1674413760613_Administração para Engenharia 2020 1 aula 05

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Administração para 
Engenharia
Prof. Ângelo Antônio 
Teoria das Relações Humanas
Construída: com base na teoria clássica
Tarefa (Taylor)
Estrutura (Fayol)
x Pessoas
Teoria das Relações Humanas
• Surgiu nos EUA na década de 1930, teve importância até o final dos anos 1950;
• Tentou reverter a desumanização do trabalho;
• Buscou democratizar a ADMINISTRAÇÃO e combater o formalismo;
• Introduziu as novas ideias que surgiram com o desenvolvimento das Ciências 
Humanas (Psicologia e Sociologia).
Teoria das Relações Humanas
Teoria das Relações Humanas
• O homem não pode ser reduzido a um ser de comportamento mecânico;
• O homem é guiado pelo sistema social e por demandas de ordem biológica;
• Todos os homens possuem necessidades variadas;
• As novas ideias priorizaram a importância da satisfação humana, estudaram a 
formação de GRUPOS
Teoria das Relações Humanas
• A partir do conceito do HOMO SOCIAL, surgiu a necessidade de um LÍDER
facilitasse a relação das PESSOAS dentro do GRUPO;
• Na ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: orientação para a produção – autoritário;
• Nas RELAÇÕES HUMANAS: orientação para o empregado – democrático.
As origens da Teoria das Relações Humanas
A Experiência de Hawthorne
Western Electric Company
Localizada em Hawthorne
Bairro de Chicago (EUA) 
Anos 20
A Western Electric Company
• Foi uma empresa americana de
engenharia elétrica, fabricante de
componentes telefônicos, fundada em
1869 e que pertenceu a AT&T;
• Em 1924, a WESTERN teve interesse em
conhecer, com mais detalhes, a rotina
de trabalho de seus funcionários;
• Pela primeira vez houve o encontro
entre uma empresa e uma instituição
acadêmica na busca de melhoria de
resultados.
As origens da Teoria das Relações Humanas
• A pesquisa teve o patrocínio pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA,
Sociedade de Engenharia de Iluminação
e Fundação Rockfeller.
• A supervisão inicial ficou a cargo de
DUGALD CALEB JACKSON (1865–1951)
do MIT.
• Os trabalhos foram reconduzidos pela
HARVARD, liderada por ELTON MAYO no
ano de 1927.
DUGALD JACKSON ELTON MAYO
Elton Mayo (1880–1949)
• Sociólogo
• Psicólogo
• Pesquisador
• Australiano
• Fundador da Escola de 
Relações Humanas
• Teve no início da 
carreira bons resultados, 
ligados a depressão, 
pessimismo e falta de 
valorização, etc.
A Experiência de Hawthorne
• Fase 1 - Efeito da iluminação na produtividade
Monitorar a relação entre a luz e a 
eficiência dos trabalhadores, tomando 
por base os princípios de TAYLOR e do 
casal GILBRETH.
A Experiência de Hawthorne
• Fase 1 – Conclusão
Independentemente do nível iluminação ter aumentado ou
diminuído, a produtividade dos trabalhadores aumentou.
Não há uma resposta simples sobre o problema.
A Experiência de Hawthorne
• Fase 1 – Conclusão
Independentemente do nível iluminação ter aumentado ou
diminuído, a produtividade dos trabalhadores aumentou.
A Experiência de Hawthorne
“cum hoc ergo propter hoc”
“com isto, logo por causa disto”
A causalidade se aplica aos casos em que a
ação A causa o resultado B. Por outro lado, a
correlação é simplesmente uma relação — a
ação A relaciona-se com a ação B
A Experiência de Hawthorne
• Fase 2 – Supervisão, Trabalho em equipe e produtividade
Grupo experimental - Observação 
(isolados)
Grupo controle
(no mesmo ambiente)
A Experiência de Hawthorne
• Fase 2 – 12 períodos de análises e experiências
• 1º Período – Mensuração da produtividade original (2.400 unidades/semana) – 2 semanas
• 2º Período – Isolar o grupo de observação para verificar algum efeito – 5 semanas
• 3º Período – Mudança no pagamento (observação – por produção; controle – igual) – 8 semanas
• 4º Período - Introduzidos dois intervalos de 5 minutos de descanso – aumento de produção
• 5º Período - Introduzidos dois intervalos de 10 minutos de descanso – aumento de produção
• 6º Período - Introduzidos seis intervalos de 5 minutos de descanso – sem aumento de produção (queixas)
• 7º Período - Introduzidos dois intervalos de 5 minutos de descanso com lanches – aumento de produção
• 8º Período - Mudança no horário (observação – até 16:30h; controle – 17h) – aumento de produção
• 9º Período - Mudança no horário (observação – até 16h; controle – 17h) – sem aumento de produção
• 10º Período - Mudança no horário (retorno ao horário das 17h) – aumento de produção
• 11º Período - Semana com cinco dias e sábado livre – aumento de produção
• 12º Período – Pagamento individualizado (por produção) – aumento de produção (3.000 unid/pessoa)
A Experiência de Hawthorne
• Fase 2 – Conclusões: Grupo Experimental superou o Grupo de
Observação
1) As moças do grupo experimental alegavam gostar de trabalhar neste
grupo porque experimentavam condições de supervisão mais brandas
que lhes permitia trabalhar com maior liberdade e menor ansiedade;
2) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a conversa era
permitida, aumentando a satisfação no trabalho;
A Experiência de Hawthorne
• Fase 2 – Conclusões: Grupo Experimental superou o
Grupo de Observação
3) Não havia temor quanto à supervisão. Apesar de haver maior
supervisão que no departamento, a característica e o objetivo
desta eram diferentes e o grupo sabia, sabia que participava de
uma experiência que deveria reverter em benefícios para as
demais colegas;
4) Houve o desenvolvimento social do grupo experimental. As
moças faziam amizades entre si, amizades que se estendiam
para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas
com as outras, acelerando sua produção quando alguma colega
demonstrava cansaço. Tornaram-se uma equipe;
A Experiência de Hawthorne
• Fase 2 – Conclusões: Grupo Experimental superou o Grupo de
Observação
5) O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. A liderança ajudava
as colegas a alcançar o objetivo comum de aumentar continuamente a
produtividade.
• Fase 3 – Entrevistas
• Entrevistas com mais de 21 mil
empregados
• No início eram entrevistas diretivas
(questões padronizadas e fechadas)
• Entrevistas não diretivas (melhores
resultados)
• Conheceu melhor o trabalhador
americano na época, inclusive sobre
sua situação após a crise de 1929
A Experiência de Hawthorne
• Fase 3 – Entrevistas
Foi constatada a existência de uma organização informal dentro da 
organização com a finalidade de proteção contra aquilo que os 
operários consideravam ameaças da Administração contra seu 
bem-estar
A Experiência de Hawthorne
• Fase 4 – Grupos informais e a produtividade (1931/1932)
• O observador constatou que os operários dentro da sala 
usavam uma série de artimanhas para reduzir o ritmo de 
trabalho assim que montavam o que julgavam ser a sua 
produção normal
• Verificou-se que estes operários passaram a apresentar certa 
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal
A Experiência de Hawthorne
1) Integração social: quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior será 
a disposição de produzir;
• Ao contrário da Teoria Clássica que afirmava ser a capacidade técnica ou fisiológica do 
empregado que determinava o nível de produção
2) Comportamento social: o comportamento do indivíduo se apóia no grupo. Os 
trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo;
• Contrapõe-se ao comportamento do tipo máquina proposto pela Teoria Clássica
3) Recompensas e sanções sociais: As pessoas são motivadas pela necessidade de 
reconhecimento, de aprovação social e participação. A motivação econômica é 
secundária na determinação da produção;
• Homo social contrapondo-se ao homo economicus
Conclusões da Experiência de Hawthorne
4) Grupos informais: definem regras de comportamento, formas de recompensas ou 
sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e 
expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e 
comportamento;
• Contrapõe-se à preocupação exclusiva com os aspectos formais da organização (autoridade, 
responsabilidade, especialização, estudosdos tempos e movimentos, departamentalização, 
etc.)
5) Relações humanas: Cada pessoa procura se ajustar às demais pessoas do grupo para 
que seja compreendida e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e 
aspirações;
Conclusões da Experiência de Hawthorne
6) Conteúdo do cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm grande influência sobre o 
moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado. Trabalhos repetitivos 
tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do 
trabalhador e reduzindo sua eficiência e satisfação;
• Na experiência de Hawthorne, os pesquisadores observaram que os operários da sala de 
montagem de terminais freqüentemente trocavam de posição para variar e evitar a 
monotonia
7) Aspectos emocionais: Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais 
do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização
Conclusões da Experiência de Hawthorne
Conclusões da Experiência de Hawthorne
Funções básicas da organização, segundo ROETHLISBERGER e DICKSON
Algumas Críticas as Relações Humanas
• Oposição cerrada à TEORIA CLÁSSICA;
• Não enxergou o conflito de interesses entre empregados e empresas;
• Foi criticada pela sua LIMITAÇÃO EXPERIMENTAL (restrito à fábrica;
• Visão ingênua e romântica do operário (trabalhador feliz, produtivo e 
integrado);
• Ênfase exagerada nos GRUPOS INFORMAIS;
• Parcialidade em algumas conclusões;
• A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS foi muito criticada e necessitou de uma 
reestruturação que daria origem à TEORIA COMPORTAMENTAL.
Relações Humanas - Consequências
• Teoria da hierarquia de Maslow;
• Teoria ERG (Existenciais, Relacionamento e Crescimento);
• Teoria dos dois fatores (Higiênico e Motivacionais);
• Teoria das necessidades de McClelland.
• Necessidade de Realização (Achievement – nAch)
• Necessidade de Filiação (Affiliation – nAff)
• Necessidade de Poder (Power – nPow)
Relações Humanas - Consequências
Abraham Maslow
(1908-1970)
Relações Humanas - Consequências
• Necessidades existenciais (E)
• São todos os desejos materiais e fisiológicos.
• Necessidades relacionais (R)
• Envolvem relacionamentos com outras pessoas e são satisfeitas 
por meio do processo do compartilhamento de ideias e 
sentimentos.
• Necessidades de crescimento (G)
• Motivam as pessoas a modificar produtiva ou criativamente a si 
mesmas ou seu ambiente.
Clayton Alderfer
1940 – 2015
Psicólogo
Relações Humanas - Consequências
• Fatores higiênicos
• Características do 
ambiente de trabalho 
que podem deixar as 
pessoas insatisfeitas, 
como políticas da 
empresa, condições 
de trabalho, 
remuneração e 
supervisão.
• Motivadores
• Fatores que tornam 
um cargo mais 
motivador, como mais 
responsabilidades, 
oportunidades de 
crescimento pessoal e 
reconhecimento e 
sentimentos de 
realização.
Frederick Herzberg
1923 – 2000
Relações Humanas - Consequências
Poder
FiliaçãoRealização
David McClelland
1917 – 1998
Psicólogo
Conclusão
• Administração Científica – Tarefas
• Teoria Clássica – Estrutura
• Relações Humanas – Pessoas
Obrigado a todos!