Gestão de Manutenção Automotiva

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GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
AUTOMOTIVA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Flávio Rodrigues 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O trabalho de dirigir as operações de um departamento de serviços 
(oficina) é realmente grande. Ele exige que o gerente se cerque de uma 
organização com funções e hierarquia bem definidas. Quem vai trabalhar nessa 
área precisa entender que existem muitos fatores que influenciam na realização 
de um serviço automotivo, na satisfação do cliente e na rentabilidade de uma 
oficina. 
Inicialmente, é muito importante definir qual é o público a que 
pretendemos atender. Quanto pretendemos investir em equipamentos e 
estrutura? Como vamos montar a equipe de oficina? E de que forma vamos 
trabalhar? Essas questões são importantes para quem deseja ser um 
empreendedor ou para quem vai trabalhar em uma grande empresa de 
manutenção e reparação automotiva. 
Antes de começarmos, cabe aqui uma distinção muito importante: 
 Manutenção: ocorre quando levamos nosso veículo para fazer serviços 
de rotina, revisões periódicas, em que pode haver troca de óleo, filtros, 
pastilhas de freio e outros itens. 
 Reparação: quando o automóvel apresenta um defeito pontual e precisa 
ser reparado. Podemos citar como exemplos um vazamento de óleo 
lubrificante ou água do motor, uma luz indicadora de falha na injeção 
eletrônica, acesa, no painel ou um problema elétrico. 
TEMA 1 – MISSÃO DA OFICINA 
1.1 Introdução 
A paixão pelo automóvel é algo que acompanha muitos de nós desde 
crianças. Agora, imagine poder pegar uma ferramenta e “mexer” em um motor 
ou suspensão. Nessa profissão, é premissa básica ter conhecimento técnico 
para reparar um veículo; para isso, é preciso utilizar ferramentas adequadas. 
1.2 Histórico 
Já escutamos, de apaixonados pelos automóveis, a expressão: “Eu gosto 
de meter a mão na graxa”. Esse comentário era muito utilizado nos anos 
 
 
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1960/1970, quando os veículos usavam tecnologias anteriores às dos 
automóveis atuais e havia a necessidade de se lubrificar os chassis com graxa, 
fazendo uso de uma ferramenta chamada engraxadeira. Hoje, se utiliza pouca 
graxa nos veículos – só, eventualmente, em alguns rolamentos, em veículos para 
estrada ou caminhões (utilitários). 
Antigamente, o negócio das concessionárias de automóveis era vender 
veículos e a oficina ficava relegada a um segundo plano. A função da oficina era 
dar o suporte às vendas, somente, reparando e dando manutenção aos veículos 
vendidos. As oficinas eram locais não muito bonitos ou apresentáveis, pois ainda 
imperava ali a cultura da graxa; ou seja, era local de trabalho pesado e, 
eventualmente, sujo. Nessa mesma época, o mercado de reparação 
independente, das oficinas multimarcas, era formado por profissionais que 
aprenderam a profissão na prática, começando como auxiliares (ajudantes), ou 
por ex-mecânicos de concessionárias. 
 
Créditos: Alexander Kirch/Shutterstock. 
 
Com oficinas pequenas, reparadores independentes, não era possível 
vislumbrar uma equipe mais qualificada, no que se refere a dispor de um 
atendente (consultor técnico) ou até de um atendimento telefônico mais 
adequado. Muitas oficinas, nessa época, compravam muitas peças de baixo giro, 
como peças de motor ou transmissão, mantendo muitos itens em estoque. Um 
capital parado e às vezes mal armazenado ou ocupando espaço desnecessário. 
Muitas dessas peças podiam ficar anos estocadas até que aparecesse o veículo 
certo, para utilizá-las. 
Mas, o mercado foi mudando aos poucos e surgiram muitas empresas de 
autopeças, sendo que grandes grupos entraram nesse segmento. Então, as 
 
 
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oficinas não precisavam mais manter estoques, pois bastava fazer uma ligação 
e, minutos após o pedido, as peças chegavam à oficina. 
No final da década de 1980, surgiram no país os primeiros veículos que 
utilizavam a injeção eletrônica de combustível, em substituição ao antigo 
carburador (equipamento que tem a função de misturar o ar e o combustível 
para proporcionar uma queima correta dentro do motor). Naquela época, as 
oficinas, que basicamente usavam ferramentas de aço, manuais, precisaram 
entrar na era da tecnologia, investindo mais fortemente nos computadores e 
equipamentos de diagnose automotiva, os populares scanners. Quem não quis 
se adaptar aos novos tempos foi perdendo clientela aos poucos e ficou limitado 
a dar manutenção e consertar veículos mais antigos e fora de linha. 
Com manuseio de equipamentos com alto valor agregado, no caso 
computadores e equipamentos de diagnose, o ambiente de trabalho precisava 
ser mais limpo e organizado, pois esses equipamentos são mais sensíveis ao pó 
e contaminantes químicos. 
1.3 Área de atuação 
Investimentos maiores exigem um faturamento mensal, por parte da 
oficina, igualmente maior. Mas, para que isso ocorra, torna-se necessário que se 
veja o negócio da reparação/manutenção com uma nova visão. Quando 
desejamos entrar nesse mercado, seja trabalhando em uma concessionária de 
automóveis, seja como um empreendedor, montando a nossa própria oficina, 
precisamos saber claramente qual é o nosso negócio. 
Hoje, uma oficina de reparação automotiva é uma empresa de prestação 
de serviços que precisa de clientes para manter a sua rentabilidade. A primeira 
pergunta a ser feita é: que serviços pretendemos oferecer na nossa empresa? 
Essa pergunta abre um leque de opções que vão ser determinadas pela estrutura 
que pretendemos montar, em função do custo dos equipamentos a serem 
adquiridos. 
Citando como exemplo, quem deseja trabalhar com o serviço de 
geometria e balanceamento de rodas precisa adquirir uma rampa de 
geometria, uma máquina para balancear rodas e pneus e outra para montagem 
desses componentes. O custo desses equipamentos é alto e, conforme a 
localização em que ficar a empresa (o bairro), pode ser um serviço muito 
lucrativo ou causar um prejuízo. Além disso, quem vende esse tipo de serviço 
 
 
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procura sempre atrelar a venda de pneus ao negócio e, para isso, é necessário 
ser atendido por um fornecedor com um produto confiável. 
Quem for trabalhar somente com a mecânica automotiva, com pequenos 
serviços de elétrica, necessita de um investimento bem menor, pois vai utilizar 
mais ferramentas manuais. Mas, é importante observar que o seu faturamento 
será proporcionalmente menor em relação ao investimento, afinal tal opção limita 
a abrangência de clientes que serão atendidos. Nesse caso, podemos incluir 
serviços de manutenção tais como troca de óleo, filtros e regulagens. Incluímos 
serviços de suspensão, substituição de itens com desgaste, troca de juntas, 
eliminação de vazamentos, serviços de freio e transmissão (embreagem). 
 
Créditos: aSuruwataRi/Shutterstock. 
 
O fator tecnologia é muito importante em qualquer oficina que deseja 
entrar no mercado de reparação/manutenção automotiva, hoje. Os automóveis 
têm muitos equipamentos eletrônicos que, quando falham, precisam de 
ferramentas especiais para fazer o reparo. 
Todos os veículos fabricados atualmente apresentam luzes de 
advertência no painel. Essas luzes acendem quando algum componente elétrico 
ou eletrônico não está funcionando corretamente. Então, para saber qual é a 
peça ou componente causador do problema, precisamos utilizar um computador 
de diagnose automotivo, o scanner, que vai nos informar onde está acontecendo 
a falha. 
Nesse aspecto, cabe o investimento em computadores para organizar o 
fluxo de atendimento aos clientes, por meio de emissão de ordens de serviço. 
 
 
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Os arquivos da oficina, o histórico de revisões e o cadastro dos clientes devem 
estar em arquivos digitalizados ou no sistema, portanto há a necessidade de uma 
plataforma digital a ser adquirida, para se administrar o negócio. 
Uma vez que abordamos as possíveis ferramentas que podem ser 
adquiridas e utilizadas, definimos que serviços poderemos atender em nossa 
oficina. 
1.4 Perfil dos clientesMas, qual é o perfil de clientes a que desejamos atender? É uma boa 
pergunta, que precisa ser avaliada com atenção. Em primeiro lugar, o local em 
que vamos montar a nossa oficina pode influenciar muito o perfil e o fluxo de 
clientes, em um primeiro momento. Posteriormente, a qualidade do serviço e o 
atendimento também vão fazer a diferença. 
Na maioria das cidades do nosso país, existem locais, regiões da cidade, 
que concentram o comércio de veículos novos e usados, com muitas lojas 
reunidas, locais esses que são referência quando desejamos comprar um 
veículo. Provavelmente, uma oficina mecânica automotiva instalada numa região 
como essa terá boa parte da sua clientela formada por lojistas (vendedores de 
automóveis) que desejam realizar reparos rápidos ou revisões em veículos, 
antes da venda. Nesse caso, trata-se de um cliente que necessita de agilidade 
nos serviços, pois precisa entregar um veículo já vendido ou colocá-lo na frente 
de loja, para venda. 
Em bairros residenciais, o perfil do cliente é um morador da região que 
deseja fazer uma revisão do seu veículo (preventiva/rotina) ou uma reparação 
pontual. Clientes para quem o atendimento gentil, preferencialmente 
personalizado, é muito importante. Nesse caso, qualidade é a palavra de ordem! 
Em ambos os casos, temos uma situação bem definida, que é o fato de 
uma oficina de reparação multimarcas ou independente (não ligada a nenhum 
fabricante de veículos) atender a clientes que deixaram de fazer as revisões 
obrigatórias na concessionária, pois seus veículos não gozavam mais da 
garantia de fábrica. O cliente faz essa opção pois os custos de reparação de uma 
oficina multimarcas são menores que os de uma concessionária de automóveis 
ligada a uma marca ou fabricante. O pós-vendas (oficina) de uma concessionária 
de automóveis é mais alto porque há custos envolvidos com os procedimentos 
 
 
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de garantia, uso de peças originais recomendadas pelo fabricante e mão de obra 
treinada pelo fabricante do veículo. 
Importante observar que existem muitas escolas técnicas, no mercado, 
que preparam os mecânicos e produtivos em geral para trabalhar com elétrica e 
mecânica automotiva nas várias marcas de veículos. 
1.5 Considerações importantes 
Em função do ferramental escolhido, máquinas e equipamentos, local 
para abertura da oficina e público consumidor presumido, precisamos definir 
como vamos atender a nosso cliente. Nesse caso, entram em questão as 
instalações físicas e de conveniência. 
Precisamos definir se queremos separar a nossa oficina em 
departamentos, por mais enxuta que seja, mas com recepção de clientes e 
veículos bem definida, local adequado para espera, estacionamentos para 
veículos que vão entrar em serviço ou já estão prontos, estoque de peças e 
venda de acessórios (vitrine). E contratar profissionais que vão ter um perfil 
condizente com os cargos disponíveis é um fator muito importante, nesse 
contexto. 
Todo esse processo só vai dar certo se efetivamente a oficina gerar um 
resultado financeiro que lhe permita manter o negócio e gerar lucro; caso 
contrário, cada um dos fatos citados ao longo do texto deve ser revisto. 
TEMA 2 – AS ATRIBUIÇÕES DO GERENTE 
2.1 Introdução 
A missão do gerente de pós-vendas (em concessionárias de automóveis) 
ou do proprietário (em oficinas multimarcas) é fazer a gestão em relação ao 
faturamento e rentabilidade da empresa – essa é uma questão prioritária. Porém, 
não podemos deixar de lado outra situação, que é assegurar a qualidade dos 
serviços. Assim, a fidelização dos clientes ao estabelecimento será uma 
consequência. 
 O gerente deve mostrar a sua equipe que o patrimônio da empresa 
precisa ser preservado. Os funcionários devem ter a consciência de cuidar das 
ferramentas, dos equipamentos e das instalações físicas da oficina. Todos os 
 
 
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recursos materiais devem ser utilizados de forma correta. Um líder deve 
administrar os conflitos do dia a dia, além de manter a equipe unida e produtiva. 
Cada comentário anterior abre um tema de forma mais detalhada. Assim, 
vamos definir o que se espera de um gerente (líder) em relação à oficina de 
reparação automotiva. 
2.2 Satisfação dos clientes 
Um cliente pode ficar insatisfeito, após a realização de um serviço, por 
vários motivos, tais como: 
 mau atendimento na recepção da oficina, abordagem inadequada do 
recepcionista ou consultor técnico; 
 falta de uma peça que impeça a finalização do serviço, fato muito comum 
em concessionárias de automóveis em que o veículo ainda está no 
período da garantia; 
 diagnóstico errado do técnico/mecânico, que, por falta de conhecimento, 
recomenda um determinado serviço que não atende à solicitação do 
cliente; 
 tempo de realização do serviço além do combinado na recepção, fazendo 
com que o cliente espere mais do que o acertado; 
 valor final do serviço maior do que foi combinado ou informado para o 
cliente, causando-lhe, dessa forma, uma surpresa desagradável. 
Em todos esses casos, quem deve entrar em contato com o cliente, 
objetivando entender o motivo da insatisfação, é o gerente, pessoalmente ou por 
telefone. É preciso entender os motivos da insatisfação, se realmente procede a 
reclamação. Algumas vezes, o cliente não tem razão, em relação a algum serviço 
que já expirou o prazo de garantia ou outro motivo. Mas, quando o cliente 
reclama, o gerente precisa entrar em contato para lhe dar as devidas explicações 
ou tomar as providências junto a sua equipe. Uma informação incorreta pode 
causar uma insatisfação. 
As reclamações devem ser monitoradas diariamente, pois a solução, em 
muitos casos, é uma só, da mesma forma que um problema na oficina pode estar 
se repetindo com muita frequência e cabe ao gerente resolvê-lo. 
Vamos citar o exemplo de uma concessionária de automóveis que, por 
muitos anos, dava uma lavagem de cortesia a todo cliente que fazia uma das 
 
 
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revisões recomendadas pelo fabricante. Depois de alguns anos, o custo desse 
serviço ficou inviável, pois entrava a questão dos salários pagos aos lavadores, 
da energia elétrica e dos produtos de limpeza consumidos e do custo da 
manutenção dos equipamentos de lavagem. Então, a empresa optou por não 
lavar mais nenhum veículo em cortesia, após as revisões serem efetuadas. A 
consequência desse fato foram vários clientes reclamando, após a realização 
das revisões, de que o seu automóvel estava sujo. Cabe ao gerente avaliar o 
volume de reclamações sobre um fato como esse e julgar o quanto isso possa 
pesar no faturamento, em se reduzindo o volume de revisões. 
Um outro fato parecido ocorreu em uma oficina em que a rampa de 
geometria necessitava de manutenção/revisão, porém o mecânico responsável 
não havia informado o gerente. Assim, muitos veículos que faziam o serviço de 
geometria voltavam para refazer o trabalho, pois aqueles continuavam 
desalinhados. Muitas vezes, essas reclamações não chegam ao ouvido do 
gerente, se este não cobrar relatórios de satisfação da sua equipe. Nesse caso, 
um pequeno investimento na manutenção do equipamento de geometria 
resolveria o problema. 
 
Créditos: Twinsterphoto/Shutterstock. 
 
Muitas vezes, a insatisfação de um cliente não envolve um equipamento 
ou um serviço, mas a postura de um funcionário. Uma vez, em uma determinada 
oficina, havia um consultor técnico (recepcionista de serviços) que abria ordens 
de serviço e vendia muitos trabalhos complementares, além da revisão solicitada 
pelo cliente. Um ótimo vendedor; porém, em alguns momentos, ele tratava mal 
alguns clientes, principalmente quando chegava para trabalhar de manhã cedo, 
 
 
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quando não era tão gentil. Por intermédio do monitoramento das reclamações, 
foi possível para o gerente de pós-vendas detectar a postura do funcionário que, 
em um primeiro momento, prometeu que ia mudar sua postura. Porém, as 
reclamações continuaram, então a decisão mais corretafoi o desligamento do 
funcionário, pois ele estava prejudicando todo o trabalho de uma equipe. 
É muito importante que o gerente avalie e monitore as reclamações dos 
clientes, para depois compartilhá-las com toda a sua equipe. Assim, todos vão 
participar do processo de solução dos problemas. 
2.3 Vendas 
Um gerente precisa se envolver com a questão comercial, de forma a 
aumentar o volume de negócios da sua oficina. Ele deve criar campanhas 
objetivando atrair clientes; fazer acordos com fornecedores para montar pacotes 
de serviços e peças a preços mais acessíveis. Assim, ocorre a captação de 
novos clientes para a oficina. 
O gerente pode lançar uma troca de óleo e filtro do motor, para todos os 
veículos nacionais, por exemplo, a um valor mais atrativo. Atitudes como essa 
aumentam fluxo de clientes da oficina. Durante a troca de óleo, o 
produtivo/mecânico faz uma revisão de vários itens no veículo, podendo gerar 
dessa forma um orçamento complementar, aumentando diretamente o 
faturamento. 
Importante observar que o gerente também é responsável pelos custos 
da oficina. Realizar um trabalho com qualidade, utilizar produtos de marcas 
renomadas é muito bom, mas não adianta nada vender bem e gastar muito”! 
O custo de oficina com produtos e insumos deve ser controlado pelo gerente. 
Além das campanhas de peças e serviços, o gerente deve se preocupar 
com a captação de novos clientes. Em relação ao perfil desses clientes, por 
exemplo, deve procurar atrair frotistas, motoristas de aplicativo, seguradoras 
e outros futuros clientes. 
O gerente deve, junto a sua equipe de funcionários administrativos e de 
apoio, planejar pequenas ações de marketing via internet e pelos meios de 
comunicação local (rádio e jornais de bairro). Claro que ações que requerem 
mais custo devem ser tomadas a partir do momento que a empresa tem um 
faturamento compatível com tal ação, diante de um crescimento progressivo da 
oficina. 
 
 
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2.4 Acompanhamento de processos 
O acompanhamento dos prestadores de serviço e fornecedores também 
é tarefa do gerente. Existem, no mercado, empresas que dão manutenção aos 
elevadores automotivos, às instalações elétricas e prediais da oficina, assim 
como fornecedores de insumos tais como água mineral, material de escritório e 
outros serviços e produtos. O gerente precisa acompanhar os custos desses 
serviços, aprovar orçamentos e recusar outros em que o preço do serviço é muito 
alto. Administrar a oficina requer responsabilidade nos investimentos e nos 
gastos do dia a dia, com acompanhamento diário. 
A questão da reposição das ferramentas dos produtivos gera custo, pois, 
com o passar do tempo, muitas ferramentas sofrem desgaste natural, por uso. 
Então, é comum, em determinados períodos, se fazer a sua reposição e isso 
gera um custo. Se o gerente tiver um bom acompanhamento desse processo, 
vai saber que, em muitos casos, as ferramentas sofrem desgaste prematuro por 
mau uso ou o produtivo as perde, por pura falta de cuidado. Outro fato que ocorre 
em oficinas de reparação automotiva é o mecânico esquecer uma ferramenta 
dentro do veículo do cliente. 
Figura 1 – Preocupações de um gerente de oficina 
 
 
 
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2.5 Motivação 
No dia a dia, o trabalho se torna, às vezes, cansativo. Por isso, é 
importante que o gerente saiba motivar a sua equipe. Manter um ambiente de 
trabalho mais alegre e em que haja gentileza também é missão do gerente. Para 
se conseguir um bom ambiente de trabalho, cada funcionário deve realizar as 
suas tarefas com certa habilidade e destreza, aplicando os seus conhecimentos 
na função correta. Desvios de funções, se ocorrerem com frequência, podem 
acarretar queda na qualidade dos serviços realizados e estresse para o 
funcionário produtivo. 
O gerente deve acompanhar eventual atrito ou ruído na equipe, de forma 
a manter os funcionários no foco principal, que é a realização dos serviços. 
Valorizar os funcionários, oferecendo-lhes premiações por produtividade, 
qualidade e assiduidade, é uma forma de motivar a equipe. 
O gerente tem uma tarefa grande a desenvolver e precisa se concentrar 
em várias coisas ao mesmo tempo. É um generalista cercado de especialistas. 
2.6 Habilidades 
Por último, é importante salientar algumas habilidades e conhecimentos 
que o gerente deve ter, que são: 
 conhecimento de mecânica e elétrica automotiva, para conversar com os 
mecânicos/produtivos objetivando entender exatamente o que está 
ocorrendo em um determinado veículo ou situação; 
 habilidade para se relacionar com os clientes, atender-lhes com gentileza 
e educação e, nos momentos mais críticos, saber apaziguar a situação; 
ou seja, ter um perfil pacificador; 
 ter experiência em operações de serviço automotivo; 
 ser hábil na solução de conflitos e problemas, trabalhando sob pressão. 
TEMA 3 – DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE OFICINA 
3.1 Introdução 
Uma vez que o gerente defina o ferramental a ser adquirido e utilizado, o 
perfil de cliente ou a região com que ou em que deseja atuar, é preciso montar 
a equipe de oficina. Nesse caso, vamos levar em consideração os 
 
 
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mecânicos/produtivos, os consultores/recepcionistas e os administrativos que 
vão atuar no dia a dia da oficina. 
 
Crédito: Air Images/Shutterstock. 
3.2 Formando a equipe 
Às vezes, temos situações, em oficinas, em que contratamos um 
mecânico com ótimo histórico profissional, com conhecimento de automóveis, 
produtivo, mas que tem dificuldade em trabalhar em equipe, dificuldade em 
interagir e trocar informações com os colegas, sobre os problemas do dia a dia. 
Certa vez, em uma determinada oficina de uma concessionária 
autorizada, havia um problema crônico de baixo fluxo de veículos na oficina. O 
faturamento era baixo no setor de pós-vendas. A equipe era qualificada, com 
mecânicos e eletricistas bem treinados pelo fabricante. Mas o movimento era 
baixo e por lá passavam cerca de 15 veículos/dia, para uma equipe de 7 
produtivos. Foi feito um trabalho de telemarketing objetivando atrair mais 
clientes, uma vez que todos seriam beneficiados com o faturamento maior, pois 
teriam uma premiação boa. Depois de muito trabalho, o número de clientes/dia 
aumentou para 30, mas começou a haver um grande atraso na entrega dos 
serviços e os clientes, a reclamar. Uma simples troca de óleo levava mais de 
quatro horas para ocorrer. Nesse caso, observamos os mecânicos nervosos e 
reclamando muito – infelizmente, o ambiente não estava bom. 
Conclusão: o chefe de oficina era um ex-mecânico, que conhecia muito 
de mecânica e elétrica automotiva, era respeitado por todos os produtivos no 
quesito experiência na função e capacidade de resolver problemas nos 
 
 
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automóveis. Porém, não sabia fazer a gestão da sua equipe em momentos de 
maior fluxo ou estresse. Logo, não conseguia aumentar a produtividade da 
oficina. 
Na seleção dos funcionários, o processo inicial é uma entrevista com o 
gerente. Nesse caso, o primeiro item que será avaliado é a habilidade e o 
histórico profissional. Uma simples conversa pode nos mostrar a receptividade 
do profissional, a forma como fala de suas experiências profissionais. No 
processo de seleção dos profissionais, é importante que fique claro a todos que, 
independentemente da função exercida, ajudar os colegas de outros setores em 
momentos de muito fluxo é premissa básica. Todos precisam se ajudar; afinal, é 
uma equipe que está se formando. 
É no momento de formação da equipe que precisamos definir a função de 
cada um, as tarefas profissionais, habilidades e o quanto cada um pode ajudar 
em outro setor, em caso de necessidade. Citando como exemplo, um mecânico 
que estiver sem tarefas, em um determinado momento, poderá ajudar o colega 
eletricista na desmontagem de algum componente do automóvel e vice-versa. 
Outro exemplo é que, muitas vezes, a troca dos componentes do kit de 
embreagem de um automóvel exige a retiradada caixa de câmbio e, mesmo 
com o ferramental correto, um produtivo pode precisar da ajuda de um colega. 
3.3 Atribuições 
O gerente deve então escolher os mecânicos/produtivos de sua oficina 
baseado inicialmente em que cada um deve: 
 dispor de conhecimento técnico de mecânica ou elétrica automotiva ou os 
dois, conforme a necessidade e as solicitações do trabalho; 
 saber trabalhar em grupo, que é muito importante nessa profissão, ajudar 
os colegas nos serviços do dia a dia e manter um clima cordial e 
respeitoso; 
 respeitar a hierarquia da empresa, ouvir os superiores e atender às suas 
solicitações relacionadas ao trabalho; 
 utilizar uniforme e equipamentos de segurança fornecidos; 
 cumprir horários da jornada de trabalho e ter assiduidade; 
 possuir, ao menos é desejável, ensino médio completo ou curso técnico 
profissionalizante; 
 
 
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 manifestar capacidade de organização e limpeza. 
Um profissional feliz torna o ambiente de trabalho mais leve e agradável. 
Para isso, é importante que lhe sejam fornecidas, por parte da empresa, as 
ferramentas corretas para o desempenho das funções para as quais ele foi 
contratado. Quando uma empresa não fornece as ferramentas adequadas para 
o produtivo realizar as tarefas do dia a dia, o serviço demora mais, o veículo fica 
mais tempo na oficina e o cliente fica insatisfeito. É preciso dar suporte à equipe 
de mecânicos/produtivos da oficina e tudo começa com um ferramental 
adequado. 
Assim como a empresa deve fornecer as ferramentas adequadas ao 
mecânico, este deve se responsabilizar por elas. Aí se incluem o seu uso correto, 
que aumenta a sua durabilidade, e cuidados para mantê-las limpas e 
corretamente guardadas. 
3.4 Chefe de oficina 
Se a empresa for de porte médio, haverá a necessidade de contratação 
de um chefe de oficina ou um líder produtivo, um profissional que comande a sua 
equipe e que trabalhe nos veículos diretamente, quando necessário. Algumas 
características do perfil desse profissional são: 
 dispor de conhecimentos de mecânica e elétrica automotiva; 
 ter perfil pacificador, em relação à equipe; 
 exercer liderança diante dos seus subordinados; 
 trabalhar sempre buscando resultados, tanto na qualidade quanto na 
produtividade. 
3.5 Recepção e venda de serviços 
Mas, não basta ter uma equipe qualificada de produtivos, um serviço feito 
conforme os prazos combinados previamente com o cliente e não lhe atender 
bem na entrada da oficina, ou seja, na recepção. 
O recepcionista também precisa ter conhecimentos de mecânica 
automotiva, muito mais uma noção – ele não precisa ser especialista, como um 
produtivo. Mas, um fator muito importante é que o consultor técnico/recepcionista 
precisa ser um vendedor nato. 
 
 
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Uma oficina vive da venda de serviços, pois não basta atender à 
solicitação do cliente, que, às vezes, deseja uma simples troca de óleo. Portanto, 
é preciso lhe oferecer itens complementares, por exemplo: 
 Limpeza do sistema de arrefecimento. Nesse caso, o argumento é de que 
não podemos correr o risco de superaquecimento do motor (troca do fluido 
do radiador). 
 Higienização do ar-condicionado. Quando o sistema de ar-condicionado 
não é limpo anualmente, há a formação de ácaros e fungos no sistema, 
além de circulação de um cheiro desagradável, quando se liga o 
equipamento (troca do filtro de cabine/pólen). 
 Geometria e balanceamento. Pode-se prevenir um desgaste prematuro 
dos pneus, se o veículo estiver rodando com a suspensão alinhada. 
Citamos alguns argumentos de venda de serviços complementares com 
base em verificações que realmente precisam ser feitas periodicamente. Mas, é 
o consultor técnico/recepcionista que precisa informar ao cliente e explicar-lhe 
as consequências da realização ou não dessas verificações. Então, um 
candidato a consultor técnico precisa ter algumas características importantes, 
que são: 
 ser uma pessoa extrovertida, alegre e com uma aparência positiva; 
ninguém quer ser atendido por alguém com a cara fechada, triste ou com 
ar depressivo, pois assim não haverá venda de serviços; 
 interagir com os mecânicos, ter com eles um bom relacionamento; 
 ter noções ou um conhecimento básico de mecânica automotiva, pois 
assim ele poderá recomendar os serviços e dar explicações técnicas aos 
clientes; 
 cumprir procedimentos, preencher formulários corretamente e traduzir as 
solicitações do cliente em forma de prestação de serviços, pela oficina. 
Quando um cliente é bem atendido, ele volta a fazer serviços na oficina. 
Esse atendimento começa na recepção, passa pela oficina e, no final do 
processo, é encerrado por um funcionário administrativo que deve cobrar o 
cliente, fazer o acerto no caixa. Todas essas funções serão abordadas de forma 
mais detalhada nas próximas aulas. 
 
 
 
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TEMA 4 – ORGANOGRAMA 
4.1 Introdução 
Organograma é um gráfico que representa a estrutura de uma 
organização. Ele mostra a estrutura hierárquica de uma empresa, a sua ordem 
de subordinação. 
Historicamente, acredita-se que o criador desse gráfico foi o administrador 
de ferrovias Daniel C. McCallum, em 1856, com o objetivo de dividir as 
responsabilidades e delegar poderes aos funcionários que faziam parte da 
empresa em que ele trabalhava. Algumas citações desse fato constam do livro 
Strategy and Structure escrito por Alfred Chandler Jr. (1966). 
No estudo da gestão de oficinas, vamos mostrar alguns modelos de 
organizações por meio do organograma chamado de clássico. Esse tipo é 
elaborado com retângulos que representam as funções e linhas que fazem a 
ligação hierárquica e de comunicação. Nesse modelo de organograma, funções 
que estão alinhadas num mesmo padrão de exigência têm níveis hierárquicos 
iguais, quem estiver em funções abaixo desses níveis é considerado 
subordinado e assim é a sequência. A seguir, vamos avaliar alguns modelos de 
organização de oficina com os respectivos comentários e avaliações. 
Figura 2 – Organograma 1 
 
Nesse modelo da Figura 2 temos uma pequena empresa, uma oficina de 
reparação de pequeno porte, com estrutura bem enxuta. Podemos observar, 
nesse caso: 
GERENTE
MECÂNICO 1 MECÂNICO 2 AUXILIAR
CONSULTOR
 
 
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 Gerente: provavelmente, é o proprietário da empresa e está acima de 
toda a equipe. Isso significa que é quem dá a palavra final nas decisões 
da empresa. Com uma estrutura tão pequena, o gerente provavelmente 
atenderá aos clientes juntamente com o consultor técnico, e deverá ajudar 
nas questões administrativas do dia a dia. 
 Consultor: está subordinado ao gerente, atende aos clientes, levanta as 
suas necessidades e encaminha os veículos para a oficina. Após a 
realização dos trabalhos, ele deve também finalizar os processos e fazer 
o fechamento do caixa, cuidar do pagamento do serviço. Como está acima 
dos mecânicos, pode fazer a gestão da distribuição do serviço, pois tem 
autoridade para isso. 
 Mecânicos: realizam, nos veículos, os serviços de mecânica e elétrica 
automotiva. Esse tipo de trabalho na organização (oficina) é chamado de 
produtivo. Estão subordinados ao gerente e ao consultor técnico. 
 Auxiliar: apesar de estar no mesmo nível dos mecânicos, ele está ali para 
auxiliá-los em serviços mais simples como troca de óleo, manobra 
veículos e cuidado da limpeza mais pesada do ambiente de trabalho. 
Figura 3 – Organograma 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENTE 
CONSULTOR 
TÉCNICO 
CHEFE DE 
OFICINA 
ADMINISTRATIVO 
MECÂNICO 
1 
MECÂNICO 
2 
MECÂNICO 
3 
AUXILIAR 
 
 
19 
No exemplo da Figura 3, temos o organograma de uma empresa de porte 
um pouco maior, uma oficina mais estruturada. Se a compararmos com a 
primeira (Figura 2), observamos que o consultor técnico tem um suporte no 
atendimento e encaminhamento dos veículos para serviço, por meio do trabalho 
do chefe de oficina. O encerramento de serviço tem apoio de um funcionário 
administrativo.A equipe fica definida da seguinte forma: 
 Gerente: é a função de maior hierarquia na empresa; está acima do 
consultor técnico, do chefe de oficina e do administrativo e interage 
diretamente com essas funções. Nada impede que venha a interagir com 
os mecânicos, no dia a dia, mas não há a necessidade, pois tem o apoio 
do chefe de oficina para isso. 
 Consultor técnico: está no mesmo nível hierárquico que o chefe de 
oficina e o administrativo. Isso significa que eles precisam trabalhar lado 
a lado, tomando decisões juntos e como uma equipe unida. Estão todos 
subordinados às decisões do gerente, que dá a palavra final em 
determinadas situações. 
 Chefe de oficina: é o responsável direto pelos produtivos (mecânicos) e 
pelo auxiliar de serviços gerais, como mostra a linha vertical do 
organograma 2. A distribuição dos serviços de oficina fica em comum 
acordo com o consultor técnico e os prazos de entrega dos veículos, 
também. Pode ajudar o funcionário administrativo a pesquisar ou explicar 
o funcionamento de alguma peça que precise ser comprada, em um 
determinado serviço. 
 Administrativo: função muito importante, pois é o funcionário que dá 
suporte direto ao gerente, ao chefe de oficina e ao consultor técnico. O 
administrativo pode pesquisar valor de serviços, peças e outros 
fornecedores da oficina, no mercado. Ele ajuda o consultor técnico a 
realizar o fechamento dos serviços do caixa, providenciando a cobrança 
do cliente. É subordinado ao gerente, mas situado no mesmo nível 
hierárquico que o consultor e o chefe de oficina. Não tem ação direta 
diante dos produtivos – qualquer troca de informações necessariamente 
vai passar pelo chefe de oficina. 
 Mecânicos: os três funcionários que cuidam diretamente dos serviços 
mecânicos e elétricos nos automóveis. Estão subordinados diretamente 
ao chefe de oficina, porém, na falta deste, podem ficar à disposição do 
 
 
20 
consultor técnico. O apoio do chefe de oficina é muito importante, pois 
qualquer decisão sobre o prazo de entrega de um veículo ou um outro 
problema é sua responsabilidade. 
 Auxiliar: quando a equipe de mecânicos é maior, o trabalho do 
funcionário auxiliar de serviços gerais (incluindo mecânica) fica mais 
facilitado, pois a responsabilidade pela limpeza dos boxes de serviços 
não fica focada em uma única pessoa, há sua divisão com os mecânicos. 
O chefe de oficina, que é o seu superior direto, vai definir as tarefas que 
por ele serão realizadas no dia a dia e é a quem cabe avaliar, com o 
suporte do gerente, a oportuna promoção do auxiliar. 
A maior parte das oficinas, mesmo com um número maior de funcionários, 
trabalha dessa forma, seguindo esse padrão descrito na Figura 3 (organograma 
2). Quando a empresa, além de mecânica e elétrica automotiva, tem funilaria e 
pintura, o número de funcionários é muito maior e a oficina chega a ter dois 
chefes de oficina, um responsável por cada setor, mas ambos subordinados ao 
gerente. 
Figura 4 – Organograma 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GERENTE 
LÍDER 
1 
LÍDER 
2 
MECÂNICO 
1 
ELETR. 
1 
AUXILIAR 
1 
CONSULTOR 
1 
CONSULTOR 
2 
ADMIN. 
MECÂNICO 
2 
ELETR. 
2 
AUXILIAR 
2 
 
 
21 
Alguns fabricantes de automóveis resolveram criar uma nova estrutura na 
oficina. Nessa organização, não há a presença do chefe de oficina. O consultor 
técnico é responsável pela equipe. Alguns chamaram essa formação de time de 
trabalho. 
Essa estrutura de porte de uma concessionária de automóveis está 
definida, por funções, da seguinte forma: 
 Gerente: na hierarquia, é a função que está no nível mais alto, acima 
diretamente dos consultores técnicos e do funcionário administrativo. 
 Consultor técnico: nesse organograma, o consultor técnico acumula a 
responsabilidade do chefe de oficina. Ele é responsável direto pelo 
sucesso do time de trabalho, pois faz a gestão de toda a equipe e recebe 
o apoio do líder, que, na maioria das concessionárias, faz papel de 
produtivo também. Como temos, nesse modelo, dois times, existe uma 
concorrência saudável com relação à produtividade. Qual é o melhor time 
no mês, o 1 ou o 2? Isso é muito bom para o faturamento da empresa, 
pois permite a identificação de componentes do time que não estão 
correspondendo, em termos de produtividade, além de mostrar eventuais 
gargalos na realização dos serviços. 
 Administrativo: está no mesmo nível dos consultores técnicos e exerce 
função muito importante, pois dá apoio direto aos dois times. Nessa 
função, elencamos o fechamento do caixa, a elaboração de orçamentos, 
com terceiros, e outras atividades desempenhadas junto ao gerente. 
 Líder: conhecido também como líder produtivo, tem uma influência sobre 
os mecânicos, pois está um nível acima deles, mas também se envolve 
em serviços mais técnicos e que demandem análise, para a sua solução. 
É um apoio, no dia a dia, para o consultor técnico e a equipe de oficina. 
 Mecânico: abaixo do líder e acima do eletricista, é um profissional 
tecnicamente mais completo que o subordinado abaixo; também tem 
muita responsabilidade, na hierarquia do time. 
 Eletricista: abaixo do mecânico, esse profissional tem o perfil mais 
voltado à resolução dos problemas elétricos. Mesmo estando abaixo do 
mecânico na hierarquia, tem responsabilidade direta sobre o auxiliar do 
time. 
 
 
22 
 Auxiliar: é o profissional no nível mais baixo do organograma, mas tem 
muita importância no time, pois é apoio em vários momentos e serviços 
de que a equipe precisa. 
O organograma 3 (Figura 4) é apenas um exemplo de estudos realizados 
por alguns fabricantes para definir o time de oficina. 
4.5 Outras considerações 
Para quem deseja ser um empreendedor, no futuro, o mais importante é 
definir claramente a hierarquia de sua empresa, independentemente do tamanho 
da equipe de oficina. Com regras claramente definidas antes, muitos problemas 
no momento de delegar tarefas são eliminados no primeiro dia de trabalho. 
Assim, se evita um problema que ocorre nesse meio com certa frequência: você 
monta uma equipe de profissionais com capacidade técnica, mas descobre que 
eles não sabem trabalhar em equipe ou se inserir em um contexto de hierarquia. 
Mas, para quem deseja trabalhar em uma concessionária de automóveis 
ou em um grande reparador independente, com as informações fornecidas, fica 
mais fácil se adequar e entender a hierarquia de uma oficina. 
TEMA 5 – HIERARQUIA 
5.1 Introdução 
Após a definição do organograma de uma empresa, precisamos das 
pessoas certas que se encaixem no quesito hierarquia; assim, podemos planejar 
a formação de um time, efetivamente. Montar uma equipe para atuar em uma 
oficina nem sempre é fácil, pois não é só o fator técnico que pesa na escolha de 
um funcionário, mas o comportamental, também. 
Em um ambiente grande, como o de uma concessionária de automóveis, 
onde o número de funcionários da oficina (pós-vendas) é bem maior, montar um 
time com pessoas que venham a interagir e trabalhar entre si é muito importante. 
Existem funções em que precisamos de pessoas extremamente comunicativas, 
extrovertidas e focadas em resultado – nesse caso, estamos falando do consultor 
técnico, aquele que faz a primeira abordagem do cliente. 
Dentro da oficina o que se espera, numa primeira etapa, são mecânicos 
com conhecimento técnico, experiência profissional (os mais antigos de casa), 
 
 
23 
agilidade e capacidade de respeitar regras, disciplina, qualidade no serviço e 
saber trabalhar em grupo. 
5.2 Estoque, garantia e administração 
Muitas concessionárias têm um forte departamento de peças, onde o 
estoque é grande pois atende à oficina da concessionária e às empresas 
multimarcas da região, na chamada venda balcão. Nem todo mundo que vai à 
concessionárialeva o veículo para fazer revisões ou consertos. Muitos clientes 
vão lá comprar peças no balcão. Como exemplo, podemos citar lâmpadas, peças 
de suspensão, acabamentos internos (carroceria) e outros itens importantes. 
Geralmente, a maioria dos clientes que vão fazer a compra, no balcão, de peças, 
têm veículos da marca que não estão mais no período de garantia, então eles 
fazem a opção por levá-los a oficinas multimarcas, o que é bom para o mercado 
da manutenção e reparação. 
Um funcionário que vai trabalhar no setor de peças, no estoque, precisa 
ser extremamente organizado, muito concentrado no que faz e com foco nos 
detalhes, pois erros no estoque, como falta de peças nas locações, por 
descuidos, são prejuízos certos. Já o funcionário do balcão (vendedor) de peças 
precisa ser ágil, tanto no catálogo quanto nos códigos dos produtos – nesse 
caso, ele precisa ter domínio de informática (da plataforma digital que a empresa 
use). 
 
Crédito: Syda Productions/Shutterstock. 
https://www.shutterstock.com/pt/g/dolgachov
 
 
24 
Em todas as concessionárias de automóveis, que representam um 
fabricante de automóveis, temos um funcionário que é chamado de garantista. A 
função desse profissional é cuidar de todos os procedimentos de garantia da 
concessionária para os automóveis. Como funciona uma garantia preconizada 
por um fabricante de um veículo? 
Um veículo, quando adquirido novo, tem a garantia de fábrica (contratual), 
para a qual cada fabricante estipula um tempo de duração, em média de dois a 
três anos, dependendo da marca do veículo. Nesse período, muitas peças 
estão cobertas pela garantia, sendo que os itens de maior desgaste têm uma 
cobertura menor. Por exemplo, palhetas do limpador de para-brisa têm em média 
três meses de garantia, após a data de entrega do veículo. Para as baterias 
automotivas, em média a garantia dada pelo fabricante varia de 12 a 18 meses. 
Importante citar que, para o cliente ter o direito à garantia, ele precisa fazer 
as revisões, preconizadas pelo fabricante e conforme descrito no manual do 
automóvel, nas concessionárias da marca. Então, muitas vezes um automóvel 
pode apresentar um problema elétrico ou mecânico e o veículo ser reparado 
mediante uso da garantia do fabricante, sem custo para o cliente. Os 
procedimentos de garantia variam de fabricante para fabricante. Há formulários 
que precisam ser preenchidos e as peças a serem trocadas muitas vezes são 
fotografadas e guardadas por um determinado período na concessionária ou 
enviadas à fábrica. 
O funcionário que for trabalhar com procedimentos de garantia precisará 
ser muito detalhista, pois, quando o processo não for feito da forma correta, o 
prejuízo ficará com a oficina e o estoque de peças, pois a peça será trocada e o 
fabricante não pagará o serviço. Então, muitas concessionárias têm o setor de 
garantia separado da oficina, em uma sala espaçosa, onde o garantista pode 
fazer os relatórios, fotos e enviá-los ao fabricante. Esse profissional (garantista) 
não precisa ter um perfil de vendas, mas que seja voltado fortemente a 
procedimentos. 
Muitas concessionárias e oficinas multimarcas que estão preocupadas 
com a qualidade dos serviços e do atendimento têm contratado funcionários, 
para outras funções, a quem, ao longo do nosso estudo, vamos chamar de 
administrativos. O objetivo é que esses profissionais monitorem os clientes, as 
pesquisas de avaliação, por intermédio de e-mails e por contato telefônico. 
 
 
25 
5.3 Avaliando os perfis 
Cada função vai precisar ter um perfil específico, seja nos procedimentos, 
seja nas vendas, no atendimento ou na liderança. Sobre essa questão dos perfis, 
em 1928 o psicólogo William Moulton Marston (1893-1947) postulou, em seu 
livro Emotions of Normal People, a determinação de alguns padrões de 
comportamento. O livro de Moulton foi publicado pela primeira vez no Brasil em 
2014, com o nome de As emoções das pessoas normais (Marston, 2014). 
Com base na teoria dos padrões de comportamento, foi desenvolvido um 
modelo, baseado no trabalho de Marston (2014), que se chamou de Disc, 
acrônimo para termos, em inglês, que, traduzidos, significam dominância, 
influência, estabilidade, conformidade. Para Marston (2014), existem quatro tipos 
básicos de comportamento que são previsíveis, observados nas pessoas, fruto 
da combinação de dois fatores que são uma dimensão interna e a outra externa 
do ambiente. Como resultado, temos os seguintes padrões de comportamento: 
 Dominância (D): define como as pessoas lidam com problemas e 
desafios. Implica uma postura determinada, competitiva, orientada para 
resultados. Nesse caso, vamos pensar nos perfis do gerente de serviços 
e do chefe de oficina. 
 Influência (I): as pessoas que utilizam muito a comunicação, gostam de 
conversar, sabem influenciar e persuadir de forma amistosa e são 
otimistas. Profissionais com esse perfil são ótimos consultores técnicos, 
pois atendem bem ao cliente, mostram-lhe os resultados positivos de uma 
manutenção completa no veículo e lhe vendem os serviços da oficina. 
 Estabilidade (S): é o perfil de profissional que você precisa na oficina 
como mecânico, pois é agradável, bom ouvinte, sincero, paciente e 
estável. Por outro lado, tende a se estressar atuando como chefe. 
 Conformidade (C): aquele funcionário que gosta de procedimentos, 
disciplina, que busca o perfeccionismo e é muito cuidadoso, característica 
necessária para um funcionário que vai trabalhar com procedimentos de 
garantia ou no estoque de peças. 
Uma tendência natural, em uma oficina, é que o funcionário mais antigo 
(mecânico) seja promovido a chefe de oficina. Esse profissional pode 
desempenhar muito bem a nova função, mas isso não é uma regra. Muitos 
profissionais têm o domínio da área técnica, sabem trabalhar de acordo com o 
 
 
26 
fluxo da oficina, são hábeis em resolver problemas técnicos nos automóveis; 
mas, têm o perfil S no modelo Disc, ou seja, não têm condições de gerenciar 
uma equipe na busca de resultados, não gostam da pressão excessiva. 
Em outras situações, você pode ter um consultor técnico com os dois 
perfis, o D e o I. Um profissional que vende bem serviços, atende bem aos 
clientes, busca resultados e é muito competitivo, ótimo perfil para ser um futuro 
gerente. 
O objetivo de demonstrar os perfis anteriores e definir algumas funções 
que existem mais no ambiente de concessionária é para que possamos nos 
inserir nesse contexto, trabalhando nesse ambiente ou, para quem tem espírito 
empreendedor, fazer uma avaliação correta ao montar a equipe de oficina, 
independentemente de se for ter uma equipe enxuta, como no organograma 1, 
ou um número maior de funcionários, como em uma concessionária de cujas 
marcas mais tradicionais do mercado, em que a equipe de trabalho passa de 25 
pessoas. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, procuramos demonstrar, da forma mais abrangente possível, 
o contexto da área da manutenção e reparação automotiva, que é um mercado 
muito grande, em que não basta consertar o veículo do cliente – existe um 
desafio muito maior na profissão. Precisamos encantar o cliente, vender-lhe 
muitos serviços automotivos e ter uma equipe motivada. 
Observamos que um trabalho em equipe depende de hierarquia e 
organização e você pôde constatar que, em uma oficina de manutenção e 
reparação automotiva, precisamos entender ou definir a missão da oficina, a sua 
área de atuação, o perfil dos clientes, os procedimentos de trabalho, a equipe de 
mecânicos, consultores e de funcionários administrativos. 
Esta aula teve como objetivos principais despertar em você uma visão 
empreendedora e procurar apresentar o contexto de uma oficina automotiva. 
 
 
 
27 
REFERÊNCIAS 
CHANDLER JR., A. Strategy and Structure. Toronto: Doubleday, 1966. 
MARSTON, W. M. As emoções das pessoas normais. São Paulo: Success 
For You, 2016.