Comportamento Humano nas Organizações

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Comportamento Humano 
nas Organizações
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permissão escrita da Universidade Paulista.
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APRESENTAÇÃO
Organização do material:
Nesta disciplina você terá a oportunidade de estudar a conceituação de organização enquanto 
psicologia de grupos, suas áreas de atuação e o papel da psicologia nas relações de trabalho, bem como 
o trabalho do psicólogo junto à equipe multi ou interdisciplinar com atenção à saúde do trabalhador nas 
organizações. Sugerimos que você siga a ordem a seguir ao planejar seu estudo, uma vez que os temas 
mantêm entre si uma relação lógica.
Módulo 1:
A formação e a evolução do pensamento da psicologia: retrospecto das relações do indivíduo com 
o trabalho e com a organização. 
Mudanças atuais na relação homem-trabalho.
Módulo 2:
A psicologia organizacional e do trabalho em sua história, seus conteúdos, metodologias e etapas 
de evolução.
O papel do psicólogo industrial, organizacional e do trabalho e as demandas atuais.
Módulo 3:
A relação do indivíduo com a organização.
Tipos de organização: formal e informal; grupos primários e secundários.
Módulo 4:
Clima e Cultura Organizacional.
Diagnóstico psicossocial das organizações.
Módulo 5:
Relações interpessoais no trabalho: percepção e comunicação no trabalho.
Liderança e poder na organização.
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Módulo 6:
Trabalho em equipe.
Administração de conflitos.
Módulo 7:
Motivação no trabalho e bem-estar do trabalhador.
Teorias motivacionais no trabalho.
Módulo 8:
O papel do psicólogo na promoção e na prevenção da saúde do trabalhador.
Aspectos éticos e profissionais da atuação do psicólogo nas relações de trabalho.
Em cada um dos módulos haverá uma breve apresentação do assunto, indicação de material 
para leitura, atividades de estudo e exercícios de verificação da aprendizagem. Lembre-se que a mera 
realização dos exercícios não permitirá a aprendizagem dos temas. É imprescindível que você realize 
todas as atividades descritas em cada módulo.
BIBLIOGRAFIA:
A bibliografia apresentada a seguir relaciona as obras consideradas importantes para o estudo dos 
temas. Em cada módulo, serão indicados os trechos específicos que devem ser lidos.
Bibliografia Básica:
ALBERTO, L. C. F. R. O papel da psicólogo nas organizações. São Paulo, UNIP, 2003. 36 p. (Coleção 
Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v. 9, n.2-002/03).
ZANELLI, J. C. et al. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Organizado por José Carlos Zanelli, 
Jairo Eduardo Borges Andrade e Antonio Virgílio Bittencourt Bastos. Porto Alegre, Artmed, 2004.
ZAVATTARO, H. A. Retrospecto histórico da relação do homem com o trabalho. São Paulo, UNIP, 
2003. 46 p. (Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v. 9, n.2-001/03).
Bibliografia Complementar:
DEJOURS, C. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo, Atlas, 1994.
FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo, Atlas, 1989.
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MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo, Atlas, 1996.
SPECTOR, P. E. Psicologia das organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
Além dessas referências, é desejável que você recorra a outras fontes, caso queira se aprofundar 
em algum tópico específico do programa. É importante que, em sua pesquisa, você recorra a fontes 
confiáveis. Indicamos a seguir alguns endereços eletrônicos cuja consulta é recomendada:
Linha do Tempo da Psicologia no Brasil: http://www.crpsp.org.br/linha/linha_do_tempo/memoria/home.htm
BIBLIOTECA DIGITAL DE TESES E DISSERTAÇÕES (USP)
- http://www.teses.usp.br/
PEPSIC – PERIÓDICOS ELETRÔNICOS EM PSICOLOGIA: http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php
BIBLIOTECA VIRTUAL EM SAÚDE (BVS) – www.bvs-psi.org.br
PERIÓDICOS CAPES: www.periodicos.capes.gov.br
Se você necessitar de informações adicionais para ampliar seus conhecimentos, solicite-as ao 
professor nas aulas presenciais.
http://www.crpsp.org.br/linha/linha_do_tempo/memoria/home.htm
http://www.teses.usp.br/
http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php
http://www.bvs-psi.org.br/
http://www.periodicos.capes.gov.br/
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade I
MÓDULO 1
A formação e a evolução do pensamento da psicologia: retrospecto das 
relações do indivíduo com o trabalho e com a organização. 
Leitura obrigatória:
ZAVATTARO, H. A. Retrospecto histórico da relação do homem com o trabalho. São Paulo, UNIP, 
2003. 46 p. (Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v. 9, n.2-001/03).
Leitura para aprofundamento:
CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização (vol. 1). São Paulo, Atlas, 1993. Capítulo I: Por uma 
antropologia da condição humana nas organizações, p. 21-46.
Antes da Revolução Industrial, as relações entre o homem e o trabalho eram substancialmente 
diferentes das de hoje. Naquela época, a sociedade não estava habituada às rápidas mudanças e possuía 
uma estrutura social consideravelmente menos flexível que a de agora, o que fica evidenciado só pelo 
fato de as pessoas manterem o mesmo padrão de vida durante gerações.
Como Drake e Smith (1976) relatam, para saber o que uma pessoa fazia para ganhar o sustento 
bastava conhecer a vida que levava, como o tipo de casa em que morava e a classe dos indivíduos com 
quem seus filhos iriam se casar. Outra diferença importante estava na composição do serviço, que, em 
grande parte, era executado em todas as suas etapas e consistia em tarefas completas, executadas pela 
mesma pessoa. Assim, o carpinteiro, além de provavelmente ter de vender o que fazia, deveria estar 
envolvido na preparação da matéria-prima, inclusive derrubando árvores.
Na época do feudalismo, a afetividade andava lado a lado com a racionalidade, sendo que as emoções 
eram parte da relação do homem com seu trabalho, e tal relação era mediada pela família e orientada 
pela informalidade, integrando o cotidiano do trabalho.
Durante a idade das trevas, o que a indústria podia fazer era apenas suprir as necessidades locais, mas 
as empresas comerciais logo promoveram um florescente comércio exportador. Nos primeiros tempos da 
economia medieval, foram os comerciantes, e não os artesãos, que indicaram o caminho, mas à medida 
que as condições se desenvolveram, artesãos e profissionais começaram a ter grande importância. 
Enquanto as ligas de comerciantes haviam sido formadas, primeiramente, para arrancar liberdades 
dos nobres feudais, as ligas de profissionais se formaram para proteger os interesses dos produtores, 
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Unidade I
no que tange aos produtos, contra os distribuidores, em face da tirania dos comerciantes, dos quais 
dependiam para seus mercados. Mas, no limite de sua força, a liga de profissionais foi um instrumento 
bem-sucedido de manutenção da justiça econômica. “Para o profissional, o período de trabalho era 
frequentemente longo, mas ele era seu próprio patrão, trabalhando quando precisava e tirando um 
descanso quando julgasse necessário” (BROWN, 1976, p. 26-27).
Em primeiro lugar, não nos esqueçamos de que todos os interesses econômicos eram subordinados 
ao assunto real da vida, a salvação, e em segundolugar, tanto na conduta pessoal como na economia 
as regras morais eram obrigatórias. A usura era proibida, e os lucros não deviam exceder os ganhos do 
trabalho profissional. 
A Idade Média, deve-se dizer, não era, em nenhum sentido, ideal. A massa da 
população vivia em miseráveis habitações. O país era varrido pelas pragas e 
a crueldade e a superstição eram elementos comuns da vida diária. (...) Em 
uma sociedade em que o status é rigidamente definido e onde a ascensão 
na escala social é rara e nunca inoportuna, o pedantismo não pode infectar 
mais pessoas. Cada um conhece o seu lugar e percebe a finalidade da sua 
posição; por isso, há menos motivos para pretensões e ostentações, ambos 
originados da insegurança e da mobilidade social (BROWN, 1976, p. 28).
A Revolução Industrial causou consideráveis mudanças na sociedade, e o estágio do capitalismo, 
quando chegou, trouxe inúmeras vantagens. Havia um vasto progresso tecnológico e científico, e, pela 
primeira vez na história da humanidade, tornava-se teoricamente possível suprir as necessidades básicas 
de toda a população. 
A liberdade pessoal também havia sido grandemente aumentada e tornara-se possível ascender e 
descer na escala social, independentemente de condições de nascimento e herança. O surgimento do 
individualismo nas esferas social e cultural deu-se paralelamente ao do individualismo na empresa privada 
e na econômica, destituindo dos homens qualquer sentido de colaboração de uns para com os outros.
Uma elevação gradual de nível de vida em face de novas e expansivas demandas e novos meios de 
satisfazê-las levaram, finalmente, ao término da fase eotécnica, uma das fases denominadas por Lewin 
Munford. O incremento da riqueza levou à desintegração das ideias de “justo preço” e justiça social, como 
eram antes definidas, e as associações faliram à medida que se tornou necessário o maior acúmulo de capital 
para aperfeiçoamento da maquinaria e dos equipamentos. Se as deficiências da fase eotécnica se situam na 
sua rigidez e na falta de iniciativa, as deficiências da fase paleotécnica devem ser procuradas no fato de que as 
relações naturais de afeição e amizade entre os homens haviam sido arranhadas. “Em contraste com o sistema 
feudal da idade Média, no qual cada indivíduo tinha seu lugar fixo num sistema ordenado e transparente, a 
economia capitalista deixava o indivíduo entregue a si mesmo” (BROWN, 1976, p. 32).
É com a invenção e proliferação das máquinas, particularmente durante a Revolução Industrial na 
Europa e na América do Norte, que os conceitos de organização se tornaram mecanizados. O uso das 
máquinas, especialmente na indústria, favoreceu a adaptação das organizações às novas exigências da 
era mecanicista.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Caso se examinem as mudanças pelas quais passaram as organizações na Revolução Industrial, 
descobre-se crescente tendência no sentido da burocratização e rotinização da vida em geral. Muitos 
grupos de famílias que trabalhavam por conta própria e artesãos habilitados abandonaram a autonomia 
de trabalhar nas suas casas e oficinas para trabalhar em atividades que exigiam relativamente pouca 
habilidade, em ambientes fabris. Ao mesmo tempo, os donos das fábricas e os seus engenheiros 
perceberam que a operação eficiente das suas novas máquinas, em última análise, requeria grandes 
mudanças no planejamento e no controle do trabalho. A divisão do trabalho privilegiada pelo economista 
escocês Adam Smith, no seu livro A riqueza das nações (1776), tornou-se intensa e crescentemente 
especializada à medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficiência, reduzindo a liberdade 
de ação dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas máquinas e supervisores. Novos 
procedimentos e técnicas foram também introduzidos para disciplinar os trabalhadores para aceitarem 
a nova e rigorosa rotina de produção na fabrica (MORGAN, 1996).
Uma grande contribuição na fase neotécnica ou moderna foi feita pelo grupo de teóricos e 
profissionais em administração da América do Norte e da Europa que estabeleceu as bases daquilo 
que é agora conhecido como “a teoria da administração clássica” e “administração científica”. 
Grande parte dessa mudança na realização do trabalho foi analisada por Frederick Winslow Taylor 
(1856-1915), pai da organização científica do trabalho, que iniciou os estudos da eficiência 
industrial contribuindo de forma bastante eficaz para o desenvolvimento industrial do século XX. 
Conhecemos por taylorismo o sistema de organização de trabalho proposto por Taylor e que se 
baseia em uma questão bem simples: Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho? Foi 
em busca de respostas para essa questão que surgiram os métodos mais adequados para realizar e 
ensinar as condições para desenvolver uma tarefa.
Taylor defendia cinco princípios básicos, que podem ser condensados como se vê a seguir:
1) Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do 
trabalhador para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o 
que se relaciona com o planejamento e a organização do trabalho, deixando 
aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prática.
2) Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o 
trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando 
com precisão a forma pela qual o trabalho deve ser feito.
3) Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado.
4) Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. 
5) Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os 
procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados 
adequados sejam atingidos (MORGAN, 2000, p. 32).
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Unidade I
Podemos ver agora mais claramente as origens históricas de muitos dos problemas modernos. Para 
expulsar a afetividade do trabalhador, a sociedade começa a ter uma estrutura definida com ideia de 
privacidade (personalização da casa burguesa), restringindo o afeto às relações familiares e destituindo-o 
do ambiente de trabalho. Foi a forma de transformar o trabalho em mercadoria que ocasionou tal ruptura 
e, talvez, devido a ela, atualmente observamos uma série de estratégias defensivas sendo postas em 
prática pelos trabalhadores para conseguirem melhor sobrevivência em relação às exigências impostas 
pelo ambiente de trabalho.
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando as etapas históricas definidas pelos 
autores e seus impactos na relação do indivíduo com o trabalho.
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, estabelecendo as diferenças entre as fases 
históricas: feudalismo, Revolução Industrial, moderna e pós-moderna.
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício. 
Desde os preceitos de Adam Smith até o surgimento da Escola de Administração Clássica, o mundo 
do trabalho consolidou a ideia da divisão do trabalho como elemento de fundamental importância no 
aumento da produtividade de indivíduos. Em razão disso, aponte a afirmação correta: 
a) A divisão do trabalho permite uma eficiente especialização de tarefas, garantindo ao trabalhador 
adequar-se melhor ao cargo e ao conteúdo do trabalho. 
b) O sistema de produção em massa permite que o trabalhador conheça todo o processo produtivo. 
c) O princípio da produtividade – proposto por Ford – alimenta no trabalhador o desejo de se superar 
a todo instante, o que representará melhoria no processo produtivo. 
d) A alienação do trabalhador é um elemento a ser considerado, uma vez que, ao executar uma 
pequena parte do processo produtivo, o indivíduo acaba perdendo o domínio sobre esse processo. 
e) Os ideais do taylorismo sugerem uma “melhor maneira” de realizar o trabalho, cabendo ao 
trabalhadora escolha de acordo com suas habilidades físicas/intelectuais.
Se você compreendeu adequadamente a proposta da divisão do trabalho identificada após a 
Revolução Industrial, assinalou a alternativa d. As afirmações a, b, c e e partem do princípio de que o 
indivíduo tem maior conhecimento do processo produtivo ou que tem participação ativa ou escolha no 
processo como um todo. O trabalhador ficou sujeito ao processo produtivo determinado externamente, 
bem como direcionado a exercer uma tarefa específica, perdendo então seu contato com os meios de 
produção e com o produto final.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Mudanças atuais na relação homem-trabalho
Leitura obrigatória:
ZAVATTARO, H. A. Retrospecto histórico da relação do homem com o trabalho. São Paulo, UNIP, 
2003. 46 p. (Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v. 9, n.2-001/03). 
Leitura para aprofundamento: 
MALVEZZI, S. Psicologia organizacional – da administração científica à globalização: uma 
história de desafios. São Paulo: USP, 2000.
SPINK, P. K. A organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do 
trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan./jun., 1996.
Historicamente, as relações de trabalho foram se tornando cada vez mais mecânicas e impessoais, 
exigindo aperfeiçoamento para aumentar a produção e evitar problemas. Diante de tal quadro de 
mudanças, alguns aspectos parecem ser essenciais ao entendimento da complexa relação homem-
trabalho na era da “pós-modernidade”. Hoje a empresa precisa de resultados e só se envolve com isso, 
considerando que o risco faz parte do negócio. 
Percebe-se que os problemas de crescimento organizacional têm tido estreita ligação com os 
problemas de adaptação e gerência de mudança. A mudança tecnológica que se processa com incrível 
rapidez cria constantes problemas de obsolescência, e as mudanças sociais e políticas criam uma 
constante demanda de novos serviços e expansão dos serviços já existentes. Diante da imprevisibilidade 
das transformações no mundo do trabalho, as organizações têm necessitado desenvolver flexibilidade e 
capacidade de enfrentar uma série de problemas novos, e, como sabemos, essas características residem 
em última análise nos recursos humanos das organizações. Observa-se a crescente preocupação atual 
com a descentralização de poder, terceirização de serviços, necessidade de envolvimento do trabalhador 
nas atividades e com o trabalho em equipe.
Nessa situação de impossibilidade de previsão do futuro, o que os indivíduos sentem é a ansiedade 
diante da própria perspectiva de desenvolvimento pessoal, profissional, de carreira e até de permanência 
no emprego. A busca pelo resultado e a evidência do autocontrole (ou controle interno) do homem no 
trabalho pode, de um lado, fazer com que o trabalho volte a ser criativo – pelo resgate da autonomia 
na relação do homem com o trabalho –, e, de outro, aumentar a ansiedade e o estresse do trabalhador 
– pelo alto grau de autoexigência e competitividade.
Ao analisarmos o trabalho diário, principalmente no que tange ao exercício de funções 
administrativas, o trabalhador lida com o compromisso do acerto e com a tensão e a possibilidade 
do erro. Quais sentimentos de temor são mobilizados diante do receio de fracassar? Será que todos 
suportam – mantendo o equilíbrio psíquico e psicossomático – o desafio de ser “excelente” ou de cair na 
situação de “funcionário descartável”? O acúmulo de responsabilidades e o medo de errar podem, então, 
gerar bloqueios internos, reduzindo no indivíduo a capacidade de expressão espontânea. 
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Unidade I
A empresa espera do profissional a perfeição, e o indivíduo sobrecarrega-se para responder da 
melhor forma possível às solicitações. Além disso, a exigência do mercado pela competência e pelo 
desenvolvimento do controle interno do trabalhador repercutem em um clima de grande tensão nas 
relações de trabalho e na relação do homem com o trabalho. As exigências de polivalência no trabalho 
podem prejudicar aqueles que possuem projetos de desenvolvimento pessoal e profissional, nos quais 
a especialização aparece como grande expectativa. Além disso, a polivalência, em certas empresas, 
pode significar um anteparo limitado aos interesses do mercado interno à própria organização, na 
qual o indivíduo pode estar pronto para assumir diferentes funções. Isso pode criar um sentimento 
de dependência em relação à empresa ao mesmo tempo em que gera enorme insegurança diante do 
fantasma do desemprego.
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa dos textos indicados, observando os aspectos apontados quanto às 
mudanças relacionadas com a pós-modernidade e as consequências para o comportamento social 
e do indivíduo com seu trabalho.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
O impacto das novas tecnologias de informação tem refletido nos novos modelos de gestão e nos 
recursos humanos das organizações. Percebe-se que as organizações têm buscado maior competitividade 
no mercado, investindo em novas tecnologias em uma velocidade crescente, bem como nos novos 
modelos de gestão, principalmente nos que contemplam a participação dos trabalhadores nas decisões. 
Isso tem causado nas pessoas, especialmente nos trabalhadores, algumas transformações. Diante desse 
quadro, indique a alternativa INCORRETA:
a) A tecnologia agiliza a tomada de decisão e pode tornar mais confiáveis os dados e as informações.
b) A organização atual está buscando desenvolver maior aprendizagem frente ao avanço tecnológico.
c) As organizações têm privilegiado menos a descentralização, buscando maior controle sobre seus 
processos através da centralização do poder.
d) Atualmente há maior busca pela qualidade dos produtos e serviços.
e) O processo decisório flui mais efetivamente, e o processo comunicativo ganha em celeridade e 
qualidade.
A leitura do texto deve ter lhe auxiliado a responder tal questão. Se você compreendeu adequadamente 
as mudanças organizacionais presentes, assinalou a alternativa c. As afirmações a, b, d e e partem do 
princípio de que a o processo tecnológico e a informação têm avançado, e as organizações buscam 
acompanhar tal demanda para sua sobrevivência no mercado atual e futuro. A alternativa c está 
incorreta pois o processo de descentralização permite que as informações e as consequentes decisões 
ganhem maior velocidade.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
MÓDULO 2
A psicologia organizacional e do trabalho em sua história, seus conteúdos, 
metodologias e etapas de evolução.
Leitura obrigatória:
ALBERTO, L. C. F. R. O papel do psicólogo nas organizações. São Paulo, UNIP, 2003. 36 p. (Coleção 
Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v. 9, n.2-002/03).
Leitura para aprofundamento: 
MALVEZZI, S. Psicologia organizacional – da administração científica à globalização: uma 
história de desafios. São Paulo: USP, 2000.
SPINK, P. K. A organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do 
trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan./jun., 1996.
Existem diferenças e evoluções que podemos salientar entre as chamadas Psicologia Industrial, 
Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho, acentuando o papel de seus agentes.
A Psicologia Industrial, como essa denominação deixa claro, trata-se de um nome que, até não muito 
tempo, designava a disciplina em alguns currículos universitários. Nasceu com o advento das grandes indústrias, 
que puderam lançar mão do especialista para auxiliá-las a compreender e melhor coordenar as ações e 
reações do homem nas fábricas. Podemos afirmar que a psicologia docomportamento micro-organizacional 
(relativa ao indivíduo) é a dimensão então entendida como responsável pela eficiência no trabalho, ao lado 
do desenvolvimento da engenharia dos métodos e processos e da perfeita divisão de tarefas. Tratava-se da 
influência da ciência psicológica, de natureza experimental e individual, de caráter clínico, aplicada à organização 
do trabalho. Assim, a psicologia das diferenças individuais, expressas nos testes de aptidão e de personalidade, 
da questão da motivação como força impulsionadora da iniciativa do homem, das atitudes, poderia auxiliar na 
busca do “homem certo para o lugar certo”, sendo este o melhor ocupante para determinada função, uma boa 
maneira de garantir um desempenho satisfatório às condições do ambiente organizacional. 
O homem é visto, então, como uma peça fundamental, mas não insubstituível, bastando para o bom 
funcionamento da máquina organizacional garantir a perfeição da peça e a diminuição da possibilidade 
de defeitos, sua adequação ao perfil de habilidades exigidas pela função e sua capacidade de adaptação 
ao ambiente imposto. 
Certa preocupação com a influência dos grupos e das características da liderança na atuação 
individual aproxima essa abordagem às questões do comportamento meso-organizacional com alguma 
influência da Dinâmica de Grupo e da Psicologia Social. O processo de seleção de pessoal e de avaliação 
de desempenho e as ações de treinamento técnico e de supervisores foram práticas desenvolvidas por 
psicólogos sob esse arcabouço, subsidiadas pelo conhecimento que se desenvolvia a partir das ações de 
estudiosos nas empresas.
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Unidade I
Com referência à Psicologia Organizacional, podemos observar que tal nomenclatura não 
abandonou a referência à indústria, ambiente clássico e significativo em seu desenvolvimento, 
mas se apropriou de instituições de outra natureza, além de adequar-se a uma visão sistêmica 
das organizações. essa denominação abraça os comportamentos meso e macro-organizacional, 
inicialmente com influência maior da psicologia social, da dinâmica de grupo e da sociologia, 
marcando a forte interdisciplinaridade entre a psicologia dos grupos e os conhecimentos provenientes 
da antropologia e da ciência política. 
Como lembra Zanelli (2002), precedidas de adequada formação multidisciplinar do psicólogo 
organizacional, também aplicadas à organização, essas ciências trabalham nas três dimensões citadas, 
segundo seus quadros próprios de referência, mas também devem buscar sua justaposição com a 
Psicologia Organizacional.
Sob essa dimensão, a psicologia estuda e atua sobre os processos grupais, as relações entre grupos, as 
relações entre empresa e meio-ambiente, incluindo assim os processo de cultura e clima organizacionais, 
comunicação, poder, conflito e negociação.
Quando surge a denominação Psicologia do Trabalho – a partir de meados da década de 1980, com 
maior força na década de 1990, e mais no Brasil, com influência europeia –, a concentração dos estudos 
e da ação do psicólogo organizacional parece estar na relação do homem com o seu fazer, com o seu 
trabalho, apropriadamente contextualizado e observado sob o olhar multidisciplinar. Claro que isso 
atende a uma mudança visível dos padrões de trabalho do mundo chamado pós-moderno, que seguiu 
o mundo das grandes organizações modernas, pós-fordistas.
Não se perde com essa denominação a ação sobre os três níveis do comportamento organizacional, 
mas ela se amplia para abarcar uma organização do trabalho mais flexível, menos estruturada, que inclui 
trabalho feito em casa, terceirizações, part-time, desemprego e o que chamamos de não trabalho – 
ausência do trabalho para a subsistência –, que, sem dúvida, implica em um fazer diferente, atendendo 
a outras necessidades psicológicas e físicas. É forte a influência da Psicopatologia do Trabalho (DEJOURS, 
1987), que nasceu a partir de estudos sobre a saúde do trabalhador e aprofundou-se nas questões do 
sofrimento no trabalho institucionalizado. 
A Psicologia do Trabalho, ao mesmo tempo em que procede a essa ampliação, volta seu foco para a 
relação individual e única do homem com o seu trabalho, este relativizado pelo contexto, que se define 
como extremamente diversificado, tornando tal relação um fenômeno extremamente multifacetado e 
complexo, impossível de ser compreendido a partir de uma abordagem reducionista. 
Não se trata, assim, de um reducionismo nos moldes do paradigma da simplicidade, cartesiano, causal, 
mecanicista, que reduz à mínima parte para compreender o todo – este a psicologia deixou para trás nos 
primórdios da psicologia, ou sob a referência da Psicologia Industrial –, mas sim de reenxergar a relação 
do homem com seu trabalho sob um paradigma que o sociólogo e filósofo Edgard Morin (1999), citado 
por Tratenberg (1999), chama de paradigma da complexidade, que permite a compreensão do fenômeno 
como a visão de uma holografia, tridimensional, única, mas multifacetada, com possibilidade de ser vista 
a partir de vários ângulos. Trata-se, assim, de focar a relação do homem com o trabalho, influenciada 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
pela relação íntima com sua consciência e seu corpo e pela inter-relação com outros indivíduos, grupos, 
instituições sociais e, particularmente, do trabalho, cercada por uma ordem econômica, uma conjuntura 
política, uma pressão do desenvolvimento tecnológico e da disseminação da informação.
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando as denominações relacionadas às 
etapas históricas e seus impactos na atuação do psicólogo relacionado ao trabalho.
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, estabelecendo as diferenças entre as três 
denominações históricas: Psicologia Industrial, Organizacional e do Trabalho.
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
A abordagem da psicologia que foca a relação homem/trabalho em seus diversos contextos 
e sob diversas influências, por se encontrar em uma conjuntura extremamente diversificada, é 
considerada como:
a) Psicologia Industrial
b) Psicologia Organizacional
c) Psicologia Cognitivo-comportamental
d) Psicologia do Trabalho
e) Psicologia Existencialista
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado as diferenças e semelhanças 
desses três momentos da psicologia relacionada ao trabalho. Se você compreendeu adequadamente 
as mudanças organizacionais presentes, assinalou a alternativa d. As afirmações a e b pressupõem 
momentos relativos à visão mecanicista, focada em uma abordagem micro-organizacional (psicologia 
industrial) e em uma abordagem sistêmica da organização, com enfoque nas dimensões meso e macro-
organizacional (psicologia organizacional). As alternativas c e e correspondem a abordagens clínicas da 
psicologia, e não especificamente pertinentes à relação homem e trabalho.
O papel do psicólogo organizacional e do trabalho e as demandas atuais.
Leitura obrigatória:
ALBERTO, L. C. F. R. O papel do psicólogo nas organizações. São Paulo, UNIP, 2003. 36 p. (Coleção 
Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v. 9, n.2-002/03).
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Unidade I
Leitura para aprofundamento: 
MALVEZZI, S. Psicologia organizacional – da administração científica à globalização: uma 
história de desafios. São Paulo: USP, 2000.
TRACTENBERG, L. A complexidade nas organizações: futuros desafios para o psicólogo frente à 
reestruturação competitiva. Psicologia, Ciência e Profissão, 1999, 19(1), p. 14-29.
Parece que não podemos pensar e fazer psicologia em qualquer aspecto sem a dimensão ou o 
paradigma do trabalho. Jacques (1998) propõe “o resgate do significadode alguns conceitos psicológicos 
à luz desse paradigma”, possivelmente os mesmos conceitos que poderiam ser encarados à luz dos 
paradigmas clínico, experimental, do desenvolvimento e social. Todos são psicologia, pois a psicologia 
é todos ao mesmo tempo. Essa é a noção da holografia que tanto se tem propagado nos dias de hoje 
como um modelo para atender ao paradigma da complexidade, conforme Morin (1999) ao referir-se ao 
paradigma causal, linear.
O quadro de referências simples que reinou até meados do século XX afirma que “quando a 
simplicidade não funciona mais, é preciso passar ao elo, à espiral, a outros princípios do pensamento”. Ele 
insiste que não se abandone o paradigma cartesiano, nem o sistêmico, que revolucionou o pensamento 
anterior das ciências fechadas, mas que o pensamento seja tridimensional, incluindo a terceira teoria, 
a da complexidade. Ora, essa nos parece uma visão convergente e abrangente que, se submetida à 
psicologia, não permitirá grandes divisões, mas possibilitará grandes confluências na compreensão do 
ser humano.
A Psicologia do Trabalho é a psicologia do homem adulto e perpassa todas as “outras psicologias”, 
relacionando a psicologia com muitas outras ciências humanas na medida em que trata do fazer do 
homem. Com essa missão, não pode deixar de conhecer a amplitude das outras ciências que dizem 
respeito a esse fazer, o que inclui a ciência administrativa, para lamento dos psicólogos presos ao 
paradigma clínico. Não foi só a psicologia que viveu isso, a medicina do trabalho é outro exemplo, a 
administração e a sociologia especialmente.
Parece que nossa missão, enquanto psicólogos, em qualquer especialidade, é resgatar os pedaços em 
que dividimos o objeto de estudo e de aplicação de nossa ciência e entendermos que esse objeto é só 
parte de outros tantos objetos de estudos e ciências diversas. Isso implica que tanto o psicólogo, cuja 
especialidade é a organização, o estudo e a compreensão do homem, como também outros especialistas, 
preocupem-se com o paradigma da psicologia do trabalho.
Cabe ao psicólogo do trabalho a tarefa de vencer o desafio de encarar o ser humano como um 
fenômeno múltiplo. Mas estará ele preparado para isso, tanto do ponto de vista de suas expectativas em 
relação ao objeto de estudo e trabalho quanto em termos de uma formação multidisciplinar? O que leva 
e garante ao psicólogo desempenhar de forma pertinente seu papel nas organizações e na ação sobre a 
relação do indivíduo com seu trabalho?
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
À medida que o campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho se desenvolve, torna-se cada 
vez mais claro que a solidez e a eficiência de uma organização dependem, em última instância, de 
sua capacidade de diagnosticar seus próprios problemas e desenvolver suas próprias soluções. Torna-
se necessário ao psicólogo do trabalho ser um agente de mudança. A humanização do trabalho deve 
abranger também a busca de novas formas de organização do trabalho, em que não seja necessário 
exercer controles rígidos sobre cada atividade, mas que se dê margem para que o homem exercite suas 
habilidades, com o sentido de autorrealização, tornando a relação do homem com seu trabalho mais 
criativa e saudável.
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando as denominações relacionadas às 
etapas históricas e o papel do psicólogo relacionado ao trabalho.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Quando analisamos a evolução da história das empresas e, sobretudo, a história da administração 
em geral pode-se identificar algumas fases: a artesanal, a da transição do artesanato à industrialização, 
a do desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna e a da incerteza. Esta última, 
que se iniciou na década de oitenta, marcada pela revolução do computador, tem exigido mudanças 
constantes nas empresas e consequente alteração do perfil de um administrador, tanto quanto do de 
um psicólogo organizacional e do trabalho. 
Assinale a alternativa que corresponde a uma das novas exigências quanto ao perfil de tais 
profissionais. 
Atualmente a demanda requerida ao profissional da psicologia nas relações de trabalho necessita 
que ele:
a) Seja um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor eficiente das 
atividades organizacionais. (Alternativa incorreta, pois este papel coube para a era mecanicista).
b) Seja eficaz na sua especialidade e em sua capacidade de comandar e coordenar tarefas (Esta 
característica coube para a era mecanicista).
c) Pense na realidade administrativa como algo racional, controlável e passível de ser uniformizado 
(Esta característica advém do modelo mecanicista).
d) Compreenda que as organizações são diferentes e estão inseridas em ambientes complexos e 
heterogêneos em ritmo de mudança acelerada (Esta resposta está correta, pois as instituições e 
o modelo atual de constantes mudanças têm exigido uma visão contingencial e de consequente 
inter-relação das variáveis).
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Unidade I
e) Supervisione rotinas e lide com tecnologias específicas ao mesmo tempo em que adota ações de 
curto prazo na busca de recursos (Esta alternativa está presente na era mecanicista, porém, hoje, 
se exige um profissional com visão proativa e de futuro).
Se você compreendeu adequadamente o papel emergente da psicologia relacionada ao trabalho, assinalou 
a alternativa d. As afirmações a, b, c e e partem do princípio de que o profissional tenha uma atuação de um 
especialista, com poder decisório, em uma abordagem mecanicista ou funcionalista, sem reconhecimento dos 
aspectos que envolvem uma participação ativa diante do contexto complexo emergente.
MÓDULO 3
A relação do indivíduo com a organização.
Leitura obrigatória:
BENZONI, P. E.; ZAVATTARO, H. A. A relação do homem com o trabalho e as organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para aprofundamento: 
SPINK, P. K. A Organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do 
trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan./jun., 1996.
Ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaço físico e regras específicas. O trabalho passa 
a ser realizado em um ambiente que passou por diversas nomenclaturas: fábrica, indústria, organização, 
firma, entre outras. No que se refere ao conceito de “organização”, Morgan (1996, p. 22) expõe que:
raramente as organizações são propostas como um fim em si mesmas. São 
instrumentos criados para se atingirem outros fins. Isso é refletido pelas 
origens da palavra “organização” que deriva do grego “organon” que 
significa uma ferramenta ou instrumento. Não é de admirar, portanto, que 
as ideias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos se tenham tornado 
conceitos organizacionais tão fundamentais. Com efeito, ferramentas e 
instrumentos são dispositivos mecânicos inventados e aperfeiçoados para 
facilitar na consecução de atividades orientadas para um fim particular. 
O contexto histórico tem determinado a representação do termo utilizado, como podemos evidenciar 
através da exposição de Spink (1996, p. 176): 
Durante muito tempo, e até pelo menos a década de 1930, “organização”, 
enquanto palavra “descritora” foi sempre associada à necessidade de dar ou 
pôr ordem (ordenar) nas diversas ações que formavam o empreendimento 
industrial ou comercial e o serviço público. A arte de administrar foi 
erguida em volta de atividades tais como planejar, organizar, liderar e 
controlar; consequentemente a organização de atividades fez parte do 
empreendimento ou serviço e não era sua característica principal. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕESAo que percebemos, após a Revolução Industrial, o efeito da administração científica de Taylor em 
conjunto com a invenção e proliferação das máquinas, fez com que os conceitos de organização se tornassem 
mecanizados. Devido ao uso das máquinas, especialmente na indústria, foi necessário que as organizações se 
adaptassem às exigências das máquinas. Entretanto, foi nos Estados Unidos que surgiu uma crítica ao ideário 
taylorista, através da teoria das relações humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um psicólogo australiano.
Elton Mayo se opôs à visão taylorista do homem econômico e sua proposição baseou-se em que o 
trabalhador tem uma necessidade de se dar bem com os outros, de precisar do convívio e do contato 
social enquanto homem social. Os estudos de Mayo, especialmente aqueles vinculados à consultoria 
que prestou ao programa de pesquisa da empresa Western Electric, partem do sistema Bell – AT&T, na 
sua fábrica de Hawthorne, Chicago, de 1924 a 1933. Esses estudos apontavam para a importância do 
terreno dos sentimentos e das relações humanas entre o gerente e seus trabalhadores. Seus estudos 
apontaram para as seguintes conclusões:
1) Quando grupos informais se identificavam com a administração, a produtividade aumentava, e vice-versa.
2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de competência do operário, sentimento de 
domínio do emprego e do ambiente de trabalho.
3) Necessidade humana de pertencer e ser considerado como membro significativo de um grupo 
social dos empregados, o indivíduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e sanções sociais, 
conceito de homem social.
4) A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades, que não as fisiológicas e de 
segurança, levava à tensão, angústia e frustração. Tais sentimentos de impotência foram 
denominados de anomia.
5) No desejo de conseguir a maior quantidade de dinheiro possível em troca do menor trabalho, a 
administração atuava e organizava o trabalho sob a suposição básica de que os trabalhadores, 
no conjunto, constituíam um grupo desprezível. Essa suposição foi denominada por Mayo de 
hipótese da ralé, que criava práticas autoritárias e orientadas para as tarefas.
Ao comentar sobre essa abordagem, Spink (1996, p. 175) explica que:
as empresas precisavam levar em consideração a dimensão social junto com 
a dimensão técnica – porém as duas são diferentes e regidas por suas lógicas 
próprias. O lado técnico é necessário e determina a natureza dos postos e o 
perfil de seleção e treinamento técnico, entretanto seus exageros precisam ser 
mantidos sob controle pelo respeito exigido ao lado humano e aos processos 
de comunicação e liderança. O potencial de conflito entre as duas tendências 
parecia real, porém na prática não aconteceu e os dois subcampos acabaram 
por coexistir. Contrário à história mitificada, o movimento de Relações 
Humanas não marcou o fim da influência Taylorista, porque na divisão 
crescente das novas funções de pessoal os dois nunca se cruzam.
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Unidade I
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório e analise a influência de Elton Mayo em contraposição 
à de Taylor, observando as contribuições que o Movimento das Relações Humanas trouxe.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Em contraposição ao objetivo da Gerência Científica, impressa por F. Taylor na Administração Clássica, 
a abordagem de Elton Mayo primou por:
a) Desenvolver uma ciência que pudesse ser aplicada a cada fase do trabalho humano. 
b) Estipular mecanismos de controle gerencial impresso aos trabalhadores.
c) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo 
e formá-lo.
d) Dividir o trabalho de semelhantes processos entre a direção e os trabalhadores.
e) Ressaltar a necessidade do homem de pertencer e ser considerado como membro significativo de 
um grupo social dos empregados.
Se você compreendeu adequadamente as diferenças entre as duas teorias (Administração Científica 
e a do Movimento das Relações Humanas), assinalou a alternativa e. As alternativas a, b, c e d ressaltam 
os princípios relativos à abordagem de Taylor.
Tipos de organização: formal e informal; grupos primários e secundários.
Leitura obrigatória:
BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely Aparecida. A relação do homem com o trabalho e as 
organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para aprofundamento: 
SPINK, P. K. A organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do 
trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan./jun., 1996.
Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas pessoas que trabalham nas organizações e não 
na produção, como na teoria clássica. O resultado almejado é a satisfação dos empregados, seres sociais 
que reagem como membros de grupos sociais, entendendo que a organização somente conseguirá seus 
objetivos se o trabalhador estiver feliz. Entretanto, apesar do predomínio da concepção de identidade 
de interesses, sendo que quem detém o poder é a cúpula administrativa, uma das contribuições de Elton 
Mayo, indubitavelmente, foi a consideração do lado informal da organização. Brown (1976, p. 91) define 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
a organização formal como a hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Na verdade, a teoria 
da organização formal consiste em que toda autoridade é delegada aos sucessivos níveis, a partir de 
cima, cabendo ao presidente do conselho de diretores a autoridade máxima, sendo ordenada em uma 
hierarquia de poder; é uma pirâmide com o presidente no topo e os operários na base. As ordens são 
passadas de cima para baixo, na escala, e as informações sobre o que vai pelos vários departamentos 
caminham de baixo para cima, mas o trânsito das ordens e informações é de mão única. O autor cita 
três características da organização formal:
1) É deliberadamente impessoal.
2) É baseada em relações, ideais.
3) É baseada na “hipótese de gentalha” sobre a natureza humana (isto é, 
presume-se que a competição leva à máxima eficiência, que a luta de cada um 
por si mesmo leva a servir os melhores interesses do grupo e que os homens 
são unidades isoladas que podem ser deslocadas de um trabalho para outro, 
dependendo isso apenas da sua habilidade para tal) (BROWN,1976, p. 93).
Na hierarquia, apresentada em vários estratos de autoridade, com exceção do nível mais alto e do mais 
baixo, cada um tem uma função mais ou menos definida e é responsável por algum trabalho que alguém 
deseja que seja feito. Esse sistema de autoridade, conhecido como organização em linha, representa uma 
divisão básica na estrutura do trabalho de uma empresa. De um modo claro, quanto maior o número de 
níveis na estrutura, maior a distância social entre as pessoas nas diferentes partes da fábrica.
Embora a organização em linha seja a parte que mais aparece na estrutura social da fábrica, ela 
não é a única. Brown (1976) cita duas outras estruturas superpostas que existem e constituem fontes 
potenciais de conflito dentro da organização: a organização funcional e a organização de estado-maior. 
Assim como a estrutura em linha é baseada na autoridade, a estrutura funcional é fundamentada no 
tipo de trabalho feito, e a estrutura de estado-maior na especialização. 
A organização funcional é então baseada na subdivisão do trabalho dentro da fábrica. Por isso, 
diferenças de opinião podem surgir entre os vários departamentos sobre o funcionário, que deve merecer 
prioridade, ou pode acontecer que os operários do departamento de montagem olhem de cima para 
baixo os operários do departamento de fabricação e vice-versa, embora tanto um como outro estejam 
no mesmo nível na linha hierárquica. 
A organização do tipo estado-maior compreende os especialistas nosdiferentes campos. Problemas 
devido ao conflito entre as organizações em linha e de estado-maior, isto é, entre a gerência e os vários 
especialistas na organização, são comuns, e as razões para tais conflitos são óbvias: o homem prático (e 
todos os gerentes) naturalmente suspeita do especialista, que é considerado como teórico, de horizonte 
limitado ao seu assunto e de falho relacionamento.
Naturalmente, existem outros pontos fracos, ignorados pela teoria da organização formal, os 
problemas de coordenação e os problemas humanos, como nos aponta Brown (1976). O problema de 
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coordenação é, em grande parte, um problema de comunicação, pois, sem comunicações eficientes, 
nenhum esforço de coordenação é possível. Constitui uma fonte de dificuldades em uma estrutura 
complexa, como a fábrica moderna, e quanto maior a fábrica ou a empresa, mais essa dificuldade tende 
a apresentar-se. As deficiências de comunicação podem ser classificadas devidas ao tempo, ao espaço e 
às divisões naturais da estrutura.
As comunicações defeituosas devidas ao fator tempo ocorrem, na maior parte, em fábricas 
onde o serviço é feito por turnos. A tensão frequentemente surge porque o turno principal, não 
desnaturadamente, é considerado como o mais importante, é o que garante as finanças, enquanto 
os outros apenas servem para conservar as máquinas em funcionamento, a fim de baixar os custos. 
Enquanto alguns estão saindo, outros estão entrando, e há pouca troca de informações. 
Os mesmos resultados podem advir da segregação espacial. As várias unidades de uma organização 
podem estar amplamente separadas, ou dentro do mesmo espaço de terra, ou, como no caso de uma 
grande empresa, estar pelo país todo. Tal segregação, tanto no espaço quanto no tempo, tende a 
apresentar a situação descrita, na qual cada departamento se julga mais importante, considerando 
os seus problemas muito mais prementes e urgentes do que aqueles experimentados pelos outros 
departamentos. Em geral, quanto maior a segregação espacial das unidades de uma organização, maior 
a dificuldade de coordenação das suas atividades no trabalho; a distância espacial tende a levar à 
distância social. 
O terceiro tipo de falha na comunicação surge quando os grupos de trabalho não conseguem 
coordenar suas atividades por motivos descritos como divisões naturais da estrutura, isto é, entre 
unidades funcionalmente separadas, tais como divisões de departamento, organizações em linha, 
estado-maior ou vários departamentos e seções no mesmo nível horizontal. Falando de um modo geral, 
é mais fácil coordenar as unidades que executam trabalho similar do que as que exercem funções 
amplamente diferentes.
Finalmente, com relação à existência de conflitos por diferenças culturais e sociais, aqueles que 
adotam a “hipótese da gentalha” são especialmente propensos a ignorar a importância das diferenças 
de nacionalidade, de religião e de classe entre os empregados. Naturalmente, isto não deve ser tomado 
como uma implicação de que todo empregado deve ser uma vítima em razão de sua religião, de seu credo 
político, ou de outros credos, ou ainda devido à sua nacionalidade ou classe de origem. Desconsiderando 
os aspectos humanos, a organização formal está desconsiderando a existência da organização informal. 
Ao conceituar a organização informal, Brown (1976, p. 115) diz que:
podem ser concebidas como um conjunto de grupos menores. Esses 
pequenos grupos variam em tamanho, mas em média são formados de 8 a 
10, pessoas, sendo o número determinado pelo fato de que os problemas de 
comunicação se tornam maiores à medida que o grupo aumenta. Uma vez 
que é impossível manter unido um grupo primário na ausência da adequada 
comunicação face a face, há uma tendência para rompê-lo ou subdividi-lo 
depois de atingir um certo tamanho crítico.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Considerando-se estes grupos menores que compõem a organização, devemos diferenciar dois tipos: 
Os pequenos grupos unitários naturais de que temos tratado constituem grupos primários ou face a 
face, enquanto os corpos maiores dentro dos quais eles funcionam (a fábrica, o grupo de indústria, os 
grupos de trabalho etc.) são chamados grupos secundários. Nos primeiros, os membros são interligados 
por uma cadeia de relações pessoais, que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas quando existe um 
sentimento de apreciação, desgosto ou indiferença, cada membro assume uma atitude mais ou menos 
clara com relação a cada um dos outros membros.
O grupo secundário é consideravelmente mais formal (tende a ser organizado por um propósito 
formal), e as atitudes dos membros individuais em relação ao grupo tendem a ser determinadas pelo grau 
em que os objetivos coincidam ou conflitam com aqueles do próprio grupo primário; sua estrutura é mais 
ou menos racionalmente projetada na direção de um fim e seus membros não se conhecem intimamente.
O grupo primário pode ter um objetivo prático específico e, visando a esse objetivo, organizar-se-á, 
logicamente em relação a ele, mas essencialmente baseado em satisfações sociais, na escolha pessoal e, 
à parte de qualquer objetivo prático, procurará manter-se a si mesmo como uma unidade. 
Quando um grupo secundário não mais possui uma função prática, tende a desintegrar-se, mas 
para o grupo primário a sua própria existência é um objetivo adequado. Quando o trabalhador sentir 
que o interesse de sua empresa é objeto de conflito com o do seu grupo primário (neste caso, o seu 
grupo de trabalho), nenhuma propaganda, apelido ou disciplina fará com que desenvolva sentimentos 
de lealdade para com a firma. Segundo Brown (1976, p. 115), “o grupo primário é o instrumento da 
sociedade, por meio do qual em grande escala o indivíduo adquire suas atitudes, opiniões, objetivos e 
ideais; é também uma das fontes fundamentais de disciplina e controles sociais”. 
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, identificando as características relacionadas aos 
tipos de organização: formal e informal; primária e secundária.
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, estabelecendo as diferenças entre as organizações 
(formal e informal) e os tipos de grupos (primários e secundários).
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Sabe-se que existem diferenças entre os grupos formais e os grupos informais. Identifique, dentre as 
características a seguir, aquela que corresponde ao grupo informal:
a) Deliberadamente impessoal
b) Estrutura bem delineada, rígida e durável 
c) Os cargos são especificados claramente para os membros
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Unidade I
d) Tipo de estrutura que se baseia em relações ideais
e) Estrutura frouxa, flexível e espontânea
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que o tipo de organização formal 
se distingue da organização informal pelo tipo de estrutura que compõe. A organização formal possui 
uma estrutura rígida, enquanto a informal é composta de uma estrutura flexível, o que corresponde à 
alternativa e. As demais alternativas correspondem à estrutura da organização formal.
MÓDULO 4
Clima e Cultura Organizacional. 
Leitura obrigatória:
LAGO, Ângela. Clima e Cultura Organizacional. São Paulo, UNIP, 2003 (não publicado). 
Leitura para aprofundamento: 
WAGNER III, John A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999 (Capítulo 13: Cultura, 
mudança e desenvolvimento organizacional; Capítulo 14: Comportamento organizacional internacional).
A definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais, em função de sua 
completude, é a de Schein, na qual:
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicosque um dado 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para 
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma 
vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem 
considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, 
pensar e sentir em relação aqueles problemas (apud FREITAS, 1991).
Ao se pesquisar sobre Cultura Organizacional, considera-se que esta contém três níveis fundamentais 
e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou organização:
1 - ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da disposição física, 
vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, 
intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, 
filosofias e anuários da empresa).
2 - VALORES: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, 
questionários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores, 
normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas 
de uma cultura.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
3 - CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhecem-se as concepções adotadas apenas 
através de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas 
e de envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepções 
determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e 
comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo 
o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional (SCHEIN, 
1985 apud FLEURY, 1989, p. 20).
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que nos permitem visualizá-
la e identificá-la, e também são utilizados na passagem para os funcionários. Segundo Freitas (1991, p. 
75), neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através do qual as mensagens e comportamentos 
convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão 
espontânea aos demais membros. Os elementos mais citados são: valores-crenças e pressupostos-ritos, 
rituais e cerimônias, estórias e mitos-tabus, heróis, normas, processo de comunicação e símbolos.
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a Cultura Organizacional: proporciona um senso 
de identidade aos membros da organização, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e 
outra, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um e estimula 
a estabilidade do contexto social. Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização 
de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança em função de 
mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias, barreiras à diversidade, 
barreiras a fusões e aquisições.
Atividades recomendadas:
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, analisando as características relacionadas à 
cultura da organização, identificando seu conceito, seus níveis, papéis positivos e barreiras.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em três níveis: 
(1º) dos artefatos visíveis, (2º) dos valores que governam o comportamento das pessoas e (3º) dos 
pressupostos básicos e inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da Cultura Organizacional, 
podemos afirmar que:
a) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos sejam fáceis de encontrar, nem 
sempre são decifráveis ou de fácil interpretação.
b) é mais elevada no segundo nível porque são necessários processos de análise e entrevistas para 
identificar os valores manifestos da cultura.
c) é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são internalizados no inconsciente dos 
membros da organização.
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Unidade I
d) o grau de dificuldade para o gerenciamento da Cultura Organizacional é o mesmo nos três níveis.
e) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum desses níveis. 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que o nível de Cultura Organizacional que 
possui uma profundidade maior é o terceiro, sendo o mais difícil de administrar por se constituir em processos 
inconscientes, dificultando sua compreensão. Sendo assim a resposta correta corresponde à alternativa (c). 
As alternativas a – b, portanto, estão incorretas por serem níveis de cultura mais simples de serem observados 
e administrados, bem como as alternativas d - e estão incorretas pois a Cultura Organizacional pode ser 
administrada, com planos diferentes de gerenciamento de acordo com o nível de Cultura Organizacional.
Diagnóstico psicossocial das organizações. 
Leitura obrigatória:
ZAVATTARO, Hely Aparecida. Diagnóstico psicossocial das organizações. (Não publicado) 2000.
Leitura para aprofundamento:
GARCIA, R. A base de uma administração autodeterminada: o diagnóstico emancipador. São Paulo, 
RAE, 20(2): 7-17, abr./jun., 1980.
Construir um paradigma norteador do diagnóstico do psicólogo na organização não tem sido tarefa 
fácil. Primeiro pela escassez de bibliografia específica, segundo e talvez como condição geradora, a 
dificuldade do psicólogo de dar conta da singularidade humana da complexidade da organização. Oscila 
o profissional entre não fazer uma prática de diagnóstico ou fazê-lo de uma forma a se deter tão 
somente a técnicas e métodos, sem uma análise cuidadosa dos conteúdos de valor envolvidos em uma 
situação organizacional. 
O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um paradigma de análise da realidade; 
o leigo se baseia em sua experiência pessoal, e o profissional, por sua vez, se baseia em um corpo 
de conhecimento acumulado e sistematizado. Talvez a diferença consista em estar caminhando 
constantemente em uma conscientização cada vez maior de sua prática. Que diagnóstico tem feito o 
psicólogo nas organizações? Qual seu nível de conscientização? Poderá o psicólogo manter-se alienado 
a essas questões remetendo-se ao âmbito da filosofia? Poderá manter-se em uma internalização 
inconsciente dos fatos dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar teoria da prática?
Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um diagnóstico considerado 
fundamentalmente à perspectiva psicossocial de sua formação, o que o tornará apto a se integrar com 
outras perspectivas sem perder sua especificidade, condição primária na busca da interdisciplinaridade 
quando se tem como objetivo dar conta da complexidade da relação homem e organização. Uma segunda 
questão é a necessidade de explicitação em profundidade do modelo que adotamos, da lógica implícita 
em nossa ação e das implicações para o homem. O que deve ser deixado claro é que, conscientes ou 
não, promovemos um paradigma ou outro, impondo-se uma reapropriação de nossa ação. A construção 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
clara da perspectiva filosófica é o campo ideal e coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática 
profissional consciente, crítica, competente e transformadora.
A primeira questão que julgamos fundamental para o posicionamento profissional do psicólogo 
na organização é sua clareza em relação à concepção de homem. Qual minha visão em relação aos 
participantes da organização? São seres humanos passivos e determinados pelo sistema, pela estrutura 
social e organizacional? São seres autodeterminados, capazes, portanto, de consciente e ativamente 
participar na transformação do mundo em que vivem? A resposta a essas questões é o primeiro 
compromisso que o psicólogo tem que firmar. A luta pela emancipação do homem, pela promoção de 
valores humanos e pela manifestação do poder decriação deve ser, a nosso ver, a razão de ser tanto 
existencial quanto profissional. 
Numa tentativa de não cair em um reducionismo psicológico e considerando as duas vertentes 
básicas da abordagem institucional, a de origem americana (D.O.) e a europeia (análise institucional), 
enfocaremos a primeira, como base de nossa reflexão. Veja a seguir:
• Modelo de pesquisa ação: a abordagem de Desenvolvimento Organizacional de origem norte-
americana teve seu início nos trabalhos de Kurt Lewin (1934), no estudo dos grupos humanos e 
na busca de sistematização de um método de pesquisa chamado action research.
• Etapas do diagnóstico: identificação de um problema, intelectualização do problema, planejamento 
de ação e tomada de decisão, avaliação da pesquisa ação.
• Diagnóstico emancipador: Garcia (1990), ao denunciar a limitação do embasamento filosófico 
das teorias organizacionais baseadas em um racionalismo estreito, que dominantemente serve de 
base para os diagnósticos organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como alternativa.
Essa proposta fundamenta-se a partir de três orientações básicas: 
1) O homem é visto enquanto sujeito autodeterminado, capaz de transformar o mundo por sua 
consciência ativa, e não um objeto a ser controlado.
2) Concepção de organização que atenda ao critério de autodeterminação do homem.
3) Criação de recursos ou instrumentos que visem à viabilização de uma administração emancipadora 
do homem.
O objetivo é a transformação emancipadora das relações sociais passivas e acríticas em relações 
autodeterminadas e realizadoras. É um catalisador no processo de ajudar organizações e grupos a 
confrontarem a totalidade e a complexidade de seus problemas; é um apoio para o enriquecimento das 
capacidades estratégicas das instituições desde que estejam engajadas na busca de soluções criativas. 
O autor propõe uma discussão para a definição do cliente do trabalho na organização, garantindo sua 
representatividade; pauta-se em um princípio ético de que toda informação deve voltar ao grupo no 
qual foi gerada e estabelece três fases de um mesmo movimento para o processo de investigação: 
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Unidade I
1) Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos grupos, fornece condições para a 
verbalização de ideias, conceitos e temas. 
2) Crítica: o objetivo é trazer no plano da consciência o material expresso anteriormente, examinar 
a distância entre o dito e o que é feito, mostrar obstáculos potenciais e ou prováveis da situação 
do trabalho cliente-grupo. 
3) Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação em direção a uma existência mais coerente, ética 
e autêntica através da automobilização de recursos estratégicos.
É uma metodologia de trabalho que visa à mudança e à transformação, e para tanto deve ter 
um impacto grande sobre a consciência das pessoas.
Atividades recomendadas:
1) A partir da leitura do texto obrigatório, procure identificar as diferenças entre os dois tipos de 
diagnóstico apresentados.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Você foi chamado em uma instituição para realizar um diagnóstico psicossocial e, durante o primeiro 
contato, ao mencionar o tipo de diagnóstico (pesquisa-ação), o cliente solicitou-lhe as etapas do 
processo. Indique a alternativa que contém a sequência correta dos passos a serem percorridos:
a) Estratégia a ser adotada; análise; definição do problema; avaliação.
b) Análise; estratégia a ser adotada; definição do problema; avaliação.
c) Avaliação; estratégia a ser adotada; análise; definição do problema.
d) Estratégia a ser adotada; plano de recursos; definição do problema; análise.
e) Definição do problema; análise; estratégia a ser adotada; avaliação.
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que a sequência proposta pelo 
tipo de diagnóstico corresponde à alternativa e. A primeira preocupação do diagnóstico pesquisa-
ação é a identificação do problema, seguida da análise, da estratégia proposta e da avaliação 
constante do processo.
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