aula 1_merged

Prévia do material em texto

AULA 1 
ARQUITETURA DE TI E 
MODELOS DE NEGÓCIOS 
Profª Mirieli Zanetti 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Vivemos na era da informação e esta, por sua vez, tornou-se o principal 
ativo das organizações, a chave para gerar vantagem competitiva, exigindo uma 
gestão eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos 
tecnológicos. Pode-se afirmar que a Tecnologia da Informação (TI) inovou o 
mundo dos negócios, dada a necessidade de que os processos empresariais 
sejam dotados de confiabilidade, eficiência e eficácia e a informação seja 
praticamente instantânea, características que somente podem ser amparadas e 
geradas pelas tecnologias. Esta é a importância da integração de todos os tipos 
de recursos internos e externos: tecnológicos, marketing, financeiros, humanos, 
de produção, logística e vendas. Eles podem fornecer como produto um conjunto 
de informações que, de forma integrada, se complementam e interagem, 
fornecendo apoio às tomadas de decisões gerenciais e subsídios para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico da organização. Para tanto, faz-se 
necessário uma observação holística do negócio da organização, da missão, 
visão e dos valores que a regem e do ambiente de negócios. 
Nesta aula abordaremos a mudança de paradigma em relação à 
Tecnologia da Informação, que passou a ser vista pelas organizações como 
ativo, e não mais como despesa, por ser a principal ferramenta que proporciona 
a oportunidade de análises precisas e a geração de dados específicos para que 
os gestores e empreendedores possam planejar de forma sólida como atingir os 
objetivos do negócio e planejar sua expansão. Desta forma, a TI tem papel 
fundamental em manter os recursos tecnológicos necessários para que o 
objetivo do negócio seja alcançado. Porém, para que isso ocorra é necessário 
conhecer quais são os objetivos da organização, quais as estratégias que serão 
utilizadas para atingi-los e quais são os alicerces que embasam essas 
estratégias. Da mesma forma, é primordial desenvolver uma visão holística da 
organização, tomando conhecimento da sua essência, ou seja, do negócio, seus 
modelos, bem como o ambiente onde está inserida e quais são os elementos 
que a influenciam. 
CONTEXTUALIZANDO 
A fim de que possamos vislumbrar a importância da TI nas organizações 
como vantagem competitiva, podemos ilustrar citando como exemplo a 
 
 
3 
Companhia Zara, empresa espanhola de moda e vestuário, que por meio do uso 
hábil da informação obtida por meio de ferramentas tecnológicas, vem se 
consolidando como referência no ramo. Vejamos alguns destaques: 
 Um sistema Point of Sale registra a informação de cada venda, 
informação que é transmitida à matriz no final de cada dia. 
 Por meio de smartphones, os gerentes registram e enviam ao QG 
informações sobre os itens mais vendidos, itens em falta etc. 
 A informação é utilizada para determinar quais linhas de produtos e cores 
devem continuar sendo produzidas. 
 Os gerentes das lojas podem fazer pedidos duas vezes por semana e 
podem observar os novos designs antecipadamente. 
 A produção é feita em pequenos lotes, permitindo: 
 O fluxo contínuo de novos produtos; 
 A decorrência de cinco semanas entre o design e a chegada do 
produto à loja (tempo que costuma girar entre 6 e 9 meses nas 
empresas concorrentes); 
 A criação de 40.000 novos designs por ano, dos quais 10.000 são 
selecionados para produção. 
TEMA 1 – A TI COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 
Até recentemente a Tecnologia da Informação era vista como uma área 
operacional e basicamente solucionadora de problemas. No entanto, 
recentemente o campo começou a assumir um papel de destaque, passando a 
ser considerado um fator estratégico pelas organizações, na medida em que se 
transformou na principal ferramenta de geração de informação, chave para a 
competitividade. 
A Tecnologia da Informação também é utilizada para melhorar o 
desempenho das atividades da empresa e, por consequência, apoiar, padronizar 
e controlar os processos empresariais, cada vez mais complexos, bem como 
minimizar as barreiras de comunicação ocasionadas pela falta de integração dos 
recursos (Laudon; Laudon, 2010). 
É consenso entre especialistas que a falta de integração dos recursos e, 
consequentemente dos processos empresariais, pode ser considerada um dos 
maiores desafios para os gestores de Tecnologia da Informação. Esse problema 
 
 
4 
pode ser causado pela falta de planejamento empresarial, ou seja, ausência de 
estratégias de negócios bem definidos, o que causa maiores despesas com 
retrabalhos, desperdícios de recursos materiais, humanos, tecnológicos e 
logísticos. 
Para evitar esse quadro as empresas estão, cada vez mais, alinhando 
suas estratégias de negócio com as estratégias de TI, a fim de que possam em 
conjunto criar uma base sólida para o crescimento sustentável do 
empreendimento. Consequentemente, faz-se necessário um robusto 
planejamento de recursos empresariais, constituindo-se numa abordagem 
sistêmica de tratamento da informação. 
A TI tem como papel fundamental manter os recursos tecnológicos 
necessários para que o objetivo do negócio seja alcançado. Ela busca 
questionar quais são os objetivos da organização, quais as estratégias que 
serão utilizadas para atingi-los e quais os recursos tecnológicos serão utilizados 
para suportá-los. 
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS 
Um dos principais desafios da TI atualmente é apoiar e planejar a 
escalabilidade (crescimento futuro) da organização. É fato que as organizações 
que buscam soluções de TI alinhadas aos seus objetivos estratégicos alcançam 
um patamar diferenciado em relação àquelas que apenas a enxergam como 
simples solucionadora de problemas, uma vez que a utilizam como ferramenta 
para melhorar o desempenho dos negócios (Ross et al, 2008). 
Para que isso ocorra é necessário traduzir os princípios norteadores da 
empresa em objetivos mais detalhados por meio da elaboração de um plano, 
para finalmente identificar as iniciativas da TI que mais possam contribuir para 
alcançá-los, bem como os recursos que serão necessários. As organizações que 
conseguirem integrar suas estratégias de negócios com as estratégias de TI, 
criando uma sinergia, certamente estarão no caminho certo para obter um 
melhor desempenho e garantir a sua posição competitiva no mercado. Esse 
plano denomina-se basicamente de estratégia. 
 
 
 
 
5 
2.1 Definição 
A palavra estratégia tem origem na palavra grega strategos, que era 
usada para designar o general no comando de um exército. Com o passar do 
tempo, começou a ser associada às habilidades gerenciais ligadas à 
administração, à liderança, ao poder e aos métodos de gestão (Fernandes; 
Berton, 2012). 
Mas foi na década de 1970 que Peter Drucker, o pai da administração 
moderna, apresentou a relevância do mapeamento das futuras direções da 
organização com base em seus recursos. A partir de então, foi possível entender 
a estratégia no âmbito dos negócios como um padrão ou plano que integra as 
principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um 
todo coerente. 
De uma forma bastante clara, podemos dizer que estratégia nada mais é 
do que um plano de ação desenvolvido para atingir um determinado objetivo. 
A estratégia deve estar diretamente relacionada com o tipo de negócio da 
organização e o ambiente onde ela está inserida. Também deve ser estruturada 
sobre a visão, a missão e os valores da organização (Laudon; Laudon, 2010). 
TEMA 3 – MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Ter uma estratégia bem definida e concentrar esforços e recursos em prol 
do planejamento estratégico de nada valem se a organização não for amparada 
por um bom alicerce. Essa base, segundo Costa (2007), são os alicerces 
estratégicos da organização, as diretrizes que norteiam os negócios. Entre eles 
destacam-se a missão, a visão e os valores, que, juntos, estruturam a alma da 
organização.6 
Figura 1 – Diretrizes que norteiam as organizações 
 
3.1 Missão 
A missão da empresa responde à pergunta mais básica que a 
organização pode se fazer: Para que existimos? (Fernandes; Berton, 2012). 
Considerando que o objetivo de uma empresa privada é obter lucro e atender às 
necessidades de clientes, a missão responde às seguintes questões aos 
stakeholders, isto é, todos aqueles que possuem algum grau de relacionamento 
com a organização, incluindo o conjunto de administradores, funcionários, 
proprietários, fornecedores, clientes, credores e membros da comunidade 
(Fernandes; Berton, 2005): 
Figura 2 – Questões norteadoras da “missão” de uma organização 
 
 
 
7 
A missão de uma organização é a sua razão de ser, o porquê de ela 
existir (Fernandes; Berton, 2012). 
Segundo Chiavenato (2014), a missão é uma declaração concisa, com 
foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se 
direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos 
colaboradores. A missão também deve descrever como a organização espera 
competir no mercado e fornecer valor aos clientes. O autor também diz que a 
missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da 
organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente 
de atuação. 
Questionamentos básicos a serem realizados a fim de definir a missão da 
organização: 
 Qual a razão de ser da empresa? 
 Qual é o papel da empresa na sociedade? 
 Qual é a natureza do negócio da empresa? 
 Qual a demanda da sociedade que a empresa deseja atender? 
 Por que ela existe e para que ela existe? 
3.1.1 Exemplos 
 Cirque Du Soleil: “Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar 
a emoção das pessoas ao redor do mundo”. 
 Google: “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente 
acessíveis e úteis”. 
 Nespresso: “Proporcionar o café perfeito”. 
 Nike: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer 
adversários”. 
 Sony: “Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em 
benefício da população”. 
 Walt Disney: “Fazer as pessoas felizes”. 
3.2 Visão 
A visão tem por objetivo definir aonde a empresa quer chegar, o que 
pretende ser e como gostaria de ser reconhecida no futuro. 
 
 
8 
A visão reflete expectativas e desejos de todos aqueles que fazem parte 
da organização: os acionistas, conselheiros, gestores etc. De acordo com 
Oliveira (2003), é a expectativa futura, o ponto onde se espera chegar, a longo 
prazo, em um sentido mais amplo. 
Ainda para Oliveira (2003), é a partir da visão que se delineia todo o 
planejamento estratégico. Quanto mais clara, coerente e sustentada pelos 
gestores, maior é seu poder para direcionar as ações. Para isso, é preciso 
manter um alinhamento muito grande entre o discurso do que se pretende fazer 
e o que efetivamente é feito no dia a dia organizacional. 
 A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a 
intenção estratégica da empresa. 
3.2.1 Exemplos 
 Nespresso: “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de 
qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café 
perfeito no mundo”. 
 Itaú: “Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos 
clientes”. 
3.3 Valores 
Segundo Oliveira (2003), os valores fortalecem as normas e crenças 
compartilhadas e desenvolvidas ao longo da história da organização. Funcionam 
como uma espécie de guia de conduta. Os valores respondem a perguntas, 
como que padrão de conduta nos norteia? e quais são os princípios que nos 
regem? 
Valores são considerados o coração da cultura organizacional e são 
responsáveis por comunicar ao mundo exterior o que se pode esperar de uma 
organização (Oliveira, 2003). Os valores também são definidos para resistir ao 
tempo, pois estão enraizados nos comportamentos e atitudes. 
Observe que os executivos e colaboradores representam os reais valores 
da empresa em seus comportamentos. As empresas acabam atraindo pessoas 
com valores similares aos de fato praticados pela organização, e não somente 
àqueles que são escritos e divulgados. A identificação dos valores pelos clientes, 
investidores e fornecedores produz a confiança necessária para os negócios. 
 
 
9 
3.3.1 Exemplos 
 Kopenhagen: “Lideranças interativas; trabalho em equipe; proatividade; 
qualidade; ética e respeito”. 
 Tigre: “CONFIANÇA – Produtos referência no mercado da construção, 
com qualidade insuperável e soluções completas, garantindo 
tranquilidade em todo tipo de obra”. 
 Fiat: “Integridade; valorização das pessoas; parceria; agilidade e 
flexibilidade; entusiasmo”. 
3.4 Objetivos 
Pode-se dizer que os objetivos de uma organização são os alvos que se 
deseja atingir. De acordo com Wright (2000), são fins desejados para os quais 
serão direcionados os esforços organizacionais. Quando a organização busca 
cumprir sua missão, na verdade, está caminhando na direção dos seus 
objetivos. Portanto, para que o objetivo possa ser atingido é necessário traçar 
um plano de ação, ou seja, uma estratégia, definindo quem serão os 
responsáveis, quais serão os prazos e quais recursos e competências serão 
empregados. 
TEMA 4 – NEGÓCIO 
Segundo Drucker, "a questão é que tão raramente perguntamos de forma 
clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, 
que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas". Definir 
o negócio significar responder a perguntas, como o que nossa organização se 
propõe a fazer? e qual o ramo/setor de atuação da empresa? 
Portanto, tomar conhecimento e ter clareza da definição do negócio é o 
ponto de partida para o desenvolvimento do planejamento estratégico. 
Conforme afirma Dornelas (2005), qualquer negócio, por mais promissor 
que pareça, deve ser criado de forma planejada, consistente e com crescimento 
adequado, contando com empreendedores dedicados e interessados em criar 
um negócio viável e sustentável, ou seja, que consiga se manter ao longo dos 
anos. 
 
 
10 
Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente 
e interessados, não como um processo de produção de mercadorias. Ele deve 
buscar atender às necessidades da sociedade e não se focar em produtos que 
são transitórios. Como exemplo, podemos citar a indústria petrolífera, que, 
anteriormente, fundamentavam seus negócios apenas na extração de petróleo, 
deixando de aproveitar, caminhar e se preparar para outras formas de produção 
de energia. O mundo muda o tempo todo e com ele, as necessidades das 
pessoas e consequentemente, o rumo das organizações. 
Ainda são muitas as organizações que norteiam seus negócios centrando 
a resposta apenas no produto ou serviço fornecido. Isso pode ser chamado de 
visão míope, pois limita a capacidade de enxergar as oportunidades e ameaças 
à organização. Um exemplo seria responder que chocolate é o negócio da 
Kopenhagen. Uma resposta baseada no benefício agregado ao cliente, com foco 
no mercado e no ambiente, seria a seguinte afirmação: estamos no negócio de 
presentes. Drucker resume o entendimento: 
Se queremos saber sobre um negócio, temos que começar com um 
propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na 
verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão 
da sociedade. Lucro não é a explicação, causa ou razão de 
comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de 
sua validade. 
4.1 Definição 
Negócio é a essência do que a organização faz, é algo de valor que 
produz e entrega ao seu público alvo. Trata-se da ocupação, da atividade ou do 
trabalho que se realiza, com ou sem fins lucrativos. Definir o negócio é explicitar 
o âmbito de atuação da empresa. 
4.2 Ambiente de negócios 
Ao se analisar a empresa como um sistema complexo, é preciso aceitar 
que toda a organização opera dentro de um ambiente mais amplo, que incluiindivíduos, grupos, outras organizações e forças tecnológicas e sociais maiores, 
todas com um impacto potencial poderoso sobre o desempenho da organização. 
Especificamente, o ambiente inclui mercados (clientes), fornecedores, órgãos 
governamentais e reguladores, condições tecnológicas, sindicatos, concorrentes, 
instituições financeiras e grupos de interesse especial que podem afetar e serem 
 
 
11 
afetados diretamente pela organização quando esta busca atingir os seus 
objetivos e metas de longo prazo (Laudon; Laudon, 2010). 
De acordo com Laudon e Laudon (2010), para ser bem-sucedida, uma 
organização precisa monitorar constantemente as transformações em seu 
ambiente, e responder a elas e antecipá-las. Um ambiente de uma empresa 
inclui grupos específicos com os quais ela precisa lidar diariamente, como 
clientes, fornecedores e concorrentes e, também grupos gerais, que incluem 
tendências socioeconômicas, condições políticas, inovações tecnológicas e 
eventos globais. Segue abaixo uma figura para ilustrar quais são os elementos 
que podem interferir numa organização e no seu ambiente. 
Figura 3 – O ambiente de negócios e seus elementos 
 
Fonte: Laudon; Laudon, 2010. 
TEMA 5 – MODELOS DE NEGÓCIOS 
Modelos de negócios são instrumentos importantes para a definição das 
bases de abertura e operação de um empreendimento. Seguindo esta lógica, o 
modelo de negócios deveria ser desenvolvido antes do plano de negócios. Na 
verdade, muitos autores questionam se pode ser desenvolvido um bom plano de 
negócios sem um bom modelo de negócios previamente estabelecido. De 
qualquer forma, muitas pessoas ainda confundem esses dois conceitos. 
 
 
12 
O plano de negócios é um documento essencialmente textual, baseado 
num modelo descritivo bastante formal. Pode ser bem detalhado ou não e 
normalmente possui entre 30 e 50 páginas, dependendo do modelo e tipo do 
negócio. 
Por sua vez, o modelo de negócios é uma ferramenta visual, que evita 
excesso de textos e páginas, focando em um quadro que pode ser visualizado 
em uma única folha de papel. É Basicamente um retrato do negócio. Devido a 
isso, uma ferramenta desenvolvida para projetar modelos de negócios de forma 
simplista se tornou a referência em modelagem de negócios. O Business Model 
Canvas foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. O termo 
canvas, em português, significa tela, fazendo referência à descrição de um 
esboço (Laudon; Laudon, 2010). 
De acordo com Oliveira (2003), durante muitos anos o plano de negócio 
foi o único documento utilizado para detalhar como uma empresa pretendia 
atingir suas metas e criar valor. Porém, há alguns anos, com o advento das 
empresas de capital aberto, a expressão modelo de negócios passou a ser 
usada. O modelo deixa claro como a empresa converte produto em valor. Assim, 
torna-se possível visualizar como tornar o fluxo de capital mais eficiente. 
Seguindo esta linha de raciocínio, de acordo com o Guia Prático do 
Empreendedor do Sebrae, um modelo de negócios é a “visão integrada dos 
processos e utilização de recursos, competências e parcerias, para criar e 
entregar valor aos seus clientes e acionistas”. Pense neste documento como um 
modelo a ser seguido, um panorama inicial do negócio, em que o mais 
importante é identificar atividades e processos essenciais à proposta de valor, 
estrutura de custos e receitas. 
Ainda segundo uma definição mais didática de Laudon e Laudon (2010), 
um modelo de negócios descreve como a empresa produz, entrega e vende um 
produto ou serviço, a fim de criar valor. 
De acordo com Chiavenato (2014), o modelo de negócios deve ser 
flexível, para que possa ser atualizado e adaptado posteriormente. A ideia 
principal é que este documento reflita exatamente a essência da organização. 
Portanto, é natural que ocorram mudanças à medida que o ambiente passa por 
mudanças constantes e se observa um amadurecimento do negócio e uma 
melhor percepção dos processos que possibilitam adaptações e melhorias. Daí a 
importância de se monitorar os ambientes, principalmente em relação à 
 
 
13 
complexidade dos panoramas econômicos e à globalização. Compreender o 
ambiente em que se está inserido ajudará a adaptar o modelo de negócios com 
mais agilidade e antecipação. 
Portanto, o modelo de negócios é fundamental para o empreendedor 
identificar os recursos, competências e parcerias de que dispõe e aqueles que 
necessita buscar, a fim de tornar claras as atividades e processos que lhe 
permitirão criar propostas de valor, identificar os seus segmentos de clientes e o 
modo de se relacionar com eles. Diante disso, o empreendedor estará em 
condições de responder quatro questões essenciais: 
 Vendo o quê? 
 Como? 
 Para quem? 
 Por quanto? 
Tais questões podem ser observadas e compreendidas por meio da 
Figura abaixo: 
Figura 4 – Questões essenciais para o desenvolvimento do modelo de negócios 
 
Fonte: Grando, 2017. 
Apenas para exemplificar, seguem abaixo alguns modelos tradicionais de 
negócios, segundo o Sebrae: 
 
 
14 
 Modelo de franquias, no qual um empreendedor paga uma taxa para usar 
em seu favor uma marca e processos comerciais já consolidados. 
 Modelo de recarga, como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o 
equipamento é somente um meio para se obter uma receita recorrente, 
seja em créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta. 
 Modelo de classificados, em que se usa um meio impresso ou digital para 
mostrar anúncios e o cliente paga proporcionalmente ao destaque que 
deseja. 
 Modelo de assinatura, usado por jornais, revistas e pela TV. Garante-se a 
receita previamente ao vender informação em pacotes, dando um 
desconto para seu consumo repetido. 
FINALIZANDO 
Levando em consideração o cenário atual de competição globalizada, a 
expectativa de vida e a possibilidade de prosperar das organizações são 
determinadas pela sua capacidade de se adaptar a um ambiente em constante 
evolução. Dessa forma, prosperar requer investimentos em recursos 
tecnológicos, os quais tendem a ser a principal vantagem competitiva das 
organizações, pois fornecem muitas ferramentas que podem resolver problemas 
complexos e permitem planejar a expansão da organização. 
Assim, a Tecnologia da Informação passou a ser vista pelas organizações 
como ativo e não mais como despesa, por ser a principal ferramenta que 
proporciona a oportunidade de análises precisas e a geração de dados 
específicos para que os gestores e empreendedores possam planejar de forma 
sólida como atingir os objetivos do negócio e planejar seu futuro. 
Diante desse cenário, podemos afirmar que a TI tem papel fundamental 
em manter os recursos tecnológicos necessários para que o objetivo do negócio 
seja alcançado. Porém, para que isso ocorra é necessário conhecer quais são 
os objetivos da organização, quais as estratégias que serão utilizadas para 
atingi-los e quais são os alicerces (missão, visão e valores) que embasam essas 
estratégias. 
Com base nestas informações, para alinhar a TI às estratégias de 
negócios da organização é necessário: 
 
 
15 
 Ter um entendimento claro dos negócios que a organização pretende 
realizar; 
 Conhecer as estratégias organizacionais; 
 Alinhar os objetivos de negócio da empresa com as decisões sobre 
software, plataforma e infraestrutura; 
 Ter como meta a expansão da empresa, o aperfeiçoamento dos seus 
processos e foco nos resultados. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Sistema de Informação na era digital – o papel dos sistemas de informação 
no ambiente de negócios contemporâneo 
 Leitura do primeiro capítulo do livro Sistemas de Informações Gerenciais 
de Laudon e Laudon (2010), disponível na Biblioteca online, 
compreendido entre as páginas 2 a 11. 
 Leitura do Case intitulado O novo estágio dos Yankees olha para o futuro, 
na página 3 do livro Sistemas de Informações Gerenciais de Laudone 
Laudon (2010), disponível na Biblioteca online. 
Conquistando vantagem competitiva com os Sistemas de Informação 
 Leitura do terceiro capítulo do livro Sistemas de Informações Gerenciais 
de Laudon e Laudon (2010), disponível na Biblioteca online, 
compreendido entre as páginas 69 a 77. 
 Leitura do Case intitulado Verizon ou AT&T: qual empresa possui a 
melhor estratégia digital?, na página 70 do livro Sistemas de Informações 
Gerenciais de Laudon e Laudon (2010), disponível na Biblioteca online. 
Saiba mais – 
Intel criando padrões em TI para a transformação digital dos negócios – 
inovação em TI fomenta a transformação digital dos negócios 
O Fórum ITF365 apresentou em seu site na sessão Papo Fácil, o case da 
Intel Inovação em TI fomenta a transformação digital dos negócios por meio de 
uma entrevista realizada por Flávio Xandó, com Mario Villalta, diretor de TI da 
Intel nas Américas. Nesta entrevista, Villalta conta como a empresa estruturou 
 
 
16 
seu imenso parque tecnológico, criando padrões para que a inovação em TI 
fomentasse a transformação digital dos negócios. 
PAPOFÁCIL #070 Intel criando padrões em TI para a transformação digital dos 
negócios. Flávio Xandó, 2 out. 2017. Disponível em: 
<https://youtu.be/YKoePmP6vQs>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
Para consulta e maiores informações: 
XANDÓ, F. PapoFácil: Intel criando padrões em TI para a transformação digital 
dos negócios. ITF365, set. 2017. Disponível em: 
<https://www.itforum365.com.br/colunas/papofacil-intel-criando-padroes-em-ti-
para-transformacao-digital-dos-negocios/>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
 
 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva: conceitos e casos. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 
São Paulo: Saraiva, 2004. 
_____. Gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
_____. Introdução Geral à teoria da administração. Rio de Janeiro: Editora 
Campus/Elsevier, 2007. 
BALDAN, R; VALLE, R; ROZENFELD, H. Gerenciamento de Processos de 
Negócio – BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2014. 
COSTA, E. A. Gestão Estratégica, da empresa que temos para a empresa que 
queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
FERNANDES, B. H. R; BERTON, L. H. Administração estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2012. 
GRANDO, N. O Modelo de negócios plataforma. Blog do Nei, 27 ago. 2017. 
Disponível em: <https://neigrando.wordpress.com/2017/08/27/o-modelo-de-
negocios-plataforma/>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
HITT, M. A; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 2. ed. São Paulo: 
Pearson, 2008. 
HOSKISSON, R. E.; HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HARRISON, J. S. Estratégia 
competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2010. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico, conceitos e metodologias 
práticas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da informação aplicada a 
sistemas de informação empresariais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
ROSA, A. J. da; OLIVEIRA, E. G. de. Revista de Sistemas e Computação – 
RSC, Salvador, v. 5, n. 1, p. 15-25. Disponível em: 
 
 
18 
<http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rsc/article/view/3451/2634>. Acesso 
em: 23 jun. 2018. 
ROSS, J. W.; WEILL, P.; ROBERTSON, D. Arquitetura de TI como estratégia 
empresarial. São Paulo: M. Books do Brasil, 2008 
 
 
AULA 2 
ARQUITETURA DE TI E 
MODELOS DE NEGÓCIOS 
Profª Mirieli Zanetti 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 Vivemos em um mundo dinâmico onde as mudanças ocorrem 
constantemente, exigindo que indivíduos e organizações possuam uma postura 
flexível e se adaptem rapidamente frente às novas alterações. Principalmente no 
que diz respeito às organizações, a necessidade de sobreviver e prosperar em 
um cenário de constantes mudanças e de competição globalizada é determinada 
pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua, 
requerendo monitoramento constante, bem como disciplina e implementação de 
recursos e instrumentos adequados que possibilitem uma gestão eficiente e uma 
evolução sustentável. 
Podemos afirmar que tais mudanças são advindas principalmente do 
ambiente externo, ou seja, do ambiente em que o negócio está inserido, 
influenciando nas decisões estratégicas, trazendo oportunidades e ameaças às 
empresas. Desta forma, como dito anteriormente, torna-se imprescindível que as 
empresas monitorem seus ambientes e por consequência as mudanças 
ocasionadas e implementem em suas rotinas instrumentos que permitam 
agilidade para adaptar suas estratégias, processos e sistemas às necessidades 
na tentativa de desenvolver respostas rápidas e precisas para manter posições 
privilegiadas nos mercados em que atuam ao longo do tempo. 
A fim de prover a agilidade, mapeamento e consequente conhecimento de 
todos os elementos que fazem parte da organização, favorecendo o planejamento 
e adaptação frente às mudanças necessárias, os especialistas têm apontado a 
arquitetura empresarial – AE, Enterprise Architecture – em inglês, ou arquitetura 
corporativa, como a abordagem mais adequada para esta finalidade, pois a sua 
implementação permite uma descrição detalhada dos componentes da 
organização que interagem para o atendimento dos seus objetivos estratégicos 
(Zachman, 2001). 
Nesta aula, abordaremos sobre a importância da Arquitetura Empresarial, 
como instrumento para proporcionar uma visão integrada e holística da 
organização e dos seus elementos como pessoas, processos, aplicações e suas 
relações entre si e o ambiente em que estão inseridos, a fim de prover integração 
e agilidade de adaptação frente às necessidades trazidas pelas mudanças 
constantes, na tentativa de desenvolver respostas rápidas e precisas para manter 
posições privilegiadas nos mercados em que atuam ao longo do tempo. E para 
 
 
3 
uma maior compreensão, também serão abordadas a definição, as camadas que 
a compõe, as competências necessárias para que a Arquitetura Empresarial seja 
uma realidade para as organizações, suas vantagens, bem como os desafios 
encontrados. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Atualmente, é comum vermos empresas que buscam prosperar e se tornar 
competitivas e, para isso, têm investido muitos recursos financeiros em 
ferramentas tecnológicas a fim de automatizar seus processos para se tornarem 
mais competitivas, bem como investimentos em recursos tecnológicos para 
agilizar as tomadas de decisão com base em informações precisas. Porém, por 
mais que se esforcem, não conseguem se manter competitivas; têm a percepção 
que seus colaboradores estão trabalhando cada vez mais e, por maior que seja o 
esforço empregado, estão perdendo terreno para a concorrência. Muitas 
contratam especialistas para ajudá-las a formular uma estratégia sólida, mas não 
conseguem seguir em frente. Monitoram o mercado, ouvem seus clientes, mas 
seus resultados continuam “mornos”... (Ross et al., 2008). 
 Isso normalmente acontece quando, por maiores que sejam os 
investimentos, ainda há pouca eficácia nas soluções de TI para o negócio; ou seja, 
o recurso é subutilizado. Muitas empresas desenvolvem suas estratégias de 
negócio sem desenvolver um planejamento estratégico de recursos que irão 
suportá-las, criando enormes distâncias entre o planejamento estratégico com o 
planejamento de TI. Em muitos casos, há baixa qualidade das informações; além 
de redundâncias e inconsistências. Isso se deve, na maioria dos casos, à 
utilização de múltiplas tecnologias sem integração e planejamento, as quais foram 
sendo implementadas ao longo do tempo, tornando-se um fardo para a 
organização. Portanto, para resolver essa questão, é primordial o estabelecimento 
de um alicerce sólidoe um plano de TI bem estruturado, alinhado aos objetivos 
do negócio, que permita a execução dos processos de negócios por meio da 
implementação de estratégias de tecnologia previamente alinhadas ao negócio. A 
implementação de um alicerce, ou seja, de uma arquitetura, ajudou algumas das 
mais bem-sucedidas empresas do mundo, como Dell, 7-Eleven e Wal-Mart, não 
apenas a sobreviver, mas a prosperar, mesmo num mundo globalizado em que a 
concorrência, cada vez maior, não tem barreiras geográficas (Ross et al., 2008). 
 
 
 
4 
TEMA 1 – ARQUITETURA EMPRESARIAL – AE 
Para se manterem competitivas, as organizações têm necessitado ajustar 
frequentemente sua estrutura e seus processos às mudanças constantes 
ocasionadas pelo ambiente social, econômico e pela evolução tecnológica. Para 
atender às exigências desse ambiente, muitas vezes turbulento e com muitas 
incertezas, as organizações acabam por inserir constantemente novos elementos 
à sua estrutura ou reorganizam a disposição dos que já existem. Para realizar 
esses ajustes com eficácia, elas necessitam de instrumentos de gestão, como a 
Arquitetura Empresarial, alinhado aos objetivos estratégicos, a fim de possibilitar 
o mapeamento da estrutura existente, análise, planejamento e alterações com 
vistas à melhoria contínua, bem como a projeção de novas situações. 
Portanto, a arquitetura empresarial diz respeito à descrição detalhada dos 
componentes da organização que interagem para o atendimento dos seus 
objetivos estratégicos (Zachman, 2001). 
1.1 Definição 
Etimologicamente, o termo arquitetura vem da junção das palavras gregas 
arché, que significa "primeiro" ou "principal", e tékton, que possui o significado de 
"construção". 
Definir o que seja arquitetura, segundo o arquiteto e urbanista Lúcio Costa 
(1940), o qual sugere que “arquitetura é antes de mais nada construção, mas, 
construção concebida com o propósito primordial de ordenar e organizar o espaço 
para determinada finalidade e visando a determinada intenção”. 
Portanto, pode-se entender arquitetura como o ramo da ciência que trata 
da organização do espaço e de seus elementos, visando atingir um determinado 
objetivo. 
1.2 Arquitetura empresarial – AE (Enterprise Architecture, ou “arquitetura 
corporativa”) 
Se arquitetura é o conjunto de elementos que perfazem um todo, estrutura, 
natureza e organização; então, pode-se dizer que Arquitetura Empresarial é o 
alicerce de execução do negócio da empresa. Reflete o nível de integração e 
 
 
5 
padronização dos processos de negócio para a geração de bens e serviços aos 
clientes. 
Segundo Zachman (2001), os processos de negócio de uma organização 
e sua infraestrutura de TI podem ser organizados por meio da Arquitetura 
Empresarial. Permite detalhar os componentes da organização e como estes 
interagem para o atendimento dos objetivos estratégicos. As organizações que 
buscam soluções de TI alinhadas com seus objetivos estratégicos alcançam um 
patamar diferenciado em relação ao uso da TI, uma vez que utilizam a TI para 
melhorar o desempenho dos negócios (Ross et al., 2008). 
O termo arquitetura empresarial, ou arquitetura corporativa, foi utilizado 
pela primeira vez em 1987, em um artigo escrito por um colaborador da IBM 
chamado John Zachman, denominado “A Framework for Information Systems 
Architecture”, o qual, diante da complexidade das organizações e necessidades 
de adaptação frente à evolução das tendências de novos negócios (globalização, 
fusões e aquisições, por exemplo) e de TI (compreendem avanços em tecnologias 
da Internet, plataformas de hardware e servidores de aplicação, por exemplo), 
justificava a necessidade de uso de “construções lógicas”, ou arquitetura, para 
definir e controlar as interfaces e a integração de todos os componentes dos 
sistemas, cada vez maiores e mais complexos. 
Embora não tenha explorado o termo Arquitetura Empresarial em toda sua 
extensão, no mesmo trabalho previa a necessidade de expansão da arquitetura 
ao domínio das estratégias e dos negócios da organização frente ao seu maior 
desafio: gerenciar a complexidade das soluções de TI e o alinhamento dessas 
soluções aos negócios. Embora esse artigo trate das iniciativas de integração dos 
elementos da tecnologia com o negócio, Zachman tratou em seu artigo somente 
a questão da Arquitetura para sistemas de informação; mais tarde, veio a 
desenvolver uma ferramenta (framework) de apoio a fim de lidar com tal 
complexidade e permitir o mapeamento e a padronização dos processos nos 
sistemas (Zachman, 2001). 
Na literatura, existem muitas outras definições para Arquitetura 
Empresarial, como a definição, segundo Togaf, que afirma que a Arquitetura 
Empresarial consiste em identificar a estrutura dos diferentes elementos que 
formam uma organização e como eles se inter-relacionam e os princípios e 
diretrizes que regem a sua concepção e evolução ao longo do tempo” (The Open 
Group, 2009). 
 
 
6 
Torna-se claro à medida que avançamos no tema, que a Arquitetura 
Empresarial visa a auxiliar as organizações a obterem eficiência, mapeando seus 
elementos, promovendo o conhecimento, facilitando o controle e as mudanças 
necessárias. Conforme dito anteriormente, na Conversa Inicial desta aula, as 
organizações atuais são entidades complexas, devido ao fato de estarem 
inseridas em um ambiente de extrema competitividade global, com muitas 
variáveis sociais e econômicas e que se modificam a cada instante. E para atender 
tais exigências, as organizações acabam por inserir novos elementos à sua 
estrutura ou tentam reorganizar a disposição dos que já existem, transformando o 
mapeamento da organização numa grande e enredada “colcha de retalhos”. 
Diante disso e frente à necessidade de permitir uma maior integração entre os 
recursos e seus elementos, e realizar os ajustes necessários com eficácia, as 
empresas podem se valer de instrumentos de gestão, como a Arquitetura 
Empresarial, que possibilitem mapear a estrutura existente, verificar onde há 
necessidade de ajustes e integração e, além disso, desenhar novas situações. 
E qual a relação entre a Arquitetura Empresarial e a TI? A Arquitetura 
Empresarial acabou tendo um viés tecnológico devido às influências da 
Tecnologia da Informação (TI), que devido à sua ampla presença em praticamente 
todos os setores das organizações, acabou se tornando mais do que uma área de 
apoio, mas, sim, em uma área essencial, que necessita de integração com o 
negócio. A TI considera a AE como uma questão de modelagem técnica. Nesse 
paradigma, uma vez modelada, a organização deve se comportar de acordo com 
os modelos previamente estabelecidos (Ross et al., 2008). 
TEMA 2 – CAMADAS DA ARQUITETURA EMPRESARIAL 
Conforme afirma Ross et al. (2008), a chave para efetividade da arquitetura 
corporativa de uma empresa é a identificação de processos, dados, tecnologias e 
interfaces com os clientes. Portanto, segundo esta proposta, a arquitetura 
corporativa é composta por quatro componentes, ou camadas fundamentais: 
arquitetura de processos ou de negócios, arquitetura de dados ou informação, 
arquitetura de aplicações e arquitetura tecnológica (serviços de infraestrutura e 
padrões tecnológicos sobre os quais estes estão construídos), conforme pode ser 
observado na figura a seguir. 
 
 
 
7 
Figura 1 – As quatro camadas da arquitetura corporativa 
 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2008 
Desta forma, segue abaixo uma breve explanação sobre as camadas da 
Arquitetura Empresarial, desde a mais alta, relacionada aos negócios da empresa, 
até a mais básica, referente à infraestrutura de TI (Ross et al, 2008). 
 Arquitetura de Negócios/Processos: camada que define o mapa das 
atividades que compõem os processos de negócios. Trata da estratégia do 
negócio, de políticas, de modelos conceituais, dos processos 
organizacionais, sua governança e suas relações. 
 Arquitetura de Aplicaçõesou sistemas: trata da estrutura das aplicações de 
TI que suportam os processos; os sistemas de informações, seus 
relacionamentos e suas interfaces. 
 Arquitetura de Dados: trata da estrutura dos dados da organização; 
 Arquitetura Tecnológica: define os padrões de tecnologias que os serviços 
de infraestrutura e de desenvolvimento devem seguir; padrões tecnológicos 
sobre os quais estes estão construídos 
É importante observar que cada camada da arquitetura é construída para 
apoiar a camada superior, portanto, o alinhamento entre essas camadas e as 
equipes envolvidas na sua construção é fundamental. 
TEMA 3 – BENEFÍCIOS DA ARQUITETURA EMPRESARIAL 
A utilização da Arquitetura Empresarial como alicerce da organização, 
viabilizando a padronização dos processos de negócio e dos recursos 
tecnológicos determinará como os processos serão executados. Tal padronização 
de processos proporciona eficiência e previsibilidade na organização. Por outro 
lado, a integração, outro benefício obtido por meio da AE, permite compartilhar 
informações e demais recursos, evitando retrabalhos, desperdícios de insumos, 
 
 
8 
mão de obra e tempo, além de obter maior eficiência na gestão, transparência e 
agilidade. 
Segundo Ross et al., 2008, os principais benefícios esperados na adoção 
de uma arquitetura corporativa podem ser elencados de forma resumida: 
 Custos de TI: controle dos custos unitários das operações de TI e dos 
custos de manutenção das aplicações; 
 Maior responsabilidade da TI: em um ambiente padronizado, os líderes de 
TI e de negócios passam menos tempo tomando decisões tecnológicas ou 
lidando com problemas tecnológicos; 
 Melhor administração de riscos: menor risco comercial, à medida que os 
sistemas funcionam com consistência e confiabilidade necessárias para 
fornecer suporte ao negócio; 
 Maior satisfação da Administração: a satisfação é uma medida subjetiva, 
mas importante para gerar compromisso da organização com as melhorias 
arquitetônicas e com as mudanças organizacionais que essas melhorias 
possibilitam; 
 Maior tolerância a falhas e maior segurança nas tomadas de decisão; 
 Melhores resultados de negócios estratégicos: a necessidade mais 
premente das organizações é capacitar metas de negócios estratégicos, 
como melhor excelência operacional, maior intimidade com o cliente, maior 
liderança em produtos, maior agilidade estratégica, por exemplo; 
 Ajudar os gestores a analisar, planejar e executar as mudanças de maneira 
mais rápida e com melhor conhecimento; 
 Obter a colaboração do departamento de TI e dos acionistas de negócios 
para um melhor alinhamento sobre requerimentos; 
 Criar projetos empresariais que funcionem como exemplo para a 
exploração dos blocos de construção da arquitetura de TI e para atingir a 
transformação do negócio; 
 Alcançar um melhor cumprimento de objetivos e resultados mais previsíveis 
nos projetos; 
 Melhorar a contribuição de TI para o retorno dos negócios, promovendo 
integridade e agilidade; 
Ainda segundo Ross et al., 2008, a Arquitetura Empresarial provê: 
 
 
9 
 Alinhamento de recursos: planejamento dos recursos alinhados às 
estratégias definidas; 
 Estabelecimento de padrões; 
 Suporte à tomada de decisões: auxílio no planejamento e controle de 
investimentos e mudanças; 
 Vigilância e administração dos recursos; 
 Permite revisão de documentação, visões estratégicas correntes e futuras, 
bem como planos com vistas às mudanças necessárias. 
TEMA 4 – DESAFIOS 
Um dos principais desafios envolvidos na arquitetura de TI e no dia a dia 
do arquiteto é alinhar os objetivos de negócio da empresa com as decisões sobre 
software, plataforma e infraestrutura. Ao longo dos anos, vimos as flutuações do 
mercado, com crises financeiras, pacotes fiscais, aquecimentos e resfriamentos 
econômicos, além de outros humores que tiveram impacto direto no 
funcionamento das empresas. Nesse mesmo período, TI tem sido um fator de 
sobrevivência ou inovação para diversas empresas e seu uso estratégico é tão 
importante quanto a própria missão da organização (Ross et al., 2008). 
Agora, reflita sobre a importância da escolha correta de uma arquitetura de 
TI, que suporte cada inovação existente em uma empresa. Uma escolha 
atualizada e investimentos estratégicos em tecnologia da informação podem fazer 
a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa, em qualquer situação 
de mercado ou ramo de atividades. 
Apesar das vantagens, a AE ainda não é uma realidade para a maioria das 
organizações. Embora seja encontrada em grandes empresas, e até mesmo faça 
parte de regulações do governo americano, ao determinar que as agências 
governamentais que não utilizem uma arquitetura empresarial em seu 
planejamento estratégico são proibidas de receber recursos federais, mesmo 
assim não é uma prática facilmente encontrada nas organizações de menor porte. 
Parte dessas dificuldades tem relação com a complexidade inerente do 
estabelecimento e implementação da própria arquitetura, pois abrange diversas 
áreas de conhecimento e investimentos. Outros fatores que dificultam a 
implementação de um alicerce sólido, como a Arquitetura Empresarial, dizem 
respeito às soluções desenvolvidas de forma independente e sem uma 
perspectiva corporativa, no longo prazo, implicando em grande esforço de 
 
 
10 
integração, a falta de suporte aos requisitos, dificuldade de gerência e operação 
e um maior custo. Em tempo, outros fatores que influenciam é a falta de processos 
e padrões e infraestrutura construída sem um plano, em que as diversas bases 
de dados não-integradas existentes nas organizações geram relatórios 
imprecisos, dados redundantes e desconexos, proporcionando uma ineficiência 
global das ferramentas de suporte à tomada de decisão. 
Outros desafios identificados por Khoury (2007) estão relacionados à 
ausência de cognição, em que os modelos necessitam estar representados em 
uma linguagem inteligível por todos; o da colaboração, pois a AE necessita da 
cooperação de todos os recursos e elementos de uma organização a fim de 
desenvolver e manter os modelos da arquitetura; o desafio da comunicação em 
que os modelos da arquitetura devem ser comunicados a todos de forma ágil, no 
momento em que são necessários, estando à disposição de todos os 
interessados. 
TEMA 5 – COMPETÊNCIAS DO ARQUITETO 
Uma arquitetura corporativa exige de um arquiteto não só conhecimentos 
e habilidades técnicas, mas também uma visão de negócio e um conjunto de 
especializações complementares, muito mais amplo do que a gestão da 
tecnologia da informação como um todo. O conhecimento sobre gestão de 
pessoas, estratégias de negócio, roadmap de produtos, conhecimento de 
mercado, fornecedores e tendências em tecnologia também estão envolvidos 
(Duarte et al., 2006). 
É comum observarmos em cenários corporativos de organizações que 
estão baseadas em Arquitetura Empresarial, que não existe apenas um arquiteto, 
mas, sim, um comitê ou grupo de arquitetura envolvido nos projetos, no 
delineamento das estratégias e nas tomadas de decisão. Isso torna o trabalho 
menos complexo e com menor probabilidade de falhas, pois permite a divisão de 
tarefas de acordo com a especialidade de cada membro da equipe. 
Além disso, estes profissionais denominados “arquitetos” trabalham de 
forma integrada com as partes interessadas para a construção de uma visão 
holística das estratégias da organização, processos, informações e ativos de TI, 
garantindo assim que a tecnologia esteja alinhada às estratégias de negócio da 
organização. 
 
 
11 
Segundo o International Association of Software Architects (IASA), o 
Arquiteto é um estrategista na organização, sendo responsável pela tradução 
entre os objetivos de negócio e a tecnologia que suportará as necessidades de 
negócio da empresa. Seu escopo de atuação pode ser tão maior quanto as 
necessidadesda empresa. Por isso, diferentes perfis de arquitetura e de 
arquitetos são necessários, os quais ainda dependem do ramo de atividade da 
organização. Arquitetos podem atuar em arquitetura de soluções, em 
infraestrutura, em arquitetura da informação, com segurança, serviços, 
gerenciamento de projetos etc. Grupos formados com arquitetos com diferentes 
especialidades oferecem uma visão mais completa dos cenários possíveis para a 
arquitetura corporativa na empresa e, quanto maior a gama de conhecimento 
adquirido por este profissional, melhor será seu desempenho como estrategista 
dentro da organização. Tais competências podem ser observadas na figura 
abaixo: 
Figura 2 – As competências de um arquiteto 
 
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2008 
FINALIZANDO 
No início desta aula utilizamos como exemplo aquelas empresas que 
buscam prosperar e se tornar competitivas e, para isso, têm investido muitos 
recursos financeiros em ferramentas tecnológicas a fim de estarem à frente da 
concorrência. Porém, por mais que se esforcem, não conseguem se manter 
competitivas; têm a percepção de que seus colaboradores estão trabalhando cada 
 
 
12 
vez mais e por maior que seja o esforço empregado estão ficando para trás. 
Muitas contratam especialistas para ajudá-las a formular uma estratégia sólida, 
mas não conseguem seguir em frente. Monitoram o mercado, ouvem seus 
clientes, mas seus resultados continuam “mornos”. 
Mas, por que isso ocorre? Foi nossa pergunta inicial. Ao longo da aula, e 
com base em nossa experiência pessoal, podemos verificar sem maiores 
dificuldades, independentemente do porte da organização, que isso ocorre 
quando, por maiores que sejam os investimentos, ainda há pouca eficácia nas 
soluções de TI para o negócio; ou seja, o recurso é subutilizado, pois muitas 
empresas desenvolvem suas estratégias de negócio sem desenvolver um 
planejamento estratégico de recursos que irão suportá-las, criando enormes 
distâncias entre o planejamento estratégico com o planejamento de TI. 
Sem falar na baixa qualidade das informações; além de redundâncias e 
inconsistências. Isso se deve na maioria dos casos, devido principalmente à 
utilização de múltiplas tecnologias sem integração e planejamento, as quais foram 
sendo implementadas ao longo do tempo, tornando-se um fardo para a 
organização, como uma grande colcha de retalhos. 
Da mesma forma, pudemos observar que, segundo os especialistas, para 
resolver essa questão é primordial o estabelecimento de um alicerce sólido e um 
plano de TI bem estruturado alinhado aos objetivos do negócio, que permita a 
execução dos processos de negócios por meio da implementação de estratégias 
de tecnologia previamente alinhadas ao negócio. E para esse alicerce sólido, dá-
se o nome de Arquitetura Empresarial, a qual possibilita o mapeamento da 
estrutura existente, análises, planejamentos e alterações com vistas à melhoria 
contínua, integração, melhores práticas, otimização de recursos e aderência às 
estratégias, bem como a projeção de novas situações. 
Uma relação que foi muito abordada durante todo nosso estudo, e que em 
alguns casos é motivo de crítica entre especialistas, trata-se do relacionamento 
entre a Arquitetura Empresarial e a TI. Essa resposta fica clara à medida que 
observamos que a Arquitetura Empresarial acabou tendo um viés tecnológico 
devido às influências da Tecnologia da Informação (TI), e que devido à sua ampla 
presença em praticamente todos os setores das organizações, acabou se 
tornando mais do que uma área de apoio, sendo uma área essencial que 
necessita de integração com o negócio. 
 
 
13 
Portanto, podemos afirmar que a arquitetura empresarial se resume em 
dois conceitos básicos: a integração; e a padronização dos processos de 
negócios. Daí a importância da TI como principal ferramenta. Também foi 
abordado que a chave para efetividade da arquitetura corporativa de uma 
empresa é a identificação de processos, dados, tecnologias e interfaces com os 
clientes. E que segundo esta proposta, a arquitetura corporativa é composta por 
quatro componentes, ou camadas fundamentais: arquitetura de processos ou de 
negócios, arquitetura de dados ou informação, arquitetura de aplicações e 
arquitetura tecnológica (serviços de infraestrutura). 
Além disso, vimos que a implementação de uma gestão baseada em 
Arquitetura, ou seja, com uma visão holística, mapeada e integrada do negócio, 
podem trazer uma série de benefícios para as organizações, além de torná-las 
referências em suas áreas de atuação: integridade e agilidade; redução de custos 
com TI; melhor administração de riscos; maior segurança nas tomadas de 
decisão; melhores resultados de negócios estratégicos; melhor cumprimento de 
objetivos; alinhamento de recursos às estratégias definidas; estabelecimento de 
padrões; suporte aos planos com vistas às mudanças. 
Embora tenhamos citado muitos benefícios com a implementação da AE, 
ainda assim não é uma realidade para a maioria das organizações. Embora seja 
encontrada em grandes empresas, não é uma prática facilmente encontrada nas 
organizações de menor porte. Parte dessas dificuldades tem relação com a 
complexidade da implementação da própria arquitetura, pois abrange diversas 
áreas de conhecimento e investimentos. Outros fatores que dificultam a 
implementação de um alicerce sólido, como a Arquitetura Empresarial, dizem 
respeito às soluções desenvolvidas de forma independente e sem uma 
perspectiva corporativa, em longo prazo, implicando em grande esforço de 
integração, a falta de suporte aos requisitos, dificuldade de gerência e operação 
e um maior custo. Um outro agravante pode ser considerado a falta de recursos 
humanos com habilidades para desenvolver uma AE, a qual exige de um arquiteto 
não só conhecimentos e habilidades técnicas, mas também uma visão de negócio 
e um conjunto de especializações complementares, como: gestão de pessoas, 
estratégias de negócio, roadmap de produtos, conhecimento de mercado, 
fornecedores e tendências em tecnologia. 
Portanto, devemos refletir sobre a importância da escolha correta de uma 
arquitetura de TI, que suporte cada inovação existente em uma empresa. Uma 
 
 
14 
escolha atualizada e investimentos estratégicos em tecnologia da informação 
podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
Arquitetura de TI Como estratégia empresarial – para executar sua 
estratégia, primeiro construa o alicerce 
 Leitura do primeiro capítulo do livro Arquitetura de TI como estratégia 
empresarial, de Ross et al., 2008, disponível na biblioteca virtual. 
(Arquitetura de TI – Capítulo 1). 
Arquitetura Empresarial – Uma ferramenta para promover o alinhamento da 
TI como área de negócios das organizações 
 Leitura do artigo acadêmico “Arquitetura empresarial – uma ferramenta 
para promover o alinhamento da TI com a área de negócios das 
organizações”. Publicado pela RSC – Revista de Sistemas e Computação, 
o qual está disponível na biblioteca virtual. 
Saiba mais 
 Como usar a arquitetura corporativa para alinhar sua estratégia com 
sua execução. Disponível em: <http://arquiteturacorporativa.com.br/srh/a
ce-simple-quiz/>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
 Por que utilizar a arquitetura corporativa? Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=FgQ3Mo00Oj0&list=PLGEMsEsOEG
sRr-cIAOohlYUwniSvwvfaa&t=9s&index=4>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Introdução geral à teoria da administração. Rio de Janeiro: 
Campus; Elsevier, 2007. 
DRUCKER, P. F. Management Challenges for the 21st Century. New York: 
Harper Business, 1999. 
DUARTE, J. C.; LIMA-MARQUES, M. Reflexões sobre a informação corporativa: 
Sistemas, processos e estratégias. In: 3RD INTERNATIONAL CONFERENCE 
ON INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT. São 
Paulo: Universidade de São Paulo, 2006.DUARTE, J. C. Uma arquitetura ágil da informação organizacional. 210 f. Tese 
(Doutorado em Ciência da Informação) – Universidade Federal de Brasília, 2011. 
FERREIRA, S. B. L. Introdução à teoria geral da administração. Uniriotec, 2009. 
Disponível em: <http://www.uniriotec.br/˜simone/>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
KHOURY, G. R. A Unified Approach to Enterprise architecture Modeling. Tese 
(Doutorado) – Faculty of Information Technology, Sydney, 2007. 
LIMA-MARQUES, M. Arquitetura da Informação – a proposta CID-UnB. Brasília, 
DF: [s.n.], 2007. 
RSC – REVISTA DE SISTEMAS E COMPUTAÇÃO. Salvador, v. 5, n. 1, p. 15-25. 
Disponível em: <http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rsc>. Acesso em: 23 jun. 
2018. 
ROSS, J. W.; WEILL, P.; ROBERTSON, D. Arquitetura de TI como estratégia 
empresarial. São Paulo: M. Books, 2008. 
THE-OPEN-GROUP. TOGAF – Version 9 Enterprise Edition. San Francisco, 
2009. Disponível em: <http://www.togaf.org/>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
ZACHMAN, J. A framework for information systems architecture. IBM Systems 
Journal, v. 26, n. 3, 1987. 
ZACHMAN, J. Zachman Framework, 2001. Disponível em: 
<http://www.zachman.com>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARQUITETURA DE TI E 
MODELOS DE NEGÓCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Mirieli Zanetti 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Conforme vimos nas aulas anteriores, a Tecnologia da Informação, como 
diferencial estratégico, tem se tornado um elemento indispensável nas 
organizações. No início, tratava-se simplesmente de uma área destinada a 
suportar o negócio no nível operacional; hoje, a TI tem um papel fundamental no 
nível estratégico das empresas, e está presente em todas as áreas da 
organização. 
A TI permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando 
suas atividades, bem como os elos entre elas (Porter, 1999). Porém, apesar disso 
e dos investimentos financeiros realizados nessa área para transformá-la em 
diferencial estratégico, a grande maioria ainda não utiliza todo o potencial que os 
recursos de TI podem proporcionar para alavancar novos negócios e aumentar a 
competitividade no mercado. Portanto, o grande desafio das organizações é 
gerenciar adequadamente a estrutura de TI e direcionar os investimentos em TI 
de forma adequada, buscando atingir os melhores resultados dos serviços 
prestados por meio de práticas previamente estabelecidas e testadas, padrões e 
políticas para reger todos esses recursos tecnológicos e obter o melhor que 
podem oferecer, ajudando a organização no controle e na identificação de 
oportunidades de melhorias. 
Dessa forma, torna-se imprescindível a implementação de políticas de 
governança alinhadas com o negócio, o que permitirá controlar e gerenciar melhor 
os recursos de TI. Para que possamos ter uma compreensão mais abrangente 
desse assunto, torna-se necessário compreender: 1) quais são essas práticas 
padronizadas, 2) as políticas de Governança, seus princípios e fundamentos, 3) a 
relação entre Governança e Arquitetura, 4) as práticas e políticas específicas para 
a área de TI: Governança de TI, seu foco e benefícios, a relação entre as duas 
propostas de governança e as ferramentas utilizadas para a implantação dessas 
boas práticas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Com a crescente complexidade do mundo dos negócios e seu ambiente 
competitivo, as empresas precisam atender cada vez mais exigências de suas 
partes interessadas, ou seja, seus stakeholders, que incluem desde 
colaboradores e investidores até governo e órgãos reguladores, o que demanda 
 
 
3 
das organizações boas práticas de administração para elevar o nível da gestão, 
da ética e da transparência dos negócios. Nesse cenário, a Tecnologia da 
Informação, principal diferencial de competitividade, tem feito investimentos e 
esforços cada vez maiores para a melhoria dos controles internos, estendendo 
essas boas práticas, políticas de ética e transparência à área de TI, visando 
proporcionar mais confiabilidade e segurança às informações corporativas por 
meio de uma Governança de TI (Cisa, 2017). 
Ainda segundo Cisa (2017), a Governança de TI pode ajudar a gestão a 
resolver questões cruciais, apoiando-a no processo de tomada de decisões e 
contribuindo para que as decisões de TI passem por uma avaliação estratégica e 
alinhada aos objetivos do negócio. Algumas questões desafiam a gestão de TI em 
sua missão, como, por exemplo: Como gerar valor para o negócio? Como 
gerenciar os riscos do uso da tecnologia? Os custos de serviços de TI estão sob 
controle? Como melhorar a colaboração entre a TI e o negócio? 
Como surgiu esse interesse em aplicar melhores práticas e transparência? 
A história e os números nos mostram que as coisas nem sempre foram assim... 
Esse interesse surgiu com a percepção da ausência dessas políticas na gestão, 
depois de uma série de escândalos que abalaram algumas importantes 
organizações e, principalmente, colocaram em risco a economia de países como 
Estados Unidos e Inglaterra. Em decorrência disso, esses dois países 
desenvolveram legislação específica e se empenharam na criação de um conjunto 
de mecanismos, tanto de incentivo quanto de monitoramento, que assegurem o 
alinhamento dos interesses dos acionistas e dos executivos, bem como a 
transparência e a ética nos resultados apresentados, elevando os padrões de 
governança e punições. 
A Governança Corporativa ganhou mais ênfase com os escândalos 
ocorridos nos Estados Unidos em meados de 2001, envolvendo grandes 
companhias, como Enron e WorldCom, acusadas de fraudes contábeis e de 
outras irregularidades (suas falências foram declaradas). A Enron, localizada em 
Houston, no Texas, gigante do setor de energia e a sétima maior empresa dos 
Estados Unidos, empregava cerca de 21 mil pessoas, tendo sido uma das líderes 
mundiais em distribuição de eletricidade, gás natural e comunicações. Essa 
empresa pediu concordata em dezembro de 2001, após ter sido alvo de uma série 
de denúncias de fraudes contábeis e fiscais. No ano de 2000, seu faturamento 
chegou a 101 bilhões de dólares, pouco antes do escândalo financeiro que 
 
 
4 
ocasionou sua falência. Com uma dívida de US$ 13 bilhões, o grupo levou consigo 
a Arthur Andersen, responsável por sua auditoria e que ratificou os resultados 
fraudulentos. 
Já a WorldCom, empresa do setor de telecomunicações, segunda maior 
provedora de serviços de dados e de telefonia de longa distância nos Estados 
Unidos, detinha 50% de todo o tráfego de internet do país e 50% de todos os e-
mails da rede mundial. Para ter uma leve noção, em 2001, era dona de um terço 
de todos os cabos de dados nos Estados Unidos. A WorldCom distorceu 
propositadamente os dados de seus relatórios ao registrar como investimentos 
(ativo em seu balanço patrimonial) o que era despesa (demonstrativo de 
resultados). 
Em razão desses escândalos, o governo americano implementou uma 
legislação que aumentou de modo considerável a responsabilidade da 
administração das empresas e, consequentemente, de Governança Corporativa: 
a Lei Sarbanes-Oxley, cujo objetivo era melhorar os controles para garantir a 
fidedignidade das informações constantes nos relatórios financeiros, propondo a 
criação de mecanismos de controle e auditoria visando tornar as grandes 
empresas transparentes ao investidor, mitigando os riscos do negócio e 
prevenindo as fraudes (Gaseta, 2012). 
TEMA 1 – ARQUITETURA E GOVERNANÇA CORPORATIVA 
As organizações buscam cada vez mais inserir tecnologia em seus 
processos para executar de modo eficiente e confiável suas operações centrais; 
para isso, são implementados os sistemas de tecnologia de informação 
necessários para digitalizar essas operações (Silva, 2012). 
Uma das áreas do conhecimento que ajuda as organizações nessa busca 
é a Arquitetura Empresarial ou Corporativa, que diz respeito à descrição detalhada 
esistemática dos componentes da organização que interagem para o atendimento 
dos objetivos estratégicos (Duarte, 2011). Porém, uma área do conhecimento 
complementar à Arquitetura Empresarial é a da Governança Corporativa, a qual 
dá forma à Arquitetura Empresarial e estabelece de maneira estruturada uma 
hierarquia, além de responsabilidades e processos, de modo a garantir que a 
organização seja administrada visando o interesse das partes interessadas, ou 
seja, dos stakeholders (Silva, 2012). 
 
 
5 
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBCG, 2015), a 
Governança Corporativa deve ser entendida como um conjunto de planos de ação 
e estratégias aplicado a um negócio, utilizando, para essa finalidade, seus 
recursos financeiros, materiais e humanos. Também afirma que a Governança 
Corporativa pode ser desmembrada, com base em uma abordagem sistêmica, em 
sete dimensões: Governança Corporativa, Modelo de Gestão, Modelo de Negócio, 
Estratégia Empresarial, Arquitetura Organizacional, Gestão do Desempenho e 
Risco. 
Ainda segundo o IBGC (2015), a dimensão relacionada à Governança 
Corporativa cuida da forma como a organização é dirigida, monitorada e 
desenvolvida. Nela são estabelecidos os relacionamentos entre sócios, 
conselhos, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes 
interessadas. Por outro lado, a Arquitetura Empresarial estabelece a forma como 
o trabalho será dividido e organizado na empresa, além de tratar do “desenho” da 
organização, do mapeamento dos processos e da visão sistêmica de alocação 
dos recursos, a fim de fornecer uma visão ampla do negócio – um mapa que 
direciona a governança para uma melhor tomada de decisões, seja para o 
presente ou para o futuro da organização. 
TEMA 2 – GOVERNANÇA CORPORATIVA 
De acordo com o IBGC (2015), a Governança Corporativa é definida como 
o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de 
administração, seus acionistas e outras partes interessadas, podendo ser definida 
como um sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e 
incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, 
conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. Em síntese, é um 
conjunto de mecanismos capaz de assegurar que a conduta dos executivos esteja 
sempre alinhada ao interesse dos acionistas (IBGC, 2015). Para o Instituto, as 
boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em 
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e 
otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo 
para a sua longevidade. 
Um sistema de governança estabelece mecanismos, estruturas e 
incentivos que compõem o sistema de controle de gestão da empresa e direciona 
 
 
6 
o comportamento dos administradores para o cumprimento dos objetivos 
estipulados pelos acionistas/proprietários (Chiavenato, 2007). 
Figura 1 – Governança Corporativa 
 
Fonte: IBGC, 2015. 
Outra explanação bastante didática é dada por Gaseta (2012), quando 
afirma que Governança Corporativa é o meio pelo qual as organizações são 
dirigidas e monitoradas, afirmando que as decisões da organização são de 
responsabilidade dessa governança, proporcionando transparência nas 
operações financeiras e de negócios e precisão das demonstrações financeiras, 
como demonstrativos financeiros de Balanço Patrimonial (BP) e Demonstração de 
Resultados do Exercício (DRE), documentos que devem ser claros, precisos e 
fidedignos. 
Para Gaseta (2012), deve-se ter em mente que uma Governança 
Corporativa adequada proporciona mais credibilidade para as organizações, 
contribuindo para aumentar seu valor e longevidade e, principalmente, facilitar o 
acesso ao capital. Nesse sentido, faz parte das regras da governança que as 
empresas definam quem são seus tomadores de decisões e os processos por 
meio dos quais tais decisões são tomadas. A Governança Corporativa não vale 
para qualquer decisão adotada numa companhia, nem para deliberações sem 
grande relevância; suas práticas são válidas para decisões de valor considerável 
para as organizações. Na figura abaixo poderão ser observadas as principais 
vantagens da implementação de práticas de Governança Corporativa nas 
organizações. 
 
 
7 
Figura 2 – Sistema de Governança Corporativa 
 
Fonte: Gaseta, 2012. 
2.1 Histórico 
A Governança Corporativa surgiu no início dos anos de 1990, momento 
histórico marcado por crises financeiras, quando as organizações começaram a 
ser geridas por terceiros e deixaram de ser geridas diretamente por seus 
proprietários, delegando a essa nova administração autoridade e poder para 
administrar o seu capital – enfim, suas organizações. Porém, muitas vezes 
ocorrem divergências de interesses entre proprietários e administradores, o que, 
em decorrência do desequilíbrio de informação, poder e autoridade, leva a um 
potencial conflito de interesse, na medida em que ambos tentam maximizar seus 
próprios benefícios (Alencastro, 2017). 
Além disso, a Governança Corporativa foi concebida como um mecanismo 
de proteção para os acionistas, no que tange aos possíveis abusos de diretorias 
executivas, à inércia dos conselhos de administração e às omissões das 
auditorias externas. A Governança Corporativa baseia-se na criação de um 
conjunto de mecanismos, tanto de incentivo quanto de monitoramento, que 
assegure o alinhamento dos interesses dos acionistas e executivos (IBCG, 2015). 
Com a finalidade de proteger os acionistas e proprietários, nessa mesma 
época, o Banco da Inglaterra criou uma comissão para elaborar o Código das 
Melhores Práticas de Governança Corporativa, trabalho que resultou no Cadbury 
Report. Porém, segundo Gaseta (2012), a Governança Corporativa ganhou mais 
 
 
8 
ênfase com os escândalos ocorridos nos Estados Unidos em 2001 e 2002, quando 
grandes empresas – como Enron, WorldCom, entre outras muito conhecidas – 
foram acusadas de fraudes contábeis e de outras irregularidades, tendo sido 
declaradas as suas falências. Devido a esses escândalos, o governo americano 
implementou uma legislação que aumentou consideravelmente a 
responsabilidade da administração das empresas e, consequentemente, da 
Governança Corporativa: a Lei Sarbanes-Oxley – SOX, cujo objetivo era melhorar 
os controles para garantir a fidedignidade das informações constantes nos 
relatórios financeiros propondo a criação de mecanismos de controle e auditoria, 
visando tornar as grandes empresas transparentes ao investidor, mitigando os 
riscos do negócio e prevenindo as fraudes. A maioria das grandes empresas 
brasileiras adotou os padrões Sarbox, até porque são obrigatórios para quem tem 
ações negociadas na Bolsa de Nova York. As organizações com ações nas bolsas 
e suas subsidiárias têm, obrigatoriamente, de adequar-se às exigências desta Lei 
(Gaseta, 2012). 
Nesse mesmo período, com o objetivo de apoiar a investigação 
independente e induzir a melhoria da governança, fundou-se o European 
Corporate Governance Institute (ECGI). Nos anos seguintes, dezenas de países 
passaram a se preocupar com aspectos relacionados à governança, e diversos 
outros códigos foram publicados. Atualmente, o G8 (grupo dos oito países mais 
desenvolvidos) e organizações como o Banco Mundial, o Fundo Monetário 
Internacional (FMI) e a Organização para Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico (OCDE) dedicam-se a promover a governança (IBGC, 2015). 
2.2 Princípios da Governança Corporativa 
A gestão corporativa pode ser vista como uma oportunidade de melhoria 
na administração e no gerenciamento das organizações tendendo a seguir os 
princípios abaixo (Silva, 2012): 
 Equidade: senso de justiça, tratamento igualitário aos stakeholders, sejam 
acionistas ou proprietários. 
 Transparência na prestação de contas – contábeis ou de auditorias: os 
agentes de governança devem prestarcontas de sua atuação e 
responsabilizar-se pelas consequências de seus atos, bem como das 
informações prestadas. 
 
 
9 
 Responsabilidade corporativa: conformidade com as regras e boas práticas 
do mercado. 
2.3 Fundamentos de Governança Corporativa 
Segundo Alencastro (2017), a Governança Corporativa pode ser 
considerada um conjunto de boas práticas e responsabilidades a elas associadas. 
Tais práticas são exercidas pela alta administração e pela diretoria executiva de 
organizações públicas e privadas. Além disso, têm como objetivo: 
 Promover o direcionamento estratégico, traçando as ações necessárias a 
fim de que as organizações possam atingir metas e objetivos estabelecidos. 
 Garantir que os objetivos da organização sejam atingidos por meio das 
estratégias definidas no plano de ação das organizações. 
 Definir indicadores – financeiros, sociais, de qualidade etc. – necessários 
para monitorar se os objetivos estabelecidos previamente estão sendo 
atingidos. 
 Implantar e garantir mecanismos de gestão de riscos da organização, a fim 
de que estes sejam monitorados e gerenciados adequadamente, pois é 
essencial que os riscos sejam previstos, bem como a proposição de 
medidas de ação. 
 Promover a responsabilidade e o melhor uso dos recursos da organização, 
sejam eles humanos, físicos, financeiros ou tecnológicos, devendo ser 
usados da melhor e mais responsável forma possível. 
TEMA 3 – GOVERNANÇA DE TI 
É de nosso conhecimento que as organizações estão investindo cada vez 
mais na área de Tecnologia da Informação (TI), uma vez que ela se transformou 
em chave para a competitividade das organizações, principalmente devido à sua 
ampla presença em praticamente todos os setores das organizações. Dessa 
forma, a TI acabou se tornando mais do que uma área de apoio: uma área 
essencial, que necessita de integração com o negócio. 
Diante do atual cenário de competitividade nos negócios, a Governança de 
TI ganha força num momento em que é cada vez maior a necessidade de adoção 
de mecanismos que permitam avaliar, de forma concreta e detalhada, se as metas 
traçadas pela alta administração foram alcançadas – e essa avaliação somente 
 
 
10 
pode ser realizada por meio das tecnologias de informação. O ambiente de uma 
organização se apoia na tecnologia em constante mutação, exigindo modelos 
mais ágeis e flexíveis de gerenciamento (Weill; Ross, 2006). 
Os negócios das organizações estão sempre em transformação, e a TI, 
igualmente, está em constante processo de mudança. Por isso, é necessário 
designar poderes de decisão, visando manter o alinhamento entre os negócios e 
a Tecnologia da Informação, bem como os investimentos adequados. Todavia, o 
que vemos no dia a dia das organizações, sejam grandes ou pequenas, é que 
essa ainda não é uma realidade. Isso ocorre porque as empresas não investem 
adequadamente em TI, apesar das altas cifras despendidas na maioria das vezes; 
portanto, muitas ainda não utilizam todo o potencial que os recursos de TI podem 
proporcionar para alavancar novos negócios e aumentar a competitividade no 
mercado. 
Assim, o grande desafio das organizações, sejam elas públicas ou 
privadas, é gerenciar adequadamente os recursos de TI e realizar investimentos 
adequados e sustentáveis, buscando atingir os melhores resultados, os quais 
podem ser obtidos por meio de uma Governança de TI bem planejada e 
implementada (Gaseta, 2012). 
3.1 Definição de Governança de TI 
Segundo Weill e Ross (2006), “Governança de TI é o modelo como as 
decisões são tomadas e as responsabilidades direcionadas para encorajar um 
comportamento desejável no uso de TI”. 
A Governança de TI é definida como uma estrutura de relacionamento e de 
processos para dirigir e controlar uma organização, a fim de atingir os objetivos 
corporativos, adicionando valor ao negócio e equilibrando os riscos em relação ao 
retorno do investimento em TI e seus processos. Uma Governança de TI 
adequada é necessária para o conhecimento mais amplo dos objetivos do setor 
de TI. As novas práticas de governança possibilitam que a área de TI esteja 
adequada à estratégia de negócios das organizações. 
Basicamente, a Governança de TI é definida pela norma ISO/IEC 38500 
(International Organization for Standardization e International Electrotechnical 
Commission) e CobiT 5 (Control Objectives for Information and Related 
Technologies) como o sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI é dirigido e 
controlado. A Governança Corporativa de TI envolve a avaliação e a direção do 
 
 
11 
uso da TI para dar suporte à organização no alcance de seus objetivos 
estratégicos e monitorar seu uso para realizar os planos. A governança inclui a 
estratégia e as políticas para o uso de TI dentro de uma organização. Não se trata 
simplesmente de gestão de TI; segundo o próprio CobiT, a gestão pode ser 
definida como um conjunto de práticas e atividades que busca planejar, construir, 
executar e monitorar a organização de TI, como pode ser observado na figura 
abaixo. 
Figura 3 – Principais diferenças entre Governança e Gestão 
 
Fonte: Gaseta, 2012. 
3.2 Foco da Governança de TI 
Como destacado anteriormente, o principal objetivo da Governança de TI é 
alinhar as estratégias de TI com as estratégias de negócios das organizações. 
Isso pode soar repetitivo e fácil de ser atingido. Porém, alinhar a teoria com a 
prática é o grande desafio para diretoria e demais executivos de todo o mundo. 
O desafio, nesse caso, é conseguir alinhar os interesses de expansão da 
organização, garantindo a continuidade das atividades desenvolvidas, bem como 
os investimentos necessários para a área de TI, que dará a devida assistência e 
fornecerá os subsídios para a manutenção e expansão idealizada nos planos de 
ação estrategicamente desenvolvidos pela alta administração – um verdadeiro 
checklist com essas estratégias de negócios e as estratégias de TI confrontando 
as ações futuras com as necessidades tecnológicas associadas, atendendo, 
assim, aos objetivos estratégicos da organização. Para isso, segundo Weill e Ross 
(2006), é necessário manter o foco da Governança de TI nos itens abaixo 
 
 
12 
descritos, os quais podem ser melhor compreendidos por meio da figura que 
segue a explanação: 
 Alinhamento Estratégico: tem como objetivo manter o alinhamento entre as 
soluções de TI e o negócio da empresa. 
 Entrega de Valor: a área de TI deve garantir a entrega dos serviços 
acordados com os benefícios esperados, visando diminuir os custos e 
aumentar o valor da TI; normalmente, os investimentos em TI são altos e 
devem garantir o seu retorno. 
 Gerenciamento de Risco: tem como objetivo assegurar a proteção dos 
ativos de TI, recuperação de informações em caso de desastres e manter 
a continuidade da operação dos serviços de TI. 
 Gerenciamento de Recursos: otimização e gestão adequada de recursos 
(aplicações, pessoas, informações, infraestrutura) essenciais para prover 
os subsídios de que a empresa necessita para atingir seus objetivos. 
 Gerenciamento de Performance: acompanhamento e controle da 
implementação da estratégia de TI alinhada ao negócio, da utilização dos 
recursos, do desempenho dos processos, da entrega dos serviços e do 
andamento dos projetos por meio de instrumentos de medição e 
indicadores de desempenho. 
Figura 4 – Foco da Governança de TI 
 
Fonte: Gaseta, 2012. 
 
 
13 
3.3 Benefícios da Governança de TI 
As organizações têm se tornado cada vez mais dependentes da área de TI 
para executar o seu negócio no que tange à obtenção da informação estratégica 
e ao suporte às suas atividades básicas. Por isso, torna-se tão importante a devida 
gestão dos recursos tecnológicos, obtida por meio da Governança de TI, em 
relação à qual alguns benefícios sãos esperados (Weill; Ross, 2006): 
 Fornecer uma visão holística e completa do ambiente de TI, permitindo 
compará-lo