Colaborar - Cw3 - Liderança e Desenvolvimento de Equipes6

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NÃO PODE FALTAR
COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
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CONCEITO-CHAVE
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Você deve se lembrar de que, entre as competências que compõem a inteligência
emocional, a comunicação é fundamental. Já sabemos que, para aplicar todas as
competências chamadas “sociais”, temos de utilizar habilidades de comunicação
VOCÊ SABE COMO GERIR OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E FEEDBACK EM UMA
ORGANIZAÇÃO?
Este material objetiva a compreensão dos principais aspectos envolvidos na comunicação e,
mais especi�camente, no processo de feedback no contexto organizacional.
Fonte: Shutterstock.
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interpessoal. A comunicação é uma habilidade transversal que pode colaborar
diretamente para a construção de relações produtivas e satisfatórias.
Neste momento, vamos transpor os princípios da comunicação interpessoal (entre
duas ou mais pessoas) para as questões da comunicação organizacional.
Conceitualmente, a comunicação organizacional “é o processo especí�co segundo o
qual a informação se movimenta e é trocada através da organização, e entre a
organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 246).
Em outras palavras, a comunicação organizacional ocorre entre a organização e seus
colaboradores (clientes internos), clientes externos, fornecedores, comunidade e mercado
em geral.
A comunicação organizacional é composta por algumas áreas especí�cas:
Comunicação institucional (relações públicas).
Comunicação interna (comunicação administrativa).
Comunicação mercadológica (marketing).
Segundo Kunsch (1997, p. 116 apud CAVALCANTE, 2008), essas áreas podem ser
administradas por uma mesma direção.
Neste material, vamos considerar apenas a comunicação interna. Como o próprio
nome diz, ela se dá internamente e deve envolver todas as pessoas da organização.
Ela é essencial, pois, por meio de sua ação, a organização pode fazer que as
informações circulem, levando às diversas áreas informações que impactam no
trabalho e nas pessoas. Além disso, promove a integração e direciona todos ao
atingimento dos objetivos organizacionais.
REFLITA
Pense na comunicação como o sistema circulatório do corpo humano. Ele
leva o sangue que oxigena e nutre todos os órgãos do corpo para que
possam funcionar adequadamente. Sem o sangue, os órgãos e o corpo
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adoecem. Da mesma forma, a comunicação organizacional leva “vida” às
diferentes áreas da organização, permitindo que funcionem em harmonia,
de forma saudável.
Nesse sentido, Bowditch e Buono (2011) apontam algumas funções importantes da
comunicação:
Produção e controle: direcionada à realização do trabalho e ao cumprimento dos
objetivos organizacionais. Assim, indica aos colaboradores o que devem fazer e
por quê.
Inovação: divulga mensagens que informam mudanças, novas ideias ou
procedimentos, visando à adequação da organização ao ambiente em que atua.
Socialização e manutenção: voltada a relações interpessoais, motivação dos
colaboradores e manutenção dos meios de realização do trabalho (processos
básicos).
A forma como essa comunicação acontece pode ser diferente de acordo com a
cultura da empresa, o porte dela, a estrutura hierárquica que a sustenta, o �uxo
estabelecido para seu funcionamento, entre outros fatores. Isso signi�ca que os
canais de comunicação, ou seja, os caminhos pelos quais as informações são
distribuídas, podem ser mais rígidos, com padrões bem de�nidos sobre quem pode
se comunicar com quem (geralmente seguindo estruturas hierárquicas e tendo os
líderes como centralizadores da informação), ou podem ser mais �uidos, de maneira
que todos podem se comunicar com todos, sem restrição (exemplo: um pro�ssional
de nível operacional poder falar diretamente com o dono da empresa).
No entanto, em qualquer tipo de empresa existe o que chamamos de rede formal,
pela qual a organização divulga informações o�ciais e de interesse coletivo, por
exemplo: jornais, relatórios, memorandos, reuniões, entre outros. Também existe a
rede informal, que se refere a qualquer comunicação que ocorra sem o controle da
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empresa, por exemplo entre colegas de trabalho para a troca de informações em
geral ou a “rádio-corredor”, aquela por meio da qual circulam as informações
extrao�ciais, com ou sem fundamento real.
Seja qual for o canal utilizado, o fato é que a comunicação no ambiente organizacional deve
servir como meio para aproximar as pessoas em função de objetivos comuns, esclarecer
situações, colaborar com o desenvolvimento dos envolvidos e resolver problemas.
Essa linha de comunicação alimenta a própria relação entre a organização e seus
colaboradores. Isso ocorre porque, a partir da sua cultura e da forma como se
comunica e trata seus colaboradores, “a empresa” assume uma “personalidade”,
com a qual os colaboradores se relacionam positiva ou negativamente e
estabelecem laços afetivos (apego), criam expectativas e se comprometem.
Diferenças individuais podem explicar eventuais variações no comportamento e,
consequentemente, no comprometimento das pessoas com a organização e com
suas relações interpessoais no trabalho. Portanto, a saúde dessas relações interfere
direta e indiretamente no desempenho e na qualidade de vida dentro da
organização.
FEEDBACK
No contexto de preservação da saúde das relações, vamos discutir a questão de
feedback como uma importante ferramenta da comunicação, pois oferece a
oportunidade de diminuir os efeitos de falhas ou distorções. De acordo com
Bowditch e Buono (2011, p. 167), feedback “é o processo de dizer a uma pessoa
como você se sente em função do que ela fez ou disse”. Assim, podemos entendê-lo
como um elogio a algo que o outro fez/disse ou uma crítica muitas vezes importante.
Nem sempre é fácil ou simples fazer isso no dia a dia, não é? Mas pode ser
extremamente útil e necessário.
REALIZAR FEEDBACK
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Existem maneiras adequadas de realizar o feedback. Para que ocorra de forma
produtiva e positiva, Cintra e Ozaki (2010) destacam alguns cuidados, como pensar
“o que” dizer e “como” vai dizer. Também ressaltam que uma crítica pode ser
construtiva, quando contribui para o desenvolvimento do outro, ou destrutiva,
quando apenas desquali�ca ou desaprova o outro sem nenhuma contribuição para
que a pessoa possa alterar seu comportamento.
Segundo as autoras, entre as atitudes básicas para oferecer feedback construtivo
estão:
Entender sua própria intenção em fazer a crítica.
Comunicar-se diretamente com a pessoa a quem se dirige a crítica, e não com
outras pessoas.
Ser especí�co, diferenciando o que é o “comportamento” e o que se refere à
“pessoa”.
Descrever os fatos geradores da crítica.
Assumir a própria visão sobre os fatos, ou seja, sua opinião, e não a de outros.
Fazer a crítica imediatamente após o fato ocorrido ou o mais rapidamente
possível.
Esclarecer ao interlocutor os efeitos causados pelo fato/comportamento.
Criar um clima favorável.
Praticar a escuta ativa.
Focar o objetivo a ser alcançado (comportamentos futuros).
Fazer o resumo ao �nal, certi�cando-se da compreensão do outro sobre o que
foi discutido.
RECEBER FEEDBACK
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Da mesma forma, é importante estarmos preparados para receber feedback, o que
implica:
Escutar compreensivamente.
Aceitar a crítica como construtiva.
Evitar postura de defesa ou ataque.
Fazer perguntas ao seu interlocutor, buscando entender o que ele diz.
Agradecer as críticas e orientações.
Alguns especialistas salientam que a melhor postura para quem tem interesse em se
desenvolver é solicitar feedback das pessoas com quem convive (líder, colegas,
amigos, parentes), uma postura ativa de buscar entender como seus
comportamentos afetam os demais, positiva ou negativamente, e procurar se
aprimorar (CINTRA; OSAKI, 2010).
Mas as pessoas só podem dar e receber feedback individualmente? Não, também
existe o que chamamos de feedback de grupo.
FEEDBACK DE GRUPO
Os grupos e as equipes também precisam de retorno para entender seu
desempenho. Este feedback pode ser dado por um observador externo, um
consultor especialista, um membro da equipe que assuma esse papel ou pode ser
realizado também por meio de questionários e entrevistas.
O fato é que, quando nos preparamos e exercitamos a prática de dar/receber feedback
individualmente, também estamos nos capacitando para dar feedback grupal. Essa
habilidade, sem dúvida, é fundamental aos que assumem um papel de liderança
(MOSCOVICI, 1998).
Na área de gestão de pessoas, é comum o feedback ser utilizado como uma
ferramenta na avaliação de desempenho, que costuma ser aplicada nas
organizações semestral ou anualmente. Com base nessas considerações, é possível
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compreender que o feedback acontece no dia a dia, informalmente, entre colegas
de trabalho ou, mais formalmente, entre líderes e seus subordinados, por exemplo,
em programas de avaliação de desempenho. Seja qual for a situação, é fundamental
que tenha como intenção melhorar as relações e os resultados do trabalho.
REFLITA
As competências que compõem a inteligência emocional podem ser
aplicadas nas situações de dar e de receber feedback? Você percebe alguma
correlação entre ambas? Qual seria?
Além de compreender conceitualmente inteligência emocional, comunicação
organizacional e avaliação de desempenho, é importante saber como esses
elementos se aplicam no dia a dia para ter a percepção de como eles estão
interligados. Re�etindo nesse sentido, cada uma das competências que compõem a
inteligência emocional pode colaborar de maneira especí�ca para a construção de
relações interpessoais ricas, fortes e produtivas. Com essas competências
desenvolvidas – ou em desenvolvimento –, podemos entender e utilizar
adequadamente os mecanismos de comunicação existentes na organização em que
atuamos. Esses mecanismos podem potencializar ou obstruir a comunicação e,
consequentemente, as relações interpessoais.
Para dar e receber feedback de maneira positiva, voltamos às competências
interpessoais, como empatia, comunicação, entre outras. Assim, percebemos que a
organização é um sistema vivo, formado pelos indivíduos que nela trabalham e que
se comunicam e se relacionam por meio de vários canais, a partir de algumas
diretrizes de�nidas pela organização, mas de forma dinâmica, complexa e em
permanente estado de mudança.
DINÂMICA DO FEEDBACK 
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Retomando conceitos, sabemos que, do ponto de vista da comunicação, para que o
processo seja e�caz, é necessário que a informação que se pretende transmitir (pelo
emissor) seja recebida por quem a recebe (receptor); além disso, o emissor deve se
certi�car de que a mensagem foi compreendida por quem a recebeu (receptor),
através de sua resposta, o que chamamos de feedback.
Do ponto de vista da avaliação de desempenho, o termo "feedback" diz respeito ao
momento em que o avaliador apresenta ao avaliado sua percepção sobre seu desempenho.
Na prática, normalmente esse momento é caracterizado pelo que chamamos de “entrevista
de feedback”, “entrevista devolutiva” ou “entrevista de avaliação”.
Durante essa entrevista, o avaliador apresenta os resultados da avaliação, e o
avaliado deve compreender e assimilar os critérios aplicados em sua avaliação, os
aspectos em que tem se desenvolvido satisfatoriamente, bem como aqueles em que
pode ou precisa se desenvolver. Então, vamos nos aprofundar nesse ponto!
A entrevista de avaliação tem como “objetivo essencial iniciar um diálogo que ajude
o funcionário a aprimorar seu desempenho, fazendo com que seja um participante
ativo na discussão. Tal participação está fortemente relacionada com a satisfação do
funcionário com o feedback da avaliação” (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 366).
Desse momento depende o sucesso de todo o processo de avaliação de
desempenho, para que crie signi�cado e provoque efeitos bené�cos aos
colaboradores e à organização.
A entrevista de avaliação apresenta um grande desa�o, e uma das hipóteses traz à
tona um elemento cultural que, em nosso meio, diz respeito à compreensão sobre o
signi�cado e à importância de se fazer críticas. Então, vamos tentar desmisti�cá-las,
buscando entender a crítica como um processo natural inerente à habilidade de
comunicação.
As críticas podem ser positivas, quando objetivam reforçar um comportamento (ou
atitude) considerado adequado, ou negativas, quando objetivam a mudança de
comportamento (ou atitude) considerado inadequado. Ainda é necessário
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compreender a diferença entre críticas construtivas e críticas destrutivas.
Para esclarecimento, Cintra e Ozaki (2010, p. 68) apresentam:
Crítica construtiva versus crítica destrutiva
CRÍTICA CONSTRUTIVA CRÍTICA DESTRUTIVA 
Redirecionar e contribuir para
a correção de
comportamentos
inadequados, bem como
cumprimentar alguém por
apresentar comportamentos
adequados.
Apontar erros, buscar culpados, desquali�car as
pessoas ou, ainda, salientar os equívocos e
desempenhos ruins e não reconhecer os acertos
nem fazer elogios aos comportamentos
adequados.
Oferecer uma crítica
representa a aprovação, a
con�rmação de uma atitude
ou de um comportamento.
Receber uma crítica representa
abertura, acolhida, aceitação.
Representa a desaprovação, a não aceitação de
uma atitude ou de um comportamento. Receber
uma crítica deste tipo implica ter de se defender,
justi�car-se ou submeter-se à opinião do outro
(em oposição à sua).
Fazer e receber feedback em
uma postura construtiva pode
contribuir para o
desenvolvimento pessoal e
pro�ssional, fortalecendo os
relacionamentos, criando um
momento de reciprocidade.
Fazer e receber feedback em uma postura
destrutiva pode obstruir o desenvolvimento
pessoal e pro�ssional, enfraquecendo os
relacionamentos, tornando-nos pessoas
submissas ou rancorosas e criando um
momento de disputa e jogo de poder em que
somente uma das partes pode vencer.
Fonte: adaptado de Cintra e Ozaki (2010, p. 68).
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Portanto, podemos concluir que elaborar e receber críticas fazem parte de uma ação
que demanda cuidado e responsabilidade para preservar, fortalecer e manter
relações, além de promover a aceitação das críticas e o desenvolvimento do outro.
EXEMPLIFICANDO
Para efeito de ilustração, vamos considerar uma possível situação de
feedback entre um gestor e um colaborador, analisando a forma de
elaboração da crítica e a reação do colaborador a ela:
Exemplo 1:
Crítica destrutiva: “Você está sempre atrasado. Algumas pessoas em seu
departamento acham que você é preguiçoso”.
Possível reação do colaborador:“Eu não sou preguiçoso. Se você pensa isso,
não me entende nem um pouco”.
Resultado: esse tipo de crítica, que é pouco clara e insinua acusações, pode
provocar emoções negativas e exigir que o envolvido se defenda.
Exemplo 2:
Crítica construtiva: “Eu percebo que você tem mantido um bom
relacionamento com seus colegas, frequentemente troca informações
importantes com eles, o que facilita o trabalho da equipe. Isso é muito
importante e precisamos que continue assim. Por outro lado, você chegou
atrasado em dez dias no último mês. Por conta disso, está perdendo clientes-
chave, pois não está presente quando eles o procuram. Como você percebe
essa situação?”.
Possível reação do colaborador: “Eu não sabia que tinha sido tudo isso! Eu
estou sempre atrás dos meus principais clientes, mas tenho tido di�culdade
em conseguir que me atendam depois; deve ser por isso! Desculpe-me, estou
tendo problemas com o transporte”.
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Resultado: esse tipo de crítica abre espaço para que o colaborador entenda
seu comportamento e suas consequências, além de oferecer uma
oportunidade para que o gestor entenda as causas.
Na sequência, o gestor deve procurar uma solução conjunta, questionando:
"como acha que posso ajudá-lo a resolver esse problema?".
Essa é uma situação relativamente comum, em que a di�culdade de realizar uma
crítica construtiva se apresenta e é natural, pois ela exige um esforço maior em sua
elaboração, não é? Nesse sentido, Peixoto e Caetano (2013) destacam que o
feedback se torna efetivo quando:
PREPARAÇÃO PARA O PROCESSO DE FEEDBACK
Como vimos, a entrevista de feedback é um processo delicado e complexo, razão
pela qual sugere que os avaliadores precisam estar preparados para realizá-la de
maneira adequada. Vale considerar que a avaliação de desempenho e a entrevista
de feedback são uma responsabilidade direta de cada gestor, no entanto o
psicólogo (ou o pro�ssional responsável pelo programa de avaliação) deve dar
suporte e apoio aos gestores/avaliadores, para que os objetivos sejam atingidos.
Nesse sentido, recomendam-se o desenvolvimento e a aplicação de ações de
treinamento para todos os avaliadores.
Esse programa deve incluir as principais informações sobre o programa de avaliação
como um todo: objetivos, métodos, instrumentos, prazos e etapas. Especi�camente
sobre a entrevista, deve abranger três temas básicos: comunicação e�caz;
diagnóstico das causas dos problemas de desempenho (comportamentais,
motivacionais ou ambientais); e estabelecimento de metas e objetivos para o
desenvolvimento dos colaboradores avaliados.
a) tem seu foco no comportamento e não na pessoa; b) é seletivo em seu conteúdo de modo que a pessoa não se perca em
um número muito grande de informações; c) foca o comportamento desejado e as formas como obtê-lo; d) é utilizado como
elemento básico para o estabelecimento de metas especí�cas.
— (DENISI: KRUGER, 2010 apud PEIXOTO; CAETANO, 2013, p. 548).
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Como complemento desses temas, o treinamento pode incluir uma orientação
prática sobre o planejamento da entrevista, ressaltando os principais pontos. Segue
um modelo interessante apresentado por Bohlander e Snell (2015):
Planejamento da entrevista de feedback
FASE AÇÕES 
Programação Agende a entrevista e avise o colaborador com antecedência; peça
ao colaborador que se prepare para a reunião, revisando seu
desempenho, objetivos de seu cargo, metas de desenvolvimento.
Preparação Revise a documentação referente à avaliação, com foco nos
padrões de trabalho apresentados pelo avaliado; procure elaborar
exemplos de desempenho acima e abaixo da média; planeje ações
para reforçar os exemplos acima da média e para mudanças
necessárias quando o resultado estiver abaixo das expectativas;
registre as informações e revise-as depois; siga todas as etapas
sugeridas pelo sistema de avaliação da empresa.
Execução Escolha e prepare um local adequado, confortável, tranquilo e
sem interrupções; discuta cada tópico da avaliação, um por vez;
seja especí�co e descritivo, relate ocorrências, evitando
julgamento e generalizações; discuta as diferenças entre sua
perspectiva e a do colaborador, resolva-as. Certi�que-se de que o
colaborador entendeu e está de acordo com a avaliação; discuta e
elabore as medidas corretivas necessárias em conjunto com o
avaliado; mantenha conduta pro�ssional, de apoio e abertura à
discussão durante toda a avaliação.
Fonte: adaptação de Bohlander e Snell (2015, p. 324).
Ao longo do programa, podem ser ressaltados os possíveis resultados de um
processo de avaliação bem elaborado e executado:
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Permite ao avaliador perceber que o desempenho inadequado, de um ou mais
colaboradores, pode ser resultado de um gerenciamento inadequado,
possibilitando uma re�exão e revisão do próprio papel e desempenho,
promovendo, por consequência, o próprio desenvolvimento.
Possibilita que o avaliador forneça um retorno a seus colaboradores, mostrando
suas expectativas sobre o que considera um bom desempenho.
Com base na avaliação, pode reconhecer e reforçar bons desempenhos, bem
como ajustar metas futuras que, quando estabelecidas em conjunto, obtêm
maior adesão dos colaboradores.
O avaliador se apropria de uma ferramenta valiosa para ajudar seus
colaboradores a resolver problemas e, assim, potencializar resultados
(MACKIRCHY, 2002).
Além dos aspectos que discutimos até aqui, cabe salientar que o treinamento deve
atender às especi�cidades de todo o processo, delineado por cada empresa.
O feedback inserido no contexto da avaliação de desempenho deve proporcionar
insumos para que outro processo se inicie. Assim, os resultados �nais de um
programa de avaliação de desempenho podem signi�car o início de outro processo,
em nível sistêmico. Nesse sentido, seus re�exos vão demandar ações referentes a
todo o subsistema de gestão de pessoas.
Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.
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ASSIMILE
O feedback envolve comunicar ao outro como você se sente (ou suas
conclusões) a respeito de algo que esse outro fez ou disse. Esse processo
pode ser cotidiano, fazendo parte da comunicação (de modo global), ou
pode compor um processo organizacional mais amplo, que é a avaliação de
desempenho. Como componente da avaliação, pode ser individual ou
grupal, mas objetiva produzir mudanças comportamentais nos
colaboradores. Portanto, o feedback não deve signi�car apenas o
fechamento de um ciclo de avaliação, mas, sim, possibilitar que, a partir do
feedback, outras ações sejam desenvolvidas.
O QUE VEM DEPOIS DO FEEDBACK?
1
2 4
3
5
AGREGAR 
PESSOAS
APLICAR 
PESSOAS
DESENVOLVER 
PESSOAS
RECOMPENSAR 
PESSOAS
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
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Esperamos que a discussão teórica apresentada tenha possibilitado a você
compreender os principais aspectos envolvidos na comunicação e, mais
especi�camente, no processo de feedback no contexto organizacional. Esperamos,
também, que o conteúdo fomente re�exões a respeito das suas relações, ou seja, da
forma como você dá e recebe feedbacks no cotidiano, seja no contexto pessoal, seja
no contexto de trabalho. Até a próxima!
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, G. W; SNELL, S. A. Administração de recursos humanos. 3. ed. SãoPaulo: Cengage, 2015.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional.
Tradução: José Henrique Lamendorf. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CAVALCANTE, S. M. Gestão da Comunicação Organizacional: conhecendo as
ferramentas e sua aplicabilidade. 2008. Monogra�a (Especialização em Gestão
Empresarial e de Pessoas) ─ Universidade Potiguar (UNP), Rio Grande do Norte,
2008.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4 ed. Barueri: Manole, 2014.
CINTRA, J. C; OZAKI, Y. Comunicação, elaboração e aceitação de críticas. In:
BARDUCHI, A. et al. Empregabilidade: competências pessoais e pro�ssionais. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. p. 63-76.
MACKIRCHY, K. Avaliações e desempenho e�ciente: como conciliar expectativas de
trabalho para melhorar o desempenho. Paulo: Amadio, 2002.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 7. ed. Rio
de Janeiro: José Olympio, 1998.
PEIXOTO, A. L. A.; CAETANO, A. Avaliação de desempenho. In: BORGES, L. O.;
MOURÃO, L. (Orgs). O trabalho e as organizações: atuações a partir da Psicologia.
Porto Alegre: Artmed, 2013. p. 528-554.
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organizacional. Tradução: Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre: Bookman, 1999.
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