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A inovação está onde você menos espera 
Tony McCaffrey e Jim Pearson, DEZEMBRO 2015 
 
 
Na noite de 14 de abril de 1912, o transatlântico Titanic colidiu com um iceberg no Atlântico 
Norte e afundou duas horas e 40 minutos depois. Dos 2.200 passageiros e tripulação a 
bordo somente cerca de 700 pessoas sobreviveram, resgatadas em 16 botes pelo 
Carpathia. Imagine quantas pessoas mais poderiam ter sobrevivido se os membros da 
tripulação tivessem pensado no iceberg não como a causa da catástrofe, mas como uma 
solução para salvar vidas. O iceberg se elevava acima da superfície da água com cerca 
de 120 metros de comprimento. Os botes salva-vidas deveriam ter transportado as 
pessoas para lá, em busca de uma superfície plana. O próprio Titanic estava em condições 
de navegar por mais algum tempo e poderia ter se aproximado do iceberg o suficiente 
para que as pessoas pudessem alcançá-lo. Já havia um precedente para este tipo de 
resgate: cerca de 60 anos antes, 127 dos 176 passageiros que emigravam da Irlanda para 
o Canadá se salvaram no golfo do rio São Lourenço escalando um monte de gelo. 
É impossível saber se essa tentativa de resgate teria funcionado. No mínimo, é uma ideia 
instigante — embora extremamente difícil de imaginar. Se você precisasse pedir a um 
grupo de executivos, até mesmo gestores de produtos criativos e de marketing, para 
apresentar cenários inovadores em que todos os passageiros do Titanic pudessem ter 
sido salvos, é muito provável que tivessem a mesma visão limitada da tripulação. A causa 
é um viés psicológico comum — chamado fixação funcional — que induz a pessoa a ver 
um objeto somente da forma como é usado tradicionalmente. No contexto náutico, um 
iceberg é um perigo a ser evitado. E é muito difícil não encará-lo dessa forma. 
 
 
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Quando se trata de inovação, os negócios estão constantemente sujeitos à fixação 
funcional e a outros vieses cognitivos que levam as pessoas a ignorar as soluções 
elegantes que saltam à vista. Dedicamos anos de pesquisa investigando como designs 
criativos podem ser criados explorando a força do que normalmente é ignorado. 
Identificamos técnicas e ferramentas para ajudar a superar armadilhas cognitivas e 
resolver problemas de formas inovadoras — seja concebendo um novo produto, 
descobrindo novas aplicações para produtos existentes ou prevendo antecipadamente 
ameaças competitivas. Usar as ferramentas não requer talento especial nem níveis 
extremos de criatividade. 
Para entender como as ferramentas funcionam, vamos analisar primeiramente as três 
barreiras cognitivas a que se destinam. 
 
Fixação funcional 
 
Nos anos 1930, o psicólogo alemão Karl Duncker demonstrou o fenômeno da fixação 
funcional com um enigma famoso. Ele entregou aos participantes uma vela, uma caixa de 
tachinhas e uma caixa de fósforos e pediu-lhes que encontrassem uma forma de prender 
a vela na parede de forma que quando ela estivesse acesa não pingasse cera no chão. 
Várias pessoas tiveram muita dificuldade para imaginar que a resposta seria esvaziar a 
caixa de tachinhas, fixar a vela dentro da caixa com cera derretida e depois prender a 
caixa na parede. A caixa funciona como um suporte que sustenta a vela e capta a cera 
que escorre. Como a caixa tinha sido apresentada aos participantes como um recipiente 
para guardar tachinhas, eles não conseguiram vê-la de nenhuma outra forma. 
Em problemas similares — conhecidos pelos psicólogos cognitivos como “problemas de 
insight” —, as pessoas têm dificuldade de ver que na hora do aperto uma cadeira de 
plástico pode ser usada como um remo (vire-a de cabeça para baixo, segure-a por duas 
pernas e comece a remar). Ou que o pavio da vela pode ser usado com barbante para 
atar coisas (raspe a cera para liberar o barbante). 
 
 
O que causa a fixação funcional? Quando vemos um objeto comum, automaticamente 
eliminamos o conhecimento de aspectos que não são importantes para seu uso. Esta é 
uma tática neurológica que funciona no dia a dia, mas é um empecilho para a inovação. 
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Uma forma de superar o problema é mudar a forma de descrever o objeto. Quando as 
pessoas são lembradas de que o pavio de uma vela é feito de barbante, por exemplo, 
quase todas percebem que ele poderia ser usado para amarrar coisas. Nossa “técnica de 
partes genéricas” é uma forma sistemática de mudar a forma de descrever um objeto para 
evitar uma limitação não intencional do conceito que as pessoas têm dele, abrindo-lhes a 
mente para novas formas de utilizá-lo. 
 
Por outro lado, consideramos cada elemento do objeto e fazemos duas perguntas: “ele 
pode ser ainda mais subdividido?” e “nossa descrição requer um uso específico?”. Se a 
resposta para as duas perguntas for sim, continuamos subdividindo mais os elementos 
até que eles sejam descritos em termos mais gerais, esquematizando os resultados numa 
árvore simples. Quando um iceberg é descrito genericamente como uma superfície 
flutuante de 60 a 120 metros de comprimento, seu potencial como plataforma salva-vidas 
surge imediatamente (ver quadro “Superando a fixação funcional” para visualizar as partes 
da vela). 
Quando chamamos um objeto de pavio, significa que ele é usado como um conduto para 
a chama. Descrevê-lo como um “barbante” elimina uma série de usos preconcebidos e 
sugere outros usos menos comuns. Esmiuçar ainda mais o barbante em seus 
componentes de “fios de fibra” pode inspirar ainda mais usos. 
Para ver se gerar descrições genéricas estimula o pensamento criativo, nossa equipe 
apresentou a dois grupos de estudantes oito problemas de insight cuja resolução exigia a 
superação do viés da fixação funcional. Pedimos aos membros de um grupo que 
simplesmente os resolvessem da melhor forma que pudessem. Ao outro grupo ensinamos 
a técnica das partes genéricas e depois solicitamos que a aplicassem para resolver os 
problemas. Os participantes do primeiro grupo conseguiram resolver, em média, 49% dos 
problemas (apenas vergonhosos quatro). Os participantes que sistematicamente se 
envolveram em criar descrições genéricas de seus recursos conseguiram resolver, em 
média, 83% (ou 6,64) dos problemas. 
 
Fixação no design 
 
Problemas de insight simples fornecidos no laboratório de psicologia podem ser resolvidos 
focando em apenas quatro tipos de características — materiais, dimensões, formas e 
componentes. Mas soluções para problemas de engenharia do mundo real geralmente 
dependem de observar aspectos incomuns de um espectro mais amplo de características. 
Isso, como notamos, é muito difícil de fazer. 
Estudamos esse fenômeno pedindo a 15 pessoas que listassem o maior número possível 
de características e associações para uma vela, uma vassoura e uma dezena de outros 
objetos comuns. Depois classificamos suas respostas pelo tipo de característica — cor, 
forma, material, uso projetado, propriedades estéticas, emoções despertadas e tipo de 
energia gerada por cada objeto e um objeto com o qual cada um se parecia. Em média, 
os participantes ignoraram quase 21 de 32 tipos de características (cerca de 65%) que 
tínhamos identificado previamente para cada objeto. 
Por quê? Quando as pessoas recebem um produto e são solicitadas a apresentar um novo 
projeto ou uma variação dele, elas tendem a fixar-se nas características do projeto 
existente. Esse obstáculo para a inovação chama-se fixação do design. Para dar um 
exemplo da vida real, quando mostramos às pessoas um saco resistente, autovedante, 
cheio de balas e pedimos para pensarem num novo design que possa levar a novos usos, 
elas tendem a manipular as características utilizadas no design atual — isto é, focam na 
largura da base do saco ou na rigidez do plástico que o mantém de pé. Para ser 
verdadeiramente inovador, no entanto, você precisa manipular as características que os 
outros ignoraram. 
Mas como fazer isso? Da mesma forma como pilotos de aeronave usaram por muito tempo 
checklists para ter certezade que não se esqueceram de nenhum item ao preparar o voo, 
desenvolvemos um checklist de características de produtos geralmente ignoradas. Se seu 
produto for um objeto físico ou um processo intangível, recomendamos que você 
desenvolva um checklist de características importantes para seus projetos de inovação 
anteriores e atuais e adicione à lista cada novo projeto. Equipes que trabalham em projetos 
de inovação podem então recorrer à lista para se lembrar de características que podem 
ter ignorado — economizando tempo e esforço e evitando frustração. Ao examinar o saco 
de balas com nosso checklist em mente, conseguimos descobrir facilmente vários 
aspectos que poderiam levar a novos projetos e novos usos. Primeiro: cada saco vendido 
continha alguma coisa. Esse aspecto é tão óbvio que normalmente é desprezado. Por que 
não vender sacos vazios de modo que o cliente possa decidir que uso dar a eles: joias, 
dinheiro trocado, porcas e parafusos, cosméticos, etc.? Segundo: a maioria dos sacos 
vendidos tem cerca de 20 centímetros. Considerar sistematicamente variações de 
tamanho suscita novas ideias para possíveis conteúdos. Que tal vender um galão de tinta 
num saco autovedante, por exemplo? Terceiro: os sacos atuais têm uma divisão interna. 
E se colocássemos mais divisões? Você poderia, por exemplo, vender sacos com dois 
compartimentos para coisas que pretende misturar mais tarde: cereais num deles e leite 
no outro, salada num deles e molho no outro, e assim por diante. Quarto: considere o saco 
como um contêiner de odores (ou como uma proteção contra eles). Você poderia vender 
um saco grande como uma lata de lixo que pode ser vedada para não exalar odores. 
Essas são apenas algumas das novas ideias que surgiram ao contemplar o checklist de 
características ignoradas. 
 
Fixação em objetivos 
 
Imagine que alguém lhe peça para pensar numa forma de colar alguma coisa numa lata 
de lixo. Há chances de que, como a maioria das pessoas, você pense em usar cola ou fita 
adesiva, dois tipos de aderente. Mas, e se pedirmos para você prender alguma coisa à 
lata? Simplesmente mudar um verbo específico como “colar” para um mais geral poderia 
provavelmente estimulá-lo a listar uma gama mais ampla de possibilidades: clipes de 
papel, prendedores, prego, barbante, velcro, etc. Isso porque a forma como um objetivo é 
expresso limita, muitas vezes, o pensamento das pessoas. Chamamos essa barreira de 
“fixação em objetivos”. Enquadrar o problema em termos mais gerais pode ajudar a 
resolvê-lo. 
 
 
Mas pode ser difícil determinar o que constitui o “termo mais geral”. “Prender é mais 
genérico que “colar”? Uma boa fonte para procurar sinônimos de palavras é um dicionário 
que explicita a estrutura hierárquica identificando hipônimos — sinônimos mais 
específicos — para elas. O dicionário online WordNet, por exemplo, indica que existem 
pelo menos 61 formas de prender coisas — incluindo costurar, prender com clipe, 
grampear, acorrentar, ligar, colar, enganchar, amarrar, cingir, unir, parafusar, atar, afivelar, 
cimentar, pregar, soldar, encaixar, abotoar e rebitar. Cada uma descreve o conceito de 
prender uma coisa a outra de uma forma diferente e propicia diversas soluções. “Colar”, 
por outro lado, tem somente quatro hipônimos. 
Palavras que indicam ação, a peça central da maioria dos objetivos, geralmente têm 
hipônimos. Cada hipônimo sugere uma forma mais específica de atingir o objetivo. 
Existem 172 para o verbo “remover”, 50 para “conduzir”, 46 para “transportar”, 115 para 
“separar” e — surpreendentemente — somente 24 para a palavra, aparentemente muito 
genérica, “misturar”. 
 
 
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Obviamente, uma meta consiste em mais que apenas um verbo. O verbo exprime que tipo 
de mudança você está procurando, mas os substantivos expressam o que precisa ser 
mudado e os complementos expressam importantes restrições e relações entre as coisas. 
Junte todos eles, e praticamente qualquer objetivo pode ser expresso como um verbo 
(prender), um substantivo (uma coisa) e um complemento (numa lata de lixo). 
A abordagem funcionou quando um de nós (Jim) a aplicou a um objetivo da vida real: 
reduzir concussões no futebol americano. Primeiro, ele desconsiderou o complemento “no 
futebol” e focou no verbo e no substantivo: “reduzir concussão”. Para evitar que qualquer 
hipótese fosse deixada de lado, ele usou o WordNet para reescrever o objetivo com o 
maior número possível de formas diferentes: reduzir traumas, amortecer impactos, 
amenizar golpes, diminuir energia, absorver energia, minimizar força, intercambiar forças, 
substituir energia, opor energia, repelir energia, reduzir momentum, e assim por diante. 
Usando o buscador Google, ele realizou buscas como “concussões diminuir 
traumatismos” para saber que formas de expressar o objetivo haviam sido mais 
exploradas e quais ainda não haviam sido. 
Jim descobriu que, no contexto de concussões, a expressão “repelir energia” tinha 
relativamente poucas ocorrências — um sinal de que a solução a que levava podia ter 
sido desprezada. Uma forma de repelir energia é por meio de ímãs, e isso sugere uma 
abordagem possível: magnetizar os capacetes com a mesma polaridade para que dois 
capacetes se repelissem quando se aproximassem. Os resultados dos testes iniciais 
mostraram que quando os capacetes estavam prestes a colidir eles desaceleravam e, 
devido à sua forma circular, tendiam a defletir um do outro, como duas bolas de bilhar 
magnéticas, em vez de colidirem frontalmente. Vários físicos verificaram a viabilidade 
dessa abordagem para reduzir significativamente a força durante colisões de capacetes. 
 
Visualizando o pensamento inovador 
 
No nível mais básico, a solução de problemas consiste em duas atividades conectadas: 
estruturar o objetivo e combinar recursos para executá-la. Cada variação do objetivo e 
cada descoberta de um aspecto “escondido” num recurso disponível podem sugerir 
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diferentes caminhos a seguir. Nossa abordagem envolve mapear as relações entre todas 
as possibilidades num único gráfico, um esquema semelhante a uma árvore de decisão. 
 
 
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Partindo do objetivo no topo, representamos cada refinamento da meta como um vetor 
apontando para baixo. Os recursos disponíveis são colocados na parte inferior, com suas 
características se estendendo para cima. Interações entre os recursos e suas 
características estendem-se mais para cima, até o topo. Quando dois conjuntos de vetores 
se encontram, temos um “caminho de solução”. Esse caminho pode ser criado de cima 
para baixo, de baixo para cima ou alternado, para a frente e para trás, entre considerar o 
objetivo e pensar nos recursos. 
Essa abordagem é uma alternativa eficiente para as tradicionais sessões de brainstorming 
em grupos de inovação porque ela permite que as pessoas joguem com seus pontos 
fortes: pessoas estrategicamente orientadas podem focar em refinar o objetivo, enquanto 
pessoas mais familiarizadas com tecnologia e processos de produção podem começar 
com os recursos. Chamamos essa abordagem de brainswarming, uma referência ao 
conceito de inteligência em enxame (swarm, em inglês). À medida que as contribuições 
aumentam as possibilidades do gráfico, ele mais se assemelha a um enxame de insetos. 
Para entender como isso funciona, vamos retornar ao problema dos passageiros do 
Titanic. Comecemos com o objetivo “salvar passageiros”. O recurso mais óbvio são os 
botes salva-vidas. A aplicação mais simples dos recursos para atingir o objetivo é “colocar 
as pessoas nos botes”. Assim, começamos com uma linha reta (ver quadro “Estratégia 
dominante de sobrevivência do Titanic”). 
 
 
 
A seguir, encontramos diferentes formas de expressar o objetivo para obter diferentes 
soluções. Metas ligeiramente diferentes poderiam ser, por exemplo, “mantenha as 
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pessoasaquecidas e respirando” e “mantenha as pessoas fora da água”. Vamos 
considerar a opção “manter as pessoas fora da água” em mais detalhes. Uma forma de 
fazer isso é colocá-las em objetos que flutuem — não apenas botes salva-vidas —, o que 
dá uma perspectiva mais abrangente dos recursos disponíveis. Você precisa se lembrar, 
por exemplo, de que madeira flutua, sugerindo que mesas de madeira poderiam ter 
ajudado. Tábuas ou talvez portas do navio poderiam ter sido colocadas entre os salva-
vidas para manter mais pessoas fora da água. 
 
 
 
 
Pensar em objetos que flutuam poderia ter levado a possibilidades ainda mais gerais de 
flutuação como os vários baús a bordo. Atando vários baús para formar um tipo de 
plataforma flutuante improvisada poderia ter sido suficiente para socorrer diretamente 
várias pessoas ou fornecer uma base sobre a qual fosse construída uma plataforma mais 
segura com pranchas de madeira. 
Foi estimado que cerca de 40 carros estavam a bordo do Titanic. Isso significa que 160 
pneus e câmaras de ar (sem mencionar os estepes) estavam à disposição dos 
passageiros. Prender pneus e câmaras de ar juntos poderia, sem dúvida, ter formado uma 
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balsa flutuante sobre a qual pranchas de madeira poderiam ter sido colocadas. E, 
naturalmente, o próprio iceberg era uma gigantesca plataforma flutuante. 
Naquela noite de abril de 1912, nenhuma dessas ideias poderia ter funcionado, 
principalmente porque demorou muito para as pessoas perceberem o perigo que estavam 
correndo. Mas a ideia de um exercício como este não é descobrir a “solução certa”. É 
revelar o maior número possível de conexões entre o objetivo e a visão mais geral das 
características dos recursos disponíveis para que as pessoas enxerguem além do óbvio. 
O objetivo do gráfico de brainswarming é, portanto, reduzir o processo de solução de 
problemas aos seus componentes mais básicos e mostrar como todos eles se relacionam 
entre si. As pessoas não precisam se lembrar de todos os componentes em jogo, porque 
o gráfico os mostra num relance. Essa abordagem sistemática elimina parte do mistério 
da inovação. 
 
EM NOSSA PESQUISA, estamos descobrindo que barreiras para a inovação são como a 
gravidade — presentes por toda parte, previsíveis e não tão intensas. Existem inúmeras 
formas de superá-las, mas o caminho mais simples e mais fácil é ajudar os inovadores a 
perceber que em geral o que eles procuram está bem diante de seus olhos.