplo, a empresa procura encontrar a pessoa mais adequada para 
ocupar um cargo disponível. A área de gestão de pessoas, nesse espaço, 
desempenha seu papel de forma independente, sem muita conexão 
com as outras áreas da organização. Assim, o processo seletivo não 
está alinhado com as diferentes áreas da empresa, o que dificulta muito 
o caminho em direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos da 
organização. Vamos compreender esse modelo por meio de um exemplo.
Gestão de Recursos Humanos
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Suponha que uma padaria esteja contratando um padeiro. Desta 
maneira, é preciso encontrar (normalmente com urgência) uma pessoa 
que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a gestão tradicional de 
pessoas foca no processo seletivo. Não há muita preocupação com as 
pessoas, com o planejamento e o desenvolvimento de carreira ou, ainda, 
com o alcance dos objetivos organizacionais. Além disso, o responsável 
pela produção da padaria e o superior imediato do padeiro podem 
nem participar do processo seletivo, visto que, no modelo tradicional, a 
responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de pessoas 
é exclusiva da área de gestão de pessoas. 
Esse modelo de gestão tem mudado em consequência das 
alterações organizacionais e no perfil dos colaboradores. Isso porque, 
com a velocidade das mudanças internas e externas às organizações, 
passou a ser necessário contar com pessoas mais autônomas e proativas, 
um perfil bastante diferente do que vinha sendo procurado no passado, 
quando o foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 2009).
 Dessa forma, a área de gestão de pessoas, tem deixado lentamente 
de ser centralizadora e de decidir todo e qualquer assunto relativo às 
pessoas da organização, abrindo cada vez mais espaço para gestão de 
pessoas como função. Ou seja, a responsabilidade pela gestão passa a ser 
compartilhada por todos os gerentes de linha da organização, enquanto 
as atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão de 
pessoas, são transferidas para terceiros. É por esse motivo que algumas 
organizações contratam empresas terceirizadaspara realizar processos 
seletivos, por exemplo.
Atualmente, as atividades de linha estão diretamente ligadas à 
operacionalização da empresa, isto é, às atividades-fim e aos objetivos da 
organização – a produção, por exemplo. Assim, os gerentes de linha são 
os responsáveis diretos por essas áreas.
Por fim, essa descentralização dos processos é necessária para 
que todas as decisões da empresa possam ser tomadas em tempo hábil. 
Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma torna necessário 
contar com pessoas muito comprometidas com os objetivos e as 
estratégias organizacionais. Nesse processo, o modelo tradicional de 
Gestão de Recursos Humanos
18
gestão de pessoas passou a perder espaço, permitindo que a gestão 
estratégica começasse a ser inserida nas organizações.
Gestão Estratégica de Pessoas
DEFINIÇÃO:
O que é estratégia? A palavra estratégia tem vários 
significados e é um conceito que está presente em vários 
contextos, sendo por isso difícil a sua definição. Em sentido 
figurado, uma estratégia normalmente é estipulada para 
ultrapassar algum problema, e nestes casos pode ser 
sinônimo de habilidade, astúcia ou esperteza. 
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, mas sua 
aplicabilidade sim. Seu conceito surgiu na década de 1980, nos Estados 
Unidos, nas universidades de Michigan e Harvard. De acordo com 
Girardi (2009), ainda que cada instituição contasse com uma abordagem 
específica, as duas defendiam que missão, visão, estratégia, estrutura 
e gestão de pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma 
conjunta no planejamento estratégico. Assim, com base nessas propostas, 
começou a busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia 
organizacional.
Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar 
um modelo mais estratégico, não deixe de ler a obra “Recursos Humanos 
Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH”, de Ulrich 
(2000). 
Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor 
desempenho possível, bem como gerar estímulos à inovação e à 
flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão de pessoas 
precisam desempenhar diferentes atividades e funções operacionais 
e estratégicas, controlar os colaboradores, mas também ser parceiros 
e cumprir seus objetivos, sempre agregando valor e criando vantagem 
competitiva para a organização.
Gestão de Recursos Humanos
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Figura 2 – Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Freepik
Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta quatro 
novos papéis da gestão de pessoas:
 • Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que significa 
ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
 • Administrar a infraestrutura da empresa, que implica em oferecer uma 
base de serviços à organização, de modo a auxiliá-la a obter eficiência 
e eficácia em todos os processos.
 • Administrar a contribuição dos colaboradores, buscando transformar 
os colaboradores em parceiros, agentes empreendedores.
 • Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a ser criativa, 
renovadora e inovadora.
Ao tratar da gestão estratégica de pessoas, os colaboradores 
passam a ser mais importantes para o universo empresarial e, para que 
Gestão de Recursos Humanos
20
eles sejam altamente comprometidos com a organização, é importante 
que a definição de uma estratégia de gestão de pessoas preceda as 
demais estratégias. Nesse contexto, é preciso buscar o engajamento das 
pessoas (colaboradores) para alcançarem os objetivos organizacionais e, 
de forma paralela, seus objetivos pessoais. Assim como o colaborador 
contribui para que a empresa atinja seus resultados e seja bem-sucedida, 
a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra questão 
importante é que, na gestão estratégica de pessoas, o foco sai do cargo 
e passa para o indivíduo, de forma que a preocupação excessiva com o 
cargo abre espaço para as competências. 
Podemos, então, falar em um modelo no qual a área de gestão 
de pessoas deve assumir um papel importante no desenvolvimento 
das estratégias organizacionais, considerando que é a responsável por 
atrair, manter e desenvolver as competências necessárias ao alcance dos 
objetivos organizacionais que já foram explicados na unidade anterior.
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição 
estão cada vez mais acirrados. Por isso, as organizações precisam se 
tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas respostas às inovações e 
aos problemas na reorganização de estruturas e processos. Precisamos, 
portanto, ter ciência de que as empresas estão passando por 
transformações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que 
são forçadas pela necessidade de se manterem vivas em um mercado 
global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
Para se manterem competitivas, muitas organizações estão 
realizando parcerias, cooperações e alianças diversas que configuram 
novas relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar 
as ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de 
custos (VERGARA, 2009).
Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional, mas, 
afinal, quais são elas? 
Gestão de Recursos Humanos
21
Figura 3 – Gestão Estratégica
Fonte: Freepik
ACESSE:
Uma boa indicação para seus estudos é a leitura do texto 
“Gestão estratégica de pessoas: como gerir melhor seus 
colaboradores”. Disponível em: https://cutt.ly/tfYrPDj. 
Gestão por competências
As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem ser 
divididas em três áreas principais. A primeira é a tecnológica, que impacta 
diretamente as formas de organização do trabalho, os fluxos de tarefas e 
a exigência de novas habilidades por parte dos colaboradores. A evolução 
tecnológica introduz processos que muitas vezes dispensam a presença do 
colaborador, possibilitam maior rapidez e volume no fluxo de informações 
e permitem a criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 
2009). Assim, a organização virtual e o teletrabalho ou trabalho remoto são 
as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. Essa é uma prática 
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/tfYrPDj
22
comum em algumas áreas como publicidade e marketing, possível graças 
à internet, aos notebooks e a outras opções de controle de resultados.
O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se refere a 
novas estruturas caracterizadas por: redução de níveis hierárquicos; 
desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes 
multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia 
(autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e compartilhamento de 
poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não 
apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
Existem, ainda, as mudanças na dimensão humana, que estão 
ligadas às pessoas e incluem as relações de trabalho, a responsabilidade 
do colaborador dentro da organização, o papel da organização no 
desenvolvimento e na construção da carreira dos colaboradores, a 
ética, entre outros fatores. O compartilhamento de responsabilidades, 
a descentralização na tomada de decisão, a busca por autorrealização 
das pessoas, e não apenas bons salários, são exemplos de algumas das 
transformações que afetam diretamente as pessoas. Veremos os impactos 
que essas alterações geram no campo da gestão de pessoas.
As transformações no ambiente organizacional impactam 
diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das alterações nos 
processos e estruturas da empresa tende a gerar reflexos no trabalho dos 
colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades de forma geral. Além 
disso, o perfil das pessoas que compõem as organizações está mudando, 
e nós precisamos estar atentos.
Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse impacto, as 
principais transformações na gestão de pessoas, identificadas por Dutra 
(2009), estão listadas a seguir:
1 - Alteração do perfil das pessoasexigido pelas empresas: o 
colaborador passa do perfil obediente e disciplinado para o autônomo 
e empreendedor. Essa nova exigência reflete em mudança na cultura 
organizacional, para estimular e apoiar a iniciativa (proatividade), a 
criatividade e a busca autônoma de resultados para a organização.
Gestão de Recursos Humanos
23
2 - Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa 
do controle para o desenvolvimento: os colaboradores eram vistos 
como objetos de controle e tinham uma postura mais passiva. No novo 
contexto, busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a empresa, ao se 
desenvolver, também aprimora seus colaboradores e vice-versa. 
3 - Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da 
empresa: as pessoas precisam estar comprometidas com a organização 
de forma integral, ou seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando 
vantagem competitiva. Além disso, elas precisam sentir que pertencem à 
organização e, de fato, fazer parte dela, por meio de suas ações e atuação, 
como parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os colaboradores 
passam a representar o patrimônio intelectual da empresa. 
Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o compartilhamento 
de responsabilidades, o que significa que as empresas oferecem meios 
para que os colaboradores se desenvolvam tanto pessoal quanto 
profissionalmente. Assim, cada profissional passa a ser o responsável pela 
própria carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e 
organizacionais (VERGARA, 2009). 
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se adaptar 
a essas transformações, ainda não há um modelo de gestão totalmente 
estabelecido e adequado para atender às necessidades que advêm delas 
e que possa substituir integralmente o modelo tradicional. Mesmo assim, 
o modelo de gestão de pessoas está se reformulando, migrando para um 
modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir. 
Gestão de Recursos Humanos
24
Figura 4 – Estratégia de negócios
Fonte: Freepik
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que a gestão de pessoas tem 
sofrido alterações, devido as mudanças que ocorrem 
nos ambientes organizacionais, se tornaram estratégias 
e agregaram as competências. Aprendemos que os 
profissionais de gestão de pessoas precisam saber como 
lidar com essa nova situação e se manterem atualizados, 
afinal, cada alteração significativa exige uma reação na 
reestruturação de políticas, estratégias ou processos. 
Gestão de Recursos Humanos
25
Conhecendo o conceito de competência
OBJETIVO::
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
desenvolvimento das atividades das pessoas, e como elas 
aplicam seus conhecimentos e habilidades em suas ações 
humanas. E então? Motivado para desenvolver a forma de 
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
A palavra competência é conhecida como aquela que integra as 
diversas dimensões humanas para o desenvolvimento das atividades, as 
ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades, 
em que as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade, 
a forma como age e se comporta perante as diferentes situações da vida. 
Ela é a identidade que determina a motivação para a atitude. 
As diversas definições de competência
A competência define-se, portanto, como o modo singular com 
que uma habilidade é colocada em prática – por isso é fundamental a 
autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes 
graus de competência. A competência engloba os conhecimentos, os 
modos singulares presentes na realização humana e as habilidades. A 
habilidade é colocada em prática – por isso é fundamental a autoestima 
e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus 
de competência. A competência engloba os conhecimentos, os modos 
singulares presentes na realização humana e as habilidades.
Gestão de Recursos Humanos
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Figura 5: Modelos de Gestão por competências
Competências dos 
Profissionais
Competências das 
áreas
Competência do 
Negócio
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
As competências do negócio:
Elas envolvem tudo que a empresa precisa desenvolver e conquistar 
seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é necessário mapear 
como cada área da organização vai contribuir para a realização dessas 
competências. 
As competências das áreas: 
É necessário definir as competências necessárias para cada membro 
de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das competências no 
negócio e das áreas, principalmente.
As competências dos profissionais:
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos e 
atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira focada, 
fazendo com que a área e o profissional realizem suas atividades e aplicando 
suas melhores competências e sempre com os mesmos objetivos.
Gestão de Recursos Humanos
27
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as 
competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma 
atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados 
e identificando-se o que é essencial ao negócio e atendendo às críticas.
As competências na gestão de pessoas 
Muitas organizações, grandes ou pequenas voltam-se cada vez 
mais, para a gestão de pessoal e isso caracteriza um grande desafio 
aos futuros gestores contemporâneos. Deve ser preciso entender que, 
para executar essa função, são necessários alguns aprimoramentos e 
uma visão sistêmica, que prevejam um alinhamento das atribuições e 
das tarefas desenvolvidas pelos indivíduos, no interior das empresas. De 
acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para 
visualizar a instituição, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto 
integrado”, que consiste em compreender o ambiente organizacional e 
objetiva a análise das interações existentes entre áreas e funções.
As organizações estão modificando seus conceitos e práticas 
gerenciais, para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades. Para 
isso, observa-se a aproximação entre a administração de pessoas e 
a área de estratégia empresarial, a qual consiste em uma abordagem 
global sobre as pessoas e suas atividades. Sendo assim, ao vincular a 
administração de pessoas à estratégia empresarial, busca-se em relação 
aos objetivos organizacionais gerais potencializar o entendimento das 
pessoas que trabalham na empresa.
Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e instrumentos 
que fazem parte da função de Gestão de Pessoas fortalece as tarefas 
funcionais e básicas da área de RH, como: seleção, treinamento 
e avaliação da performance. Neste caminho globalizado, destaca 
que o desenvolvimento organizacional deve reforçar o trabalho do 
funcionário, por meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais 
e principalmente produtivas. Sendo o RH parte fundamental para a 
condução desse comportamento, evitando divergências de interesses 
Gestão de Recursos Humanos
28
e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção 
entre pessoas e práticas organizacionais, conforme o direcionamento da 
empresa. 
Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, avaliação, 
treinamento e remuneração, que necessitam ser evidenciadas. Estabelecer 
a função da Gestão de Pessoas é um grande desafio para os gestores, sendo 
o principal objetivo garantir a motivação e a administração do homem, com 
relação ao ambiente organizacional. Sabendo que o ambiente reflete a 
cultura das organizações, necessitamos compreender que o processo de 
decisão sobre o indivíduo e os aspectos comportamentais devem identificar 
as ambições da empresa e seus valores.
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura organizacional:
 
A cultura da empresa, ou cultura organizacional, ao propor 
seus valores e seu processo de socialização, seu imaginário 
enganador, tem por fim englobar todos os participantes da 
organização em uma fantasia comumproposta por seus 
dirigentes. Seu sistema de símbolos, que fornece um sentido 
preestabelecido a cada uma das ações dos indivíduos, tem 
por objetivo prendê-los totalmente na rede que ela tece. 
Desta forma, Gestão de Pessoas responde à criação de ferramentas 
e técnicas que servem como elemento central, ao direcionar a ação do 
funcionário. Sendo claro, então, que o discurso organizacional se ancora 
na Gestão de Pessoas, a fim de construir um modelo ideal de pessoa que 
apresentem características adaptáveis e, ao mesmo tempo, inovadoras. 
Indivíduos “autônomos”, teoricamente, entretanto, “heterônomos”, na 
realidade (DAVEL; VASCONCELOS, 1995). Sob essa ótica, a função da 
Gestão de Pessoas é promover a transformação, tornando a organização 
competitiva, com ênfase na busca contínua por melhores resultados.
Assim, é evidente que a comunicação nessa área deve estar 
atenta à conciliação entre os interesses econômicos da organização e 
Gestão de Recursos Humanos
29
os interesses pessoais dos funcionários. A competitividade impulsiona a 
busca por gestão, arranjos estruturais mais eficientes e novos métodos 
de fabricação.
Mostramos, neste contexto como a atitude de tentar olhar para o 
futuro é realista. Este modelo de gestão da organização não está voltado 
para regras e papéis, mas também, voltado para valores e atitudes, 
que enfatizam o aprendizado contínuo, por meio de processos flexíveis 
e procedimentos de adaptação. Precisamos evidenciar que a função 
da Gestão de Pessoas no desenvolvimento do colaborador deve ter a 
transparência como política. O colaborador deve ter acesso a informações 
relativas a seu plano de carreira, além de apoiar ações desenvolvidas 
pelas equipes e, também, elaborar propostas, projetos e para a gestão de 
pessoas e planos.
O processo de seleção consiste na busca por pessoas com 
potencial, identificadas em diferentes áreas de atuação e de interesse. 
Assim, neste processo, é possível desenvolver um programa de talentos, 
com o qual as pessoas são selecionadas e avaliadas por seus aspectos 
comportamentais, por seu perfil, pelo seu constante aprimoramento 
profissional e pela técnica que possuem.
Com o tempo, as relações interpessoais e humanas, passaram a ser 
mais valorizadas e reconhecidas pelas empresas e pelos gestores. Por 
conta dessa valorização, surgiram as empresas educadoras de homens, 
pois considerava-se que as atuações dos funcionários deveriam ser 
pautadas por valores formativos e responsabilidades.
SAIBA MAIS:
Assista ao filme Em boa companhia (2004), do diretor Paul 
Weitz. 
A partir de um olhar mais crítico, é possível entender como deve ser 
a tomada de decisão para alcançar resultados satisfatórios e compreender 
um pouco mais sobre as relações humanas no interior das organizações.
Gestão de Recursos Humanos
30
RESUMINDO:
 Neste tópico, conhecemos a necessidade do mapeamento 
das competências. Vimos que devemos compreender a 
constituição da função de pessoas como um processo, 
pelo qual uma organização questiona, continuamente, o 
comportamento do indivíduo, com o objetivo de alavancar 
sua competitividade. Tem como foco a movimentação 
dos grupos humanos rumo à socialização – processo 
de integração que permite a realização de trabalhos 
em conjunto – promovendo um grau de consciência e 
tolerância que prioriza o compartilhamento de práticas 
entre os indivíduos e conhecimento. 
Gestão de Recursos Humanos
31
Novas competências humanas e 
organizacionais
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
que buscando a eficiência, a Gestão de Pessoas utiliza 
elementos e regras que buscam o controle, a ordenação 
e a distribuição dos indivíduos, conforme as demandas 
organizacionais, desenvolvendo suas práticas, segundo 
pressupostos positivistas.
As habilidades de relacionamento interpessoal são por exemplo, 
competências de grande relevância para profissionais em todas as suas 
atividades.
A diferença entre as competências 
individuais, em equipe e organizacionais
Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por 
competências precisa estar calcada nos objetivos organizacionais. Para 
tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premissas básicas que 
direcionam todas as ações gerenciais e que são listadas por Gramigna 
(2002): 
a) Consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas 
com perfis específicos e únicos.
b) Noção de que cada função exercida dentro da organização 
possui características próprias que requerem competências específicas 
do profissional que exercerá determinada função. 
c) Reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar 
oportunidades e apoiar o desenvolvimento de competências por parte 
dos colaboradores.
Gestão de Recursos Humanos
32
d) Percepção de que sempre será necessário desenvolver novas 
competências, visto que as competências que hoje são essenciais para o 
desenvolvimento das atividades podem não ser suficientes amanhã. 
Uma vez bem incorporadas pela organização, essas premissas 
contribuem de maneira significativa para a implementação do modelo 
de gestão por competências, o que torna o projeto transparente para os 
colaboradores. Por essa razão, é essencial que elas sejam conhecidas 
por todos os colaboradores e incorporadas à cultura global e ao 
comportamento das pessoas que atuam na organização. A estrutura do 
modelo de gestão por competências pode ser representada da seguinte 
forma: 
Figura 6 – Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação
Formulação 
da estratégia 
organizacional Formulação 
dos planos 
operacionais 
de trabalho e 
de gestão
Diagnóstico 
das 
competências 
humanas 
Acompanhamento e avaliação 
Identificação e 
desenvolvimento 
das 
competências 
internas 
Seleção e 
desenvolvimento 
das 
competências 
externas 
Definição da visão 
de futuro, negócio e 
modelo de gestão da 
organização 
Definição dos 
indicadores 
de 
desempenho 
e de 
remuneração 
de equipes e 
indivíduos 
Diagnóstico das 
competências 
essenciais 
à organização 
Definição de objetivos 
e indicadores de 
desempenho 
organizacionais 
 
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250).
Gestão de Recursos Humanos
33
Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências é 
baseado em três pontos muito importantes:
a) Estratégia organizacional: envolve decisões sobre as metas/
objetivos em curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para 
atingir as metas e as tarefas críticas da empresa. 
b) Competências essenciais: conjunto de habilidades e tecnologias 
que permite a uma organização oferecer um determinado benefício aos 
clientes.
c) Objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o que a 
organização pretende atingir, e orientam o comportamento da empresa 
em relação ao futuro e aos ambientes interno e externo. 
Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando um processo 
contínuo em que uma fase depende diretamente da outra para que o 
processo aconteça de maneira integrada. Entretanto, será que toda e 
qualquer empresa pode implantar o modelo de gestão por competências? 
A resposta é sim, desde que tenha todos esses elementos bem definidos. 
Neste entendimento, precisamos conhecer quais etapas 
compreendem esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de gestão por 
competências pode ser dividido em seis etapas, listadas a seguir.
 • Sensibilização: é preciso apresentar a todos os envolvidos quais 
razões levam a empresa a implantar o modelo de gestão por 
competências e no que ele consiste.
 • Definição das competências organizacionais: quais são as 
competências que a organização precisa ter para trabalhar alinhada 
com os objetivos e estratégias organizacionais? É necessário que 
as competências organizacionais estejam bem definidas, pois elas 
representam os pilares que sustentam e estruturam uma empresa. 
Gestão de Recursos Humanos
34
 • Definição das competências de cadafunção (equipe): após 
definir as competências organizacionais, é preciso estabelecer as 
competências para cada uma das funções da empresa. Para isso, é 
indispensável possuir uma descrição fidedigna e atualizada de todas 
as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada função para 
auxiliar nesse processo. 
 • Identificação das competências dos colaboradores (individuais): é 
preciso conhecer o gap entre as competências do colaborador e as 
que são necessárias para ele executar a função. Em outras palavras, 
saber quais competências o colaborador deveria possuir para realizar 
adequadamente suas atividades profissionais, mas que, na realidade, 
não possui e/ou não aplica.
A palavra gap é um termo em inglês que significa uma lacuna 
ou um vácuo. Segundo Carboneet al. (2006), é a discrepância entre as 
competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as 
já existentes na empresa. Para se chegar a ela, são identificados os níveis 
de complexidade com que cada pessoa lida durante a realização de suas 
atribuições.
Vamos imaginar que identificamos as competências para a função 
de gerente de marketing. Suponhamos que Mário ocupe esse cargo, mas 
será que ele possui as competências necessárias para a função? E em 
qual nível? Quando o colaborador não possui o nível de competência 
ideal para a função, damos a ele o espaço que falta para que alcance o 
nível gap. O gráfico na ilustração abaixo compara o nível de competências 
esperado para a função e o apresentado pelo colaborador: 
Gestão de Recursos Humanos
35
Figura 7 – Gap função x colaborador
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Gestão de 
metas 
Participação Relacionamento 
interpessoal 
Fonte: Adaptada de Leme (2005, p. 3).
Observando o gráfico, podemos perceber que o colaborador está 
abaixo do nível ideal de competências para a função. Nesse cenário, é 
preciso elaborar um plano de ação, por exemplo, e realizar um treinamento 
específico para que as competências possam ser desenvolvidas.
Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar o 
comparativo. O colaborador pode estar acima do nível requerido pela 
função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade de novas 
atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de complexidade. 
A outra situação acontece quando o colaborador já possui todas as 
competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
 • Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear as competências 
de cada um dos colaboradores, podemos descobrir quais cada 
um possui e mobiliza. Assim, é necessário realizar ações, como 
treinamento e desenvolvimento específicos para tentar eliminar os 
gaps identificados. Além disso, talvez seja preciso realizar novas 
Gestão de Recursos Humanos
36
contratações, caso não se consiga desenvolver as competências 
necessárias internamente. 
 • Acompanhamento da evolução: essa última etapa envolve a 
mensuração (acompanhamento) da evolução de cada colaborador e 
da implantação do modelo, buscando responder a questões como: o 
colaborador desenvolveu as competências necessárias? Os objetivos 
e metas propostos foram atingidos? Nessa fase, é possível identificar 
os benefícios da gestão por competências, como: identificar talentos 
para novos projetos; analisar as equipes e motivar as pessoas por 
meio do aproveitamento e reconhecimento dos profissionais mais 
competentes; e reaproveitar talentos em outras funções e influenciar 
remuneração, benefícios e plano de carreira. 
Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é, sempre será 
necessário fazer reavaliações. 
Entendendo as competências individuais e 
organizacionais
A cultura organizacional inserida no contexto da gestão por 
competências influencia diretamente as estratégias e, consequentemente, 
as competências organizacionais. Ela define quais são os comportamentos 
adequados dentro do ambiente organizacional e como devem ser as 
relações da organização com seus stakeholders (clientes, colaboradores, 
concorrentes, fornecedores etc.). Em português, o termo stakeholders 
pode ser traduzido como parte interessada. Refere-se a quem tem 
interesse legítimo no desempenho de uma organização. 
Em conformidade com Schein (2009), a cultura organizacional 
representa o produto decorrente do aprendizado gerado com base nas 
experiências compartilhadas por pessoas (equipe/grupo). Para o autor, 
a cultura é aprendida e pode ser desenvolvida por meio de experiência 
e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível que existam 
Gestão de Recursos Humanos
37
subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam 
convergentes com a cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle 
dos comportamentos individuais, de modo a integrar os objetivos de 
cada um aos objetivos organizacionais. Nesse sentido, os valores da 
empresa podem ser difundidos por meio de treinamento, mobilização e 
até repressão dos comportamentos negativos ou não aceitáveis. Quem 
se comportar dentro do padrão desejado, com a obtenção de bons 
resultados, pode ser premiado e indicado como modelo a ser seguido. 
Exemplo: Um caso que pode ser exemplificado é o caso da 
Natura. A empresa afirma prezar pela responsabilidade social e pelo 
desenvolvimento sustentável, adotando práticas para reduzir a emissão 
de gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas em 
seus produtos. Segundo o site institucional da organização (NATURA, 
2017), “[...] a existência da nossa empresa deve ajudar a tornar o meio 
ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar impacto positivo 
econômico, social, ambiental e cultural1”. Podemos dizer que, entre as 
competências organizacionais da Natura, encontram-se as relacionadas à 
sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os procedimentos 
operacionais definidos pela empresa como parte de sua estratégia para 
promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servirem de 
modelo para os demais. Assim, todos saberão que a organização valoriza 
quem tem comportamentos que se relacionam a essa competência, que 
é compatível com a cultura organizacional. 
Em síntese, os colaboradores que assimilarem da melhor forma 
a cultura organizacional terão maior alinhamento com os objetivos e 
estratégias da organização e tenderão a apresentar melhores resultados. 
Há ainda a expectativa de que esses colaboradores influenciem os colegas 
e, em consequência, disseminem e consolidem ainda mais a cultura. 
Dessa forma, novas competências individuais podem ser desenvolvidas, 
buscando conexão com as competências organizacionais e com os rumos 
da empresa. 
1 Disponível em: https://cutt.ly/LfYu1tV. Acessado em 10 set.2020.
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/LfYu1tV
38
Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional com a 
estratégia, a organização terá muita dificuldade em disseminar seus valores 
e crenças de modo que contribuam para o alcance de seus objetivos. A 
cultura organizacional oferece particularidade à organização, pois é um 
fator de difícil imitação (pré-requisito das competências essenciais). 
RESUMINDO:
Neste tópico, aprendemos a diferença entre competências 
individuais, em equipe e organizacional. Vimos que existem 
processos e podemos perceber, então, que a cultura 
organizacional tem um papel de destaque para a formulação 
da estratégia organizacional. Aprendemos, que é necessário 
manter um alinhamento entre cultura, estratégia e gestão 
por competências para que a organização apresente 
melhores resultados e um bom desempenho. E por fim, 
podemos compreender que é fundamental existir uma 
articulação entre recursos e a gestão por competências, 
que foram estudadas na unidade anterior.
Gestão de Recursos Humanos
39
Mapeamento de competências
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
o propósito da implantação do modelo de gestão 
por competências,bem como, o levantamento e o 
mapeamento dela, pois o profissional dessa área, será o 
responsável pelo processo. Só após a anuência da direção 
é que será possível prosseguir para a segunda etapa, 
iniciando o mapeamento das competências, que engloba 
a definição das competências organizacionais, de cada 
função e de cada um dos colaboradores da organização 
(individualmente). 
Fica claro que a participação da alta direção é fundamental na 
tomada de decisão e na implantação da gestão de competência. Outro 
ponto importante é direcionar as competências necessárias para o alcance 
dos objetivos organizacionais. Para tanto, é imprescindível o mapeamento 
de competências. 
Levantamento dos dados da gestão das 
competências
Segundo Brandão e Bahry (2005), as competências têm etapas 
individuais e coletivas dos colaboradores, com suas devidas responsabilidades 
necessárias para chegar aos objetivos definidos pela organização. Para que a 
gestão das competências ocorra é preciso uma missão, visão e valores bem 
definidos no planejamento estratégico da empresa.
O autor ainda trata que o desempenho de cada colaborador 
depende das competências observadas diárias descritas dos mesmos e 
de como funciona as ações que realizam para buscar suas metas diárias 
com afinco, garantindo um padrão de qualidade no resultado das ações 
tanto individuais quanto para a equipe. Observe o quadro a seguir:
Gestão de Recursos Humanos
40
Quadro 1: Exemplos de condições e critérios associados a competências
Comportamento 
(verbo + objeto da ação)
Critério Condição 
Realiza análises 
financeiras
com acurácia utilizando diferentes 
modelos para 
estimar o retorno 
dos investimentos.
Atende aos cidadãos com presteza e 
cordialidade
levando em 
consideração suas 
expectativas e 
necessidades.
Fonte: Adaptado (BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 183).
Figura 8: Metas
Fonte: Pixabay
O principal papel da Gestão de Pessoas está na transformação 
e tem como objetivo uma busca contínua por melhores resultados, que 
aumentem o desempenho da organização e a tornem mais competitiva. 
Fica assim, claro, que a evolução da área de Gestão de Pessoas só é possível 
Gestão de Recursos Humanos
41
por intermédio de uma perspectiva estratégica que faça o diagnóstico 
do ambiente organizacional, identificando quais são as demandas da 
organização e dos empregados. Esse é um modelo competitivo da Gestão 
de Pessoas descrito por Lacombe e Tonelli (2001, p. 6), que: 
[...] decorreu, principalmente, do reconhecimento da 
importância de se considerar o ambiente externo na 
formulação das estratégias de negócios, e da existência 
de um gap entre as necessidades previstas para a 
implantação dessas estratégias e as realidades que as 
organizações enfrentavam em termos de pessoas para 
implantá-las. 
Significado GAP: problema.
A necessidade de obtermos uma perspectiva voltada para 
transformação das demandas da área de gestão de pessoas deve 
corresponder a um modelo ou a um método eficiente, capaz de orientar e 
conduzir os indivíduos a um melhor desenvolvimento de suas atividades. 
Organizar, definir e implementar uma estratégia organizacional, que 
objetive uma maior integração entre as capacidades da empresa e das 
pessoas, fazem parte da atuação da área de GP. Depois de entendermos 
a capacidade da área de Gestão de Pessoas, podemos dizer que ela deve 
atuar como interlocutora e mediadora de um relacionamento entre o 
empregado e a empresa.
Sendo assim, respondemos a seguinte questão: qual é o melhor 
discurso para a garantia do desenvolvimento organizacional? 
Pensando que o discurso organizacional se concentra na prática 
como vantagem competitiva, é possível destacar a existência de uma 
abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para o alcance dos 
objetivos traçados. Então, podemos compreender, que a área de Gestão 
de Pessoas foi transformada com base em um modelo estratégico, 
considerado fundamental. Sendo as transformações da área trouxeram 
Gestão de Recursos Humanos
42
uma necessidade de mudanças nos papéis exercidos pelos gerentes de 
pessoas. Fica claro que a função do gestor se concentra na melhoria e na 
garantia dos desempenhos profissional e organizacional, bem como na 
identificação das necessidades dos empregados e da própria empresa, 
analisando esses aspectos. Dessa maneira, a criação de um modelo de 
gestão de pessoas integrado possibilitaria a implementação de uma 
estratégia organizacional, a qual considera uma maior integração entre 
as capacidades organizacionais, os possíveis resultados positivos e o 
desenvolvimento do comportamento organizacional. 
Utilização dos dados levantados e 
mapeamento das competências
Para identificar as competências, Leme (2005) criou uma tabela de 
identificação dos comportamentos para contribuir na análise, que são:
 • Gosto: solucionando o problema de maneira ágil e trazendo soluções 
possíveis.
 • Não gosto: não é amigável e não sabe ouvir retorno de uma avaliação.
 • O ideal seria: que a pessoa conseguisse explicar suas ideias com os 
colegas de forma parceira e constante.
Abaixo exemplo de empregado que consegue de forma amigável 
solucionar os problemas.
Gestão de Recursos Humanos
43
Figura 9: Exemplo de atividade para identificação de comportamentos 
Gosto Não gosto O ideal seria
 • Soluciona de 
forma rápida aos 
problemas do 
cliente.
 • Traz soluções 
criativas para os 
problemas que 
parecem difíceis 
de resolver.
 • Não é cortês com 
os colegas de 
trabalho. 
 • Não sabe ouvir 
feedback.
 • Que essa pessoa 
fosse objetivada 
ao expor suas 
ideias. 
 • Que essa pessoa 
compartilhasse 
seus resultados 
obtidos.
Fonte: LEME, 2006, p. 44. (Adaptado).
Os formulários deverão ser preenchidos para se determinar os 
indicadores que irão ser definidos de acordo com as competências de 
cada perfil diferente que não foi identificado, porque o importante são as 
respostas dos colaboradores.
Cada participante preencherá os formulários pensando em pessoas 
diferentes que não são identificadas, pois o que interessa são apenas as 
respostas. Depois, os formulários são unidos e, a partir desses dados, são 
definidos indicadores que serão associados a competências relacionadas. 
Veja como ficaria seguindo o exemplo do quadro anterior:
Gestão de Recursos Humanos
44
Figura 10: Indicadores e competências associadas
Foco no cliente Solução do problema do cliente
Solucionar problemas de difícil resolução
Ser amigável
Saber ouvir retorno
Saber expor idéias
Saber compartilhar resultados
Criatividade
Relacionamento 
Interpessoal
Comunicar
Relacionamento 
Interpessoal
Liderar
Fonte: LEME, 2006, p.45. (Adaptado).
Após a análise se define o indicar o que servirá para determinar 
as competências individuais, de acordo com os valores da empresa, sua 
cultura, sua visão e sua missão ara contribuir no processo de alcançar os 
objetivos definidos para a tomada de decisão.
Na escala de zero a cinco, três fica no meio e 5 é 100% da competência, de 
acordo com o questionário de indicadores de cada equipe analisada, conforme 
os seus níveis de desempenho mapeado na escala de comportamentos. O 
Gestão de Recursos Humanos
45
gestor é responsável por preencher a escala com um indicador para cada 
questionário preenchido e o grau de importância para a equipe.
Abaixo maior nível de complexidade de acordo com as competências 
no processo de mudança:
Figura 10: Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de mudança 
5
4
 • A. Sucesso adequado na gestão de mudança da 
empresa
 • B. Compartilha com a gestão estratégica da empresa
 • A. Observa as tendências e responde 
adequadamente as novas mudanças ambientais 
 • B. Diagnostica e avalia os impactos estratégicos e 
operacionais da gestão da mudança estabelecidos
 • C. Compartilha do planejamento de gestão de 
mudanças estatégicas da empresa
Fonte: Dutra, 2009, p. 49. (Adaptado).
Entendemosque há o aumento do nível de flexibilidade quando se 
diminui a complexidade das tarefas, e quanto mais responsável for o líder 
com maior caráter estratégico.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido o modelo de gestão por competências e suas particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, 
você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho de cargos. 
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as atividades 
que acompanham esta aula. Até a próxima!
Gestão de Recursos Humanos
46
REFERÊNCIAS
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de gerenciamento do capital humano. Revista Mundo PM – Project 
Management, Edição 11, out-nov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: 
como agregar talentos à empresa. 7. ed., Barueri, SP.: Manole, 2009.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.
GIRARDI, D. M. O Compartilhamento dos Processos de Recursos 
Humanos: uma contribuição para a gestão do conhecimento organizacional. 
2009. 184 fs. Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) 
– Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. 
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2009.
GUIMARÃES, T. A. et al. Forecasting core competencies in an R&D 
environment. R&D Management Review, Manchester, v. 31. n. 3, p. 249-
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São Paulo: Makron Books, 2002.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, 
treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de 
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional 
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https://cutt.ly/LfYu1tV. Acesso em: 10 set.2020.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 
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ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que Trabalhamos? Editora: BOOKMAN. 
Livro online.
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/LfYu1tV
47
ULRICH, D. et al. RH de Dentro para Fora. Editora: BOOKMAN. Livro 
online.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em 
administração. São Paulo: Atlas, 2009.
WEBBER, A. C. M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Editora: BOOKMAN. 
Livro online.
Gestão de Recursos Humanos
Márcia Valéria Marconi
Gestão de Recursos 
Humanos
	Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências
	Gestão de pessoas tradicional
	Gestão Estratégica de Pessoas
	Gestão por competências
	Conhecendo o conceito de competência
	As diversas definições de competência
	As competências na gestão de pessoas 
	Novas competências humanas e organizacionais
	A diferença entre as competências individuais, em equipe e organizacionais
	Entendendo as competências individuais e organizacionais
	Mapeamento de competências
	Levantamento dos dados da gestão das competências
	Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências