Manual do Empreendedor

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Manual do
Empreendedor
A todos aqueles que acreditam e convertem sonhos em realidade.
Adriano Leal Bruni
Aos mais de 450 administradores que conosco começaram sua
história.
Aos mais de 400 empreendedores que confiaram seus sonhos em
nossas mãos.
Aos mestres que participaram da construção de todas essas realizações.
Empresa JR. ADM. UFBA
Manual do
Empreendedor
Infinita Editora
Salvador / 2010
Adriano Leal Bruni
Empresa JR. ADM. UFBA
©2010, By Adriano Leal Bruni e Empresa JR. ADM. UFBA.
Direitos de edição cedidos à Empresa JR. ADM. UFBA.
Feito o depósito legal.
Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica
Rodrigo Oyarzábal Schlabitz
Capa
Gibson Júnior
Revisão
Fernanda Machado
Normalização
Adriano Leal Bruni
Biblioteca da Escola de Administração da UFBA
B896 Bruni, Adriano Leal
 Manual do empreendedor : conceitos, casos e desafios / Adriano Leal Bruni, Universidade
 Federal da Bahia, Escola de Administração, Empresa Júnior. - Salvador : Infinita Editora, 2010.
 274 p. : il.
 ISBN: 978-85-89205-02-3
 1. Empreendedorismo. 2. Administração – Estudo e ensino. 3. Administração – Estudo de
 casos. 4. Pequenas e médias empresas. 5. Gestão de negócios. I. Universidade Federal da Bahia.
 Escola de Administração. Empresa Júnior. II. Título.
CDD 658.022
Infinita Editora Ltda.
www.infinitaweb.com.br
Av. Santos Dumont, 2615, Shopping Litoral Norte, sala 130
Lauro Freitas - Bahia - CEP 42.700-000
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR / 9
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JÚNIOR / 13
1 ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGÓ-
CIOS / 15
Objetivos do capítulo / 15
Comunicar é importante, mas gerenciar é preciso! / 16
O que são os empreendedores? / 18
A ideia de um negócio / 21
A importância da gestão / 22
Negócios criados, desafios de gestão dobrados! / 24
Quais as mais importantes ferramentas de gestão para o empreendedor? / 27
2 GERENCIANDO O NEGÓCIO COM PESSOAS / 29
Objetivos do capítulo / 29
Os desafios de gerir com pessoas / 30
É preciso ser talentoso para captar novos talentos / 34
Júnior no nome, Sênior no perfil / 35
As vagas são poucas, mas os candidatos precisam ser muitos / 38
Escolhendo o candidato certo para a vaga certa / 43
As pessoas e o desempenho / 46
Avaliação de desempenho e performance empresarial / 49
O que é avaliação de desempenho? / 51
Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudável / 53
Desempenho individual, sucesso coletivo / 55
3 CONTROLANDO AS OPERAÇÕES DO NEGÓCIO / 57
Objetivos do capítulo / 57
Gerenciando os processos do negócio / 58
Disseminando uma visão processual / 62
Mapeando os processos finalísticos e de apoio / 64
A importância de identificar os processos-chave / 66
Representando os processos / 68
Aprimorando os processos através do benchmarking / 73
Diagnosticando os processos da organização / 75
Modelando os processos / 80
Controlando os processos através da Qualidade / 86
Adquirindo uma visão sistêmica / 92
Entendendo os desafios de ser um empreendedor social / 95
Conhecendo os aspectos informais de uma organização / 99
Entendendo os desafios de um negócio em saúde / 104
A importância da formalização da estrutura da organização / 108
Estrutura organizacional e eficiência / 109
O plano de carreira e a estrutura / 117
Definição de responsabilidades e funcionamento / 123
4 ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGÓCIO / 127
Objetivos do capítulo / 127
O empreendedor, o negócio e o marketing / 128
A Dental Móvel e os desafios de compreender o mercado / 131
A importância da elaboração da Pesquisa / 135
A importância do estudo do macroambiente / 136
A importância do estudo do microambiente / 139
Estabelecendo planos para o negócio / 143
A importância do planejamento de marketing para a Feijão Dubão / 145
Planejamento de Marketing / 147
5 PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANÇAS DO NEGÓCIO / 163
Objetivos do capítulo / 163
Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gestão / 164
Os controles de patrimônio, lucro e caixa / 168
Entendendo a visão do lucro / 172
Separando os gastos em custos, despesas e investimentos / 174
Entendendo a visão do caixa / 179
Integrando o patrimônio e fluxo de caixa na gestão do capital de giro / 181
Analisando as finanças da Naturalight / 195
Entendendo o patrimônio, o lucro, o caixa e viabilidade do negócio / 197
O negócio e seu estudo de viabilidade / 203
6 DEFININDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO / 209
Objetivos do capítulo / 209
Um empreendedor, um negócio e um futuro / 210
Compreendendo a estratégia / 214
Realizando o planejamento / 218
Compreendendo a visão de futuro / 219
Traçando os objetivos estratégicos / 224
Definindo indicadores e metas / 225
Estabelecendo medidas e iniciativas estratégicas / 228
Envolvendo as pessoas com a estratégia do negócio / 232
Implementando a estratégia / 235
Colocando a estratégia em ação por meio de um Balanced Scorecard / 239
O desdobramento da estratégia no negócio / 243
7 CONSTRUINDO O PLANO DO NEGÓCIO / 247
Objetivos do capítulo / 247
Planejando o futuro do negócio / 248
Organizando as ideias em um plano único / 248
Uma ideia, um negócio e muitos planos / 249
REFERÊNCIAS / 271
9
APRESENTAÇÃO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR
O mundo acadêmico é repleto de verbos, atitudes e desafios. Existe o verbo
aprender, associado à necessidade de acumulação dos mais diversos e variados
conhecimentos. Existe a atitude de sempre procurar sistematizar as informa-
ções adquiridas, procurando interfaces e complementos para as diversas disci-
plinas ensinadas. E, nos cursos de Administração, existem os desafios relativos
à aplicação dos conteúdos de sala de aula no vivo e dinâmico mundo das organi-
zações.
Os sete capítulos deste livro discutem o aprendizado da Administração,
sistematizado por algumas das suas áreas e tarefas, contextualizado no desafia-
dor mundo dos empreendedores e das suas ideias. Buscam apresentar alguns
dos muitos casos vividos pela Empresa Júnior da Escola de Administração da
Universidade Federal da Bahia ao longo da sua história de parceria e cumplici-
dade empreendedora. Propõem unir diferentes saberes, conciliando o conheci-
mento acadêmico sobre temas variados da Administração com a sua aplicação
prática no mundo dos pequenos negócios.
O Capítulo 1, Entendendo os empreendedores, as ideias e os negócios, conceitua
o empreendedor e destaca os desafios por ele usualmente enfrentados. Igual-
mente, procura explicar o que são ideias empreendedoras e o que faz um bom
negócio. O capítulo explora o caso da Buzina Comunicação, um empreendi-
mento marcado por muitos desafios.
Os desafios das tarefas desempenhadas pelas equipes do negócio são discu-
tidos no Capítulo 2, Gerenciando o negócio com pessoas. Empreendimentos são
primordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que
precisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados
cada vez mais satisfatórios. Dois casos são discutidos ao longo do capítulo. O
primeiro conceitua e analisa o processo seletivo da Empresa Júnior da Escola de
Administração da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as ativi-
dades voltadas para captação e seleção de colaboradores condizentes com a ne-
cessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliação das pessoas de uma
distribuidora de medicamentos e a busca pelo alinhamento do desempenho in-
dividual com a estratégia do negócio.
O Capítulo 3, Controlando as operações do negócio, destaca a compreensão
do negócio a partir das suas operações e dos seus processos e mostra a importân-
cia dos processos, sua relação com a estratégia e como uma estrutura capaz de
10
comportar necessidades e operações interfere no desempenho. Três casos são
explorados ao longo do capítulo. O primeiro discute a necessidade de sistemati-
zação e representação das atividades de um negócio. O segundo analisa a impor-
tância da compreensão de aspectos culturais na busca de soluções para os pro-
blemas vividos. O terceiroestabelece diretrizes para a criação de uma estrutura
formal capaz de garantir a execução das atividades e condizente com os hábitos
do negócio.
O mercado e as atividades relacionadas ao seu atendimento estão apresen-
tados no Capítulo 4, Administrando o marketing do negócio. O texto discute a
gestão e o planejamento das ações relativas ao mercado atendido pelo empreen-
dimento. Dois casos são explorados ao longo do capítulo. O primeiro discute os
planos da Dental Móvel, um pequeno negócio de serviços de saúde. O segundo
apresenta a Feijão Dubão, uma pequena empresa de empacotamento de cereais.
As relações entre dinheiro e tempo estão apresentadas no Capítulo 5, Pla-
nejando e controlando as finanças do negócio. O capítulo discute os principais
aspectos relativos à gestão financeira de um empreendimento, sendo que os
conceitos são apresentados e ilustrados por meio de três pequenos negócios: a
Construtora Limoeiro – uma empresa de construção civil que apresenta diver-
sos desafios associados aos seus controles; a Naturalight – uma pequena indús-
tria de sanduíches com problemas na compreensão das suas finanças, e; a Repa-
ra e Restaura Centro Automotivo – que representa os planos sobre a abertura de
um negócio no segmento de serviços automotivos.
O Capítulo 6, Definindo a estratégia do negócio, fala da importância do
planejamento a longo prazo. O texto conceitua e discute a estratégia de um
negócio, sua importância, como formulá-la e implementá-la em uma organiza-
ção. Dois casos são apresentados ao longo do capítulo. O primeiro caso aborda
a Sanduba Sanduicheria, um pequeno negócio que precisa planejar seu futuro e
definir a rota para alcançá-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte,
uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratégia do papel e colocá-
la em prática.
Por fim, o Capítulo 7, Construindo o plano do negócio, sistematiza os concei-
tos discutidos em capítulos anteriores na forma de um planejamento estruturado
e apresentado sob a forma de um plano de negócios, documento que sintetiza as
ideias associadas ao empreendimento. Apresenta o caso da Carlos Gardel
Cafeteria, uma pequena empresa, em fase de planejamento.
11
A construção das muitas partes deste texto foi possível graças ao envolvimento
de alunos e professores da Escola de Administração da Universidade Federal da
Bahia, que aqui apresentam o resultado dos seus empenhos e o compartilhamento
dos seus brilhos, e ao apoio recebido por meio da Fundação de Amparo à Pes-
quisa do Estado da Bahia no seu Edital 13/2009 de Educação Para o
Empreendedorismo. Esperamos que os temas, ideias e conceitos trazidos por
este livro ajudem a ampliar horizontes e desejos empreendedores, fomentando a
sua discussão no âmbito da nossa Universidade.
Com diz certo ditado, se seus sonhos estiverem nas nuvens, não se preocu-
pe. Eles estão no lugar certo! Agora, construa os alicerces! Mãos à obra e boa
leitura!
Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010.
Adriano Leal Bruni
13
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JÚNIOR
A Empresa JR. ADM UFBA é uma associação civil sem fins lucrativos,
formada e gerida exclusivamente por alunos de graduação do curso de Adminis-
tração da Universidade Federal da Bahia. A sua atuação se fundamenta em dois
grandes objetivos: um deles consiste em promover o desenvolvimento pessoal e
profissional de jovens universitários – por meio de uma intensa interface entre
a Universidade e o mercado de trabalho – o outro busca viabilizar o acesso dos
micro e pequenos empresários de organizações privadas, públicas ou do terceiro
setor, a serviços de consultoria empresarial com preços acessíveis.
Seu portfólio é dividido entre as áreas de Marketing, Recursos Humanos,
Organizacional, Finanças e Estratégia, englobando serviços específicos,
customizados à realidade e às necessidades de cada cliente. As atividades de
consultoria são realizadas por seus membros e orientadas por professores da
escola de Administração da UFBA e profissionais do mercado que acreditam e
investem nos ideais da empresa.
Dentre os seus elementos diferenciais, destacam-se o fato de estar instalada
em uma unidade de ensino de grande prestígio e de ser composta integralmente
por estudantes que exercem suas tarefas de forma voluntária. Muitos dos seus
parceiros e clientes visualizam como algo positivo a sua inserção na universida-
de, o que permite que seus membros demonstrem uma dedicação maior e sem-
pre proponham novas ideias e metodologias.
A busca pelo constante aprimoramento da sua gestão faz com a que a em-
presa tenha um extenso histórico de participação em prêmios de qualidade no
âmbito estadual, baseados na metodologia da Fundação Nacional de Qualida-
de. Em 2005, a Empresa JR. ADM UFBA foi premiada com o Realce Empre-
sarial, atual MPE Brasil. No ano de 2008, foi contemplada com o Prêmio
Gestão Qualidade Bahia Nível 1.
Sua missão é pautada no desenvolvimento da sociedade e na construção dos
meios para a sua aproximação com a universidade. Neste contexto, foi iniciada
uma discussão dentro da empresa, sobre como esta poderia se inserir em inici-
ativas para a educação voltada ao empreendedorismo, tema muito alinhado com
a essência da organização. O resultado foi a decisão de escrever um livro sobre
empreendedorismo, construído a partir do banco de dados da empresa, que re-
gistra projetos de consultoria para pequenos negócios e empreendedores.
14
Este livro busca trazer para empreendedores de micro e pequenos negócios
e para interessados no tema, conhecimentos, ferramentas de gestão e experiên-
cias vividas pela Empresa JR. ADM UFBA por meio de alguns relatos de ativi-
dades passadas, apresentados por meio de casos decorrentes de projetos de
consultoria, promovendo discussões dos aspectos teóricos estudados e das solu-
ções práticas que foram propostas ou executadas. Com isso, os sete capítulos do
livro buscam aproximar, cada vez mais, a comunidade acadêmica do tema
empreendedorismo, ajudando a disseminar o conhecimento e as experiências
reais da Empresa JR. ADM UFBA no mundo empreendedor.
O projeto Manual do Empreendedor, que deu origem a este livro, foi uma
oportunidade, que a empresa vislumbrou por meio do edital Educação Para o
Empreendedorismo da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia,
para tornar possível o desejo de sistematizar o conhecimento adquirido através
de suas muitas atividades de consultoria prestadas a micro e pequenas empresas
em mais de 400 projetos realizados e dos desafios da sua própria gestão ao longo
dos mais de vinte anos de existência.
Aos leitores que agora iniciam o seu contato com este livro, desafios, co-
nhecimento e sucesso!
Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia,
novembro de 2010.
Empresa JR. ADM UFBA
15
1
ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES,
AS IDEIAS E OS NEGÓCIOS
Capítulo elaborado por Fernando Arcoverde
Cavalcanti Filho e Adriano Leal Bruni.
“É hora de todos nós ficarmos de pé e aplaudirmos as pessoas
empreendedoras, o realizador – aquele que reconhece o desafio e faz
alguma coisa em relação a ele.”
Vince Lombardi
Objetivos do capítulo
O empreendedor é aquele que faz, que move montanhas e que consegue
converter sonhos em realidade. Sua importância social pode ser vista sob inú-
meros aspectos, como a criação de novas ideias e negócios, a renovação das
atividades e rotinas que existem e a criação de emprego e renda.
Muitas são as atividades desafiadoras. É preciso pensar no mercado que
será atendido. É importante planejar as estratégias que permitirão atender a
esse mercado. É fundamental cuidar das operações do negócio. É prioridade
analisar a viabilidade financeira das ideias antes de serem colocadas em prática.
Sobram desafios para o pequeno candidato a empreendedor.
O primeiro capítulo busca tentar conceituar quem é o empreendedor e
quais são os principais desafios que enfrenta. Também procura explicar o que
16
são ideias empreendedoras e o que faz um bom negócio. Ao longo do texto, o
capítulo explora o caso da Buzina Comunicação, um pequeno negóciomarcado
por muitos desafios.
Comunicar é importante, mas gerenciar é preciso!
A ideia de criar a Buzina Comunicação surgiu da vontade que duas peque-
nas empreendedoras manifestavam para conciliar o desejo de ter um negócio
próprio no segmento de comunicação. Como muitos outros pequenos empre-
endimentos, o principal combustível do negócio sempre seria a garra empreen-
dedora das fundadoras.
Os desafios da criação eram variados. Será que teriam sucesso? Será que o
mercado escolhido era promissor? O negócio planejado era pequeno, mas gran-
des eram as dúvidas.
PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS
QUEM BEM EMPREENDE, NÃO SE TRUMBICA
Ana Silva e Júlia Martins se conheciam há muitos anos. Compartilha-
vam muitos amigos e afinidades, o que incluía o gosto pela Comunicação.
No momento do vestibular, Ana optou pelo curso de Comunicação e
Júlia pelo curso de Jornalismo. As escolhas profissionais reforçaram ainda
mais a amizade.
Após a graduação, a dupla acumulava muitas experiências profissio-
nais na área de Comunicação. Já haviam trabalhado em importantes e
reconhecidos veículos. Ana era colunista de uma revista de abrangência
nacional e Júlia trabalhava na redação de um importante jornal da cidade.
Apesar de estarem satisfeitas com os seus respectivos empregos e tarefas,
a dupla pensava em buscar desafios mais dinâmicos e que, ao mesmo
tempo, trouxessem melhores recompensas financeiras.
A ideia de empreender se tornou fato durante um bate-papo. Júlia
propôs a ideia de atuarem juntas em um negócio próprio. Ana se animou
e sugeriu que trabalhassem com assessoria de imprensa. Ela tinha lido
uma notícia positiva sobre o potencial desse mercado. Júlia prontamente
acatou a sugestão. Estava eufórica!
17
“Atuar com assessoria de imprensa seria ótimo! Continuaremos de-
sempenhando as mesmas atividades que fazemos desde a graduação! Além
disso, teremos um grande ponto positivo a nosso favor que é a credibilidade
dos nossos nomes. Poderemos colher os frutos do nosso bom trabalho
junto aos veículos de comunicação escrita. Teremos um negócio de gran-
de sucesso!”
Uma singela pesquisa baseada em conversas com profissionais da área
de comunicação possibilitou constatar a importância dada à construção
da imagem de personalidades e empresas. A dupla percebeu que os inves-
timentos associados à construção de imagens eram crescentes e surgiria o
caminho dos bons lucros para o negócio planejado. Ana comentou:
“A preocupação crescente com a imagem eleva as perspectivas de
profissionalização das atividades. O mercado constata elevados investi-
mentos feitos por políticos e partidos, com verbas publicitárias cada vez
maiores. Existe uma crescente demanda por parte de empresas públicas e
privadas por serviços profissionais de comunicação, como assessoria de
imprensa. Assim, constatamos que a comunicação corporativa se consoli-
da, cada vez mais, como uma ferramenta fundamental e estratégica.”
Uma pesquisa mais cuidadosa permitiu ver que as organizações esta-
vam se inserindo em um contexto de comunicação integrada, pautada em
um conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de co-
municação, planejados e desenvolvidos com o objetivo de agregar valor à
marca ou de consolidar a imagem, tornando a necessidade de comunica-
ção ainda maior e assim, aumentando o potencial do mercado.
Os fatos eram óbvios e o desejo de empreender era concreto. Não ha-
via mais nada a pensar. Ana e Júlia decidiram empreender, fundando uma
agência de comunicação: a Buzina Comunicação. A ideia consistia em
atuar no mercado de comunicação corporativa, buscando atender organi-
zações de todos os setores, bem como associações e entidades através de
serviços como assessoria de imprensa, clipping, releases, redação, dentre
outros.
O caso destaca o papel exercido pelas empreendedoras Ana Silva e Júlia
Martins e a importância dos seus sonhos e desejos. Entender quem é o empre-
endedor e quais as suas principais características é um ponto muito importante.
18
O que são os empreendedores1?
O empreendedorismo é tema de interesse recorrente no âmbito dos estudos
sobre as empresas e as organizações. Só nos Estados Unidos, há quarenta e oito
jornais acadêmicos sobre o tema. Contudo, a expansão dos estudos levou a uma
frouxidão do conceito2.
O termo empreendedorismo passou a ser recorrente em outras áreas. Em-
preender deixou de ser uma atividade restrita à iniciativa privada e passou a
englobar o setor público e suas políticas, o terceiro setor, com o termo
empreendedorismo social, além da dimensão interna das empresas – com a
figura do intraempreendedor, representado pelo empregado que também em-
preende durante as suas atividades funcionais. A expressão passou a envolver
também o autoemprego e o trabalhador autônomo.
O empreendedor seria o ser que toma a posição entre um fornecedor e
cliente, considerando o risco inerente a essa mediação. Mesmo que o ter-
mo esteja sendo utilizado há mais de 200 anos, não existe claramente uma
definição universalmente aceita para o que constitui um empreendedor.
Geralmente, duas visões do fenômeno costumam se destacar, representada
por meio da posição de economistas e a visão dos estudiosos do comporta-
mento.
A visão dos economistas3 considera que os empreendedores são
detectores de oportunidades de negócios e criadores de empreendimentos.
Correm riscos e são responsáveis por informar o mercado sobre novos ele-
mentos. A visão se encontra atenta ao impacto do empreendedorismo no
desenvolvimento econômico e social, fruto da sua sabida influência na
geração de empregos e na inovação. O empreendedor poderia ser diferen-
ciado do empresário4 pela paixão, pelo desejo e pela conquista, sendo ne-
cessariamente um líder.
1 Esta seção recebeu importantes contribuições do Prof. Raimundo Leal para quem os autores registram
os mais sinceros agradecimentos.
2 Como aponta Aldrich (2005).
3 Conforme Filion (1999), essa visão seria representada principalmente por Cantillon (1755), Say
(1803) e mesmo Schumpeter (1954).
4 Destacando o pensamento de Schumpeter (1985).
19
PEQUENOS NEGÓCIOS, GRANDE GERAÇÃO DE EMPREGOS
As pequenas empresas dos EUA5 são responsáveis por cerca de 99% do
total de empregadores e 50% do total de empregados das empresas privadas.
Durante um período de cinco anos, os pequenos negócios criaram 34 mi-
lhões de novos empregos, enquanto que as grandes empresas dispensaram
cerca de 600 mil empregados, durante o mesmo período de tempo.
No Brasil, a participação das pequenas empresas na geração de empre-
go e renda é superior a 50% do volume de empregos e as estatísticas
indicam que este percentual tem sido crescente ao longo dos anos6.
A visão dos estudiosos do comportamento considera elementos e aspectos
de difícil mensuração, destacando que ações empreendedoras decorrem da
extrapolação da subjetividade dos agentes empreendedores, fruto da interpreta-
ção do contexto social em que estão inseridos. Três diferentes pontos de vista
podem ser apresentados7:
a) Teoria dos traços e da personalidade: os empreendedores seriam o reflexo
de uma personalidade com características específicas;
b) Abordagens psicodinâmicas: derivadas da teoria psicanalítica de Freud
que procurariam explicar o comportamento empreendedor pelos proces-
sos inconscientes, oriundos das primeiras experiências de socialização;
c) Abordagens sociopsicológicas: consideram que o contexto em que os indi-
víduos empreendedores atuam, move-se em direção às ações empreende-
doras, sem desconsiderar os traços de sua personalidade.
O empreendedorismo configura-se como fruto de escolhas que refletem a
experiência pessoal, profissional, social, familiar, sendo o empreendedor alguém
que assume risco considerável e introduz ideias inovadoras, buscando adquirir e
manter um alto grau de independência.
5 De acordo com Takahashi e Graeff (2005), baseados em dados do Small Business Answer Card (2000).
6 Sebrae (2006).
7 Segundo Lezana e Tonelli (1998).
20
No contexto nacional, o empreendedor é caracterizado como o indivíduoque abre uma empresa, qualquer que seja; que compra uma empresa e coloca
nela suas inovações e implementações; que assume os riscos, com sua forma de
vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar determinados produtos; que
inova na forma de fazer a divulgação, adotando estratégias de marketing que
permitem agregar novos valores; o empregado que introduz inovações gerando
ganhos adicionais, com melhor desempenho organizacional.
Seis grandes fatores motivacionais para a criação de um novo negócio podem
ser apresentados8: busca de reconhecimento social, valorização do enriquecimen-
to, busca de contribuição com a comunidade; busca de um desenvolvimento pes-
soal e profissional; busca de independência; insatisfação com o trabalho anterior.
Características comuns aos empreendedores seriam9 a tenacidade; a capaci-
dade de tolerar ambiguidade e incerteza; o bom uso dos recursos à disposição; o
desejo de correr riscos moderados; o privilégio dos processos intuitivos; o estabe-
lecimento de metas e objetivos claros. Características de empreendedores de su-
cesso estariam10 associadas às experiências profissionais anteriores, ao nível edu-
cacional, à presença de intuição, à busca pela diferenciação, ao elevado grau de
comprometimento com a atividade, ao trabalho de modo incansável, à presença
de características do sonhador realista (visionário), à capacidade de liderança e
comunicação, à autoaprendizagem, ao conhecimento gerencial diversificado, à
autoconfiança, à presença de independência e cautela em níveis mais elevados e
aos valores e cultura de empreendedorismo adquiridos no meio social.
Os empreendedores e os gestores de negócios podem ser diferenciados, consi-
derando-se aspectos11 como: o trato com a questão da mudança, que para os
empreendedores realizar mudanças é a chave de todo processo, enquanto os gestores
procuram adaptar-se às mudanças; quanto ao processo de trabalho, os primeiros
primam pela criatividade e imaginação, estabelecendo uma visão do que preten-
dem, para em seguida identificar os recursos para tornar concreto o objetivo defi-
nido, criando a estrutura necessária para viabilidade do propósito estabelecido;
quanto aos gestores, esses primam pelo aspecto racional, visando sempre à efici-
ência e o bom uso dos recursos para alcançar as metas estabelecidas, fazendo uso
da estrutura organizacional já existente, previamente definida por outra pessoa.
8 Conforme Scheinberg e Laurence (1988), após pesquisa feita em onze países.
9 Filion (2000).
10 Filion (2000) e Duchesneau (1988).
11 Sutilmente pontuados por Filion (2000).
21
A ideia de um negócio
O processo de identificação de oportunidade não é um mero fruto da ima-
ginação, mas reflexo do conhecimento adquirido e desenvolvido de um mercado
específico, do desenvolvimento de um produto ou serviço que tem a sua identi-
ficação sob uma perspectiva diferente, ou seja, imaginam e projetam o que que-
rem alcançar e como alcançar.
Percebe-se que a curiosidade, a busca do aprendizado constante, inclusive
decorrente dos próprios erros, é uma característica básica nos empreendedores.
Em muitos, as características já se mostravam presentes desde quando eram
crianças e adoravam desmontar coisas para ver como funcionavam.
Diferenças entre executivos e empreendedores existem. Algumas pesqui-
sas12 identificaram seis padrões de comportamento entre empreendedores que
não eram comuns entre executivos: propensão a fazer perguntas, sobretudo aque-
las que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro; obser-
vam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia para
descobrir novas ideias; experimentam e exploram o mundo com a visão de teste
de hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando
novas informações e aprendendo coisas novas; buscam e testam ideias junto à
sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distinto do
dele; estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos. Em-
preendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolver
um pensamento interdisciplinar; demonstram forte desejo de mudar o mundo
ou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador.
Tais características que delineiam o perfil do empreendedor de sucesso não
são suficientes para assegurar que o empreendimento tenha sucesso; advém,
pois, a necessidade de conhecimento gerencial, essencial para a viabilidade eco-
nômica e social de um negócio ou da implementação de inovações ou mudanças
em um negócio existente.
Da ausência de conhecimentos gerenciais advêm as principais causas do
insucesso de empreendimentos de enorme potencial; poucos autores que tratam
do tema empreendedorismo enfatizam com a devida importância o fator gerencial
como elemento crucial para a sobrevivência do empreendimento. Ou seja, para
12 Pesquisa publicada no Strategic Management Journal por Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton
Christensen que estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificar
diferenças de perfil e comportamento entre eles.
22
que um empreendedor possa ter êxito no negócio que implementa, é fundamen-
tal saber gerir o seu negócio de modo a ter um ciclo de vida prolongado e obter
os resultados esperados.
No Brasil, é possível constatar13 que as principais causas do insucesso dos em-
preendimentos são a restrição de crédito e de capital humano. E a última limitação
pode ser ainda mais relevante, já que as limitações de financiamento podem ser
consequência da falta de capital humano, leia-se, pessoal qualificado no âmbito
gerencial, o que compromete a criação e a operacionalização do negócio.
A importância da gestão
O termo gestão é habitualmente tomado como sinônimo de administra-
ção, mas há uma sutil diferença. Enquanto o administrador ou o executivo é
um profissional contratado para realizar um conjunto de práticas e atividades
fundamentadas sobre certo número de princípios que viabilize o alcance dos
objetivos organizacionais de modo eficiente, o termo gestor historicamente é
utilizado para referir-se ao empreendedor, ou seja, o fundador e detentor do
capital social do negócio e, também, o responsável pela condução da organiza-
ção.
Ocorre que, historicamente, a complexidade das organizações passa a re-
querer a presença de um profissional qualificado e habilitado para o exercício de
um conjunto de atividades administrativas conhecido classicamente como o
ciclo da administração – planejar, organizar, dirigir e controlar. Habitualmente,
em razão do porte inicial do empreendimento, não é comum a contratação de
um profissional para administrar o negócio, cabendo ao empreendedor deter ou
adquirir conhecimentos básicos e essenciais para condução até a contratação de
um profissional, ou ainda, a utilização de consultorias ou entidades de apoio ao
empreendedorismo.
Comumente, a inobservância de princípios administrativos básicos e clássi-
cos leva o empreendimento a sucumbir por falta de suporte gerencial, sempre
considerado de modo secundário, reflexo da educação ou, se preferir, reflexo da
ausência de educação.
Ocorre que, boas ideias, criatividade, identificação de oportunidades são
notoriamente insuficientes para assegurar êxito a um novo empreendimento;
13 Tomando por referência o estudo do IBGE (2001) e estudos do Sebrae (2006).
23
afinal, ter uma boa ideia, identificar uma oportunidade, constatar a existência
de um nicho de mercado é um ponto de partida, mas a viabilização, a concretude
da oportunidade só acontecerá com estudos e pesquisas que, preliminarmente,
apontarão os riscos e oportunidades subjacentes.
Saliente-se que o conhecimento gerencial necessário para a implementação,
viabilidade e continuidade de um empreendimento vai além de conhecimentos
administrativos, circunscritos, muitas vezes, aos procedimentos burocráticos
ou formalísticos de ordem controladora, recorrentemente frutos das exigências
legais das diferentes instâncias governamentais. Ora, o papel gerencial ou o uso
de conhecimentos de naturezagerencial vai muito além das atividades de ordem
rotineiro-legal presentes nos empreendimentos. Os conhecimentos gerenciais
inerentes à construção e manutenção de um negócio pressupõem considerar
aspectos não apenas de natureza formal, mas também de ordem estratégica, ou
seja, envolvem em um determinado patamar as características marcantes de um
empreendedor.
Aliar a capacidade de antever o novo, o diferente, ver o que outros não
identificaram (as atividades de natureza gerencial) permitirá que o sonho pos-
sa tornar-se uma realidade e ter continuidade, não se tornando um pesadelo.
Basta verificar o que é apontado nos parágrafos iniciais, que demonstram a
importância acadêmica que possuem os empreendedores, não apenas como de
um mero interesse acadêmico, mas como processo de auxílio capaz de favore-
cer o aprimoramento dos empreendedores, dos empreendimentos e da socie-
dade.
O caminho necessário e inevitável, para não incorrer em tal risco, é buscar
capacitação gerencial, aliada ao exercício de leituras que propiciem conheci-
mentos específicos no âmbito administrativo.
O processo gerencial é normalmente relegado a um segundo plano, o que é
um engano, inclusive de ordem cultural, dada a falta de hábito e educação para
o empreendedorismo, ou ainda, para a inovação, ou no mínimo, para mudanças
incrementais. O traço da sociedade brasileira, ou ainda, da cultura brasileira, é
a responsabilização do setor público, do governo, do Estado, ignorando que são
os indivíduos que diligenciam, norteiam a ação pública, em consonância com os
ditames legais e constitucionais. Tal traço cultural pouco valorizou, ao longo
dos séculos, o papel empreendedor, do indivíduo para o desenvolvimento social
e econômico da sociedade; por consequência, tudo é papel ou responsabilidade
do Estado.
24
Vale salientar que as atividades desenvolvidas pelo administrador ou gestor
envolvem diferentes dimensões, seja de natureza pessoal (autogerenciar o seu
trabalho e o tempo, sua carreira, afazeres pessoais), de natureza técnica (exercer
atividades que exigem conhecimentos específicos) ou de natureza burocrática
(orçamento, documentação, normas e procedimentos, acompanhamento).
Numa outra perspectiva pontuada na literatura por Mintzberg (1975), o
trabalho gerencial envolve papéis interpessoais (chefe, líder, contato, articula-
ção, coordenação); papéis informacionais (monitor, disseminador, comunicador);
ou papéis decisórios (empreendedor, administrador de conflitos, negociador,
planejador, alocador de recursos).
O empreendedor, no momento inicial do negócio, é o administrador, ou
melhor, usando o termo mais adequado, o gestor do negócio, que à medida que
o empreendimento se consolida, pode decidir profissionalizar o processo admi-
nistrativo, contratando um profissional para exercer o papel de administrador
do negócio. Até lá, será ele o responsável, cabendo-lhe ter consciência ou co-
nhecimento dos atributos essenciais para êxito nas tarefas gerenciais.
As competências necessárias podem ser nominadas de CHA, representadas
pelas iniciais de um conjunto de Conhecimentos (saber, informações); Habili-
dades (saber fazer, articular o conhecimento à realidade) e Atitudes (querer fa-
zer, executar, implementar). Para isso, as competências podem ser classificadas
em: intelectuais (formas de raciocinar, elaboração de conceitos, capacidade de
análise, planejamento e tomada de decisão); interpessoais (necessárias para arti-
cular e liderar os colaboradores, valendo-se de elementos que envolvem a comu-
nicação e a motivação, envolvendo ainda o autocontrole, o autoconhecimento a
automotivação); e técnicas (os conhecimentos sobre a atividade específica do
administrador e de sua organização).
Tais competências podem ser aprendidas, desenvolvidas e aperfeiçoadas ao
longo do tempo, podendo o empreendedor fazer uso de diferentes estratégias, a
exemplo de cursos, treinamentos, leituras e mesmo através da análise das expe-
riências cotidianas.
Negócios criados, desafios de gestão dobrados!
As ideias de Ana Silva e Júlia Martins evoluíram e o negócio Buzina Co-
municação foi criado. Poderiam, enfim, ter o próprio negócio, juntando o dese-
jo de empreender com o desempenho de atividades profissionais relacionadas à
comunicação.
25
Novos desafios surgiram. Além de saber conjugar o verbo comunicar muito bem,
as pequenas empreendedoras descobriram a fundamental conjugação do verbo gerenciar.
Para que a Buzina tenha sucesso, é preciso que tenha, também, uma boa gestão.
PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS
BUZINANDO A GESTÃO!
A Buzina Comunicação nasceu! Agora as sócias empreendedoras, Ana
e Júlia, pretendiam começar um negócio pequeno e simples, focando em
serviços de alta qualidade, com o objetivo de gerar uma divulgação espon-
tânea boca-a-boca positiva. A estratégia de crescimento estava traçada.
O planejamento estava dando certo, a quantidade de serviços aumen-
tava gradativamente e os clientes estavam satisfeitos com os serviços pres-
tados. No entanto, as expectativas das sócias não haviam sido atingidas.
Após oito meses de funcionamento, Ana e Júlia esperavam uma maior
demanda dos serviços. As sócias não haviam feito um estudo de viabilida-
de financeira antes da abertura do negócio, portanto não tinham um
parâmetro no que tange ao tempo de retorno. Porém, acreditavam que
tinham capacidade produtiva para realizar mais trabalhos e, assim, o re-
torno financeiro poderia ser maior.
As sócias perceberam que os motivos dos atuais clientes procurarem a
empresa eram sempre a indicação, de modo que passaram a se sentir vul-
neráveis pelo fato de a demanda de serviços depender, quase que exclusi-
vamente, da divulgação boca-a-boca. Ana e Júlia não realizavam nenhum
tipo de propaganda e divulgação formal da empresa. Apenas divulgavam
de modo informal entre conhecidos do meio de comunicação. Acredita-
vam que o mercado era muito amplo e não sabiam como atingir os diver-
sos públicos. Nesse sentido, concluíram que muitas empresas deixavam
de procurar a Buzina Comunicação não só por não conhecerem os servi-
ços, mas também não terem em mente a marca da empresa.
As sócias notaram ainda que a periodicidade com que os clientes utili-
zavam os serviços de assessoria era baixa. Muitos deles que haviam utili-
zado algum serviço, apesar de se mostrarem satisfeitos, não voltaram a
utilizar mais. Não existia a prática na empresa de realizar contratos com
clientes, nem políticas de relacionamento, a fim de manter um vínculo
constante com a clientela. A Buzina Comunicação ficava à mercê da
26
sazonalidade do mercado, fazendo com que o faturamento da organização
oscilasse muito, prejudicando a sua saúde financeira.
Nem Ana nem Júlia possuíam formação na área da administração e
acabavam menosprezando a gestão financeira da empresa. As sócias não
acompanhavam os faturamentos e gastos mensais, nem tinham um con-
trole de tudo que pagavam ou recebiam, o que ajudava a ocasionar
consequências financeiras indesejáveis nos meses de baixa procura. Apesar
de planejarem o crescimento da empresa, não destinavam parte do lucro
para uma reserva de investimento, inviabilizando projetos e, muitas vezes,
atrapalhando as próprias atividades operacionais por falta de recursos.
Ana e Júlia comentavam entre si também que outro fator limitante
para o crescimento da empresa era o tempo que despendiam na realização
dos serviços. A Buzina Comunicação possuía sete funcionários e não
existia uma divisão de atividades, os serviços eram feitos por quem tivesse
disponibilidade, o que tornava a produção pouco especializada. Além dis-
so, as sócias não institucionalizaram procedimentos padrões dos serviços
oferecidos no portfólio, de modo que as produções acabavam muito per-
sonificadas, exigindo grande quantidade de revisões e, consequentemente,
retrabalho, o que engessava a produção como um todo.
O entendimento das sócias de que estariam aptas para realizar todas as
atividades da empresa proporcionou um crescimento desestruturado da
organização, sem divisão em departamentose cargos. Por conta disso, as
sócias tinham dificuldades de delegar responsabilidades e traçar metas
específicas. Os colaboradores, por sua vez, muitas vezes se viam perdidos
e nunca sabiam se estavam realizando as atividades necessárias por mais
que trabalhassem, de modo que os eventuais problemas abalavam a moti-
vação da empresa como um todo.
Em uma reunião que faziam periodicamente, as sócias chegaram à
conclusão de que apesar da ideia do empreendimento ser boa e estar res-
paldada pelo conhecimento delas do mercado, a Buzina Comunicação
não estava conseguindo atingir os resultados esperados. Segundo Ana,
apesar de compartilharem um plano claro de crescimento, pautado em
serviços de qualidade, não estavam conseguindo estruturar a organização
para alcançá-lo. Júlia concordava e, após refletir alguns minutos, con-
cluiu que os objetivos da Buzina Comunicação e sua própria sobrevivên-
cia dependiam, acima de tudo, de melhorias na gestão.
27
Quais as mais importantes ferramentas de gestão para o
empreendedor?
Diante de todos os problemas enfrentados pela Buzina Comunicação, mes-
mo que tenham sido feito estudos com base apenas na visão das empreendedo-
ras, iniciaram as atividades internas com a prestação de serviços e, no decorrer
do tempo, Ana e Júlia se perderam diante da falta de conhecimento técnico e
especializado para gerir o negócio, o que foi encarado por elas como uma grande
necessidade a ser suprida, a fim de terem domínio de práticas de gestão e ajudar
no sucesso da empresa.
É à medida que as empresas crescem, que surge, paralelamente, a necessi-
dade de estarem se aprimorando em quesitos como qualidade de seus produtos
ou serviços, estudos de procedimentos para agilidade e padronização, corte de
custos, marketing e outros que ajudam a empresa a entrar num patamar de
profissionalização diante do que vinha desenvolvendo.
A partir disso, nota-se a necessidade de agregar às organizações como esta o
profissional da administração de empresas para que, com uma visão externa e
especializada, e a adoção de procedimentos adequados, possa alavancar o negó-
cio e, consequentemente, fazer com que a empresa liberte-se, aos poucos da
falta de conhecimento de gestão que interfere no seu processo de crescimento.
A administração é, sem contestação14, uma prática, uma ação concreta contí-
nua, e o gestor é um ente de ação, fundamentalmente.
Para auxiliar empreendedoras como Ana e Júlia, este livro trará, nos próxi-
mos capítulos, importantes ferramentas de gestão necessárias para a gestão de
pequenos negócios.
14 Segundo Mintzberg (1984).
29
2
GERENCIANDO O NEGÓCIO COM PESSOAS
Capítulo elaborado por Mariana Moraes Martins,
Inhigo Santiago Batista Jorrin, Pollyanna Queiroz
Moscozo e Adriano Leal Bruni.
“O ingrediente crítico é arregaçar as mangas e fazer algo. É tão simples
quanto isso. Um monte de pessoas tem ideias, mas existem poucas
que decidem fazer algo em relação a elas agora. Não amanhã. Não
na semana que vem. Mas hoje. O verdadeiro empreendedor é um
realizador.”
Nolan Bushnell
Objetivos do capítulo
Um negócio pode ser visto a partir de múltiplas abordagens e olhares. É
preciso entender o mercado no qual se está inserido; compreender a estrutura e
os processos de sua organização, bem como a gestão de pessoas. Um recurso
fundamental a ser entendido são as pessoas. Negócios são primordialmente
alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam ser
selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez mais
satisfatórios.
Este capítulo discute a gestão de empreendimentos com pessoas, apresen-
tando dois casos. O primeiro caso apresenta os desafios associados ao proces-
so seletivo da Empresa Júnior da Escola de Administração da Universidade
Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captação e
30
seleção de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O se-
gundo caso discute a avaliação sistêmica das pessoas de uma distribuidora de
medicamentos, direcionando-as para bons desempenhos alinhados com a es-
tratégia do negócio.
Os desafios de gerir com pessoas
O mercado de trabalho se encontra, no momento atual, em uma situa-
ção geral de procura, indicando a existência de poucas vagas de emprego
disponíveis. Este fato se agrava com a situação do mercado de recursos hu-
manos, representado por candidatos em busca de emprego, que se encontra
habitualmente em situação de oferta, ou seja, muitos candidatos à procura
de trabalho. Porém, o fato de existir uma mão-de-obra excedente não signi-
fica que todos aqueles profissionais são qualificados. Por isso, as organiza-
ções devem buscar a maneira mais efetiva de recrutar e selecionar colabora-
dores.
A existência de muitos candidatos faz com que as empresas se tornem
cada vez mais exigentes. Procuram os candidatos mais preparados para as
vagas oferecidas, buscando aproveitar da melhor maneira possível o potencial
disponível no mercado. Com isso, serão necessários, posteriormente, meno-
res investimentos com treinamentos e capacitação dos seus futuros colabora-
dores. O reflexo desse aumento da exigência das empresas é o aumento do
rigor do processo de recrutamento e seleção, mecanismo formal de captação
de profissionais do mercado para a organização. Possuir um setor de recruta-
mento e seleção eficiente é indispensável para que se consiga selecionar, den-
tre muitos candidatos pouco qualificados, os recursos humanos mais adequa-
dos. Dessa forma, faz-se necessário uma profissionalização e desenvolvimento
do processo de recrutamento e seleção, através da utilização de técnicas apro-
priadas, do estudo das necessidades atuais e futuras da organização, além do
entendimento mais aprofundado do cargo vacante, por meio da análise de
competências exigidas para ele, além do tradicional estudo de atividades de-
senvolvidas.
A realidade vivida pelo mercado de trabalho e de recursos humanos, além
das tendências contemporâneas que movem práticas mais efetivas para o recru-
tamento e seleção de profissionais, ajudam a moldar os desafios de uma Empre-
sa Júnior, que precisa convocar e escolher os seus talentos.
31
PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS
SELECIONANDO OS JUNIORES DA JÚNIOR
A Empresa JR. ADM UFBA surgiu em 1989 nas dependências da Esco-
la de Administração da Universidade Federal da Bahia, resultante da vontade
de um grupo de estudantes em aumentar o seu conhecimento e enriquecer a
sua formação acadêmica. A empresa foi criada com o objetivo de realizar
projetos de consultoria em diferentes áreas da administração, aliando a teoria
amplamente visualizada no curso com a visão prática adquirida nos projetos
realizados, principalmente para micro e pequenas empresas.
Na constituição inicial da empresa, não existia nenhum processo for-
mal para seleção de membros. Para participar da empresa, bastava ser
aluno da Escola de Administração da UFBA e demonstrar interesse em
ser membro da Empresa Júnior. Esse fato fazia com que os alunos da
faculdade não valorizassem a participação na empresa, já que não havia
desafios para ingressar na organização.
A informalidade trazia dificuldades. Como não existia um momento
específico para a entrada de pessoas na organização, havia épocas em que
o número de membros era suficiente para a realização das atividades e
projetos e outros em que a quantidade era pequena, o que impedia uma
gestão efetiva das pessoas e inviabilizava o planejamento de atividades e de
carreiras.
Outro problema acarretado pela inexistência de um Recrutamento e
Seleção estruturado era a falta de mapeamento das necessidades presen-
tes e futuras, o que levava à indefinição de quais requisitos os novos mem-
bros deveriam ter para suprir as necessidades estratégicas.
Até o ano de 1994, a Empresa JR. ADM UFBA não possuía uma
estrutura formal bem delimitada, o que era perceptível, entre outros fato-
res, pela não segregação da empresa em áreas funcionais. A necessidade e
melhorias no processo de gestão levaram ao desenvolvimento de um
organograma com melhordivisão das atividades desempenhadas por cada
departamento. Dentre as áreas criadas estava a Diretoria de Recursos
Humanos, o que demonstrou uma preocupação com os seus membros,
com a sua captação, capacitação e desenvolvimento.
32
A rotatividade faz-se presente em qualquer empresa júnior, pois todos
os seus integrantes são estudantes de graduação, estando a sua permanên-
cia na empresa condicionada ao período de estadia no curso; além disso, a
carga horária de trabalho é limitada ao quadro de horários das disciplinas
da Universidade a que está vinculada. Os estudantes também sentem ne-
cessidade de adquirir outras vivências, além da atuação na empresa Júnior,
como experiências de estágio, trabalhos em outras entidades e intercâm-
bios. Esse fato faz com que a saída de membros ocorra de forma não
planejada, proporcionando momentos com um número suficiente de
membros e outros não. Como não havia uma formalização na captação, a
entrada de membros ocorria a todo instante sem uma verificação da ne-
cessidade da empresa de mais pessoas ou sequer das competências deseja-
das para a continuidade e atendimento de demandas latentes ou futuras.
Diante de tal situação, a Diretoria de Recursos Humanos percebeu
que era o momento de estruturar o Programa de Captação de Trainees
(PCT) para suprir a necessidade de pessoas quantitativa e qualitativamen-
te condizente com a organização. Dessa forma, a melhor maneira pensa-
da para a concepção do projeto foi a utilização da rede de contatos do
Movimento Empresa Júnior e, assim, foi realizada uma parceria com es-
tudantes de psicologia da Universidade Federal da Bahia no ano de 1996.
Em conjunto com os estudantes de psicologia foi formulado um progra-
ma de informação, orientação e seleção de novos membros.
Entretanto, a seleção de membros não transcorreu como deveria. O
programa ocorreu empiricamente, já que não foram utilizadas técnicas
preestabelecidas tanto para o recrutamento quanto para a seleção. Os
alunos foram selecionados de acordo com a percepção pessoal dos avalia-
dores, o que comprometeu a imagem perante o restante dos alunos da
Escola de Administração, já que não existiam justificativas plausíveis (ba-
seadas em técnicas) para a seleção ou não de determinados candidatos.
A realização do processo seletivo embrionário revelou para a empresa
que uma seleção mal estruturada capta para a organização novos mem-
bros que não estão de acordo com as suas necessidades. Naquele momen-
to, os novos integrantes não possuíam funções nem tarefas definidas, e as
ferramentas para execução do trabalho não eram suficientes, o que causa-
va desinteresse. Isso gerava consequências nos resultados da empresa, pois
a saída contínua de membros, devido a sua desmotivação e a desorganiza-
33
ção interna não permitia a continuidade do fluxo de atividades, o que
acarretava barreiras para a evolução da empresa.
Apesar das falhas com o PCT, ele se tornou um pouco mais direcionado do
que antes. Com isso, os novos membros passaram a valorizar mais a oportuni-
dade de participar da empresa e, consequentemente, tornaram-se mais compro-
metidos com a organização da qual agora faziam parte. A entrada de membros
mais engajados com a empresa fomentou um maior desejo de fazer a diferença
e contribuir através de trabalho e muito estudo para o refinamento da gestão.
Com isso, eles passaram a conceber uma melhor maneira de administração da
organização e, em 1998, eis que surge um novo modelo de gestão.
O modelo criado se baseia na gestão orbital composta por cinco direto-
rias, sendo elas: Administrativa Financeira, Marketing, Presidência, Pro-
jetos e Recursos Humanos. Além disso, foi reavaliado o método utilizado,
para que a capacitação após a entrada de novos integrantes fosse ainda
mais eficaz. Antes, eles eram alocados em áreas específicas, adquirindo
um conhecimento restrito à área funcional da qual faziam parte,
inviabilizando uma visão holística. A partir dessa mudança, todos os mem-
bros, ao entrarem na empresa, deveriam passar por todas as áreas existen-
tes na organização, adquirindo, assim, um conhecimento amplo da rela-
ção desta e como esta se relaciona com as demais diretorias.
A necessidade de criar diretrizes para a gestão da empresa levou à ini-
ciativa de realizar o primeiro Planejamento Estratégico no ano de 2000.
Os resultados gerados pela implementação do Planejamento Estratégico
foram positivos, entretanto este era realizado apenas pelos diretores da
empresa, sendo as suas informações posteriormente repassadas para o res-
tante da empresa. Um ano após o primeiro planejamento, foi definido
que ele poderia se tornar participativo, ou seja, seria elaborado em con-
junto por toda a empresa, durante reuniões, o que permitiria uma maior
conscientização dos membros sobre o que a empresa buscava alcançar e
como iria caminhar para o seu objetivo. A Empresa JR. ADM UFBA foi
a primeira empresa júnior a realizar um Planejamento Estratégico
participativo. Até o ano de 2002, o Planejamento Estratégico era anual,
porém a necessidade de estabelecer objetivos a longo prazo fez com que
esse planejamento passasse, a partir de então, a ser trienal. Esse fato pro-
porcionou continuidade e foco nas gestões dos diretores, permitindo a
canalização dos esforços dos membros para o alcance dos ideais traçados.
34
Apesar das diversas mudanças na empresa e do seu processo de gestão,
até o ano de 1996 o recrutamento de membros continuava sendo feito de
maneira informal, não estando baseado em técnicas, metodologias e estu-
do, gerando consequências negativas para a empresa. O número de ins-
critos era cada vez menor, o que diminuía o poder de escolha no momento
da seleção. Além disso, a imagem diante da faculdade continuava prejudi-
cada, já que os membros continuavam a ser escolhidos sem parâmetros
formais. Essa má imagem acabava por prejudicar o processo de recruta-
mento, já que os alunos são os candidatos.
É preciso ser talentoso para captar novos talentos
A “guerra por talentos” se tornou expressão contemporânea nas áreas de
gestão de recursos humanos das empresas. Organizações investem grandes so-
mas de dinheiro e esforços para captar funcionários promissores. A causa basi-
camente se deve a uma maior demanda sobre o desempenho do profissional
contratado, motivada por clientes mais exigentes e mercados cada vez mais com-
petitivos. O fim do emprego em massa, eliminação de postos de trabalho, enco-
lhimento do mercado formal, precarização do trabalho e o desemprego estrutu-
ral marcam este novo período.
O mercado de trabalho passou a ser seletivo: os requisitos de contratação
ficaram mais rigorosos, juntamente com competências exigidas para o compor-
tamento dos candidatos. Em quase todas as áreas há mais mão-de-obra do que
empregos, e são poucos os candidatos que conseguem ser compatíveis com os
pré-requisitos dos cargos. Além disso, as organizações despertaram para a im-
portância estratégica do capital humano. Dessa forma, as atividades de recruta-
mento e seleção estão tornando - se cada vez mais valorizadas como fator crítico
para o sucesso das organizações.
O projeto de recrutamento e seleção é bastante desafiador para qualquer or-
ganização, visto que o seu êxito está atrelado ao entendimento da organização, do
cargo que precisa ser preenchido e das condições do mercado de trabalho, além da
utilização de técnicas eficientes de recrutamento, que dependem do público a ser
atingido e dos métodos adequados de seleção que precisam ser empregados.
Na Empresa JR ADM UFBA, o processo seletivo se configura como o
maior projeto interno. Por meio dessa atividade, a empresa capta o seu maior
patrimônio: os seus membros, talentos que irão levar a organização adiante.
35
Porém, assim como em outras empresas, realizar uma efetiva atividade de re-
crutamento e seleção se configura num grande desafio, enfrentado desde o seu
surgimento em 1989 e, gradualmente, superado ao longo dos anos. O modelo
atual pode ser entendido como muito mais profissional, baseado em técnicas
reconhecidaspelo mercado.
O caso apresentado no início do capítulo destacou a necessidade de melho-
rar o processo seletivo da empresa, fato que preocupava seus integrantes. Um
bom processo de recrutamento e seleção permitiria melhorias na gestão de pes-
soas, fato fundamental para a empresa. Seus membros representam o recurso
mais importante para sua continuidade. Diante dessa realidade, o então diretor
de Recursos Humanos utilizou-se da rede de contatos do Movimento Empresa
Júnior para melhorar o processo seletivo, recorrendo novamente à empresa júnior
do curso de Psicologia da UFBA, que prestou um valioso auxílio, não se res-
tringindo a dizer como fazer, mas, também, acompanhando todo o processo
seletivo. Posteriormente, melhorias se tornaram constantes no processo, driblando
pontos fracos mencionados no caso. A caracterização do processo está apresen-
tada a seguir, com a identificação das etapas, que vão da elaboração do perfil até
a aprovação dos novos membros.
Júnior no nome, Sênior no perfil
Por onde começa um processo seletivo? Cada organização possui uma filo-
sofia e uma história construída por aqueles que ali trabalharam. As empresas
buscam entre os diferentes profissionais existentes no mercado de recursos hu-
manos aqueles que mais se adequam aos seus padrões. Além disso, a depender
do momento que a empresa estiver vivendo, serão necessárias em seus novos
funcionários características distintas dos que foram selecionados anteriormen-
te. É necessário saber quais as qualidades e características que serão determinantes
na escolha de novos colaboradores.
O primeiro passo para um recrutamento e seleção efetivos deve ser a defi-
nição do perfil que os futuros colaboradores devem ter para atender os objeti-
vos da organização. Sua elaboração é fundamental, pois norteia todo o Recru-
tamento e Seleção, permitindo que as etapas do processo estejam voltadas
para captação do profissional mais adequado para o cargo e para as necessida-
des da organização.
O perfil é composto por um conjunto específico de características
comportamentais necessárias para ocupar o cargo. O levantamento do perfil é
36
feito primeiramente pela análise do cargo vacante. São analisadas todas as ativi-
dades e responsabilidades inerentes ao cargo e a partir de então, são definidas as
características essenciais para a realização dessas atividades. Por exemplo, se um
cargo tem como atividade a realização de apresentações em público, será exigida,
do seu ocupante, uma boa comunicação. Além da análise do cargo, faz-se neces-
sária também a análise das perspectivas futuras para o ocupante do cargo vacan-
te, já que se existir um plano de carreira possível para ele, dentro da organiza-
ção, é um fato que deve ser levado em conta na definição do perfil. Por exemplo,
a vaga ofertada é de Assistente de Finanças, mas existe perspectiva de plano de
carreira para ocupar o cargo de Gerente de Finanças, a competência “liderança”
que poderia não fazer parte do perfil do Assistente de Finanças caso fosse levado
em conta apenas o retrato atual, passaria a fazer parte dele ao se analisarem as
perspectivas futuras.
Para finalizar a elaboração do perfil, deve-se analisar além do cargo, a orga-
nização, identificando as necessidades atuais e futuras da empresa. Os novos
colaborados precisam estar alinhados com essas necessidades para que possam
ajudar a supri-las. Por exemplo, se a organização deseja inserir novos serviços,
pode fazer parte do perfil a competência e inovação. A análise da realidade da
organização permite também a captação de colaboradores que estejam alinha-
dos com seus valores.
Outro fator que delimita o processo seletivo são os requisitos; assim como
o perfil, os requisitos são definidos a partir do entendimento das atividades e
responsabilidades do cargo vacante, porém a diferença é que são representados
por características técnicas imprescindíveis para o cargo. Esses requisitos são
representados por formação profissional, curso de idiomas, curso de informática,
experiência, dentre outros. A divulgação desses requisitos poupa tempo e custo,
já que os profissionais que não apresentam esses requisitos tendem a não parti-
cipar do processo seletivo, funcionando como um filtro.
A Empresa JR. ADM UFBA tem como seus potenciais membros os estu-
dantes da Escola de Administração da UFBA, do primeiro ao terceiro semes-
tre, o que representa um universo relativamente grande. Como saber diante de
todos esses estudantes, quais poderiam corresponder às necessidades atuais e
futuras da empresa e quais se adequariam mais aos valores dela?
A Empresa JR. ADM UFBA denomina o seu processo seletivo de Progra-
ma de Captação de Trainees (PCT). De forma similar ao que ocorre no mercado
de trabalho, fora do ambiente universitário, a seleção é norteada pelo perfil, que
permitirá que a escolha dos alunos esteja bem associada aos objetivos da organi-
37
zação. A definição do perfil é feita pela diretoria executiva, analisando as pre-
tensões da empresa no futuro; dessa forma, são determinadas as características
comportamentais que devem estar presentes em seus membros para atingir tais
metas. Além disso, também são levados em consideração a realidade atual da
organização e seus valores. Não é feita uma análise detalhada do cargo, já que o
único cargo disponível para ser preenchido é o de trainee e uma vez escolhido o
candidato, o mesmo passará por um processo de capacitação intensa e o desen-
volvimento de diversas competências.
O perfil varia conforme o processo seletivo, já que as situações vividas
pela empresa são diferentes a cada semestre, por conta da alta rotatividade
dos membros e da dinâmica de uma empresa júnior, onde as mudanças ocor-
rem mais rapidamente do que em empresas de mercado. Dentre os potenci-
ais candidatos do PCT, estão estudantes que acabaram de ingressar na fa-
culdade, por isso, não são levadas em consideração habilidades específicas
do Curso de Administração, inexistindo requisitos como experiência. Con-
forme foi citado no parágrafo anterior, o intuito da organização é desenvol-
ver as pessoas que ingressaram na empresa através do processo seletivo para
adquirir conhecimentos ainda não explorados pela Faculdade, por isso o seu
processo seletivo é baseado apenas na análise do perfil e em conhecimentos
básicos.
Na Empresa JR. ADM UFBA é feita uma classificação das características
do perfil, de acordo com o grau de importância de cada uma delas. É definida
uma característica imprescindível para que um candidato seja aprovado no PCT,
chamada de característica norteadora. Além disso, para compor o perfil, são
definidas duas ou três características secundárias, importantes para a realidade
atual e futura da empresa, embora não eliminatórias. Por fim, é definida uma
característica diferencial também não eliminatória mas favorável ao candidato;
por outro lado, candidatos que não a apresentem não são eliminados. Essa
classificação das características é importante para diminuir a subjetividade do
processo seletivo, pois, dessa forma, é possível saber qual candidato deve ser
aprovado ou não, de acordo com a sua adequação, sobretudo, às características
mais relevantes do perfil.
O desenvolvimento posterior das competências faz com que a sua presença
não se faça necessária no perfil. Portanto, diante da peculiaridade da Empresa
JR. ADM UFBA, é feita apenas a análise das necessidades atuais e futuras da
organização para a composição do perfil.
38
Além da classificação das características, é elaborada uma descrição deta-
lhada de cada uma delas, permitindo a diminuição da arbitrariedade no mo-
mento de avaliação. Por exemplo, a característica liderança, pode ser entendi-
da de diversas formas, por pessoas diferentes. Para uns, a liderança está atre-
lada a convergir equipes, para outros assumir responsabilidade, e para outros,
um pouco de ambas. A descrição da característica tem o objetivo de eliminar
essa subjetividade e fazer com que todos os avaliadores busquem a mesma
essência da característica.
As vagas são poucas,mas os candidatos precisam ser muitos
O recrutamento, primeira fase do projeto, consiste na divulgação da exis-
tência de vaga, com o intuito de atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro de uma organização.
A eficiência da etapa de recrutamento está relacionada à atração de um
número suficiente de candidatos para o processo, além do fato de que entre os
candidatos ter que haver pessoas aptas que atendam o perfil e aos requisitos
definidos. Esses dois pré-requisitos são fundamentais para que ocorra o sucesso
na etapa posterior: a seleção.
O recrutamento deve ser voltado para a atração do público certo para o
cargo ofertado, norteando-se pelo perfil definido. Dessa forma, a escolha do
meio de divulgação, como classificados de jornais, sites, revistas específicas,
agências especializadas, cartazes em faculdades, dentre outros, vai depender do
tipo de público que se deseja alcançar. A qualidade dos candidatos submetidos
ao processo está diretamente relacionada à assertividade da divulgação perante o
público-alvo; caso a divulgação não atenda essa premissa, provavelmente o car-
go não será preenchido da forma mais adequada.
Algumas organizações optam por realizar estudos e pesquisas de mercado
antes de iniciar o recrutamento, visando conhecer melhor o mercado para saber
onde os candidatos potenciais se localizam e como as pessoas procuram empregos.
Além de obter informações acerca de como as empresas concorrentes realizam o
recrutamento e seleção. Com os dados do mercado é possível focalizar a ação.
Outra recomendação é que as empresas divulguem a imagem da organiza-
ção para que o candidato que escolha participar de um processo seletivo, sinta-
se atraído pela organização. Por isso, ela deve buscar maneiras de tornar-se mais
atrativa, propagando a sua cultura organizacional, as políticas de RH, sua histó-
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ria. Quanto mais informações disponibilizadas melhor para o candidato saber
se ele possui características compatíveis com a vaga.
Como o público que se deseja atingir na Empresa JR. ADM UFBA é
bastante específico, a definição do local de divulgação torna-se simples: a pró-
pria faculdade onde a Empresa encontra-se inserida. O público-alvo do PCT
é formado por estudantes do primeiro ao terceiro semestre e se justifica pelo
fato de que, no estágio inicial do curso, a capacitação oferecida pela Empresa
JR. ADM UFBA representa um diferencial perante as oportunidades do mer-
cado de trabalho fora da universidade, pois as oportunidades consideradas van-
tajosas estão geralmente disponíveis para os alunos em fase final de curso.
A periodicidade do PCT é semestral, ocorrendo de forma síncrona com a
entrada de novos estudantes na Universidade e permitindo alcançar, a cada
abertura de vagas, os calouros.
Com o intuito de atrair os candidatos, a empresa divulga o PCT de diversas
formas. Dentre elas, está a divulgação no dia da matrícula dos calouros, quando é
entregue a cada calouro um KIT personalizado, chamado de Kit Calouro, que
contém informativos sobre a Empresa e o PCT. O fato de ser personalizado causa
um impacto positivo nos potenciais candidatos, despertando neles o desejo de
tornarem-se membros. A presença na matrícula tem o intuito de que os calouros,
desde o primeiro contato com a faculdade, conheçam a Empresa JR. ADM UFBA.
Durante a Semana Calourosa, primeira semana dos calouros na faculdade, a
Empresa JR. ADM UFBA realiza uma apresentação institucional e aproveita o
momento para divulgar também o seu processo seletivo. Outro momento em que
ocorre a divulgação mais efetiva do processo é no Dia Conheça a Empresa JR.
Nessa ocasião é realizada uma apresentação institucional da Empresa, além do
esclarecimento sobre a atividade-fim, a consultoria. Esse momento tem como
objetivo fazer com que os potenciais candidatos conheçam mais detalhadamente a
realidade da organização da qual desejam fazer parte. Também é feita divulgação
nas salas de aula das turmas dos alunos ingressantes. Além disso, são utilizados
como meios complementares de divulgação o site da Empresa, cartazes espalha-
dos pela faculdade e folderes com informações das etapas.
O recrutamento do PCT também é focado no perfil. Dessa forma, todo
material de divulgação de cada semestre representa o perfil definido pela Direto-
ria Executiva. Sempre está presente nesses materiais o slogan, frase com o obje-
tivo de retratar o que está sendo procurado nos candidatos. Além do slogan, o
processo como um todo faz alusão ao perfil.
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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE
O professor Altamiro Castilho de Almeida Filho possui graduação
em Administração pela Universidade Federal da Bahia (1974), especiali-
zação em Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos pela
Universidade Federal da Bahia (1984) e mestrado em Administração pela
Universidade Federal da Bahia (1992). Atualmente é Professor da Escola
de Administração da Universidade Federal da Bahia e Conselheiro do
Conselho Regional de Administração da Bahia.
O que é Administração de Recursos Humanos ou Gestão de
Pessoas? Gestão com recursos humanos e gestão de pessoas, na verdade,
são nomenclaturas que acontecem em diferentes épocas. Essa área come-
çou como área da administração de pessoal e, a medida que você vai acres-
centando novos conhecimentos das áreas humanas e da administração
como um todo, você vai aprimorando. A Administração de Recursos
Humanos é uma administração que não é só a parte cartorial, como se
fazia antigamente, de registro de pessoal, de acompanhamento da folha
de pagamento isso ficou mais delegado à área contábil, financeira. É a
parte referente a pessoal, é estudar o melhor recurso humano para entrar
na empresa, a melhor forma de atrair esse recurso entendendo o ser hu-
mano como recurso empresarial e buscando a melhor forma de desenvolvê-
lo para que ele cresça dentro da organização e a organização cresça junto
com ele. A filosofia, dessa maneira, é promover o crescimento das organi-
zações junto com o das pessoas. Por isso que essa gestão atual de pessoas
pensa duas vezes antes de fazer a administração do século passado quando
demitia facilmente e colocava outro no lugar sem a preocupação com a
reposição de seres humanos. Muito pelo contrário, o treinamento tem
uma força muito grande na gestão de pessoas,em sua avaliação e na avali-
ação de desempenho, visando sempre corrigir os objetivos da empresa.
Qual a importância da Gestão de Pessoas em um negócio? Um
negócio, na verdade, não existe por meio de prédios, relatórios, procedi-
mentos. Existe por meio de pessoas, as pessoas que executam o dia-a-dia
da empresa, cada uma cuidando e valorizando a sua área de afinidade e
trabalho, seja na área financeira ou de produção. Todos os que têm uma
visão da necessidade de crescimento das organizações paralelamente ao
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aumento das organizações e ao crescimento das pessoas, desenvolvendo
uma política de evolução das organizações baseada na valorização das pes-
soas, voltada para as pessoas interna e externamente. Estas empresas,
alguns anos depois, estarão, certamente, em melhor posição do que as
outras que ficaram presas a relatórios, produtos e objetos, sem se preocu-
parem em crescer com as pessoas. As empresas se renovam através de
pessoas e não de relatórios. Aqui na Bahia, uma empresa que pensou
dessa maneira foi a Odebrecth. Minha família, por exemplo, tinha uma
empresa de engenharia, a Bahia Construtora, que não soube se renovar e
a Odebrecth que era uma empresa inferior a nós neste tempo, hoje é uma
empresa de nível internacional. Você ouve o depoimento de Noberto
Odebrecth, ele dizia muito claro: “eu apenas procurava trabalho para
manter minha estrutura humana ocupada. Então o que é que ele fazia:
pegava os projetos, pegava o trabalho e entregava como um desafio da
equipe dele pensar, planejar e executar.
O que um pequeno empreendedor precisa conhecer sobre Gestão
de Pessoas? Ele precisa conhecer um pouco sobre gestão de pessoas, por-
que normalmente essa área é muito delegada. O empreendedor se preocupamuito com o produto, o marketing, mas não se preocupa em treinar, prepa-
rar e manter próximo dele os vendedores, os empregados fiéis porque essa
ocupação com frequência é delegada a contadores, quando o próprio dono
deveria incumbir-se desta tarefa, pois o crescimento da empresa vai depen-
der basicamente do estado de confiança que o dono estabelece com seus
empregados, o que determina a tranquilidade para delegar as atividades e
saber que o serviço será executado; os empregados, por sua vez sabem que
tem um gestor que se preocupa com o crescimento deles e certamente
corresponderão a esse tratamento, de forma positiva para a empresa.
Quais técnicas de recrutamento e seleção são interessantes para
a realidade de um pequeno empreendedor? O pequeno empreende-
dor, quando está trabalhando, não pode perder o foco dele e, nesse foco,
tem-se também os concorrentes, quem são os concorrentes, ver o que eles
fazendo, identificando quem são os recursos humanos que estão nos con-
correntes, como é que eles desenvolveram aqueles recursos humanos.
Muitas vezes você tem pessoas-chave trabalhando numa pequena e média
empresa e se você tirar essa pessoa naquele momento isso causaria um
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baque terrível. Ninguém é insubstituível, mas na pequena e média empre-
sa, o baque da substituição é maior que na grande empresa, então ele tem
que identificar isso e ver o que precisa fazer frente às necessidades destas
pessoas. Em primeiro lugar tem esse aspecto e em segundo lugar tem-se o
seguinte: é necessário ver quem está comprometido, quem está fiel a ele
no sentido de crescimento com ele, o empreendedor, tem que ir
correspondendo porque essa correspondência leva em consideração o salá-
rio, o treinamento, o cuidado com essa pessoa, leva em consideração a
possibilidade de essa pessoa crescer do ponto de planejar, de trazer resulta-
do, de participar do desenvolvimento , de ganhar junto e perder junto.
Quando se tem esse tipo de coisa, tem-se um casamento ideal de cresci-
mento dos empregados, não se precisa ter muita gente, precisa se ter
gente confiável e de qualidade.
O que levou o empreendedor a partir para esse negócio? Existem
muitas pessoas que começam um negócio já falido. Nós temos muitos
profissionais altamente competentes no pólo em grandes empresas, e que,
quando partiram para abrir seu próprio negócio, não tiveram a capacidade
de reduzir seu escopo que o pequeno e médio empresário tem que começar
com um escopo menor. O que ele mais precisa é de ideias, não de gastos,
não é ter secretaria, carros ou ter um escritório rico. O que ele mais
precisa é de ideia, pois é ela que vai trazer tudo, que vai fazer germinar as
vendas, vai fazer trazer todo o negócio. Dessa maneira, ele precisa ter um
ideal seu. Se ele não tem esse ideal ou se o ideal for de outro, ele não vai
sobreviver por muito tempo. Segundo lugar, o pequeno e médio empreen-
dedor tem que partilhar esse ideal com alguém. Tem que achar alguém
que confie nele, ele sozinho não cresce, ele vai precisar de gente que sonhe
junto com ele. Todos os grandes que cresceram pegaram dois ou três para
sonhar com ele e investiram. Um ambiente melhor para isso é na Univer-
sidade, pode-se encontrar duas ou três pessoas que tem um sonho e ir
investindo e crescendo. Vê-se hoje a morte de Armando Nogueira, ele
dizendo que foi para a Universidade para criar o jornalismo da Globo, e
que ele pegou na Universidade pessoas e partilhou o sonho com os univer-
sitários e eles ajudaram ele a crescer enquanto ninguém acreditava. Então
se você partir com um sonho e as pessoas comprarem essa ideia de sonho,
começarem a fazer algum sacrifício para alcançar isso, dá para se fazer
“misérias” em qualquer tipo de organização, “misérias positivas” é lógico.
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Escolhendo o candidato certo para a vaga certa
A seleção é o processo pelo qual a organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que mais se aproxima dos os critérios de seleção para a
posição disponível. Ou seja, depois de ter atraído os candidatos para o processo
por meio do recrutamento, a organização irá estabelecer técnicas de seleção que
funcionarão como filtros, objetivando obter, ao final, o melhor ou os melhores
colaboradores.
A seleção pode ser entendida como um processo de comparação, pois o
candidato é comparado com o que se espera para o cargo a ser ocupado. Sendo
assim, compara-se o perfil (cargo) com as características comportamentais apre-
sentadas pelo candidato durante as etapas de seleção e compara-se os requisitos
(cargo) com as habilidades técnicas, conhecimento e experiência do candidato,
comprovadas por meio de certificados de conclusão de curso, carteira de traba-
lho e curriculum vitae.
Diversas técnicas de seleção podem ser utilizadas pelas empresas com o
intuito de observar perfil ou requisitos, dentre elas estão análise de curriculum
vitae, testes de aptidão física, psicotestes, dinâmicas em grupo e entrevistas in-
dividuais. Como cada processo de seleção tem a sua própria característica em
função das modalidades de contratação, exigências e características da empresa,
cabe a cada organização selecionar, dentre as opções de técnicas existentes, aquelas
que irão permitir identificar melhor o perfil traçado ou requisitos. A definição
dessas estratégias de seleção exige da equipe de técnicos conhecimentos do ne-
gócio, da organização, do cargo.
Geralmente, antes de começar o processo seletivo efetivamente, é feita a
etapa de análise de curriculum, em que os candidatos passam por uma triagem
para verificar se estão aptos a se candidatar à determinada vaga. Ou seja, se eles
têm os requisitos necessários para o cargo. Por exemplo, em uma vaga para
estagiário de administração, tem-se como requisito que o candidato deve ser
estudante do mencionado curso; caso algum candidato não atenda a essa exi-
gência, estará automaticamente eliminado do processo. Essa etapa poupa tem-
po e custo com candidatos que estão fora dos padrões mínimos de exigência.
Entre os meios citados, a entrevista vem ganhando um espaço muito gran-
de nos últimos tempos. Anteriormente criticada, devido ao subjetivismo, ela
deve ser estruturada de maneira a obter as melhores informações que permitam
a avaliação do perfil do candidato. Antes de começar uma entrevista, é indis-
pensável que haja um momento para deixar o candidato mais à vontade, deno-
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minado de “quebra gelo”, além de serem esclarecidos os objetivos e procedimen-
tos da mesma. Deve ser realizado um roteiro para ser seguido durante a entre-
vista, sendo que o entrevistador não deve ficar exclusivamente preso a ele, de-
vendo explorar o potencial do candidato. Há dois tipos básicos de entrevistas: a
entrevista tradicional, em que o candidato fornece respostas próprias e gerais
sobre o trabalho futuro, trajetória profissional, seus objetivos e crenças; e a
entrevista comportamental, que busca identificar um padrão de comportamen-
to do candidato em situações vividas no passado. O segundo tipo vem sendo
cada vez mais utilizado, por trazer maior credibilidade na análise das caracterís-
ticas do candidato, já que o método se baseia em relato de situações reais e
vivenciadas pelo candidato e não em uma projeção de ações futuras, que se
configuram como probabilidades e não como fatos. Após a realização da entre-
vista, essa deve ser avaliada para saber se os resultados desejados com ela foram
obtidos. Pois, caso as respostas do candidato não sejam compatíveis com o espe-
rado, deve-se fazer uma reavaliação do roteiro da entrevista, com o intuito de
adequá-la ainda mais ao perfil buscado.
Outro método bastante utilizado é a dinâmica de grupo, que consiste na
vivência realizada com grupo de pessoas em que exercícios orientados visam
atingir objetivos específicos. Este permite obter informações ricas dos candida-
tos, principalmente as atitudes comportamentais. Para realizar uma dinâmica
deve-se planejá-la, de acordo com as características do público-alvo, as compe-
tências a serem avaliadas, tamanho do grupo, estagio e clima do grupo, tempo,
espaço físico disponível,