A CONTRIBUIÇÃO DO SETOR DE SUPORTE AO PRODUTO PARA O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO UMA PERSPECTIVA DA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS INTERFUNCIONAL NO PDP

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL 
ESCOLA DE ENGENHARIA 
 PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO 
 
 
 
 
A CONTRIBUIÇÃO DO SETOR DE SUPORTE AO 
PRODUTO PARA O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO: 
UMA PERSPECTIVA DA TRANSFERÊNCIA DE 
CONHECIMENTOS INTERFUNCIONAL NO PDP 
 
 
 
 
Carolline Amaral Paslauski 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre, 2016
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL 
ESCOLA DE ENGENHARIA 
 PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
A CONTRIBUIÇÃO DO SETOR DE SUPORTE AO 
PRODUTO PARA O PROCESSO DE SERVITIZAÇÃO: 
UMA PERSPECTIVA DA TRANSFERÊNCIA DE 
CONHECIMENTOS INTERFUNCIONAL NO PDP 
 
Carolline Amaral Paslauski 
 
 
Orientador: Prof. Alejandro Germán Frank, Dr. 
 
Banca Examinadora: 
Profa. Camila Costa Dutra, Dra. 
Departamento de Engenharia de Produção / UFRGS 
 
Prof. Guilherme Luz Tortorella, Dr. 
Departamento de Engenharia de Produção / UFSC 
 
Profa. Maria Auxiliadora C. Tinoco, Dra. 
Departamento de Engenharia de Produção / UFRGS 
 
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção 
como requisito parcial à obtenção do título de 
MESTRE EM ENGENHARIA 
 
Área de concentração: Sistemas de Qualidade 
Porto Alegre, 26 de fevereiro de 2016 
2 
 
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia e 
aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora designada pelo 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. 
 
 
 
__________________________________ 
Prof. Alejandro Germán Frank, Dr. 
PPGEP / UFRGS 
Orientador 
 
 
 
___________________________________ 
Prof. José Luis Duarte Ribeiro, Dr. 
Coordenador PPGEP / UFRGS 
 
 
 
Banca Examinadora: 
 
Profa. Camila Costa Dutra, Dra. 
Departamento de Engenharia de Produção / UFRGS 
 
Prof. Guilherme Luz Tortorella, Dr. 
Departamento de Engenharia de Produção / UFSC 
 
Profa. Maria Auxiliadora C. Tinoco, Dra. 
Departamento de Engenharia de Produção / UFRGS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Keep calm, work hard and stop 
mimimi.”(Author desconhecido) 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiro a meus pais que viabilizaram todas as minhas oportunidades de 
estudo e crescimento pessoal. A meu pai Celso que me mostrou que dedicação e 
profissionalismo podem te levar muito mais longe do que qualquer graduação. A minha mãe 
Janete que é o exemplo de mulher que eu busco todos os dias e que me provou que, ao se doar 
pelo grupo, você se torna um líder por reconhecimento. Agradeço da mesma forma à minha 
irmã Fernanda que me ensinou a assumir meus sonhos por mais difíceis que eles possam 
parecer, um exemplo de coragem. Agradeço ao meu noivo, Marcelo, que me incentiva e 
valoriza constantemente em todos os sentidos e que é o profissional dinâmico que almejo ser. 
Sei que fui ausente muitas vezes, mas espero que o resultado os deixe orgulhosos de suas 
participações. 
Agradeço também ao meu orientador que adotou meu trabalho e me guiou na 
pesquisa, sempre abrindo oportunidades que agregaram muito à minha trajetória e ao meu 
trabalho. Agradeço ao meu grupo de pesquisa que não mediu esforços para contribuir na 
minha pesquisa. Ademais, agradeço a todos os amigos e parentes que me escutaram e 
aconselharam. Que foram capazes, de longe ou de perto, de me consolar e me apresentar 
alternativas às minhas dificuldades. 
Por fim, minha gratidão aos professores da banca examinadora por dedicar seu tempo 
na leitura e aprimoramento deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CRÉDITOS 
O desenvolvimento desta tese foi possível graças à bolsa de mestrado outorgada à candidata 
pela Coordenação de Aperfeiçoamento Pessoal de Nível Superior (Capes) do Ministério da 
Educação (MEC), Governo Federal do Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
RESUMO 
Tradicionalmente, a integração interfuncional no processo de desenvolvimento de produtos 
(PDP) tem sido considerada sob a perspectiva de marketing, engenharia e manufatura. No 
entanto, nas últimas décadas, o PDP evoluiu buscando flexibilizar a oferta e agregar mais 
serviços aos produtos para maximizar o valor percebido pelo cliente, o que se denomina por 
Servitização. Neste contexto, a ênfase da gestão do PDP somente sob a perspectiva das três 
áreas acima mencionadas pode restringir os limites da contribuição deste no desenvolvimento 
de soluções integradas de produtos e serviços. Neste sentido, outra área da empresa que 
deveria ser considerada pelo fato de lidar diretamente com os problemas dos clientes é a área 
de suporte ao produto. Contudo, há uma carência de estudos na literatura que verifiquem a 
contribuição desta no PDP visando a Servitização. Assim, o objetivo deste trabalho é analisar 
a capacidade de contribuição da área de suporte ao produto na Servitização, mediante sua 
integração com as demais áreas do PDP, utilizando a perspectiva da transferência de 
conhecimento interfuncional para entender como o conhecimento desta área complementa as 
demais funções envolvidas no PDP. A proposta deste trabalho é baseada em uma abordagem 
combinada de métodos qualitativos e quantitativos. Em termos qualitativos, são explorados os 
aspectos da integração mediante estudos de casos em seis empresas multinacionais em 
diferentes níveis do processo de Servitização. Enquanto em termos quantitativos, o trabalho 
apresenta uma survey com 83 empresas que operam no Brasil. Como principais resultados 
obtiveram-se: (i) a sistematização da literatura internacional sobre o tema de transferência de 
conhecimento em times multidisciplinares de PDP, (ii) a verificação do impacto positivo da 
integração da área de suporte ao produto e da transferência de conhecimento interfuncional na 
Servitização do PDP e (iii) a proposição e verificação de um modelo conceitual para 
Servitização do PDP suportado pela lente teórica de transferência de conhecimento 
interfuncional. Do ponto de vista acadêmico, contribui-se através da sistematização da teoria 
sobre a transferência de conhecimento interfuncional no PDP e da expansão desta em direção 
à tendência de Servitização. Do ponto de vista prático, este estudo apresenta uma proposta 
para empresas de manufatura que buscam retomar sua competitividade através da 
reestruturação do PDP de forma a gerar um Sistema Produto-Serviço como oferta. 
 
Palavras-chave: Servitização; Processo de Desenvolvimento de Produtos; Transferência de 
Conhecimento Interfuncional; Área de Suporte ao Produto. 
5 
 
ABSTRACT 
Traditionally, the cross-functional integration for the product development process (PDP) has 
been considered from the perspective of marketing, engineering and manufacturing. However, 
in recent decades, the PDP evolved seeking flexibility and more services adding to products to 
maximize the value perceived by the customer. This phenomenon is called Servitization. In 
this context, the PDP management emphasized only from the perspective of the three 
abovementioned areas can restrict the limits of this contribution to the development of 
integrated product and service solutions. In this sense, another area of the company that 
should be considered, because of dealing directly with customer issues, is the product support 
area. However, there is a lack of studies in the literature to verify the contribution of this area 
in PDP aiming at Servitization. The objective of this study is to analyze the capacity of 
product support area to contribute on Servitization, through its integration with other areas of 
the PDP, using the perspective of cross-functional knowledge transfer to understand how 
knowledge of this area can complement the other functions involved in the PDP. The purpose 
of this work is based on a combinedapproach of qualitative and quantitative methods. In 
qualitative terms, aspects of integration through case studies are explored in six multinational 
companies at different levels of the Servitization process. While in quantitative terms, the 
paper presents a survey of 83 companies operating in Brazil. The main results of this 
dissertation can be resumed as follows: (i) the systematization of the international literature on 
the subject of knowledge transfer in cross-functional teams of PDP, (ii) the verification of the 
positive impact of the integration of the product support area and of the functional knowledge 
transfer in the Servitization of the PDP and (iii) the proposal and verification of a conceptual 
model for the PDP Servitization supported by cross-functional knowledge transfer theoretical 
lens. From an academic point of view, this work contributes through the systematization of 
cross-functional knowledge transfer theory in PDP and the expansion of it towards the 
Servitization trend. From a practical point of view, this study presents a proposition for 
manufacturing companies seeking to regain its competitiveness through restructuring PDP to 
generate a Product-Service System offer. 
 
Keywords: Servitization; Product Development Process; Cross-functional Knowledge 
Transfer; Product Support Area. 
 
6 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 10 
1.1 Tema e Objetivos ........................................................................................................ 13 
1.2 Justificativa do Tema e dos Objetivos ........................................................................ 13 
1.3 Delineamento do Estudo ............................................................................................. 14 
1.4 Delimitações do Estudo .............................................................................................. 16 
1.5 Estrutura da Dissertação .............................................................................................. 17 
1.6 Referências .................................................................................................................. 17 
2 ARTIGO 1 – INVESTIGAÇÃO DA INTEGRAÇÃO DO CONHECIMENTO 
INTERFUNCIONAL NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS ........................................................................................................................... 20 
2.1 Introdução ................................................................................................................... 20 
2.2 Conhecimento Multidisciplinar no PDP ..................................................................... 22 
2.3 Método ........................................................................................................................ 24 
2.4 Resultados e Discussões.............................................................................................. 27 
2.5 Conclusões .................................................................................................................. 43 
2.6 Referências .................................................................................................................. 44 
3 ARTIGO 2 - THE LAST BORDER FOR SERVITIZATION .................................... 52 
3.1 Introduction ................................................................................................................. 52 
3.2 Conceitual Model ........................................................................................................ 53 
3.3 Research method ......................................................................................................... 58 
3.4 Results ......................................................................................................................... 61 
3.5 Discussion ................................................................................................................... 62 
3.6 Conclusions ................................................................................................................. 64 
3.7 References ................................................................................................................... 65 
3.8 APPENDIX A – QUESTIONNAIRE ......................................................................... 70 
4 ARTIGO 3 – A CONCEPTUAL MODEL FOR THE INTEGRATION OF THE 
PRODUCT SUPPORT AREA IN THE PDP AIMING SERVITIZATION ................ 71 
4.1 Introduction ................................................................................................................. 71 
4.2 Theoretical Background .............................................................................................. 72 
4.3 Methodological procedures for the empirical study ................................................... 82 
4.4 Results & Discussions ................................................................................................. 85 
4.5 Conclusions ................................................................................................................. 88 
4.6 References ................................................................................................................... 88 
 
7 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 92 
6.1 Discussão final sobre a proposta da dissertação ......................................................... 92 
6.2 Contribuições acadêmicas ........................................................................................... 93 
6.3 Contribuições Práticas................................................................................................. 94 
6.4 Oportunidades para Futuras Pesquisas ........................................................................ 94 
6.5 Referências .................................................................................................................. 95 
LISTA DEFIGURAS 
Figura 1 Divisão da estrutura do trabalho segundo os objetivos específicos.................. 16 
Figura 2 Etapas da revisão sistemática de literatura para revisão teórica ....................... 24 
Figura 3 Distribuição dos artigos por ano ....................................................................... 26 
Figura 4 Critérios para classificação da amostra ............................................................ 27 
Figura 5 Nomenclatura utilizada na literatura................................................................. 28 
Figura 6 Sinônimos aplicados ao estudo de TC em times multidisciplinares ................. 29 
Figura 7 Lentes teóricas aplicadas no estudo da TC em TM .......................................... 31 
Figura 8 Áreas da empresa consideradas na literatura sobre TM e TC .......................... 35 
Figura 9 Práticas de estímulo da transferência de conhecimento em times 
multidisciplinares de PDP ................................................................................................ 38 
Figura 9 (continuação) Práticas de estímulo da transferência de conhecimento em times 
multidisciplinares de PDP ................................................................................................ 39 
Figura 10 Relações da TC em TM com medidas de performance .................................... 41 
Figura 11 Interação entre áreas organizacionais específicas em momentos definidos do 
PDP e do ciclo de vida do produto ................................................................................... 42 
Figura 12 Proposed conceptual model .............................................................................. 58 
Figura 13 Strategical perspective in PDP cross-functional knowledge integration .......... 73 
Figura 14 Procedural PDP approach for intefunctional knowledge integration ............... 75 
Source: Adaptedfrom Paslauski e Frank (2015) ...................................................................... 75 
Figura 15 Cross-functional knowledge integration process .............................................. 76 
Source: Adapted from Paslauski e Frank (2015) ...................................................................... 76 
Figura 16 PDP Servitization ............................................................................................. 77 
Figura 17 Theoretical lenses on PSS development ........................................................... 78 
Figura 18 PSS Development Process ................................................................................ 79 
Figura 19 Conceptual model for PDP Servitization ......................................................... 81 
Figura 20 Cases Overview ................................................................................................ 83 
Figura 21 Available services by company ........................................................................ 86 
 
 
9 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 Distribuição dos principais periódicos sobre o tema na amostra de artigos ..... 26 
Tabela 2 Demographic profile of the sample (n=83) ...................................................... 59 
Tabela 3 Construct items' correlation .............................................................................. 60 
Tabela 4 Results – PDP areas impact on Servitization performance .............................. 61 
 
 
 
10 
1 INTRODUÇÃO 
O estudo do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) como método já foi 
extensivamente abordado na literatura e já é amplamente aplicado nas empresas de 
manufatura. No entanto, a alteração na oferta resultante deste processo a partir das 
dinâmicas de mercado demanda uma renovação constante das soluções empregadas no 
desenvolvimento de produtos. Assim, a evolução dos estudos sobre PDP tem 
encontrado respaldo nos diferentes momentos e enfoques teóricos pelos quais passou a 
área de administração de empresas para o alinhamento com as mudanças no mercado 
(PAULA, 2004). 
Inicialmente, com a saturação do mercado com bens de consumo básicos e o aumento 
da exigência dos consumidores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993), as empresas foram 
influenciadas a desenvolver capacidades para mudar e inovar constantemente a fim de 
se manterem competitivas (FLEURY, 1999). Neste sentido, a estratégia das empresas 
consistiu na adoção do PDP como processo de negócio visando, assim, o 
desenvolvimento contínuo de produtos, especialmente em função da necessidade de 
atender a ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos (PAULA, 2004). 
Com efeito, o PDP utilizado em grandes empresas baseava-se nos métodos de 
Engenharia Concorrente ou Simultânea, Stage Gates, Desenvolvimento Integrado de 
Produtos e Product Based Business, pensados até os anos 2000 (PAULA, 2004). O 
desenvolvimento sistemático de produtos e a organização de times multidisciplinares 
para execução desta tarefa foram propostas pela Engenharia Simultânea na década de 
1980 (JARVIS, 1999). A partir do início do século XX, o PDP passou a evoluir no 
sentido de buscar a flexibilização da oferta e a agregação de serviços para maximização 
do valor (VANDERMERWE; RADA, 1988). Bateman e Snell (1998) reforçaram que o 
objetivo do negócio se tornaria menos atrelado à venda de produtos e mais orientado ao 
fornecimento de serviços. Esta prática iniciou com o fornecimento de serviços de valor 
agregado associados ao setor de pós-venda das empresas (DAVIS et al., 2001). 
A Servitização como busca pela diferenciação através da agregação de serviços à oferta 
de produtos (VANDERMERWE; RADA, 1988) é decorrente do surgimento de uma 
demanda de mercado e resultado de uma estratégia orientada ao cliente. Esta 
oportunidade se apresentou como um desafio à estratégia das empresas orientadas à 
oferta de produtos que precisam desenvolver ações para a transformação da oferta em 
11 
um Sistema Produto-Serviço (PSS) e rever toda a operacionalização que decorre desta 
mudança. A Servitização mudou as dinâmicas de competição no mercado 
(VANDERMERWE; RADA, 1988) e os processos das empresas. 
Conforme demonstra a literatura aplicada ao tema, a Servitização tem enfoque no 
atendimento das necessidades dos clientes (SUESSE; WILKES, 2014) e exige a 
reestruturação de capacidades e o desenvolvimento de ações relacionadas ao 
aprendizado organizacional (PARIDA et al., 2014). Assim sendo, a agregação de 
serviços está intimamente ligada à mudança e à expansão do conhecimento 
organizacional (LEONI, 2015). Além disso, o PDP é reconhecido como principal fonte 
de conhecimento sobre produto, projeto, processo e negócio (MACHADO; TOLEDO, 
2008), tornando-se, deste modo, um ativo chave da Gestão de Conhecimento (GC) 
organizacional. 
O tema da GC ganhou destaque através da crescente utilização da estratégia de Gestão 
Baseada em Recursos que fornece vantagem competitiva sustentável de longo prazo 
para as empresas (ALAVI; LEIDNER, 2001). Este processo consiste na geração, 
codificação, disseminação e apropriação de conhecimento pela empresa (BOFF, 2002). 
A fase de disseminação ou transferência do conhecimento (TC) foi destacada por 
diferentes autores (p. ex. DAVENPORT; PRUSAK, 1998; ALAVI; LEIDNER, 2001) 
ante o seu impacto na apropriação e na criação de novos conhecimentos, impulsionando 
o ciclo de GC. 
A complexidade da TC fez com esta se tornasse um processo a ser estudado por si só, 
que abrange as fases de geração do conhecimento na fonte, identificação, 
processamento, disseminação e aplicação no receptor (FRANK; RIBEIRO, 2012). Seu 
papel na intermediação das relações de troca, recebimento e modificação de 
experiências individuais entre os atores organizacionais a tornou uma ponte de 
integração de conhecimentos diversos (WIJK et al., 2008) aplicado ao contexto 
multidisciplinar do PDP. 
A estratégia das empresas busca a eficiência coletiva seguindo o critério de 
complementaridade (FLEURY, 1999) e a integração interfuncional através da 
transferência do conhecimento garante melhorias relacionadas à inovação e 
performance da firma (WANG; WANG, 2012) e do time de PDP (LIU; KELLER; 
SHIH, 2011). Em detalhe, a interação entre as áreas de marketing e engenharia resulta 
em eficiência do PDP e entre marketing e manufatura aumenta a eficácia do PDP 
12 
(BRETTEL et al., 2011). Ainda, um alto grau de complementaridade é identificado na 
interação entre engenharia e manufatura durante o PDP (LOVE; ROPER, 2009). 
No entanto, uma área organizacional que possui conhecimento aplicado à oferta de 
serviços não teve seus efeitos testados como ator do PDP. A área de suporte ao produto 
ainda luta para se estabelecer como uma função organizacional legítima (FAEGRI; 
DYBA; DINGSOYR, 2010), apesar de seu relacionamento direto com o cliente durante 
o uso do produto (LINDAHL et al., 2006), acesso a feedbacks sobre o produto e seu 
potencial como agente de integração intertemporal de conhecimento sobre o processo 
(AURICH; FUCHS; WAGENKNECHT, 2006). Além disso, seu conhecimento sobre a 
prestação de serviços serve de porta de entrada na empresa para novos conhecimentos 
sobre o assunto, segundo a teoria de capacidade absortiva (COHEN; LEVINTAL, 
1990). A sua presença no PDP torna-se mais relevante a partir da necessidade de 
desenvolver produtos e serviços de forma integrada para sucesso da oferta servitizada 
(PARIDA et al., 2014). 
Por outro lado, a integração interfuncional através da TC não possui uma orientação 
clara na literatura. Barczak et al. (2009) constataram em seu estudo que a maioria dos 
integrantes dos times multidisciplinares não compreende as dificuldades das áreas que 
compõem o time de projeto e não as auxiliam a lidar com estas questões de forma 
cooperativa. Park et al. (2009), por exemplo, associam esta dificuldade a diferenças 
cognitivas e problemas na interpretaçãoda informação relacionados à falta de um 
conhecimento comum. Neste sentido, Hirunyaipada et al. (2010) sugerem a utilização 
de conhecimentos comuns como a percepção de mercado e a configuração dos produtos 
como alternativa para estimular esta integração. 
Portanto, ante o problema da necessidade de Servitização do PDP, propõe-se o estudo 
da TC entre áreas funcionais da empresa durante o desenvolvimento de produtos como 
lente teórica da TC para proposição de uma solução. Neste sentido, busca-se responder 
a questão de: Como integrar o conhecimento gerado pelas áreas participantes do PDP 
no desenvolvimento de soluções complementares de produtos e serviços? E, mais 
especificamente: Como integrar o conhecimento da área de suporte ao produto sobre 
serviços na complementação do conhecimento de marketing, engenharia e manufatura 
para Servitização do PDP? 
13 
1.1 TEMA E OBJETIVOS 
O tema principal desta pesquisa contempla a Servitização do PDP sob a lente teórica da 
transferência de conhecimento interfuncional. Para isso, o estudo propõe como objetivo 
geral a criação de um modelo conceitual de suporte à tomada de decisão para integrar a 
área de suporte ao produto na estrutura de PDP, utilizando como base o incentivo à TC 
em times multidisciplinares. 
Para alcançar o objetivo geral, propõem-se os seguintes objetivos específicos: 
a) Identificação de lacunas na literatura acerca do estudo da TC em times 
multidisciplinares do PDP; 
b) Verificar, mediante análises empíricas, a importância da área de suporte ao 
produto e da transferência de conhecimento interfuncional para o sucesso 
do PDP focado na Servitização da oferta; 
c) Propor e verificar um modelo conceitual, através de estudos de caso com 
empresas em processo de Servitização. 
1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA E DOS OBJETIVOS 
A orientação estratégica para Servitização é uma necessidade para as empresas de 
manufatura que percebem um cenário desfavorável na competição por custos e que 
entendem que o conhecimento sobre produto, processo e mercado desenvolvido ao 
longo dos anos é seu principal diferencial (BAINES et al., 2007). No entanto, a 
mudança de uma cultura centrada em produtos para a orientação para serviços não é 
uma tarefa simples (BRAX, 2005) e a operacionalização desta estratégia ainda não é 
consistente. Estabelecer metas relacionadas a serviços para a área de vendas sem 
entender seus benefícios para os clientes (BRAX, 2005), não rever o sistema de 
precificação, não ajustar os indicadores de forma que favoreçam a venda de serviços e 
desenvolver produtos e serviços separadamente (WINDAHL; LAKEMOND, 2006) são 
práticas comuns nas empresas que buscam Servitização e não obtêm sucesso. 
Tukker (2004) e Baines et al. (2007) definem a Servitização como um processo que 
passa por diferentes fases que variam em termos da orientação dos serviços e da parcela 
de serviços e produtos na oferta. Desta forma, a Servitização do PDP deve atender 
diferentes composições e orientações da oferta de PSS. Complementarmente, deve 
14 
ocorrer de forma integrada (WINDAHL; LAKEMOND, 2006), combinando as 
competências da empresa (KIMITA et al., 2015). 
A importância do entendimento da aplicação do conhecimento gerado na área de 
suporte a produto durante as etapas do PDP para agregação de valor aos produtos surge 
na medida em que o foco estratégico das empresas se volta para a Servitização e as 
decisões estratégicas devem estar refletidas no nível operacional. Para viabilizar esta 
interação o presente estudo busca propor alternativas para a Servitização do PDP através 
da lente teórica da TC interfuncional. Neste contexto, a TC interfuncional no PDP 
fornece resultados importantes relacionados a: (i) oferta de soluções inovadoras e 
integradas de produtos e serviços orientadas pelas necessidades do cliente (exploration); 
e, (ii) retroalimentação do PDP através da TC abrangendo a área de suporte ao produto 
com conhecimento relacionado à utilização de produtos correntes e às lições aprendidas 
acumuladas ao final do PDP que geram impactos percebidos, muitas vezes, apenas pela 
área referida (exploitation). 
Os resultados oferecem destaque ao conhecimento retido na área de suporte ao produto 
aplicado ao PDP. Além disso, promove uma alternativa ao enfoque tradicional da 
inovação que busca explorar as competências de marketing, engenharia e manufatura na 
busca por diferenciação no desenvolvimento de produtos. 
Complementarmente, a literatura apresenta uma distribuição comparável de estudos a 
respeito da TC intra-organizacional e inter-organizacional (WIJK et al., 2008). No 
entanto, a opção de estudar a TC entre áreas de uma mesma empresa decorre de seu 
impacto na performance da empresa ser comprovadamente superior ao da TC entre 
empresas (WIJK et al., 2008). 
1.3 DELINEAMENTO DO ESTUDO 
Detalham-se neste tópico os métodos de pesquisa e de trabalho aplicados na busca por 
atingir os objetivos gerais e específicos dentro do tema de Servitização do PDP através 
da TC interfuncional. 
1.3.1 Método de Pesquisa 
O método é caracterizado como pesquisa aplicada em termos da natureza, pois busca a 
solução do problema específico da Servitização do PDP, buscando gerar conhecimento 
sobre a TC interfuncional aplicado à solução do problema. Em termos da abordagem, a 
15 
pesquisa é majoritariamente qualitativa, pois lida principalmente com dados oriundos de 
revisões da literatura e de estudos de caso. No entanto, assume características de 
pesquisa quantitativa ao trabalhar com dados quantitativos levantados através da 
aplicação de questionários e analisados estatisticamente. 
O objetivo geral resulta em uma pesquisa explicativa, pois objetiva o desenvolvimento 
de um modelo conceitual pensado a partir do conhecimento da realidade e da explicação 
das razões dos resultados (GIL, 2008). No entanto, é composto por uma pesquisa 
exploratória, através de uma revisão sistemática da literatura, e uma pesquisa descritiva, 
durante a aplicação de questionários e análises estatísticas (GIL, 2008). Do ponto de 
vista dos procedimentos, esta pesquisa explora os métodos de pesquisa bibliográfica, 
pesquisa experimental e estudo de caso aplicado aos objetivos específicos detalhados na 
Seção 1.1, respectivamente. 
1.3.2 Método de Trabalho 
O método de trabalho segue as orientações gerais da construção de teoria (theory 
building) de Van de Ven (2007), com o objetivo de gerar modelos conceituais a partir 
da combinação de teoria e prática, o que a torna extremamente relevante na área de 
engenharia de produção. Esta interação surge na medida em que são engajados atores 
com domínio do tema pela experiência buscando garantir a relevância do estudo e, pela 
extensiva justificativa da teoria através da abdução, dedução e indução na busca por 
validação da proposta (VAN DE VEN, 2007). 
A construção de teoria está integrada dentro de um modelo maior de pesquisa que 
abrange as fases de (i) definição do problema, (ii) construção de teoria, (iii) definição de 
um modelo explicativo e (iv) proposição de soluções a partir dos resultados encontrados 
(VAN DE VEN, 2007). A etapa de definição do problema foi desenvolvida ao longo 
desta introdução para suportar a etapa subsequente de construção de teoria, na qual está 
focado este trabalho. As fases subsequentes de definição de modelo e proposição de 
soluções não compõem este trabalho, uma vez que se optou por dar a devida atenção ao 
processo de construção de teoria. 
As três atividades centrais do processo de construção de teoria envolvem a (i) criação, 
(ii) elaboração e (iii) justificativa e avaliação desta (VAN DE VEN, 2007), que podem 
ser associadas, respectivamente aos Artigos 1, 2 e 3 desta dissertação (Figura 1). Neste 
sentido, o Artigo 1 parte de raciocínio de abdução para identificação de fenômenos 
inesperados dentro do tema de TC em times multidisciplinares (VAN DE VEN, 2007). 
16 
O Artigo2 surge da dedução lógica para representação da teoria através de um sistema 
de conceitos, construtos ou variáveis relacionadas entre si através de proposições (VAN 
DE VEN, 2007). Por fim, o Artigo 3 se vale do raciocínio indutivo para testar a 
adequação da teoria proposta à prática (VAN DE VEN, 2007). 
 OBJETIVOS 
QUESTÃO DE 
PESQUISA 
REVISÃO 
TEÓRICA 
MÉTODO DE 
PESQUISA 
A
R
T
IG
O
 1
 Compreensão do 
estado da arte sobre 
TC em times 
multidisciplinares no 
PDP 
Quais as abordagens 
utilizadas na 
integração de times 
multidisciplinares no 
PDP? 
1. Transferência de 
conhecimento em 
times 
multidisciplinares de 
PDP 
Pesquisa Teórica 
Qualitativa 
1. Revisão 
Sistemática da 
Literatura 
A
R
T
IG
O
 2
 
Investigar o papel da 
área de suporte ao 
produto e da 
transferência de 
conhecimento 
interfuncional no 
sucesso da 
Servitização do PDP 
Qual a influência da 
participação da área de 
suporte ao produto no 
PDP e da transferência 
de conhecimento 
interfuncional no 
sucesso da oferta 
servitizada? 
1. A área de suporte ao 
produto e a estratégia 
de Servitização 
2. A área de suporte ao 
produto e a 
Servitização do PDP 
Pesquisa Quantitativa 
1. Survey com 
representantes de 
empresas nacionais 
com algum grau de 
Servitização 
2. Análise de 
Regressão Linear 
A
R
T
IG
O
 3
 
Propor um modelo 
conceitual para 
Servitização do PDP 
através da integração 
do conhecimento da 
área de suporte ao 
produto 
Como estimular a 
integração da área 
suporte ao produto 
para Servitização do 
PDP? 
1. Transferência de 
conhecimento 
interfuncional no PDP 
2. Servitização do 
PDP 
Pesquisa Qualitativa 
1. Estudo multicasos 
Figura 1 Divisão da estrutura do trabalho segundo os objetivos específicos. 
1.4 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 
O conceito de Servitização abordado é oriundo do trabalho de Vandermerwe e Rada 
(1988) focado na agregação de valor pela adição de serviços na oferta e que foi 
replicado por Baines et al. (2010): 
“Servitization is now widely recognized as the process of creating value by 
adding services to products.” 
Assim, este estudo delimita-se ao estudo da Servitização no nível operacional, isto é, no 
nível do PDP. Mais especificamente, o desenvolvimento de produtos como processo 
organizacional contínuo. 
Esta abordagem se deve ao fato de o PDP ser a principal fonte de criação de 
conhecimento organizacional (MACHADO; TOLEDO, 2008) e por ser responsável por 
combinar as diferentes competências organizacionais na busca por vantagem 
competitiva através da elaboração de produtos e processos (CORSO, 2002). 
17 
Dentro da GC, a TC é a fase mais associada ao nível operacional (ALAVI; LEIDNER, 
2001). Em termos da TC foi utilizada a abordagem processual que abrange as fases de 
geração do conhecimento na fonte, identificação, processamento, disseminação e 
aplicação na fonte (FRANK; RIBEIRO, 2012), por ser construída sob o ponto de vista 
dos atores de conhecimento (fonte e receptor). Complementarmente, o estudo se limita à 
TC no nível intra-organizacional, uma vez que o enfoque do trabalho é no 
desenvolvimento do capital organizacional aplicado à Servitização do PDP. A 
justificativa desta decisão se deve ao reconhecimento do risco de terceirização de 
atividades organizacionais chave, o que pode resultar na perda de vantagem competitiva 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010) e na redução da performance da empresa 
(ZIRPOLI; BECKER, 2011). Assim sendo, este trabalho não estende seu escopo a 
outras formas de GC e focaliza-se apenas nos aspectos de interação entre áreas. 
Consequentemente, aspectos como a retenção e armazenamento de conhecimento, 
criação de novos conhecimentos, entre outros, não serão abordados. 
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO 
Esta dissertação está organizada em cinco capítulos, incluindo o capítulo já apresentado. 
O primeiro capítulo discorreu sobre o problema de pesquisa, os objetivos e a respectivas 
justificativas. Além do método de trabalho, a estrutura e as delimitações do estudo. 
Posteriormente, nos Capítulos 2, 3 e 4, são apresentados os artigos centrais que atendem 
a cada um dos objetivos específicos, conforme detalhado na Figura 1. O quinto capítulo 
é dedicado às discussões e conclusões, focando no objetivo geral e na proposição de 
pesquisas futuras. 
1.6 REFERÊNCIAS 
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2007. 
18 
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the Institution of Mechanical Engineers, Part B: journal of engineering manufacture, v. 224, n. 5, p. 
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relationships within the network. Industrial Marketing Management, v. 35, n. 7, p. 806-818, 2006. 
ZIRPOLI, Francesco; BECKER, Markus C. What happens when you outsource too much?. Image, 2012. 
20 
2 ARTIGO 1 – Investigação da Integração do Conhecimento 
Interfuncional no Processo de Desenvolvimento de Produtos 
Carolline Amaral Paslauski 
Alejandro Germán Frank 
 
Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada em 08/09/2015 no X Congresso Brasileiro de 
Desenvolvimento de Produtos. 
 
Resumo 
 Apesar da vasta bibliografia sobre integração de times multidisciplinares envolvidos no processo de 
desenvolvimento de produto (PDP), a abordagem sob diferentes perspectivas e por autores de áreas 
diversas gera um corpo de estudo bastante fragmentado e pouco conclusivo. Dificulta-se assim, o 
mapeamento das abordagens utilizadas, a explicitação de técnicas estabelecidas e a identificação de 
tendências sobre o tema. Portanto, este trabalho tem como objetivo identificar, compilar e apresentar sob 
novas chaves de leitura o tema da integração de times multidisciplinares envolvidos no PDP. Para tanto, 
utiliza-se como principal perspectiva de análise a lente teórica da transferência de conhecimentos (TC) 
entre esses times e, como método de pesquisa, a revisão sistemática da literatura onde foram identificados 
86 artigos de 45 periódicos relacionados ao assunto e que abordam especificamente o tema proposto. Os 
resultados apontam a existência de lacunas provenientes dos novos direcionamentos de PDP como, por 
exemplo, a nova abordagem de Servitização. Além de destacar a relação do tema com a pesquisa sobre 
estratégia organizacional e inovação. 
 
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos; Times Multidisciplinares; Transferência de 
Conhecimento. 
2.1 INTRODUÇÃO 
A estruturação do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) como processo de 
negócio surgiu em resposta ao aumento do dinamismo do mercado resultante da redução 
do ciclo de vida dos produtos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Assim, as empresas 
passaram a implementar a abordagem de desenvolvimento contínuo de produtos que 
vem evoluindo na busca de eficiência e flexibilidade através da combinação de 
capacidades diversas (ROTHWELL, 1994). 
O trabalho em times multidisciplinares surgiu como um diferencial japonês na década 
de 1980 e é característica marcante da engenharia simultânea, servindo de inspiração 
para as teorias de desenvolvimento de produtos subsequentes (ROTWELL, 1994). Na 
mesma linha, a metodologia proposta por Baxter (1995) foi relevante ao abordar o PDP 
de mais de um ponto de vista, incluindo, além de marketing e engenharia, as áreas de 
vendas, manufatura e a interação direta com os usuários durante o desenvolvimento. A 
partir de então, o PDP em organizações bem estruturadas ocorre em times 
21 
multidisciplinares que conduzem atividades simultâneas e complementares (BAXTER, 
1995). 
As empresas consideradas referência são as que melhor desenvolvem seus times de 
projeto ao utilizarem processos organizacionais focados em ampliar a efetividade do 
time e a cooperação interfuncional (BARCZAK et al., 2009). No entanto, diferenças 
cognitivas e barreiras para interpretação da informação relacionadas à falta de um 
conhecimento comum tornam complexa a tarefa de transferir conhecimento entre 
membros de times com expertises diferentes e de incorporá-lo no PDP (PARK et al., 
2009). 
Por ser um processo intensivo na criação de conhecimento (LIN et al., 2013), diversos 
autores têm abordado a complexidade da transferência de conhecimento (TC) em times 
de PDP sob lentes teóricas diversas (ex. MOHAMMED; DUMVILLE, 2001; 
HIRUNYAWIPADA; BEYERLEIN; BLANKSON, 2010; NAKATA; IM, 2010; 
STOCK et al., 2014). Contudo, a abordagem sob diferentes perspectivas e por autores 
de áreas diversas gera um corpo de estudo fragmentado que não aponta uma direção 
comum e amplamente difundida para o problema da TC em times multidisciplinares do 
PDP. Assim, torna-se necessária uma compreensão integrada sobre o estado da arte e as 
lacunas de pesquisa neste contexto. 
Para tanto, é proposta a seguinte questão de pesquisa: Quais as abordagens utilizadas 
para análise da integração do conhecimento interfuncional no processo de 
desenvolvimento de produtos? Por abordagens se entende: (i) as principais 
terminologias e conceitos relacionados, (ii) as linhas de pesquisa desenvolvidas e lentes 
teóricas aplicadas na busca de soluções, (iii) as áreas da empresa utilizadas como 
referência na análise e (iv) as práticas verificadas para estímulo da (TC) em times 
multidisciplinares de PDP. 
Assim, o objetivo deste artigo é realizar uma análise sistemática da literatura sobre a 
organização de times multidisciplinares no PDP sob a lente teórica da TC. O trabalho 
apresenta um cenário sistematizado e conclusivo sobre as práticas aplicadas na TC em 
times multidisciplinares de PDP e seu contexto de aplicação, orientando a evolução 
científicado tema e provendo conhecimento de suporte à tomada de decisão para 
gestores. Os resultados apontam a existência de lacunas relacionadas ao tema 
provenientes das novas tendências de PDP como, por exemplo, a nova abordagem de 
Servitização. 
22 
2.2 CONHECIMENTO MULTIDISCIPLINAR NO PDP 
A evolução do desenvolvimento de produtos tem respaldo nos diferentes momentos e 
enfoques teóricos pelos quais passou a área de administração de empresas (PAULA, 
2004). O desenvolvimento sistemático de produtos e a organização de times 
multidisciplinares para execução desta tarefa foram propostos pela sistemática de 
Engenharia Simultânea na década de 1980 pelos japoneses (JARVIS, 1999). Esta 
mudança de paradigma foi impulsionada em um contexto pós-industrial, reforçada pelo 
pensamento de gestão da qualidade total e pela teoria de desenvolvimento de produtos 
onde o negócio era baseado no produto (PAULA, 2004). 
Neste contexto, fez-se necessário o desenvolvimento de práticas para gestão do 
conhecimento (GC) organizacional. A fase de transferência de conhecimento, mais 
especificamente, ganhou destaque pela sua contribuição para o PDP (NOBEOKA; 
CUSUMANO, 1997) por possibilitar a reutilização do conhecimento para incentivo da 
melhoria contínua e a criação de novos conhecimentos com impacto na inovação de 
produtos (MARCH, 1991). 
A multidisciplinaridade, quando mediada pelo compartilhamento de conhecimento, 
resulta em performance e inovação para a empresa (WANG; WANG, 2012), no 
desenvolvimento de uma dinâmica de aprendizado organizacional contínuo (BAKER; 
SINKULA, 2002), na criação de uma memória transitiva (AKGÜN et al., 2005) e em 
vantagem competitiva sustentável para a empresa (CORSO, 2002). No entanto, a tarefa 
de integração e exploração conjunta de conhecimentos diversos se torna complexa no 
momento em que barreiras relacionadas à confiança (RODRIGUEZ; PEREZ; 
GUTIERREZ, 2007), diversidade de modelos mentais (MADHAVAN; GROVER, 
1998), falta de alinhamento de metas entre áreas (HIRUNYAWIPADA; BEYERLEIN; 
BLANKSON, 2010) e competição por recursos (GHOBADI; D'AMBRA, 2012) estão 
presentes na rotina de times multidisciplinares de PDP. 
2.2.1 Times multidisciplinares 
A estratégia de visão baseada em recursos olha para a empresa como um conjunto de 
ativos, capacidades, processos, atributos, informações e conhecimentos controlados por 
uma empresa que viabilize a implementação de uma estratégia que incremente a 
eficiência e eficácia desta (BARNEY, 1991a). A evolução da inovação é contada a 
partir das mudanças de enfoque nas diferentes áreas da empresa que se revezaram no 
23 
desenvolvimento da oferta até que, por fim, se tornasse multidisciplinar (ROTHWELL, 
1994). Esta integração de competências ocorre em times multidisciplinares do PDP, 
definido como times compostos por membros de departamentos ou especialidades 
funcionais diferentes que trabalham em grupo no desenvolvimento de produtos 
(ULRICH; EPPINGER, 1995). 
A importância de times interdepartamentais é reforçada em diversos estudos da área de 
PDP e que é caracterizado como cooperativo, integrado e paralelo entre os setores da 
empresa (PAULA, 2004). O tema apresenta ligação com diferentes estratégias para 
redução de time-to-market (SCOTT-YOUNG; SAMSON, 2009), sucesso do processo 
de desenvolvimento de produto (CLARK; FUJIMOTO, 1991; BROWN; 
EISENHARDT, 1995), atendimento das demandas de mercado (TEECE, 1992) e na 
redução de retrabalhos (TOLEDO et al., 2008). Ainda, em relação ao produto, destaca-
se o incremento na viabilidade e originalidade das soluções geradas 
(HIRUNYAWIPADA; PASWAN, 2013). 
2.2.2 Transferência de Conhecimento 
A terceira revolução industrial é associada à percepção do conhecimento como ativo 
organizacional e componente do capital intelectual das empresas (BOFF, 2001). Na 
economia do conhecimento, a gestão deste e, mais especificamente, a transferência 
deste, é uma das principais preocupações do PDP. Projetar é um processo embasado 
pelo conhecimento, além de ser fortemente relacionada a como a comunicação é 
realizada e qual o nível de colaboração efetiva entre as áreas da empresa (SILVA; 
ROZENFELD, 2003; NAVEIRO; BORGES, 2005; MACHADO; TOLEDO, 2008). 
A TC já foi abordada por diferentes autores (e.g. ALAVI; LEIDNER, 2001; WIJK et 
al., 2008) e com nomenclaturas diferentes (ex. knowledge transfer, sharing e flow). No 
entanto, ao realizar um levantamento da literatura sobre o tema, Frank e Ribeiro (2012) 
propuseram uma visão processual desta prática, onde se considera que a TC abrange as 
etapas de geração do conhecimento na fonte (utilização), identificação do 
conhecimento, processamento do conhecimento, disseminação do conhecimento e 
aplicação do conhecimento no receptor (reutilização) (FRANK; RIBERO, 2012). Esta 
estrutura considera não só a disseminação do conhecimento, mas as duas pontas do 
processo (fonte e receptor), preocupando-se com a viabilização da utilização deste ativo 
organizacional. 
24 
2.3 MÉTODO 
A revisão da literatura é o principal método aplicado quando se busca reforçar o 
problema de pesquisa proposto e justificar o diferencial da proposta a partir da 
reorganização do conhecimento existente na literatura e da identificação de lacunas 
sobre o tema (PARÉ et al., 2015). Assim, o presente trabalho propõe o mapeamento da 
literatura sobre o tema da TC em times multidisciplinares no contexto de 
desenvolvimento de produtos. 
O presente estudo adotou a abordagem de revisão teórica visando prover uma base de 
conhecimento para identificar, descrever e transformar a estrutura teórica que tange os 
conceitos, construtos e relacionamentos (PARÉ et al., 2015) da TC em times 
multidisciplinares. O método proposto permite partir de uma questão de pesquisa ampla, 
aqui proposta como abordagens aplicadas no estudo do tema, incorporar literatura 
teórica e empírica relevante e aplicar diversos métodos de síntese dos resultados (PARÉ 
et al., 2015). As etapas do método estão descritas na Figura 2 e são detalhadas a seguir. 
Etapas Descrição 
Definição de 
Critérios 
Definição das palavras-chave, dos critérios de inclusão dos artigos e das bases 
de artigos relacionadas ao tema 
Definição da 
Estratégia de 
Busca 
Levantamento da literatura nas bases de dados definidas acima 
Revisão dos títulos e resumos utilizando os critérios de inclusão estabelecidos 
na primeira etapa 
Revisão dos artigos completos restantes para sanar possíveis dúvidas sobre a 
inclusão destes no corpo de estudo final 
Definição do 
Esquema de 
Análise 
Codificação dos artigos quanto às lentes teóricas principais utilizadas, áreas 
funcionais organizacionais selecionadas como perspectiva de análise, práticas 
de TC em times multidisciplinares estudadas e indicadores de performance da 
TC em times multidisciplinares. 
Figura 2 Etapas da revisão sistemática de literatura para revisão teórica 
FONTE: Adaptado de Leidner e Kayworth (2006) 
 
A questão de pesquisa geral estabelecida discorre sobre: Quais as abordagens utilizadas 
para análise da integração do conhecimento interfuncional no processo de 
desenvolvimento de produtos? Por abordagens entende-se: 
a) as principais terminologias e conceitos relacionados; 
b) as linhas de pesquisa desenvolvidas e lentes teóricas aplicadas na busca 
de soluções; 
c) as áreas da empresa utilizadas como referência na análise; 
d) as práticas verificadas para estímulo da TC em times multidisciplinares 
de PDP. 
25 
Como critérios de busca, foram propostos dois grupos de palavras-chave a partir do 
levantamento de revisões da literatura sobre o tema como ponto de partida do estudo do 
tema. Referente a times multidisciplinares foram utilizadas as palavras-chave cross-
functional team, interfunctional team e multifunctional team identificadas a partir da 
revisão da literatura de John e Young (1995) e team learning do trabalho de Emmerik et 
al. (2010) comenfoque na combinação das capacidades organizacionais. Por outro lado, 
o tema de TC está representado pelas expressões knowledge transfer, knowledge 
sharing, knowledge dissemination e knowledge integration identificadas nos trabalhos 
de revisão da literatura de Wijk et al. (2008), Alavi e Leidner (2001) e Frank e Ribeiro 
(2012). 
Como bases de dados foram selecionadas o ISI Web of Knowledge e o JSTOR, por 
abrangerem os principais periódicos sobre o tema (Tabela 1) e possuírem baixa 
redundância entre as referências retornadas. A base foi filtrada quanto ao idioma 
(inglês), tipo de documento (artigo), áreas de publicação (business economics, 
communication, engineering, operations research management science, science 
technology other topics, social science other topics e sociology) e tópico (product 
development). O resultado desta etapa era composto por 2132 artigos. 
Para seleção dos artigos que representam a amostra final, iniciou-se a leitura dos títulos 
e resumos encontrados, observando-se os critérios de inclusão propostos: 
a) A relação com o desenvolvimento de produto considerado como processo 
organizacional contínuo. Este critério permite a futura expansão dos resultados 
para outros processos organizacionais; 
b) O estudo da integração entre diferentes áreas da empresa. Não foi analisada a 
integração intertemporal do conhecimento no PDP e não foram incluídos agentes 
externos à organização (como exemplo, fornecedores, universidades e clientes), 
uma vez que o presente trabalho busca a exploração apenas do conhecimento 
intra-organizacional como fonte de vantagem competitiva sustentável através da 
combinação das capacidades internas durante o PDP. No entanto, alguns dos 
trabalhos da amostra permitem a generalização neste sentido. 
Após exclusão dos artigos repetidos e revisão manual, a amostra final ficou composta 
por 86 artigos de 45 periódicos distintos. Estando 76 destes publicados em 23 dos 
principais periódicos de desenvolvimento de produtos, estratégia e operações sobre o 
26 
tema (Tabela 1). O período compreendido na amostra inicia em 1977 e vai até abril de 
2015, mostrando uma linha de tendência crescente de publicações na área (Figura 3). 
Base de 
Dados Principais Periódicos sobre os temas analisados 
qtd 
artigos 
ISI JOURNAL OF PRODUCT INNOVATION MANAGEMENT 16 
JSTOR/ISI ORGANIZATION SCIENCE 6 
JSTOR/ISI MANAGEMENT SCIENCE 6 
JSTOR/ISI INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH 4 
JSTOR/ISI JOURNAL OF MARKETING 4 
ISI INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT 3 
JSTOR/ISI THE ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 3 
ISI INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS 2 
JSTOR/ISI STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 2 
JSTOR JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS 1 
ISI JOURNAL OF ENGINEERING AND TECHNOLOGY MANAGEMENT 1 
ISI HUMAN FACTORS 1 
ISI ORGANIZATION STUDIES 1 
ISI PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT 1 
ISI JOURNAL OF OPERATIONS MANAGEMENT 1 
ISI INT JOURNAL OF COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING 1 
ISI JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT 1 
JSTOR MIS QUARTERLY 1 
JSTOR JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 1 
JSTOR ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTELY 1 
JSTOR INFORMATION SYSTEMS RESEARCH 1 
ISI RESEARCH POLICY 1 
Tabela 1 Distribuição dos principais periódicos sobre o tema na amostra de artigos 
 
 
Figura 3 Distribuição dos artigos por ano 
 
Para a revisão dos artigos foi utilizado o método de análise de conteúdo. Segundo o que 
sugere Bardin (1979) para categorização dos resultados, os artigos selecionados foram 
vasculhados para isolar os elementos principais relacionados às abordagens 
estabelecidas durante a fase de definição. Para classificação da amostra seguiram-se os 
critérios apresentados na Figura 4. 
1 1
2
0
2
3
2
4
3
5 5
6
2
3 3 3
5
8
1
5
6 6
3
6
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
9
7
7
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
 (a
b
ri
l)
Publicações da amostra ao longo dos anos
27 
Terminologias 
e Conceitos 
(Seção 2.4.1) 
a) As terminologias para times multidisciplinares (TM) e transferência do 
conhecimento (TC) foram identificadas a partir dos artigos completos utilizando a 
técnica de data mining com as palavras knowledge e team; 
b) Em seguida, foram identificadas a combinações entre as expressões de TC e TM e 
associadas às intenções conceituais para estudo do tema. 
Lentes Teóricas 
(Seção 2.4.2) 
a) A partir da técnica de categorização, as lentes teóricas utilizadas para investigação 
da TC em TM foram identificadas a partir da leitura dos artigos e agrupadas nos 
níveis estratégico, processual, de time e do conhecimento e aprendizado, definidos 
pelo agrupamento dos resultados. 
Áreas do PDP 
consideradas 
(Seção 2.4.3) 
a) A partir da leitura dos artigos, foram identificadas as áreas funcionais abordadas 
como representativas dos times multidisciplinares de desenvolvimento de produtos; 
b) Complementarmente, as áreas foram utilizadas como referência para discussão da 
orientação estratégica refletida no PDP. 
Práticas de 
Estímulo da TC 
em TM de PDP 
(Seção 2.4.4) 
a) As proposições e modelos apresentados nos artigos foram identificados e 
sistematizados em termos de variáveis de contexto, moderadoras e/ou mediadoras, 
independentes e dependentes. Os resultados positivos foram propostos como práticas 
para estímulo da TC em TM de PDP seguindo a divisão nos grupos de performance 
da firma, do processo, do time, do produto e da transferência de conhecimento. 
Figura 4 Critérios para classificação da amostra 
2.4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 
Nesta seção estão apresentados os resultados obtidos a partir do método apresentado. 
Adicionalmente, os resultados são discutidos com intuito de identificar e justificar 
lacunas de pesquisa sobre o tema. 
2.4.1 Terminologias e Conceitos 
A alta utilização de termos como sinônimos nos artigos levantados reforçam a falta de 
clareza sobre a utilização da terminologia. Na Figura 5, as referências marcadas em 
negrito são referentes aos artigos que utilizam mais de um termo para times 
multidisciplinares e/ou transferência de conhecimento. Por exemplo, as expressões 
Knowledge Transfer, Knowledge Sharing e Knowledge Integration são utilizadas como 
sinônimo no trabalho de De Luca e Atuahene-Gima (2007). Assim como Cross-
Functional Teams e Multifunctional Teams em Corso (2002). Além disso, o termo Team 
Learning foi utilizado para se referir tanto ao time com diferentes expertises 
(DOUGHERTY, 1992; POSTREL, 2002; ENBERG; LINDKVIST; TELL, 2006) 
quanto para a transferência de conhecimento (FONG; HILLS; HAYLES, 2007; 
ERHARDT, 2011). 
Complementarmente, foram identificados novos sinônimos associados às palavras-
chave originalmente utilizadas (Figura 6). Para times multidisciplinares destacam-se as 
abordagens: (i) disciplinar (ENBERG; LINDKVIST; TELL, 2006; FONG; HILLS; 
HAYLES, 2007; CHOUDHARY et al., 2011; AVNET; WEIGEL, 2012): 
28 
Multidisciplinary Teams e Interdisciplinary Teams; (ii) departamental (DOUGHERTY, 
1992; HOOPES, 2001a; HOOPES, 2001b; DE CLERCQ; THONGPAPANL; DIMOV, 
2011): Interdepartamental Teams e Cross-Departamental Teams; e (iii) de 
especialidades (POSTREL, 2002): Trans-Specialty Teams. 
Combinações de palavras-chave Autores 
Cross-Functional Teams 
& Knowledge Transfer 
Gerwin (1993), Grant (1996), Lessard e Zaheer (1996), Jassawalla e Sashittal 
(1999), Osterloh e Frey (2000), Hoopes (2001b), Mohammed e Dumville 
(2001), Carlile (2002), Corso (2002), Calantone, Droge e Vickery (2002), 
Carlile e Rebentisch (2003), Reagans e McEvily (2003), Lin, Geng e 
Whinston (2005), Luo, Slotergraaf e Pan (2006), De Luca e Atuahene-Gima 
(2007), Huang, Chang e Henderson (2008), Haon, Gotteland e Fornerino 
(2009), De Luca, Verona e Vicari (2010), Ghobadi e D'Ambra (2012) eKong et al. (2015) 
& Knowledge Sharing 
Griffin e Hauser (1996), Hoopes e Postrel (1999), Corso (2002), De Luca e 
Atuahene-Gima (2007), Fong, Hills e Hayles (2007), Yang et al. (2007), 
Rupak et al. (2008), Faegri, Dyba e Dingsoyr (2010), Choudary et al. (2011), 
De Clercq, Thongpapanl e Dimov (2011), Erhardt (2011), Hong et al. 
(2011),Zhen, Zuhua e Song (2011), Avnet e Weigel (2012), Bendoly, 
Bharadwaj e Bharadwaj (2012), Ghobadi e D'Ambra (2012), Baunsgaard 
e Clegg (2013) e Markham e Lee (2014) 
& Knowledge Dissemination Fong, Hills e Hayles (2007) 
& Knowledge Integration 
Ettlie (1995), Pieratti (1995), Lessard e Zaheer (1996), Kahn e McDonough 
(1997), Ottum e Moore (1997), Souder (1997), Song, Thieme e Xie (1998), 
Sherman, Souder e Jenssen (2000), Hoopes (2001a), Calantone, Droge e 
Vickery (2002), Corso (2002), Danese e Filippini (2002), Leenders e 
Wierenga (2002), Carlile e Rebentisch (2003), Yasumoto e Fujimoto (2005), 
De Luca e Atuahene-Gima (2007), Lee (2008), Troy, Hirunyawipada e 
Paswan (2008), Haon, Gotteland e Fornerino (2009), De Luca, Verona e 
Vicari (2010), Faegri, Dyba e Dingsoyr (2010), Hirunyawipada, Beyerlein e 
Blankson (2010), Jayram e Malhotra (2010), Nakata e Im (2010), Cheng e Lai 
(2011), De Clercq, Thongpapanl e Dimov (2011), Erhardt (2011), Bendoly, 
Bharadwaj e Bharadwaj (2012), Majchrzak, More e Faraj (2012), Tsai, Fang 
e Hsu (2012), Tsai e Hsu (2012), Baunsgaard e Clegg (2013), Stock, Totzauer 
e Zacharias (2014), Tsai e Hsu (2014), Wu et al. (2014) e Kong et al. (2015) 
& Team Learning Fong, Hills e Hayles (2007) e Erhardt (2011) 
Interfunctional Teams 
& Knowledge Sharing Maltz (2000) e Yang et al. (2007) 
& Knowledge Integration Maltz (2000), Danese e Filippini (2002) e De Luca, Verona e Vicari (2010) 
Multifunctional Teams 
& Knowledge Transfer Corso (2002) 
& Knowledge Sharing Corso (2002) 
& Knowledge Dissemination Corso (2002) 
Team learning 
& Knowledge Transfer Dougherty (1992) 
& Knowledge Sharing Postrel (2002) 
& Knowledge Integration Enberg, Lindkvist e Tell (2006) 
Nota: As referências marcadas em negrito destacam os artigos que utilizam mais de um termo para times 
multidisciplinares e/ou transferência de conhecimento. 
Figura 5 Nomenclatura utilizada na literatura 
 
Para transferência de conhecimento como processo, segundo Frank e Ribeiro (2012), 
foram identificados os sinônimos: Knowledge Articulation (ENBERG; LINDKVIST; 
TELL, 2006), Knowledge Combination (GRIFFIN; HAUSER, 1996; DE LUCA; 
29 
ATUAHENE-GIMA, 2007; FONG; HILLS; HAYLES, 2007; FAEGRI; DYBA; 
DINGSOYR, 2010; DE CLERCQ; THONGPAPANL; DIMOV, 2011), Knowledge 
Coordination (DE LUCA; VERONA; VICARI, 2010), Knowledge Creation Across 
Functions (CARLILE, 2002), Knowledge Cross-Fertilization (CALANTONE; 
DROGE; VICKERY, 2002; DE LUCA; ATUAHENE-GIMA, 2007), Knowledge 
Exploitation (DE LUCA; ATUAHENE-GIMA, 2007; ERHARDT, 2011; HONG et al., 
2011) e Knowledge Exploration (FAEGRI; DYBA; DINGSOYR, 2010; ERHARDT, 
2011). Para disseminação do conhecimento como fase da TC segundo Frank e Ribeiro 
(2012): Knowledge Diffusion (CORSO, 2002), Knowledge Communication (HOOPES; 
POSTREL, 1999), Knowledge Exchange (ENBERG; LINDKVIST; TELL, 2006; DE 
CLERCQ; THONGPAPANL; DIMOV, 2011; ERHARDT, 2011) e Knowledge Flow 
(CALANTONE; DROGE; VICKERY, 2002; DE CLERCQ; THONGPAPANL; 
DIMOV, 2011). 
 KNOWLEDGE 
TRANSFER 
KNOWLEDGE 
SHARING 
KNOWLEDGE 
DISSEMINATION 
KNOWLEDGE 
INTEGRATION 
TEAM 
LEARNING 
CROSS-
FUNCTIONAL 
TEAMS 
KNOWLEDGE 
Cross-Fertilization; 
Combination; 
Exploitation; 
Creation Across 
Functions; 
Diffusion; Flow. 
KNOWLEDGE 
Cross-Fertilization; 
Combination; 
Exchange; 
Exploitation; 
Exploration; 
Communication; 
Diffusion; Flow. 
KNOWLEDGE 
Combination; 
KNOWLEDGE 
Cross-Fertilization; 
Combination; 
Exchange; 
Exploitation; 
Exploration; 
Diffusion; Flow. 
KNOWLEDGE 
Combination; 
Exchange; 
Exploitation; 
Exploration. 
MULTI-
FUNCTIONAL 
TEAMS 
KNOWLEDGE 
Diffusion. 
KNOWLEDGE 
Diffusion. 
KNOWLEDGE 
Diffusion. 
 
Interdepartamental 
TEAMS 
Multidisciplinary; 
Interdisciplinary; 
Cross-Departamental 
TEAMS 
Multidisciplinary 
TEAMS 
Interdepartamental; 
Cross-Departamental 
TEAMS 
Multidisciplinary 
TEAMS 
TEAM 
LEARNING 
KNOWLEDGE 
Coordination 
KNOWLEDGE 
Articulation 
Figura 6 Sinônimos aplicados ao estudo de TC em times multidisciplinares 
 
Neste cenário de grande variedade de expressões, fez-se necessário o estudo das 
expressões individualmente e no contexto em que estão aplicadas, de forma a orientar a 
utilização destas. Para times multidisciplinares verificou-se o significado dos prefixos 
cross (sign. transversalmente), inter (sign. entre) e multi (sign. vários) e o radical das 
palavras functional (função), departamental (departamento) e disciplinary (disciplina). 
Assim, propõe-se que os termos aplicados para times multidisciplinares compostos por 
representantes de áreas organizacionais distintas seriam cross-departamental ou 
interdepartamental teams. No entanto, cross-functional teams despontou como o termo 
mais utilizado, uma vez que é aplicado também no estudo da TC inter-organizacional 
(e.g. BENDOLY; BHARADWAJ; BHARADWAJ, 2012) e no estudo da interação entre 
diferentes níveis hierárquicos dentro da empresa. 
30 
A respeito das expressões utilizadas para se referir à transferência de conhecimento que 
abrange desde a criação do conhecimento na fonte até a utilização do conhecimento no 
receptor, conforme sugerem Frank e Ribeiro (2012) foram destacadas: Knowledge 
Transfer, Knowledge Sharing, Knowledge Integration, Knowledge Coordination e 
Knowledge Articulation, sendo as 3 primeiras as mais recorrentes. Buscou-se as 
aplicações destas nos estudos que abordaram o aprendizado (Knowledge Transfer e 
Knowledge Integration) e a colaboração (Knowledge Sharing e Knowledge Integration). 
Propõe-se assim, que o estudo em times de PDP seja conduzido utilizando-se a 
expressão Knowledge Integration. 
2.4.2 Lentes teóricas aplicadas na solução do problema 
Diferentes perspectivas foram formando o corpo de estudo do tema desde 1977. As mais 
recorrentes foram no sentido de investigar o papel da estratégia e dos padrões de 
interação no time para transferência de conhecimento em times multidisciplinares. Na 
Figura 7 estão listadas as lentes teóricas distribuídas nos níveis de estratégia, PDP, time 
e padrões de interação e de conhecimento e aprendizado. 
2.4.2.1 Estratégia 
O tema de Orientação para o Mercado e Aprendizado Organizacional no contexto do 
estudo trouxe diferentes orientações estratégicas aplicadas ao estudo da TC em TM. 
Enquanto a orientação para mercado pode ser entendida como o grau de influência do 
entendimento sobre o ambiente externo impacta na formulação da estratégia da empresa 
(BAKER; SINKULA, 2002), a orientação para o aprendizado revela o nível com que a 
empresa proativamente questiona suas crenças e práticas sobre seu impacto na 
maximização da performance organizacional (ARGYRIS; SCHON, 1978). Nesse 
contexto, a gestão do conhecimento institucional passa a ser um ponto chave da 
estratégia das organizações, assim como o processo de descarte de modelos mentais 
obsoletos e a geração de conhecimento (através da interação entre a aquisição de 
informações e os modelos mentais existentes na organização) (BAKER; SINKULA, 
2002). 
Neste contexto específico, as dimensões da orientação para mercado foram estudadas 
quanto aos seus efeitos diversos na eficiência da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
(DE LUCA; VERONA; VICARI, 2010) e do estudo da área de marketing como o 
31 
responsável pelo relacionamento interno da empresa e externo com o mercado 
(RODRIGUEZ; PEREZ; GUTIERREZ, 2007). 
 
Figura 7 Lentes teóricas aplicadas no estudo da TC em TM 
 
Complementarmente, mostraram-se como teorias centralizadoras do tema a perspectiva 
de Capacidades Organizacionais, apontandopara a associação do tema com estas 
estratégias organizacionais. A Visão Baseada em Recursos (ou Resource Based View –
RBV) propõe uma verificação do potencial de ser fonte de vantagem competitiva de 
recursos e capacidades, através da verificação do valor, raridade, imitabilidade e 
insubstituibilidade que dificultam a duplicação de estratégias que sejam fontes de 
vantagem competitiva (BARNEY, 1991b; SANTOS-VIJANDE et al., 2012). A teoria 
de capacidades é vista como uma extensão construtiva da visão baseada em recursos 
(RBV) (THEODOSIOU et al., 2012). As capacidades dinâmicas são processos 
específicos que a empresas utilizam para alterar sua base de recursos e alcançar 
vantagem competitiva (SANTOS-VIJANDE et al., 2012). Teece, Pisano e Shuen (1997) 
ESTRATÉGIA
Orientação para Mercado
Gerwin (1993), Rodriguez, Perez e 
Gutierrez (2007) e De Luca, Verona e 
Vicari (2010)
Capacidades Organizacionais
Adams, Day e Dougherty (1998), Hoopes e Postrel (1999), Osterloh e 
Frey (2000), Postrel (2002), Yasumoto e Fujimoto (2005), Enberg, 
Lindkvist e Tell (2006), De Luca, Verona e Vicari (2010) e Tsai, Fang e 
Hsu (2012)
Visão Baseada em Recursos
Grant (1996), Hoopes e Postrel (1999), De Luca e 
Atuahene-Gima (2007), Gardner, Gino e Staats (2012), 
Stock, Totzauer e Zacharias (2014) e Kong et al. (2015)
Aprendizado Organizacional
Adams, Day e Dougherty (1998) e Erhardt
(2011)
Adequação à Estratégia
Sherman (2004) , Hong et al. (2011) e 
Anthony, Green e McComb (2014)
PDP
Fases do PDP
Gerwin (1993) e Kong et
al. (2015)
Engenharia Concorrente ou 
Simultânea
Yang et al. (2007) e Jayram e Malhotra (2010)
Desenvolvimento 
Modular de Produto
Danese e Filippini (2002)
TIME e 
PADRÕES DE 
INTERAÇÃO Modelos Mentais Compartilhados
Dougherty (1992), Hoopes e Postrel (1999), 
Mohammed e Dumville (2001), Yang et al. (2007), 
Yang, Kang e Maaon (2008), Avnet e Weigel (2012) 
e Baunsgaard e Clegg (2013)
Padrões de Comunicação
Griffin e Hauser (1992), Griffin e 
Hauser (1993), Maltz (2000), Sosa, 
Eppinger e Rowles (2004)
Teoria da 
Efetividade 
em Grupo
Nakata e Im
(2010)
Trabalho de 
Conhecimento 
Baseado em 
Grupos
Erhardt (2011)
Integração 
em Pares
Song, Thieme e 
XIie (1998)
Abordagem 
Fonte-
Receptor
Lin, Geng e 
Whinston (2005)
Redes Sociais
Reagans e McEvily
(2003), Hansen, Mors e 
Lovas (2005) e Avnet e 
Weigel (2012)
Teoria da 
Complementaridade
Bendoly, Bharadwaj e 
Bharadwaj (2012)
CONHECIMENTO 
E APRENDIZADO
Perspectiva 
Socio-Cognitiva
Lessard e Zaheer (1996), 
Madhavan e Grover 
(1998) e Akgun, Lynn e 
Yilmaz (2006)
Cognição
Mohammed e 
Dumville (2001) e 
He, Butler e King 
(2007)
Processo de Integração do Conhecimento
Grant (1996), Song, Thieme e Xie (1998), Carlile e 
Rebentisch (2003), Hansen, Mors e Lovas (2005) e 
Enberg, Lindkvist e Tell (2006)
Natureza do 
Aprendizado
Jassawalla e 
Sashittal (1999)
Aprendizado 
em Times
Mohammed e 
Dumville (2001)
Abordagem de 
Cross-Learning
Schmickl e Kieser
(2008)
Estrutura do 
Conhecimento
Carlile (2002) e Carlile e 
Rebentisch (2003)
Processo Baseado 
em Ontologia
Yang et al. (2007) e Wu 
et al. (2014)
32 
ainda definem as capacidades dinâmicas como a capacidade de uma firma de integrar, 
construir e reconfigurar competências internas ou externas para atuar em ambientes 
dinâmicos. 
Recursos, capacidades dinâmicas e conhecimento estão interligados (WRIGHT; 
DUNFORD; SNELL, 2001). Fiol (2001) relaciona estes aspectos à capacidade de 
reconfigurar continuamente a vantagem competitiva de uma empresa, argumentando 
ainda que, em alguns ambientes, a vantagem competitiva sustentável não é viável 
(BARNEY, 1991a). Dentre os artigos identificados com esta abordagem, os recursos a 
serem gerenciados são o conhecimento dos membros de diferentes áreas funcionais 
(GARDNER; GINO; STAATS, 2012; KONG et al., 2015). O que se sugere que seja 
feito através da liderança orientada para inovação e práticas de gestão de pessoas 
(STOCK; TOTZAUER; ZACHARIAS, 2014) e de mecanismos de integração de 
conhecimento (DE LUCA; ATUAHENE-GIMA, 2007). 
Na busca por consistência a abordagem de adequação à estratégia (HONG et al., 2011) 
cumpre seu papel propondo o alinhamento entre operações e orientação estratégia. Na 
forma de coordenação lateral entre gestores de departamentos (ANTHONY; GREEN; 
MCCOMB, 2014) ou entre áreas (SHERMAN, 2004), o enfoque é na coordenação entre 
áreas e compartilhamento de conhecimento entre times multidisciplinares. 
2.4.2.2 Desenvolvimento de Produto 
A abordagem sobre os métodos de desenvolvimento de produtos são consistentes na 
medida em que investigam as barreiras e vantagens de adotar a Engenharia Concorrente 
ou Simultânea (YANG et al., 2007; JAYARAM; MALHOTRA, 2010) ou 
desenvolvimento modular (DANESE; FILIPPINI, 2002) na busca pela integração do 
conhecimento de diferentes áreas para o PDP. Neste sentido, ainda se propõe como 
relevante o estudo dos impactos da TC interfuncional nos diferentes estágios do PDP 
(GERWIN, 1993; KONG et al., 2015). 
A Engenharia Concorrente ou Simultânea foi considerada por sua abordagem em times 
multidisciplinares de PDP (YANG et al., 2007). Por outro lado, o fato de as atividades 
serem realizadas paralelamente foi estudado como possível fator de contingência da TC 
entre as áreas funcionais integrantes dos times de PDP (JAYARAM; MALHOTRA, 
2010). 
A modularidade do produto foi abordada pelo seu impacto na redução do tempo de 
desenvolvimento de produtos quando moderada pela integração interfuncional e 
33 
envolvimento de fornecedores durante o PDP (DANESE; FILIPPINI, 2002). Entende-se 
que inicialmente a estratégia de modularidade tem vantagens comprovadas na redução 
do tempo de desenvolvimento de produto, mas que, por outro lado, desestimula a 
integração interfuncional, uma vez que os componentes da oferta são desenvolvidos 
separadamente (DANESE; FILIPPINI, 2002). 
A partir da justificativa de que diferentes etapas do PDP tem objetivos e entregas 
distintas, buscou-se questionar se a integração entre todas as áreas funcionais envolvidas 
no PDP eram vantajosas em todas as etapas do processo (KONG et al., 2015). Mais 
especificamente, o estudo da vantagem de integração entre áreas nos estágios inicias do 
PDP, considerados críticos por ser quando se é definida a oferta (GERWIN, 1993). 
2.4.2.3 Time e Padrões de Interação 
Na busca por justificar e incorporar a abordagem em times foram consideradas as 
teorias de complementaridade (BENDOLY; BHARADWAJ; BHARADWAJ, 2012), de 
efetividade em grupo (NAKATA; IM, 2010) e do trabalho de conhecimento baseado em 
times (ERHARDT, 2011). Paralelamente, o estudo da transferência de conhecimento foi 
abordado, dentro do contexto de time, sob a perspectiva de dois atores apenas: fonte e 
receptor de conhecimento (LIN; GENG; WHINSTON, 2005). Além disso, a integração 
em pares (SONG; THIEME; XIE, 1998) propõe uma simplificação e a modularização 
da integração de áreas em times multidisciplinares. 
Por outro lado, o incentivo para atuar na integração de modelos mentais, onde os 
membros do time compartilhem o entendimento sobre o processo, papeis dos atores e 
objetivos (DOUGHERTY, 1992; HOOPES; POSTREL, 1999; MOHAMMED; 
DUMVILLE, 2001; YANG et al., 2007; YANG; KANG; MASON, 2008; AVNET; 
WEIGEL, 2012; BAUNSGAARD; CLEGG; 2013) e a identificação de padrões de 
comunicação (GRIFFIN; HAUSER, 1992; GRIFFIN; HAUSER, 1996; MALTZ, 2000; 
SOSA; EPPINGER; ROWLES, 2004) são aplicadas na redução das barreiras da TC 
entre diferentes áreas. Complementarmente, o estudo das interações a partir da 
perspectiva de redes sociais (REAGANS; McEVILY, 2003; HANSEN; MORS; 
LOVAS, 2005; AVNET; WEIGEL, 2012) propõe uma interpretação sobre as interações 
sociais entendendo o caminho e a hierarquia que segue o conhecimento organizacional. 
34 
2.4.2.4 Conhecimento e Aprendizado 
As teorias que envolvem o conhecimento