Especialização em Governança de Tecnologia da Informação

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EXPEDIENTE
EQUIPE DIRETIVA
Oswaldo Luiz Saenger
Presidente – Grupo Projeção
José Sérgio de Jesus
Reitor e Diretor de Educação
Henrique Vinícius Ramos e Silva
Diretor de Operações
Jonathan Rosa Moreira
Pró-Reitor e Diretor Acadêmico da Educação Superior
ORGANIZAÇÃO
José Sérgio de Jesus
Jonathan Rosa Moreira
Francisca Carla Santos Ferrer
Daniel Barbosa Santos
Fabrício Vieira de Santana
Thamires de Oliveira Alencar
EQUIPE EDITORIAL
Daniel Barbosa Santos
Francisca Carla Santos Ferrer
Luis Eduardo Gauterio Fonseca
Fabrício Vieira de Santana
DESENVOLVIMENTO E SUPORTE TÉCNICO
José Gustavo Dias Alves
Thamires de Oliveira Alencar
Wellington Douglas Cordeiro de Souza Junior
SUPORTE ADMINISTRATIVO E LOGÍSTICO
Érika Silva Nascimento
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Coleção 
Projeção lato sensu
Volume 2
JOSÉ SÉRGIO DE JESUS (Org)
JONATHAN ROSA MOREIRA (Org)
FRANCISCA CARLA SANTOS FERRER (Org)
DANIEL BARBOSA SANTOS (Org)
FABRÍCIO VIEIRA DE SANTANA (Org)
THAMIRES DE OLIVEIRA ALENCAR (Org)
 
Copyright © Projeção
Brasília - 2020
Diagramação: Fabrício Vieira de Santana
Capa: Thamires de Oliveira Alencar
Coleção: Projeção lato sensu
Volume: 2
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
 
Elaborada pelo processamento técnico da Biblioteca Central do Centro Universitário Projeção 
Bibliotecário Luís Eduardo Gauterio Fonseca - CRB 01/1597
 658
Alinhamento estratégico / Organizadores, José Sérgio de Jesus ... [et al.] – Brasília: 
Projeção, 2020. 55 p. ; 30 cm. (Coleção Projeção latu sensu, v. 2)
ISBN: 978-65-89213-22-2
 1. Ensino Superior 2. Gestão do Conhecimento 3. Comunicação organizacional I. Jesus, 
José Sérgio de. IV. Título V. Coleção
 
 CDU 658
SUMÁRIO
06 .................................................................. Módulo 01 
Alinhamento Estratégico
17 ........................................................................ Módulo 02
Gestão do Conhecimento
28 ........................................................................ Módulo 03
Comunicação Organizacional
44 ........................................................................ Módulo 04
Aprendizagem e Cultra Organizacionais
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
MÓDULO 1
 7
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao primeiro módulo da unidade curricular “Alinhamento 
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas 
ao alinhamento estratégico, principalmente, na relação entre as áreas de negócio e a área 
de tecnologia da informação e comunicação. Nesta mesma perspectiva serão abordados os 
fundamentos do alinhamento estratégico, especificando conceitos sobre aprendizagem orga-
nizacional, gestão da informação, sistemas de informações e suas relações com a estratégia 
organizacional e planejamento estratégico.
Para Pietro et al. (2009, p. 317), a exe-
cução bem-sucedida da estratégia é consi-
derada pelos executivos como uma prática 
relevante para o bom desempenho organiza-
cional. Para os autores, com base em Porter 
(1979), o alinhamento é um conceito central 
retratado pelas pesquisas na área de estraté-
gia, que representam, em linhas gerais, dois 
eixos sobre a questão da vantagem compe-
titiva. 
O primeiro eixo aborda a questão da van-
tagem competitiva com ênfase no poder do 
mercado, sendo o alinhamento uma condição 
inerente ao ajuste da estratégia às oportuni-
dades e ameaças do ambiente de atuação da 
empresa (PORTER, 1979). Já o segundo eixo 
foca na visão da empresa baseada em recur-
sos, cuja ênfase do alinhamento recai primei-
ramente sobre os fatores internos. Para Mo-
reira (2013), o alinhamento estratégico entre 
a Tecnologia da Informação e Comunicação e 
os negócios pode representar um diferencial 
competitivo para as organizações. O envolvi-
mento geral da administração e a utilização 
efetiva da tecnologia da informação e comu-
nicação desempenham um importante papel 
para a disseminação dos objetivos organiza-
cionais e a implicação desta relação nas uni-
dades de negócio é evidente. 
O alinhamento estratégico foca em ga-
rantir a ligação entre os planos de negócios e 
de Tecnologia da Informação e Comunicação, 
definindo, mantendo e validando a proposta 
de valor da tecnologia, alinhando as opera-
ções de tecnologia com as operações da or-
ganização (ITGI, 2007, p.8). Assim, o alinha-
mento estratégico identifica a necessidade 
de especificar os tipos de integração entre os 
domínios da tecnologia da informação e co-
municação e dos negócios, e isto deve ser um 
processo contínuo de adaptação e mudança 
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999).
Para Brodbeck e Hoppen (2003), o im-
pacto da tecnologia de informação no de-
sempenho dos negócios é alvo de diferentes 
estudos e discussões. Pesquisadores das áre-
as de negócio e de tecnologia da informação 
realizam estudos para examinar as necessida-
des e os benefícios do alinhamento da tecno-
logia da informação com o restante dos ne-
gócios (p. 10). Os executivos de TI também 
têm considerado o alinhamento entre as es-
tratégias de negócio e de TI como um dos ob-
jetivos principais da área, pela possibilidade 
de identificação de novas oportunidades de 
negócios e pela obtenção de vantagens com-
petitivas baseadas em soluções de tecnologia 
da informação e comunicação. 
A Figura 1 apresenta a relação de comu-
nicação entre os domínios TIC e negócios. 
 8 
Podemos considerar esta relação como trans-
cendente, pois existem trocas, sejam elas neces-
sidades solicitadas ou serviços prestados, cujos 
impactos influenciam em ambos os domínios 
(MOREIRA, 2013).
Figura 1: Domínios de tecnologia da infor-
mação e comunicação e negócios e a relação de 
comunicação.
Fonte: Moreira (2013).
A Figura 1 traz dois constructos principais: (i) 
negócios; e (ii) tecnologia da informação e comu-
nicação. Observe que o eixo estruturante deste 
modelo é a comunicação, que viabiliza a troca 
de informações organizacionais e, consequente-
mente, a aprendizagem organizacional. 
Entretanto, ainda segundo Brodbeck e Ho-
ppen (2003, p. 10), apesar da concordância ge-
ral sobre o impacto positivo do alinhamento nas 
organizações, ainda existem alguns elementos 
inibidores do processo como um todo, tais como 
problemas de comunicação, perda de recursos 
ou de comprometimento.
Modelos de Alinhamento Estratégico
Existem modelos que avaliam a maturidade 
do alinhamento estratégico entre a área de tec-
nologia da informação e comunicação e os ne-
gócios da organização, como os propostos por 
Luftman, Peter Weill e Venkatraman (MOREIRA, 
2013), Hambrick e Cannella, Beer e Eisenstat 
(PRIETO et al., 2009).
Modelo de Luftman 
O modelo de Luftman considera que o ali-
nhamento evolui a partir da adaptação conjunta 
de estratégias entre a TIC e os negócios (MA-
CHADO; BLAU, 2005). Luftman aponta que 
para que exista alinhamento é necessário apoio 
da alta administração à tecnologia da informa-
ção e comunicação, que por sua vez, participa 
do desenvolvimento estratégico da organização 
(MACHADO; BLAU, 2005). 
Luftman define, ainda, um conjunto de cri-
térios que avaliam o nível de maturidade dos 
processos de alinhamento estratégico entre a 
tecnologia da informação e comunicação e os 
negócios. Dentre estes critérios, a comunicação 
da estratégia pode ser considerada como um fa-
tor habilitador ou inibidor de sucesso para a or-
ganização (LUFTMAN, 1996, p.51).
Modelo Peter Weill 
No modelo de alinhamento estratégico de 
Peter Weill, uma estrutura de tecnologia da in-
formação é composta por uma infraestrutura 
corporativa e equipes locais de tecnologia da in-
formação e comunicação. Esta abordagem traz 
um elemento regulamentador e padronizador 
representado pela tecnologia corporativa, e ele-
mentos que possibilitam a flexibilidade e a agili-
dade no atendimento a demandas sazonais ou 
específicas do negócio nas unidades representa-
das na estrutura pela área de tecnologia da infor-
mação e comunicação local (WEILL; SUBRAMA-
NI; BROADBENT,2002). 
No modelo de alinhamento estratégico en-
tre tecnologia da informação e comunicação e 
negócios de Peter Weill é apresentada a propos-
ta na qual a tecnologia deve ser dividida em 10 
(dez) clusters, os quais são agrupados em dois 
grandes grupos: 
 9
Grupo: Camada física 
Esse grupo é composto por 6 (seis) clusters: 
(a) Gerenciamento de Canal; (b) Gerenciamen-
to de segurança e risco; (c) Comunicação; (d) 
Gerenciamento de Dados; (e) Infraestrutura de 
aplicações; e (f) Gerenciamentos de facilities. Fa-
cility é o ativo físico de apoio às atividades de 
uma organização. O gerenciamento de facilities 
é definido como sendo o processo integrado 
para apoiar e melhorar a eficácia das principais 
atividades de uma organização, da gestão e da 
prestação de serviços de apoio acordadas para 
o ambiente adequado necessário para atingir os 
seus objetivos em transformação (ATKIN, 2009, 
p. 274). Basicamente, nessa camada estão agru-
padas todas as atividades eminentemente téc-
nicas onde a tecnologia já tem um histórico de 
proficiência nela. 
Grupo: Orientada ao negócio 
Grupo composto por 4 (quatro) clusters: (a) 
Gerenciamento da TI; (b) Arquitetura e Padroni-
zação da TI; (c) Educação em TI; (d) Pesquisa e 
Desenvolvimento em TIC. Nesta camada, agru-
pam-se as atividades mais voltadas às estratégias 
e às ações de longo prazo. 
Um aspecto que chama a atenção neste mo-
delo é a afirmação de que as iniciativas de tec-
nologia da informação e comunicação podem 
ser habilitadoras ou repressoras nos negócios da 
organização. Porém, uma crítica a este modelo 
é o fato dele não demonstrar com clareza como 
prover este alinhamento e principalmente não 
abordar a questão da comunicação organizacio-
nal como elemento habilitador do alinhamento 
estratégico, relegando aparentemente as habili-
dades pessoais dos CIO’s, desta forma, limitan-
do-se apenas em apresentar a partir dos estudos 
de casos realizados e as características comuns 
encontradas das companhias que tiveram êxito 
em seus investimentos em tecnologia. 
Modelo Venkatraman 
No modelo de Venkatraman, é percebido 
uma preocupação com a comunicação organi-
zacional, onde apresenta a ideia de que a área 
de tecnologia se encontra consolidada em seu 
papel coadjuvante, pois tinha apenas a função 
de suporte e apoio ao negócio, e passa a ter em 
alguns momentos a posição de protagonista da 
estratégia empresarial (VENKATRAMAN, 1999). 
De acordo com Henderson e Venkatraman 
(1999, p. 474), “IT strategy should be articuled 
in terms of an external domain and an internal 
domain”, ou seja, a estratégia de tecnologia da 
informação e comunicação tem que ser articula-
da em termos de domínios internos e externos, 
desta forma, transcendendo a visão anterior de 
que a tecnologia tinha seu papel puramente de 
apoiador. São apresentadas 4 (quatro) perspec-
tivas, compostas pela combinação de 4 (quatro) 
atratores de ação. Atrator é o conjunto limite 
para o qual se converge na medida em que o 
tempo evolui. (SAVI, 2009, p. 9): 
a) Estratégia de negócio (Business Strategy) 
b) Estratégia de TI (I/T Strategy) 
c) Processos e infraestrutura organizacional (Or-
ganizational Infrastrutureand Processes) 
d) Processos e infraestrutura de Serviços de in-
formação (I/S Infraestruture and Processes) 
Partindo da combinação destes atratores são 
geradas 4 (quatro) perspectivas. 
•	 Estratégia de execução (A–C–D): A estraté-
gia de negócio seria o indutor da mudança, 
provocando ajustes da infraestrutura organi-
zacional e por último a infraestrutura de tec-
nologia se adequaria às novas necessidades 
organizacionais.
 10 
•	 Transformação tecnológica (A–B–D): A es-
tratégia de negócio continuaria a ser a indu-
tora da mudança, porém agora acionaria a 
estratégia de tecnologia e depois a infraes-
trutura de tecnologia.
•	 Potencial competitivo (B–A–C): A estratégia 
de tecnologia seria a indutora da mudança a 
qual provocaria ajustes na estratégia de ne-
gócio e consequentemente na infraestrutura 
organizacional.
•	 Nível de serviço (B–D–C): A estratégia de 
tecnologia continuaria sendo a indutora da 
mudança a qual provocaria ajustes na infra-
estrutura de tecnologia e consequentemen-
te da infraestrutura organizacional. 
Nas combinações acima se observam uma 
maior interação entre as estratégias de TIC e 
negócio, nas perspectivas de transformação tec-
nológica e potencial competitivo. Porém, não 
basta apenas adotar uma das perspectivas. Nes-
te sentido, foram apresentados quatro aspectos 
que comportam as principais diferenças entre 
“encadeamento tradicional” e o alinhamento es-
tratégico defendido nesse modelo. O Quadro 1 
apresenta a diferenciação entre o alinhamento 
estratégico a visão tradicional voltada para os 
negócios e tecnologia.
Quadro 1: Diferenciando alinhamento estra-
tégico e a visão tradicional.
Fonte: Adaptado de Hendersen e Venkatraman (1999).
Quando trata de objetivos da gerência, se faz 
necessário o monitoramento constante da situa-
ção conjuntural da organização para que o ges-
tor possa selecionar qual a melhor estratégia a 
ser adotada, pois, em alguns momentos terá que 
apoiar o negócio, em outros deverá conduzir ino-
vações organizacionais. Este viés dá início a ideia 
de que o alinhamento é uma situação dinâmica 
e não puramente estática, pois a cada momento 
necessitará ser ajustado de acordo com questões 
situacionais, portanto a questão tempo e espaço 
é muito relevante na avaliação das ações e estra-
tégias a serem adotadas.
Modelo de Hambrick e Cannella
O Modelo de Hambrick e Cannella, (1989), 
assim como os demais, traz métricas para os pro-
cessos gerenciais de planejamento, implementa-
ção e revisão estratégica, com ênfase nas habi-
lidades de construção, comunicação e gerência 
de indicadores de desempenho. Por outro lado, 
a articulação é fator preponderante do modelo e 
do planejamento estrategista. 
Figura 2: Modelo de alinhamento estratégico 
de Hambrick e Cannella.
Fonte: Pietro et al. (2009)
Modelo de Beer e Eisenstat
Para Pietro et al. (2009), os modelos também 
se diferenciam pela proposta da identificação de 
barreiras à implementação da estratégia, diag-
nóstico de alinhamento, determinação do papel 
do estrategista na implementação e a promoção 
de questionamento das capacidades, incluindo 
da alta gestão, nas escolhas estratégicas, tal qual 
apresentado na Figura 3.
 11
Figura 3: Modelo de alinhamento estratégico 
de Beer e Eisenstat.
Fonte: Pietro et al. (2009)
Considera-se a área de Tecnologia da Infor-
mação e Comunicação e a área de negócios como 
domínios. Cada um desses domínios pode ser 
composto por um conjunto interativo de objetos 
(recursos) e seus respectivos estados (distinções 
e memórias). O fenômeno da comunicação entre 
o domínio tecnologia e o domínio negócios pode 
ser observado como uma relação transcendente, 
a qual apresenta uma troca mútua de experiên-
cias. A efetividade da comunicação, alinhamento 
estratégico, ou o conhecimento dela advindo, 
pode representar um resultado oriundo dessa 
relação. 
Como o alinhamento estratégico é um pro-
cesso dinâmico devido às mudanças e evoluções 
nos negócios da organização, e a partir do pres-
suposto de que a comunicação é um dos pila-
res mais importantes do alinhamento estratégico 
entre a tecnologia e os negócios, podemos as-
sociar as idiossincrasias presentes na dimensão 
comunicação da Teoria da Estruturação, com a 
relação de comunicação entre as áreas de TIC e 
negócios. 
Figura 4: Relação transcendente entre os do-
mínios de tecnologia e negócios.
Fonte: Moreira (2013).
A Figura 4 representa essa relação de atribui-
ção das propriedades cognitivas no processo de 
comunicação entre a tecnologia e os negócios. 
Expressa o dinamismo no relacionamento que 
envolve as necessidades e os planos de negócio, 
referentes aos requisitos de negócio da organi-
zação, e os serviços e a visibilidade oriundos dos 
critérios da informação (segurança, qualidade e 
fiduciário) previstos para a área de tecnologia.Ambas as dimensões (tecnologia e negócios) po-
dem ser vistas como emissores e receptores das 
mensagens contidas nessa relação. As mensa-
gens podem estar envolvidas por valores intrín-
secos consolidados tanto de seu emissor, quan-
to de seu receptor. A identificação da essência 
da informação presente na mensagem pode ser 
considerada um fator crítico para a formação de 
um conhecimento aproximado e entendimento 
entre os domínios.
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.
Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.
A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-
positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada 
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas, 
alcançando a práxis.
Vamos lá?
•	 Que tal avaliar o nível de alinhamento estratégico em uma deter-
minada organização?
•	 Para tanto, você deve:
•	 Identificar uma empresa que tenha estrutura organizacional que 
contemple áreas de TI e de gestão administrativo-financeira.
•	 Entrar em contato, se apresentando e solicitando autorização para 
realização da pesquisa de avaliação, informe que se trata de um 
trabalho acadêmico e que o objetivo geral é verificar, sob a pers-
pectiva dos próprios colaboradores a percepção de alinhamento 
estratégico entre as áreas de TI e negócios. Este resultado será 
analisado posteriormente à luz da teoria e você pode compartilhá-
-lo aos gestores da organização, contribuindo com seus processos 
gerenciais. 
•	 Para a realização da pesquisa, utilize o questionário apresentado 
na seção SAIBA + deste módulo.
 12 
DESAFIO
 13
A tecnologia da informação (TI) configura-se como um recurso capaz de suportar o negócio das 
empresas, proporcionando agilidade, mobilidade e suporte à tomada de decisão. A interligação da 
estratégia de TI à estratégia empresarial já foi objeto de estudo em relação ao modelo de TI.
AFFELDT, Fabrício Sobrosa; VANTI, Adolfo Alberto. Alinhamento estratégico de tecnologia da informação: análise 
de modelos e propostas para pesquisas futuras. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Jour-
nal of Information Systems and Technology Management, v. 6, n. 2, p. 203-226, 2009. Disponível em: https://
faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=180. Acesso em: 5 out. 2020.
Apesar da grande difusão da noção de competências entre empresas brasileiras, sua aplicação, 
bem como seus resultados práticos, aparecem como um debate com mais sombras do que luzes, 
mais impasses do que certezas. Na perspectiva de trazer um pouco de claridade a alguns de seus 
pontos, este capítulo desenvo lve uma breve revisão das principais referências conceituais que 
forma a noção de competência, vista aqui em suas diferentes dimensões: organizacional, grupal e 
individual. 
RUAS, Roberto Lima. Aprendizagem organizacional e competências: novos horizontes da gestão. Bookman, 2005. 
Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=181. Acesso em: 5 out. 
2020.
O objetivo desse trabalho é apresentar, pela primeira vez no Brasil, uma pesquisa exploratória que 
analisa o direcionamento para o futuro, de acordo com os conceitos de Prahalad e Hamel (1990), e 
sua associação com os processos de alinhamento estratégico, de recursos humanos e de tecnolo-
gia de informação. Para tal foram operacionalizados os conceitos de direcionamento para o futuro, 
o de formalização do processo de planejamento, o de alinhamento estratégico da área de tecno-
logia de informação e o de alinhamento da área de recursos humanos. O estudo permite a análise 
de cada uma das variáveis acima descritas, tanto em relação a sua confiabilidade e validade, como 
também através de análises fatoriais. 
NOGUEIRA, A. Roberto R.; MOREIRA, Paula C. A. O alinhamento estratégico e a construção do futuro: o ali-
nhamento estratégico e a construção do futuro: um estudo exploratório. RAC, São Paulo, v. 2, n. 2, p. 103-125, 
maio/ago., 1998. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=182. 
Acesso em: 5 out. 2020.
1. Alinhamento estratégico de tecnologia da Informação: Análise de modelos e propostas para 
pesquisas futuras
2. Aprendizagem organizacional e competências: Novos horizontes da gestão
3. O Alinhamento estratégico e a construção do futuro: O alinhamento estratégico e a construção 
do futuro: Um estudo exploratório
LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são 
sugeridas três leituras:
Você sabia que existem questionários validados para aplicação de pesquisas 
organizacionais para verificação do nível de percepção dos colaboradores 
acerca dos processos de alinhamento estratégico entre as áreas de tecnolo-
gia da informação e comunicação e de negócios?
Não bastar dizer e ter nos manuais que a empresa tem alinhamento estra-
tégico. Se este alinhamento não for percebido entre os seus colaboradores, 
dificilmente vão perseguir objetivos comuns e metas compartilhadas, invia-
bilizando o alinhamento.
Aqui, apresentamos um modelo de questionário validado para avaliação do 
nível de percepção de alinhamento estratégico entre as áreas de tecnologia 
da informação e comunicação e de negócios. Este questionário é de Costa 
(2002), da UFBA, e foi validado por pares em avaliação de mestrado.
O questionário é composto de 6 partes: 
Processo de Planejamento - PP
Competências Essenciais - CE 
Tecnologia e Inovação - TI
Cultura Estratégica - CE
Aprendizagem Organizacional - AO 
Gestão por Competência – GC
Observe que a pesquisa foi realizada em um contexto específico em um tipo 
de prestação de serviços específico. Então, você precisa adequá-la à reali-
dade da empresa que você futuramente irá pesquisa, caso seja necessário.
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=196
 14 
SAIBA +
 15
Referências
AFFELDT, Fabrício Sobrosa; VANTI, Adolfo Alberto. Alinhamento estratégico de tecnologia da infor-
mação: análise de modelos e propostas para pesquisas futuras. Revista de Gestão da Tecnologia e 
Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management, v. 6, n. 2, p. 
203-226, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=180. Acesso em: 5 out. 2020.
ATKIN, B.; BROOKS, A. A Total Facilities Management. Oxford: Blackwell Publishing Ltd, 2009. BEER, 
M.; EISENSTAT, R. A. Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Hu-
man Relations, v. 49, n. 5, p. 597-603, 1996. 
BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendiza-
gem organizacional. 2001. 
BRODBECK, Ângela F.; HOPPEN, Norberto. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e 
de tecnologia de informação: um modelo operacional para implementação. Revista de Administração 
Contemporânea, v. 7, n. 3, p. 9-33, 2003.
 HAMBRICK, D. C; CANNELLA JR., A. A. Strategy implementation as substance and selling. Academy 
of Management Executive, v. III, n. 4, p. 278-285, 1989. 
HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: Leveraging information technology 
for transforming organizations. In: IBM Systems Journal, 38, 1999. ITGI. Control Objectives for Infor-
mation and related Technology – COBIT 4.1. Illinois: Information Technology Governance Institute, 
2007.
LUFTMAN, J. N. Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice. Oxford Univer-
sity Press. New York, 1996. 
MACHADO, C. P.; BLAU, J.C.M. Alinhamento estratégico da tecnologia da informação: um estudo de 
caso na indústria de alimentos. In: XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Porto Alegre. 
15, 2005. 
MOREIRA, J. R. A Comunicação da informação organizacional e o alinhamento estratégico TI e negó-
cios: Uma abordagemcognitiva. Tecnologias em Projeção, v. 4, n. 2, p. 01-12, 2013. 
NOGUEIRA, A. Roberto R.; MOREIRA, Paula C. A. O alinhamento estratégico e a construção do fu-
turo: o alinhamento estratégico e a construção do futuro: um estudo exploratório. RAC, São Paulo, v. 
2, n. 2, p. 103-125, maio/ago., 1998. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/
mod/resource/view.php?id=182. Acesso em: 5 out. 2020.
PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p. 137-145, 1979. 
 16 
PRIETO, Vanderli Correia; CARVALHO, Marly Monteiro de; FISCHMANN, Adalberto Américo. Aná-
lise comparativa de modelos de alinhamento estratégico. Production, v. 19, n. 2, p. 317-331, 2009. 
RUAS, Roberto Lima. Aprendizagem organizacional e competências: novos horizontes da gestão. 
Porto Alegre: Bookman, 2005. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/
resource/view.php?id=181. Acesso em: 5 out. 2020.
WEILL, P.; SUBRAMANI, M.; BROADBENT, M. IT Infraestructure for strategic Agility. Cambridge: 
Massachusetts Institute of Technology, 2002.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
MÓDULO 2
 18 
Nas práticas organizacionais, sobretudo 
com base nos conceitos mais contemporâne-
os, a gestão do conhecimento reflete em uma 
gama de conceitos correlatos, tais como inte-
ligência, informação, gestão, conhecimento, 
competências, habilidades, ativos intangíveis, 
aprendizagem, entre outros. Essa abrangência 
conceitual traz uma dificuldade em limitar as 
definições e terminologias encontradas nos 
dicionários, que levam, em algumas práticas, 
à negação do conhecimento à compreensão 
de que a gestão do conhecimento é apenas 
um modismo (WILSON, 2002). 
De acordo com Silva Junior (2002, p. 
202) não é possível identificar na literatura 
especializada em administração, diferenças 
substantivas entre esse conceito e o de ges-
tão, mas na literatura contemporânea pare-
ce haver uma confusão conceitual entre as 
atividades entendidas como gestão distinta 
das consideradas na disciplina da Ciência da 
Administração. Independente do conceito 
adotado, o consenso é que as organizações 
aprendem, são dinâmicas, orgânicas e produ-
zem conhecimento.
Para Campos (2007, p. 106), com base 
em Popper (2000), existem três tipos de co-
nhecimento. O conhecimento do Mundo 1 
está representado ou codificado em objetos 
ou estruturas físicas; é o mundo material do 
conhecimento. O conhecimento do Mundo 
2 refere-se a crenças ou a predisposições de 
crenças sobre o mundo, o belo (ética) e o jus-
to (moral); é o mundo mental do conhecimen-
to. Já o conhecimento do mundo 3, o mun-
do autônomo dos objetos mentais, engloba 
as formulações linguísticas compartilháveis, 
as teorias, os modelos e os postulados de 
conhecimento sobre o mundo, sobre o belo 
e sobre o justo. Várias definições usuais de 
conhecimento são discutidas. A mais comum 
delas é crença verdadeira justificada, defini-
ção adotada por Nonaka e Takeuchi (1997) e 
considerada do Mundo 2. O argumento, em 
síntese, é de que não é possível a justificação 
do conhecimento, já que nunca há evidências 
suficientes para provar a veracidade ou fal-
sidade de um postulado do conhecimento. 
A própria crítica de Gettier (1963) baseia-se 
no conceito de justificação. Há, em conse-
quência, o questionamento e relativização 
do conceito de verdade, para além de uma 
abordagem estritamente realista ou idealista. 
A definição de conhecimento como informa-
ção em contexto (do Mundo 3) é considerada 
linguística devido ao termo informação não 
ser frequentemente utilizado para designar 
as crenças e predisposições do Mundo 2. 
Fundamentalmente, não há, nessa definição, 
distinção entre informação e conhecimento, 
aspecto demonstrável pela impossibilidade 
de haver informação fora de contexto. A de-
finição é racionalista (só tem sentido em um 
espaço dedutivo, o contexto) e pragmática 
(só há utilidade no contexto).
As relações de conhecimento estão pre-
sentes na sociedade humana desde sua ori-
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao segundo módulo da unidade curricular “Alinhamento 
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas à 
gestão do conhecimento organizacional, principalmente, na relação entre as áreas de negócio 
e a área de tecnologia da informação e comunicação. 
 19
gem, seja por imitação (sociedades antigas), seja 
por compartilhamento (sociedades modernas). 
No âmbito organizacional, ao se relacionar ges-
tão com administração, a geração de conheci-
mento parte dos conteúdos para a prática. Este 
conteúdo, por sua vez, pode ser existente ou 
resultado de um processo criativo estimulado 
pelas empresas. Observe a Figura a seguir. Ela 
mostra a evolução do processo criativo, tendo 
como origem a identificação e memória (memo-
rização, manualização). O processo estruturante 
é o compartilhamento.
A gestão do conhecimento relaciona dife-
rentes disciplinas, que são inter-relacionadas e 
transversais:
•	 Pesquisa e desenvolvimento
•	 Inovação
•	 Inteligência artificial
•	 Inteligência competitiva
•	 Aprendizagem organizacional
•	 Capital social
•	 Comunicação
•	 Informação
Por outro lado, ao implementar as disciplinas 
que interagem com a gestão do conhecimento 
organizacional, as empresas passam a adotar, 
consequentemente, conceitos associados, tais 
como:
•	 Inteligência
•	 Gestão estratégica
•	 Aprendizagem organizacional
•	 Gestão de competências
•	 Inovação
•	 Propriedade intelectual
•	 Estratégias
•	 Aprendizagem individual e coletiva
•	 Compartilhamento
•	 Apropriação
•	 Proteção
Observe que existem conceitos que também 
convergem em disciplinas, visto sua importância 
para os processos maduros organizacionais, em 
uma perspectiva de organização que aprende e 
que cria novos conhecimentos. Nesse contexto, 
aprendizagem se dá em três ordens:
1. Primeira ordem: muda o fazer
2. Segunda ordem: mudam os caminhos (méto-
dos estratégias)
3. Terceira ordem: muda o olhar: (paradigma)
Em uma perspectiva cíclica, as ordens se 
correlacionam e têm interseções, de modo que 
a gestão estratégica passa a buscar o alinhamen-
to entre áreas estratégicas, como uma forma de 
dar visibilidade e conhecimento aos requisitos, 
demandas e possibilidades à todas os setores, 
para que, colaborativamente (busca de objetivo 
comum), se possam tratar métodos e estratégias 
para o alcance dos resultados. 
 20 
VER
ENXERGAR MÉTODO
Requisitos
Meios
Desejos
Demandas
Possibilidades
Resultados
Satisfação
Padrão 
Desejado
FAZER
ESTRATEGIAS
PRIMEIRA ORDEM:MUDA O FAZER
SEGUNDA ORDEM:MUDAM OS CAMINHOS (Métodos)
O QUE?
COMO?
QUEM…QUANDO
DEVER SER
PODER SER
VIR A SER 
DEVIR
APRENDIZAGEM
TERCEIRA ORDEM:MUDA O OLHAR (PARADIGMA)
GESTÃO
ESTRATÉGICA
APRENDIZAGEM
Dentre as estratégias de gestão do conheci-
mento, podemos citar:
•	 Cultura oral
•	 Inteligência competitiva
•	 Estabelecimento de fontes confiáveis de in-
formação
•	 Educação e treinamento
•	 Aprendizagem em serviço
•	 Inovação aberta
•	 Formação de comunidades de prática, inte-
resse e aprendizagem
•	 Aprendizagem organizacional
•	 Gestão das inovações e mudanças
•	 Benchmarking
A gestão estratégica que resulta em aprendi-
zagem investe em prioridades estratégicas para 
apoiar os processos de tomada de decisão, visa-
do o desenvolvimento de competências (conhe-
cimento, atitudes, habilidades, valores) intangí-
veis.
Ao se desenvolver processos de gestão de 
conhecimento, necessariamente, desenvolvem-
-se conceitos de dados, informação e conheci-
mento. Certamente, você já deve ter visto estes 
conceitos em sua trajetória acadêmica. Eles, in-
clusive, podem variar, dependendo da área de 
concentração ou área do saber. 
Aqui, apresentamos, a síntese dos conceitos 
de dados, informação e conhecimento, com base 
no clássico de Davenport e Pruzak (1998). O 
Quadro mostra, também, que os conceitos apre-
sentados possuem unidades analíticas. Ou seja, 
você pode identificar os atributos e as relaçõesde tempo e espaço dos dados, informações e 
conhecimentos nas organizações. Tais conceitos 
são considerados ativos intangíveis, ou seja, não 
são materializados, mas sua importância é incon-
testável e cabe aos gestores estratégicos seu 
compartilhamento em todos os níveis organiza-
cionais (micro, meso e macro), dando a ênfase 
necessária a cada um.
 21
Observe o esquema a seguir. Ele traz as expres-
sões do conhecimento, o qual pode ser tácito ou 
explícito. O conhecimento tácito é adquirido por 
meio da experiência, relacionando imitação, re-
produção, treinamento. O conhecimento explíci-
to está procedimentado, manualizado e pode ser 
replicado.
1) Tácito para explícito (externalização) é o pro-
cesso de articulação do conhecimento tácito 
para explícito, expresso na forma de analo-
Conceitos Dados Informação Conhecimento
Atributos
Sem contexto ou 
significação ou pro-
pósito
Associada a um con-
texto e propósito
Informação Sistematizada em 
um contexto e objeto de apren-
dizagem
Dimensões
Sinais (Números, 
palavras, imagens, 
sons, cores e outras 
formas. 
Comunicação
Inteligência
Competência
Operacionalização Registros
Redução de Incerte-
zas
Sistematização de Informações
Objetos de Interesse
Localização Banco de Dados
Sistemas de Infor-
mação 
Sistemas de Conhecimentos
Pessoas e Organizações
 22 
gias, hipóteses ou modelos. 
2) Explícito para explícito (combinação) envolve 
a combinação de conjuntos diferentes de 
conhecimento explícito. 
3) Explícito para tácito (internalização) é o pro-
cesso de incorporação do conhecimento ex-
plícito para o conhecimento tácito. 
4) Tácito para tácito (socialização) é um proces-
so de compartilhamento de experiências e, 
a partir daí, de criação do conhecimento tá-
cito, como modelos mentais ou habilidades 
técnicas compartilhadas.
Quando as empresas investem em gestão do 
conhecimento, passam a ter consciência de sim 
mesmo. Assim, desenvolvem consciência emo-
cional, autoconhecimento e autoconfiança.
Consciência emocional: intuição para tomar 
decisões
Autoconhecimento: reconhecer as potenciali-
dades e limitações
Autoconfiança: clareza da capacidade e do 
valor individual
A consciência de si mesmo está diretamente 
relacionada aos níveis de desempenho organi-
zacional. Quando mais baixa a consciência, mais 
baixo o desempenho porque também são baixos 
os níveis de questionamento, positividade, pro-
dutividade, assertividade. Essa perspectiva da 
alta consciência é válida tanto para a organização 
como um todo quanto para os colaboradores em 
termos individuais, pois acarreta transparência, 
adaptabilidade, busca por conquista, iniciativa e 
otimismo, resultando em consciência social, com 
três elementos bem específicos:
1.	 Empatia: saber perceber as emoções dos de-
mais, entender seu ponto de vista, demons-
trar interesse ativo. 
2.	 Consciência organizacional: saber observar 
as tendências, os fluxos de decisão e a políti-
ca do ponto de vista da empresa. 
3.	 Serviço: reconhecer e satisfazer as necessi-
dades dos clientes, internos e externos.
A relação dinâmica complexa da gestão do 
conhecimento permite a compreensão da gestão 
caórdica, que consiste na conversão do caos em 
ordem. Em outras palavras, é a organização (no 
sentido de organizar) dos processos, converten-
do problemas e possibilidades. Para tanto, há de 
se investir também em liderança para ampliar o 
desempenho. Em todos os casos, possivelmente, 
o resultado é sucesso nos negócios, colaborado-
res motivados e clientes satisfeitos. 
A liderança, neste contexto, passa a afetar o 
ambiente de trabalho na forma como ocorre à co-
operação entre os indivíduos, no intercâmbio de 
conhecimentos, na delegação de responsabilida-
des e competências intra e interorganizacionais, 
em suma exerce influência em toda a dinâmica 
rede da aprendizagem, bem como no comparti-
lhamento do conhecimento organizacional. Os 
desafios iniciais da liderança direcionam a dois 
aspectos chaves: primeiro; o de acolher o novo 
paradigma emergente; e em segundo, o de con-
duzir o processo de mudança organizacional 
rumo à nova sociedade do conhecimento, a par-
tir da criação de visão e valor, inovação e assun-
ção de riscos necessários (SANTOS et al., 2014, 
p. 578 – 579).
De um lado, é evidente que estamos viven-
do em um ambiente cada vez mais turbulento, 
onde vantagens competitivas precisam ser, per-
manentemente, reinventadas e onde setores de 
baixa intensidade em tecnologia e conhecimen-
to perdem, inexoravelmente, participação eco-
nômica. Neste contexto, o desafio de produzir 
mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, 
 23
permanente, de criar novos produtos, serviços, 
processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a 
velocidade das transformações e a complexida-
de crescente dos desafios não permitem mais 
concentrar estes esforços em alguns poucos 
indivíduos ou áreas das organizações (TERRA, 
2010, p. 2). Assim, emerge a economia do co-
nhecimento com base em:
•	 Conhecimento como valor
•	 Globalização e remoção das barreiras co-
merciais
•	 Propriedade intelectual
•	 Aumento crescente nos mercados de retor-
no
A sociedade do conhecimento é a primeira 
sociedade humana onde o crescimento é po-
tencialmente ilimitado. O Conhecimento difere 
de todos os outros meios de produção, uma vez 
que não pode ser herdado ou concedido. Ele 
tem que ser adquirido por cada indivíduo, e to-
dos começam com a mesma e total ignorância 
(DRUCKER, 2000).
Embora o foco de estudo das organizações 
do conhecimento seja feito em torno de empre-
sas de tecnologia ou de serviços, é possível en-
tender que qualquer organização, independente 
de seu porte ou setor, desenvolve e possui um 
estoque de conhecimento. Seguindo este racio-
cínio, conhecimento organizacional está implíci-
to naquilo que a organização desenvolve como 
agente econômico, ou seja, nos ativos intangí-
veis que suportam sua atuação, como os proces-
sos internos, por exemplo; nos ativos humanos 
que desenvolvem a ação produtiva, produtos 
e serviços; e no entendimento e relações com 
clientes e fornecedores (PEREIRA, 2002, p. 2).
Para Santos et al. (2014, p. 579), a sociedade 
vivencia um período de transformação, que se 
caracteriza por um processo de reorganização e 
reformulação de sua visão de mundo, dos seus 
valores básicos e de suas estruturas sociais e po-
líticas (CASTELLS, 1999). As atividades que ocu-
pavam o lugar central nas organizações deixam 
de ser aquelas que visam produzir ou distribuir 
objetos e passam a ser aquelas que produzem 
e distribuem informação e conhecimento (DRU-
CKER, 1993).
 24 
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.
Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.
A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-
positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada 
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas, 
alcançando a práxis.
Vamos lá? 
•	 Acesse o site da SBGC (Sociedade Brasileira de Gestão do Conhe-
cimento, disponível em http://www.sbgc.org.br/sbgc.html
•	 A SBGC é uma OSCIP que desde 2001 promove a integração entre 
academia, terceiro setor e organizações públicas e privadas inte-
ressadas em praticar, desenvolver e pesquisar o tema Gestão do 
Conhecimento. Por meio de eventos e de treinamentos contribui 
para o compartilhamento de conceitos, métodos e técnicas que 
promovam a socialização do conhecimento, o aumento da efetivi-
dade das organizações, a competitividade do País e a qualidade de 
vida das pessoas.
•	 Navegue no site, na opção conteúdo, e conheça um pouco mais 
sobre gestão do conhecimento, buscando o modelo de referência 
e práticas de gestão do conhecimento. 
DESAFIO
 25
O conhecimento tem se tornado um recurso cada vez mais estratégico para as organizações bus-
carem sua competitividadee sobrevivência: surgem assim as organizações baseadas no conheci-
mento. O objetivo deste artigo é propor bases conceituais para um modelo de gestão para aquelas 
organizações. Tal modelo parte de uma arquitetura organizacional baseada em quatro fundamen-
tos: estratégia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. A estratégia foca o conhecimento como 
a competência essencial da organização. A estrutura busca a flexibilidade para a criação e dissemi-
nação do conhecimento. 
PEREIRA, Heitor José. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento. 
XXII SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – FIA/USP – Salvador, nov. 2002. Anais, CD-ROM, 
São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/
resource/view.php?id=187. Acesso em: 5 out. 2020.
Para potencializar o alcance de novas conquistas, as organizações necessitam conduzir sua Gestão 
do Conhecimento e sua Inteligência Competitiva de forma sistemática e alinhada com o seu Posi-
cionamento Estratégico. O conhecimento empresarial surge como um ativo de especial importân-
cia para qualquer trabalho produtivo a partir da progressiva constatação do papel fundamental que 
exerce nos processos de produção. 
SILVA, Francisco Antônio Cavalcanti; ESPÍNOLA, Marcos José Costa; VILAR, Rosângela Maria. Gestão do conhe-
cimento e inteligência competitiva: desafios para as organizações produtivas. Inf. & Soc. : Est., João Pessoa, v. 16, 
n. 1, p. 91-100, jan./jun. 2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=188. Acesso em: 5 out. 2020.
A liderança tem um papel importante na criação de valor, inovação e na articulação de estratégias 
de implantação da gestão do conhecimento. No âmbito da liderança existe uma discussão acerca 
da ética e autenticidade, principalmente, após os escândalos protagonizados por altos dirigentes 
de algumas organizações, em especial, nos Estados Unidos. Neste contexto, o objetivo deste artigo 
é contextualizar a teoria da liderança autêntica, amparada nos pressupostos da autenticidade e por 
fortes valores éticos/morais. 
SANTOS, Fabiana Besen; TECCHIO, Edivandro; FIALHO, Francisco Antônio Pereira. Liderança autêntica e gestão 
do conhecimento. Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 12, n. 1, p. 579-588, jan./jul. 
2014. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=189. Acesso em: 
5 out. 2020.
1. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento
2. Gestão do conhecimento e inteligência competitiva: desafios para as organizações produtivas
3. Liderança autêntica e gestão do conhecimento
LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são 
sugeridas três leituras:
 26 
Para Fukunaga (2017), conhecimento e gestão certamente são conceitos 
que obviamente já existem há certo tempo, mas, a combinação “gestão do 
conhecimento” é, recente. Na história recente do campo da gestão do co-
nhecimento é possível identificar três origens que se deram em localidades 
bem distintas: Japão, Europa e Estados Unidos.
Leia o artigo de Fukunaga (2017) que conta algumas histórias da gestão do 
conhecimento, sua origem, seu fracasso e seu estado atual.
Você pode acessar a obra completa pela URL: http://www.sbgc.org.br/
uploads/6/5/7/6/65766379/3.est%C3%B3rias-curisosas-sobre-a-hist%-
C3%B3ria-da-gest%C3%A3o-do-conhecimento-fukunaga-f-2017.pdf
Navegue, leia e saiba mais! 
SAIBA +
 27
Referências
CASTELLS, M. A Sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999. 
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 
1998. 
DRUCKER, Peter. Sociedade pós capitalista. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1993. 
DRUCKER, P. et al. Gestão do conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. 
GETTIER, E. L. Is Justified true belief knowledge? Analysis, v. 23, p. 121-123, 1963. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas 
geram a dinâmica da inovação. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. 
PEREIRA, Heitor José. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no 
conhecimento. In: XXII SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – FIA/USP – Sal-
vador, nov. 2002. Anais, CD-ROM, São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002. Disponível em: 
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=187. Acesso em: 5 out. 
2020.
SANTOS, Fabiana Besen; TECCHIO, Edivandro; FIALHO, Francisco Antônio Pereira. Liderança au-
têntica e gestão do conhecimento. Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 12, 
n. 1, p. 579-588, jan./jul. 2014. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/
resource/view.php?id=189. Acesso em: 5 out. 2020.
SILVA, Francisco Antônio Cavalcanti; ESPÍNOLA, Marcos José Costa; VILAR, Rosângela Maria. Ges-
tão do conhecimento e inteligência competitiva: desafios para as organizações produtivas. Inf. & 
Soc. : Est., João Pessoa, v. 16, n. 1, p. 91-100, jan./jun. 2006. Disponível em: https://faculdadeproje-
cao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=188. Acesso em: 5 out. 2020.
SILVA JÚNIOR, Celestino A. O espaço da administração no tempo da gestão. In: Política e gestão da 
educação: dois olhares. Rio de Janeiro: DP&A, v. 1, p. 199-211, 2002. 
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 2005. 
WILSON, T. D. The nonsense of ‘knowledge management’. Information Research, v. 8, n. 1, 2002.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
MÓDULO 3
 29
A comunicação é um dos fatores mais im-
portantes nas organizações (KUNSCH, 2003; 
GIBSON et al., 1981). A Comunicação Orga-
nizacional possui muitas definições, depen-
dendo do contexto sob o qual é avaliada e, 
segundo Medrano (2007), pode ser definida 
como “um processo que ocorre, que tem lu-
gar, entre os membros de uma coletividade 
social”. Já Kunsch (2003) entende a Comuni-
cação Organizacional como uma teoria que 
estuda como o fenômeno comunicacional se 
processa dentro das organizações, analisa o 
sistema, o funcionamento e o processo de 
mediação da comunicação entre a organiza-
ção e seus públicos internos e externos, no 
âmbito da sociedade global. 
O domínio da comunicação, seja ela in-
terna ou externa, é essencial para a sobre-
vivência da organização. O conhecimento 
dos fluxos e das interações entre os diver-
sos níveis da organização pode auxiliar na 
organização de estruturas comunicacionais 
eficazes, mediadas por variados canais, inclu-
sive por sistemas informatizados. O Quadro 
1 apresenta a abordagem teórico-conceitual 
de Scroferneker (2006), sobre Comunicação 
Organizacional, que destaca autores e suas 
diferentes percepções.
Quadro 1: Diferentes abordagens de Comunicação Organizacional
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao terceiro módulo da unidade curricular “Alinhamento 
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas à 
comunicação organizacional, principalmente, na relação entre as áreas de negócio e a área de 
tecnologia da informação e comunicação. 
AUTOR DEFINIÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
HALL (1984)
“examina a comunicação nas organizações considerando os fatores que 
afetam o envio, o recebimento, a percepção e as interpretações dessas 
comunicações. A comunicação é um processo relacional – emissor/re-
ceptor – isto é, as relações sociais que se processam entre ambos, os 
envolvem, como seus efeitos recíprocos à medida que se comunicam”.
KREPS (1990)
“como um processo através do qual os membros da organização obtêm 
as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. 
Na perspectiva deste autor, a comunicação organizacional desempe-
nha uma função de fonte de informação (data-gathering) para os mem-
bros da organização. A informação se constitui a variável intermediária 
que une a comunicaçãoà organização”.
GOLDHABER 
(1991)
“partindo da concepção que a organização é um sistema vivo e aberto 
conectado por um fluxo de informações entre as pessoas que ocupam 
diferentes posições e representam distintos papéis, define a comunica-
ção organizacional como sendo o fluxo de mensagens processadas em 
uma rede de relações interdependentes”.
 30 
Para Curral e Chambel (2001), a definição de 
comunicação é “o processo pelo qual um grupo 
gera a informação”. Medrano (2007) complemen-
ta que a Comunicação Organizacional refere-se, 
também, aos fluxos de dados – que são coad-
juvantes, de algum modo – dos seus processos 
de comunicação e intercomunicação. A necessi-
dade humana de se comunicar leva a comunica-
ção organizacional a impulsos unicamente social. 
Segundo Tubbs e Moss (2003), “a comunicação 
humana ocorre no contexto das organizações”.
ASPECTOS EPISTEMOLÓGICOS
O ser humano pertence a grupos e organi-
zações desde a sua origem. Do momento em 
que o ser humano se junta a outros para desen-
volver-se é possível falar em organização. A Co-
municação Organizacional compreende “frutos 
de sementes lançadas no período da Revolução 
Industrial do século passado, que ensejaria gran-
des e rápidas transformações em todo o mundo” 
(MEDRANO, 2007). 
Ao longo da história existiram escolas de 
Comportamento Organizacional que podem ser 
sumarizadas em quatro teorias: (i) clássica; (ii) hu-
manista; (iii) de sistemas; e (iv) das contingências, 
conforme destacado no Quadro 2. Os debates 
sobre os processos de comunicação nas organi-
zações, historicamente vinculada ao domínio das 
empresas, segundo Deetz (2001), voltou-se nas 
últimas três décadas para o campo da Comuni-
cação Organizacional, e as práticas de comuni-
cação continuam como apoio às relações que as 
organizações estabelecem com grupos externos 
e internos.
AUTOR DEFINIÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
RIEL (1995)
“engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs), 
marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna 
e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, 
voltadas, fundamentalmente, para os públicos ou segmentos com os 
quais a organização se relaciona e depende”.
RESTREPO J. 
(1995)
“a comunicação nas organizações deve ser entendida de forma inte-
gral, permeando todas as ações organizacionais, viabilizando de manei-
ra permanente a construção de sua cultura e identidade, e marcando 
um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (a cons-
trução de sua imagem)”.
Fonte: Adaptado de Scroferneker (2006).
 31
Quadro 2: A Comunicação Organizacional na história
TEORIA CLÁSSICA TEORIA HUMANISTA TEORIA DE SISTEMAS
TEORIA DA CONTIN-
GÊNCIA
Max Weber, Frede-
rick W. Taylor, Henri 
Fayol
Elton Mayo, Kurt Lewin, 
Rensis Likert, Douglas 
Mcgregos, Chris Argyris
E. Trist, Daniel Katz, Rob-
ert Kahn
Joan Woodward, Tom Buns, 
Stalker, Paul Lawrence, Jay 
Lorsch
•	Comunicação 
muito formal.
•	Preponderância 
escrita.
•	Vertical descen-
dente.
•	Muito regulada.
•	Conteúdo bási-
co de normas e 
procedimentos.
•	Centralização 
das decisões.
•	Supervisão pró-
xima e controle.
•	Não considera 
as necessidades 
dos empregados.
•	Nível organiza-
cional.
•	Comunicação for-
mal e informal.
•	Oral e escrita.
•	Horizontal, vertical 
e ascendente, verti-
cal e descendente.
•	Flexível.
•	Conteúdo básico 
grupal (padrões de 
necessidades) e 
interno.
•	Alta descentraliza-
ção na tomada de 
decisão.
•	Flexibilidade interna 
sem considerar ele-
mentos externos.
•	Alta consideração 
das necessidades 
dos empregados.
•	Comunicação formal 
e informal entre sis-
temas e subsistemas.
•	Oral e escrita.
•	Horizontal e vertical.
•	Regulação variável.
•	Conteúdo básico or-
ganizacional interno 
e externo.
•	Descentralização 
variável.
•	Busca de equilíbrio 
interno e externo.
•	Importância da re-
troalimentação.
•	Consideração das 
necessidades indivi-
duais.
•	Nível individual, 
subsistemas e siste-
mas sem ênfases na 
informação de entra-
da e saída.
•	Comunicação básica 
formal dentro e entre 
sistemas.
•	Oral e escrita.
•	Horizontal e vertical, 
interna e externa.
•	Regulação variável 
segundo demandas do 
entrono (situacional).
•	Conteúdo básico orga-
nizacional e externo.
•	Descentralização variá-
vel segundo as deman-
das do contexto.
•	Comunicação como 
elemento integrador.
•	Necessidades totais ou 
parciais segundo de-
manda do contexto.
•	Nível organizacional ou 
parcial, segundo de-
manda do contexto.
Fonte: Adaptado de Medrano (2007).
 32 
O estudo da comunicação nas organizações 
ganhou especial destaque a partir dos anos 40. 
Sexton e Staudt (1959) publicaram uma revisão 
de literatura sobre a comunicação organizacional 
e encontraram 178 títulos, a maioria publicados 
entre 1945 e 1958. Simon (1955) destacou o 
processo de comunicação como essencial para a 
organização e Bavelas e Barret (1951) descreveram 
a comunicação como o processo básico das 
organizações, a partir doqual todas as outras 
funções derivam (CURRAL E CHAMBEL, 2001).
De acordo com Scroferneker (2006), 
Os estudos da comunicação organizacional 
são marcados, tomando como referência dois 
grandes períodos, de 1900-1970 e de 1970 até 
o presente momento. No período que se estende 
de 1900 a 1970, os diferentes conceitos e teorias 
desenvolvidos apoiaram-se fundamentalmente na 
Doutrina Retórica Tradicional, na Teoria das Relações 
Humanas e na Teoria da Gestão Organizacional. 
[...] A partir de então, as abordagens teóricas 
centraram-se na Teoria Moderna ou Empírica, na 
Teoria Naturalista e na Teoria Crítica.
A autora faz uma revisão de literatura, abar-
cando diversos autores que contextualizam a 
evolução das teorias sobre a comunicação orga-
nizacional, e em suma:
Os recentes trabalhos de comunicação 
organizacional foram moldados pelo interesse na 
comunicação empresarial e industrial – dos anos 
20 aos anos 50 – e pela influência da escola de 
relações humanas, dos anos 50 até meados de 
1970. [...] Os anos 80 trazem uma ‘[...] reviravolta 
no conhecimento acadêmico da comunicação 
organizacional’, o que não significou ‘[...] uma 
ruptura completa com o passado”. É nesse contexto 
que novas correntes emergem, dentre elas, a 
teoria Naturalista e a teoria Crítica. [...] A teoria 
crítica surge no final dos anos 80. Alguns de seus 
pressupostos teóricos podem ser encontrados no 
materialismo dialético. A organização é vista sempre 
como uma arena de conflitos: um campo de batalha 
– o locus do conflito de classes. [...] a década de 
90 caracterizou-se pela a emergência de uma série 
de teorias e propostas, que buscaram ‘enxergar’ 
as organizações e (re)interpretá-las. [...] Além da 
teoria crítica [destaca-se], com base em estudos 
realizados por Fernández Colado (2001), a teoria 
narrativa pós-moderna e a teoria da administração 
baseada em equipes como as propostas básicas 
que alimentaram a comunicação das organizações 
nessa década. [...] A teoria narrativa pós-moderna 
é composta por três narrativas fundamentais: a 
condição pós-moderna, a economia pastiche e o 
simulacro. [...] A teoria da administração baseada 
em equipes se caracteriza, essencialmente, pela 
comunicação multidirecional nas organizações. 
Assume destaque o papel dos líderes, identificados 
como responsáveis por gerar grupos de trabalhos 
fortes e coesos (SCROFERNEKER, 2006).
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Gibson et al. (1981) dá uma vertente da Ad-
ministração quando se refere à Comunicação 
Organizacional. Para o autor, as funções admi-
nistrativas básicas (planejar, organizar, controlar 
e dirigir) são operacionalizadas mediante a ativi-
dade de comunicação, ressaltando sua importân-
cia para o funcionamento das organizações.
A estrutura da organização deve propiciar a 
comunicação basicamente em três direções dife-
rentes (GIBSON et al., 1981): 
(i) de cima para baixo, quando a emissão das 
mensagens parte dos indivíduos que estão em 
uma posição hierárquica superior,e normalmen-
te são instruções ou determinações para alguma 
atividade; 
(ii) de baixo para cima, quando o emissor das 
mensagens está em um nível hierárquico inferior 
ao do receptor; e 
(iii) horizontalmente, que consiste na comu-
nicação estabelecida entre os pares. Kunsch 
(2003), Curral e Chambel (2001), Tubbs e Moss 
 33
(2003) corroboram com a abordagem de Gibson 
et al. (1981), quando consideram a existência dos 
três tipos de fluxos por meio do qual a comuni-
cação pode ser feita na organização (ascendente, 
o descendente e o horizontal).
O homem é um ser social, portanto uma co-
municação eficaz é essencial. A efetividade da 
comunicação pode ser influenciada pelos ca-
nais pela qual ela é mediada. Enquanto Curral 
e Chambel (2001) consideram que o canal mais 
efetivo dentro de uma organização, para que a 
comunicação de mensagens complexas, seja o 
encontro presencial por permitir o contato pes-
soal, resposta imediata, e para evitar eventuais 
problemas de comunicação, Quinn (1992) perce-
be a importância dos processos organizacionais à 
medida que as organizações aumentam seu con-
teúdo intelectual.
Medrano (2007) pontua as questões da res-
ponsabilidade social das organizações frente aos 
embates do mercado, apresentando assim a ci-
dadania como um exercício fundamental das or-
ganizações. O autor ainda relaciona quatro pers-
pectivas a serem consideradas na Comunicação 
Organizacional:
• A perspectiva mecânica: percebe a Co-
municação Organizacional como um processo 
no qual a mensagem passa por um canal de um 
ponto a outro.
• A perspectiva psicológica: o modo como 
as características do indivíduo afetam sua comu-
nicação. 
• A perspectiva interpretativa-simbólica: 
significados compartilhados e comportamento 
social.
• A Perspectiva de interação de sistemas: 
concentra-se em comportamentos externos 
como as unidades fundamentais de análise.
Medrano (2007) enfatiza que a Comunica-
ção Organizacional integrada como uma filoso-
fia que direciona a convergência entre diversas 
áreas, como as Relações Públicas (Comunicação 
Institucional), Comunicação Interna (Comunica-
ção Administrativa) e o Marketing (Comunicação 
Mercadológica). O autor ainda indica as termino-
logias que são usadas indistintamente no Brasil 
para designar todo trabalho de comunicação es-
tabelecido em ou por organizações: Comunica-
ção Organizacional; Comunicação Empresarial; e 
Comunicação Corporativa.
Kunsch (2003) sistematiza os tipos de comu-
nicação e influências primárias na transmissão de 
informações (Quadro 3), em função do nível de 
análise, item que será tratado a posteriori neste 
estudo.
 34 
CONTEXTO DA 
COMUNICAÇÃO
TIPO DE COMUNICAÇÃO 
(nível de análise)
INFLUÊNCIAS PRIMÁRIAS NA 
TRANSMISSÃO DE 
INFORMAÇÕES
Independente da organização •	Interpessoal
•	Fenômenos cognitivos e papéis 
e normas sociais
Dentro da organização
•	Interpessoal
•	Interunidades
•	Papéis e normas organizacionais 
mais as normas sociais aplicáveis.
•	Relações interdepartamentais, 
efeitos conjuntos das informa-
ções trocadas.
Externo a uma organização 
específica
•	Interorganizacional
•	Organizacional ambiental
•	Relações entre as organizações.
•	Componentes ambientais
Fonte: Adaptado de Kunsch (2003).
Quadro 3: Tipos de comunicação e influências primárias na transmissão de informações
Sob as percepções de Iasbeck (1999) é im-
portante levar em consideração a comunicação 
informal como parte da Cultura Organizacional, 
pois esta representa subjetividades que estão 
ocultas no discurso dos indivíduos, principal-
mente quando a Comunicação Organizacional 
é percebida como um processo coletivo de pro-
dução de sentidos e não apenas um sistema de 
informações.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZA-
CIONAL
O modelo de comunicação de Gibson et 
al. (1981) apresenta o processo que envolve a 
transmissão da informação (mensagem), pelo 
que o autor considera como comunicador, por 
algum canal de comunicação até que chegue ao 
receptor. O resultado desta comunicação pode 
ser avaliado por feedback do receptor ao comu-
nicador, que, por sua vez, pode reiniciar o pro-
cesso de comunicação (Figura 1).
Figura 1: Modelo de comunicação de Gibson 
et alli.
Fonte: Adaptado de Gibson et alli (1981).
•	 O meio: é o suporte da mensagem. As orga-
nizações se comunicam de várias maneiras: 
face a face, por telefone, reunião, memoran-
do, computadores.
•	 O decodificador-receptor: o processo de co-
municação para ser bem entendido precisa 
ser compreendido pelo receptor. Os recep-
tores interpretam (decodificam) a mensagem 
através de experiências e estruturas de refe-
rências anteriores. Quanto mais a mensagem 
decodificada representar aquilo que se foi 
pretendido pelo comunicador, melhor será a 
comunicação.
 35
•	 O feedback: é necessário o processo de fee-
dback para a comunicação, pois evita as dis-
torções que poderão ocorrer na comunica-
ção entre mensagem pretendida e proposta.
•	 O ruído: é o conjunto de todos os fatores 
que distorcem a mensagem pretendida pelo 
comunicador.
No que se refere especificamente aos ruídos 
no processo de comunicação, Curral e Chambel 
(2001) relacionam as seguintes categorias:
•	 Problemas semânticos: problemas decorren-
tes da complexidade da mensagem do emis-
sor para o receptor.
•	 Efeito do estatuto: o nível de estatuto de-
termina a autoridade e a tendência de quem 
emite mais, ou menos, mensagens.
•	 Ausência de feedback: não há certificação da 
efetividade da comunicação.
•	 Distrações: eventos externos que interferem 
no processo de comunicação.
•	 Percepção do outro: cada indivíduo tem uma 
percepção diferente do mundo, de acordo 
com as suas subjetividades, que pode in-
fluenciar na interpretação da informação. 
Continuando a ideia de caracterização do 
processo de Comunicação Organizacional, é in-
teressante referenciar o “modelo mecanicista” 
que, segundo Kunsch (2003), dominou a Comu-
nicação Organizacional nas décadas de 1960, 
1970 e 1980, e continua em pleno século XXI 
em algumas organizações. Tal modelo 
Considera e avalia a comunicação sob o 
prisma funcionalista e da eficácia organizacional 
(...). Preocupa-se com as estruturas formais e não 
formais de comunicação e com a prática em função 
do resultado, deixando de lado as análises do 
contexto social, político, econômico, tecnológico e 
organizacional (KUNSCH, 2003). 
Kunsh (2003) ressalta que as organizações 
precisam avaliar os fatores intrínsecos e extrín-
secos do que constituem um aglomerado de 
pessoas que trabalham coletivamente para atin-
gir metas, cada uma com a sua cultura, universo 
cognitivo, maneira de pensar, sob pressão dos 
ambientes internos e externos, além das bar-
reiras presentes no processo de comunicação, 
pontuando o lado humano das organizações. É 
importante compreender a complexidade do ato 
comunicativo na gestão do processo de comuni-
cação, relevando “as barreiras, os níveis de aná-
lise, as redes, os fluxos, os meios e as diversas 
modalidades comunicacionais existentes”:
•	 Barreiras: (i) pessoais, relevando as idiossin-
crasias de cada indivíduo, bem como seus 
valores e emoções; (ii) administrativas, como 
a forma com que as organizações atuam e 
processam suas informações; (iii) excesso 
de informação, como consequência da falta 
de seleção de prioridades; (iv) comunicação 
incompleta e parcial, com informações frag-
mentadas, distorcidas ou sonegadas; e (v) 
outras barreiras como audição seletiva, juízo 
de valor, falta de credibilidade da fonte de in-
formação, semântica, linguagem intergrupal, 
diferença de status, entre outras.
•	 Níveis de análise da comunicação: (i) intra-
pessoal, sobre o que se passa dentro do indi-
víduo; (ii) interpessoal, sobre o que se passa 
entre indivíduos; (iii) organizacional, sobre 
as relações internas da organização com o 
ambiente externo; e (iv) tecnológico, sobre 
a utilização de tecnologias para processar e 
distribuir informações.
•	 Redes: (i) formais, que representam o con-
junto de canais e meios decomunicação 
estabelecidos de forma consciente e deli-
berada, traduzidos em normas e estratégias 
da organização; (ii) informação, baseado nas 
 36 
relações sociais, que pode ser a forma mais 
rápida de atender as demandas mais urgen-
tes e instáveis.
•	 Fluxos comunicativos: tratam de hierarquia 
com comunicações verticais (descendentes 
e ascendentes) e horizontais (ou laterais).
•	 Meios de comunicação: podem ser orais, di-
retos e indiretos, escritos, pictográficos, sim-
bólicos, escrito-pictográficos, audiovisuais, 
telemáticos e presencial pessoal.
 37
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.
Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.
A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-
positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada 
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas, 
alcançando a práxis.
Vamos lá?
Vamos testar suas habilidades comunicacionais?
1. Quando conversa com alguém, você consegue facilmente colocar-
-se no lugar da outra pessoa?
SIM NÃO MAIS OU MENOS
2. Você tem dificuldade de externar sua opinião quando as pessoas 
discordam de você?
SIM NÃO MAIS OU MENOS 
3. Você tem o hábito de interromper as pessoas enquanto elas estão 
falando? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
4. Você sente-se tranquilo para, educadamente, discordar de alguém 
em posição hierárquica superior à sua? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
5. Você demonstra irritação, aborrecimento ou excitação quando o 
ponto de vista da outra pessoa difere totalmente do seu? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
DESAFIO
 38 
6. Você procura sempre o ambiente e o momento mais adequados para 
conversar sobre um assunto delicado? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
7. Você tem facilidade de ver as coisas pelo ponto de vista dos outros?
SIM NÃO MAIS OU MENOS
8. Você tem facilidade em administrar a conversação? (por exemplo, 
escolher o assunto, cadenciar o ritmo da conversa, quando mudar de 
assunto etc.) 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
9. Você gosta de dar explicações longas ou falar demoradamente sobre 
cada item de uma conversação? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
10. Ao falar com uma pessoa você presta atenção na linguagem corpo-
ral dela e qual o seu significado? (expressão facial, postura, gestos etc.) 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
11. Você tem o hábito de movimentar-se, mexer-se, ficar escrevendo 
ou fazer ligações telefônicas enquanto alguém fala com você?
SIM NÃO MAIS OU MENOS
12. Você demonstra real interesse no que a outra pessoa está dizendo? 
(por exemplo, olhar nos olhos, ficar atento ao que diz, respeitar opinião) 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
13. Você sente-se constrangido em solicitar ao interlocutor que expli-
que novamente algo que você não entendeu? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
 39
14. Você tem o hábito de fazer anotações sobre os itens mais impor-
tantes de uma conversação? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
15. Você é do tipo caladão, que se expressa por monossílabos? 
SIM NÃO MAIS OU MENOS
TOTAL DE PONTOS__________
Como saber a pontuação?
Atribua 1 ponto para cada resposta SIM
Atribua 0,5 ponto para cada resposta MAIS OU MENOS
Atribua 0 (zero) para cada resposta NÃO
Some as respostas e avalie o seu resultado:
De 13 a 15 pontos. Ótimo. Você faz bom uso do seu papel de comuni-
cador. Sabe quando falar e, também, quando e como ouvir.
De 10 a 12,5 pontos. Você sabe se comunicar bem, mas, ocasional-
mente, experimenta alguns problemas de comunicação. Reserve um 
tempo para pensar a respeito de sua abordagem de comunicação, 
principalmente em relação ao envio e recepção de mensagens no de-
correr do diálogo.
Abaixo de 10 pontos. Você necessita trabalhar suas habilidades de co-
municação. Você não está se expressando adequadamente e, talvez, 
também não esteja filtrando as mensagens que recebe de forma cor-
reta. A boa notícia é que dando mais atenção à comunicação, você irá 
melhorar sua habilidade de conversação e entendimento.
FONTE: “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Artur Berg, Juruá Editora.
 40 
O papel da comunicação e da informação no ambiente organizacional, sem dúvida, tem despertado 
o desenvolvimento de diferentes enfoques conceituais e teóricos. Todavia, a não-aplicabilidade de 
processos comunicativos relevantes no ambiente das organizações, principalmente em situações 
complexas, leva-nos a refletir sobre um novo conceito de comunicação organizacional. Neste arti-
go, analisamos fundamentos teóricos da comunicação de Habermas e de Cohn e, principalmente, 
algumas contribuições do teórico da complexidade, Dominique Genelot, para o embasamento da 
comunicação organizacional como um elemento estratégico na realização dos objetivos e da inten-
cionalidade das organizações.
CARDOSO; Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: novos desafios 
teóricos. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-1144, nov./dez. 2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.
nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=190. Acesso em: 5 out. 2020.
A Comunicação Organizacional é entendida, a partir do paradigma da com-plexidade, como pro-
cesso de construção e disputa de sentidos no âmbito das relações organizacionais. Afirma-se que 
ela contempla três dimensões tensio-nadas e interdependentes: a organização comunicada (fala 
autorizada); a organi-zação comunicante (fala autorizada e demais processos comunicacionais que 
se atualizam sempre que alguém estabelecer relação direta com a organização); e a organização 
“falada” (processos de comunicação que, não sendo a partir de relações diretas com a organização, 
referem-se a ela).
BALDISSERA, Rudimar. Comunicação empresarial na perspectiva da complexidade. ORGANICON, ano 6, edição 
especial, n. 10/11, p. 116-120, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resour-
ce/view.php?id=192. Acesso em: 5 out. 2020.
As diferentes perspectivas desenvolvidas pelos autores têm procurado evidenciar a relevância da 
comunicação organizacional para as organizações. O elo comum entre eles é a preocupação em 
conceituála e (re)definir o seu campo de abrangência. O presente artigo objetiva, portanto, resga-
tar essas diferentes perspectivas quer do ponto de vista das teorias, quer do ponto de vista dos 
autores.
ANDRADE SCROFERNEKER, Cleusa Maria. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação organizacional. Re-
vista FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia - PUCRS, Porto Alegre, n. 31, p. 47-53, dez, 2006. Disponível em: 
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=191. Acesso em: 5 out. 2020.
1. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: Novos desafios teóricos
2. Comunicação organizacional na perspectiva da complexidade
3. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação organizacional
LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são 
sugeridas três leituras:
 41
Kunsch (2014) destaca o poder que a comunicação exerce no mundo con-
temporâneo. Essa comunicação precisa ser considerada não meramen-
te como instrumento de divulgação ou transmissão de informações, mas 
como processo social básico e como um fenômeno presente na sociedade. 
Deve ser concebida como um poder transversal que perpassa todo o sis-
tema social global, incluindo neste âmbito as organizações. Em sua obra 
“Comunicação Organizacional: contextos paradigmas e abrangência con-
ceitual”, Kunsch (2014) analisa o papel das organizações no contexto da 
sociedade contemporânea, suas transformações, implicações e novas exi-
gências; enfatiza a importância de considerar o ambiente socioeconômico 
para situar as práticas da comunicação organizacional, e destaca o poder 
que a comunicação exerce na era digital com todoo aparato das inovações 
e implementações tecnológicas, bem como dos impactos na comunicação 
das organizações.
Leia o artigo de Kunsch (2014) e conheça mais sobre os conceitos e funda-
mentos da comunicação organizacional.
Você pode acessar a obra completa pela referência:
KUNSCH, M. M. K. Comunicação Organizacional: contextos, paradigmas e 
abrangência conceitual. Matrizes, v. 8, n. 2, p. 35-61, 2014. Disponível em: 
https://repositorio.usp.br/item/002682118. Acesso em: 5 out. 2020.
Navegue, leia e saiba mais! 
SAIBA +
 42 
Referências
ANDRADE SCROFERNEKER, Cleusa Maria. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação or-
ganizacional. Revista FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia - PUCRS, Porto Alegre, n. 31, p. 47-
53, dez, 2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=191. Acesso em: 5 out. 2020.
BALDISSERA, Rudimar. Comunicação empresarial na perspectiva da complexidade. ORGANICON, 
ano 6, edição especial, n. 10/11, p. 116-120, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nu-
cleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=192. Acesso em: 5 out. 2020.
CARDOSO; Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: no-
vos desafios teóricos. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-1144, nov./dez. 2006. Disponível em: 
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=190. Acesso em: 5 out. 
2020.
CURRAL, L.; CHAMBEL, M. J. Processos de comunicação nas organizações. In: José FERREIRA, 
Maria Carvalho. Manual de psicossociologia das organizações. Cap. 13. FERREIRA, J.M.C et al. (Co-
ords.). Lisboa: McGraw Hill, 2001. 
DEETZ, S. Conceptual foundations. In: JABLIN, F. M.; PUTNAM, L. L. (Orgs.). The new handbook 
of organizational communication: advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA, 
2001, p.3-46. 
GIBSON, J. L. et al. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo: Atlas, 1981. 
IASBECK, L. C. A. A cultura organizacional na comunicação empresarial. São Paulo: Intercom, 1999. 
KUNSCH, M. M. K. Comunicação Organizacional: contextos, paradigmas e abrangência conceitu-
al. Matrizes, v. 8, n. 2, p. 35-61, 2014. Disponível em: https://repositorio.usp.br/item/002682118. 
Acesso em: 5 out. 2020.
KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Sum-
mus, 2003. 
MEDRANO, J. A. V. Comunicação organizacional integrada: alicerce intrínseco da economia de co-
munhão. Tese de Doutorado no Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da Esco-
la de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2007. 
QUINN, J. B. Intelligent enterprises. New York: Free Press, 1992. 
QUINN, J. B. et alii. Innovation explosion: using intellect and software to revolutionize growth stra-
tegies. New York: Free Press, 1997. 
 43
SCROFERNEKER, C. M. A. Trajetórias teórico-conceituais da comunicação organizacional. FAME-
COS. Porto Alegre, n. 31, p. 47-53, dez. 2006. 
TUBBS, S. L.; MOSS, S. Human communication: principles and contexts. 9. ed. Boston: McGraw-
-Hill, 2003.
 44 
APRENDIZAGEM E CULTURA ORGANIZACIONAIS
MÓDULO 4
 45
A Aprendizagem Organizacional é abor-
dada por Argyris e Senge como organizações 
que aprendem. As organizações que apren-
dem são instituições nas quais as pessoas se 
voltam para a aprendizagem coletiva, o que 
requer o comprometimento com resultados 
que sejam motivadores (SENGE, 1990). No 
que se refere à Aprendizagem Organizacio-
nal, Senge (1990) sugere as cinco disciplinas 
básicas do aprendizado: 
(i) domínio pessoal; 
(ii) visão compartilhada; 
(iii) modelos mentais; 
(iv) aprendizado em equipe; e 
(v) pensamento sistêmico. 
Ainda segundo o autor, é necessária 
uma perspectiva de liderança diferente da 
tradicional, com projeção de processos de 
aprendizagem, abertura e aceitação de ou-
tras visões que seu grupo possa ter, de modo 
a compartilhar a realidade da organização e 
propiciar a aprendizagem coletiva.
Argyris representa a Aprendizagem Orga-
nizacional a partir da teoria da ação, que en-
volve os componentes: estratégias de ação, 
valores que orientam as escolhas, e os pres-
supostos. O modelo de Argyris possui dois 
segmentos: 
i. o proclamado, adoção consciente e que 
possui justificativas; e 
ii. a aplicada, implícita nas estratégias de 
ação. 
Nesse sentido, a Aprendizagem Orga-
nizacional pode envolver a identificação e a 
correção do erro pelo circuito único – per-
mitindo a alcance dos objetivos da organi-
zação – e pelo circuito duplo – permitindo 
visão nova dos objetivos, políticas e normas 
da organização.
Guimarães (2004), que sugere que o con-
ceito de organização que aprende, demons-
tra a aplicabilidade em organizações em que 
as relações interpessoais entre os membros 
organizacionais são saudáveis, com a comu-
nicação ampla e aberta, onde a inovação e a 
mudança são incentivadas e aceitas, e onde 
as pessoas percebem a interdependência en-
tre o seu trabalho e o das demais. Esse co-
nhecimento permite que a organização possa 
avançar e evoluir, para que com isso o suces-
so individual contribua para eficiência e a efi-
cácia organizacional.
Segundo Freitas e Brandão (2005) a 
aprendizagem significaria, então, o processo 
pelo qual se adquire a competência, enquan-
to o desempenho da pessoa no trabalho re-
presentaria uma expressão de suas compe-
tências, uma manifestação daquilo que ele 
aprendeu ao longo de suas vidas. Para Bastos 
et al. (2004), a aprendizagem organizacional 
constitui um processo amplo e complexo re-
lacionado a uma abordagem cognitivista e fa-
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao quarto módulo da unidade curricular “Alinhamento 
Estratégico”. Neste módulo, você vai conhecer sobre as principais definições relacionadas à 
aprendizagem organizacional e à consequente cultura organizacional, principalmente, na rela-
ção entre as áreas de negócio e a área de tecnologia da informação e comunicação. 
 46 
tores intra e interpisíquicos, e envolve uma mu-
dança comportamental e atitudinal que envolve 
os planos afetivo, motor e cognitivo.
A Aprendizagem Organizacional envolve e 
por sua vez é envolvida por estratégias organiza-
cionais, de modo a subsidiar a gestão e propor-
cionar mudanças estruturais e de produtividade, 
relacionando capacidades de renovação contí-
nua a partir de: 
i. incentivo ao aprendizado entre toda a equi-
pe; 
ii. cultura transcendente de aprendizagem;
iii. desenvolvimento de recursos humanos 
como política estratégica; e 
iv. contínua busca por transformação organiza-
cional.
ELEMENTOS CENTRAIS DA APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
A aprendizagem a nível organizacional pode 
ser maior que a aprendizagem individual, porém 
não se estabelece sem ela. Nonaka e Takeuchi 
(1997) consideram que a mediação da aprendi-
zagem individual para o nível organizacional de-
pende de quatro formas de tratamento e conver-
são dos conhecimentos tácito e explícito: 
i. socialização, conversão do conhecimento tá-
cito para tácito; 
ii. externalização, conversão do conhecimento 
tácito para explícito; 
iii. combinação, conversão do conhecimento 
explícito para explícito; e 
iv. internalização, conversão do conhecimento 
explícito em tácito. 
Schein (1985) agrega a Cultura Organizacio-
nal como elemento que favorece a Aprendiza-
gem Organizacional, uma vez que se desenvolve 
em grupo por meio do compartilhamento de um 
conjunto de crenças, valores, símbolos e normas.
No contexto Inter organizacional, alianças, 
fusões e aquisições se traduzem nas estratégias 
mais comuns utilizadas no compartilhamento e 
aquisição de novos conhecimentos. Sendo as-
sim, percebe-se que as organizações optam pela 
busca de novos conhecimentos quando pressio-
nadas pelas forças ambientais. Diante disso Child 
et al. (2005) afirmam que entre as motivações 
que levam uma organização a interagir com ou-
tras organizações está a necessidade de adquirir 
novas competências que viabilizem inovações de 
reconhecido valor econômico