Recursos_Humanos

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difusão do
conhecimento
Recursos Humanos
C O L E T Â N E A D E A R T I G O S
Livro II - 2012
Recursos Humanos
C O L E T Â N E A D E A R T I G O S
Livro II
Belo Horizonte
2012
A todos os participantes que gentil-
mente acolheram a idéia da ECX 
CARD para a edição desta obra, 
compartilhando seus conhecimen-
tos e suas experiências pessoais, os 
nossos sinceros agradecimentos e a 
certeza de que patrocinaram um 
momento de reflexão para todos os 
nossos leitores, em especial, para os 
agentes e profissionais de RH.
* De forma a manter íntegro todo o conteúdo e 
opiniões das obras apresentadas, a ECX CARD 
promoveu apenas tratamento ortográfico nos 
trabalhos constantes nessa obra.
** O conteúdo dos artigos e as opiniões ali ex-
postas são de responsabilidade exclusiva dos 
participantes, não representando qualquer críti-
ca ou posição esposada pela ECX CARD.
Organização
ECX CARD - Administradora e Processadora de Cartões S/A
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Capa, Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica
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de qualquer forma ou por qualquer meio.
ÍNDICE
A ABORDAGEM DO CICLO DE APRENDIZAGEM
VIVENCIAL - CAV COMO ALTERNATIVA DE DESEN-
VOLVIMENTO COMPORTAMENTAL NA ORGANIZAÇÃO
Lara Rosane Castro 
A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO PARCEIRA 
DO NEGÓCIO
Lucimar Alves Fonseca
A ARTE DE MOTIVAR A NOVA GERAÇÃO
Luciana Rodrigues Costa
A ASCENSÃO DOS NOVOS LÍDERES: DESAFIOS E 
OPORTUNIDADES DAS NOVAS GERAÇÕES
Carla Fabiana Silva de Oliveira
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO UMA
FERRAMENTA DE RETENÇÃO DE TALENTOS
Girlene Aparecida Gonçalves Rocha
A AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA COMO PREVENÇÃO AOS 
ACIDENTES DE TRÂNSITO
Rosana F. Stancioli Safe Nascimento
A EDUCAÇÃO TÉCNICA E TECNOLÓGICA FRENTE AO 
AQUECIMENTO DO MERCADO DE TRABALHO E A 
ERA DO PLENO EMPREGO
Vanessa Barcelos Rodrigues
 
10
14
18
22
26
31
36
A FACE POSITIVA DOS CONFLITOS
Silvano Aragão
A IMPORTÂNCIA DA CONTRATAÇÃO DE
ESTAGIÁRIOS PARA OS PROCESSOS
PRODUTIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Érika Lorena Parreiras da Silva
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
Alêny Fraga
A INSERÇÃO DE TRAINEES COMO RECURSOS
HUMANOS ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
Leonardo Lino Caixeta
A LIDERANÇA COACHING E SUA APLICAÇÃO
NA EMPRESA
Thelma Teixeira
A MAIORIA DOS LÍDERES NÃO CONHECEM
SEU LIDERADOS
Ana Carolina Huss Teixeira
A REMUNERAÇÃO COMO INCENTIVO À QUALIDADE 
E ASSIDUIDADE NO TRABALHO
Ana Flávia Ceolin
ACORDE, A REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS VEIO 
PARA FICAR
Sérgio Campos
AS INFLUÊNCIAS DO TRABALHO NA QUALIDADE DE 
VIDA CONTEMPORÂNEA
Daniela Lúcia Braga França 
AS RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS
Michele Jorge de Oliveira
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: IMPORTÂNCIA DO 
USO DA FERRAMENTA NO PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
Priscila Ribeiro de Arruda
40
45
49
53
57
63
66
70
74
78
82
CAPACITAÇÃO DE PROFISSIONAIS ALINHADA À
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Gláucia T. Brasileiro
COACHING COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO PARA A LIDERANÇA COACH
Carolina Lobato do Couto
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL... SERÁ QUE 
AS EMPRESAS SABEM O QUE É ISSO? 
Carolina Lima
CONSCIÊNCIA E MUDANÇA
Luiz Carlos Moreira Gonçalves
CRIANDO PROCESSOS SELETIVOS ESTRATÉGICOS 
NAS ORGANIZAÇÕES
Flávia Paula Trasladação
CULTURA COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO
DE PESSOAS 
Fernanda Carolina de Oliveira
FEEDBACK CONSTRUTIVO: UMA FERRAMENTA DE 
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
Luciana Heringer Henriques
GERAÇÃO Y: OS IMPACTOS GERADOS COM A
INSERÇÃO DESSA NOVA GERAÇÃO NO AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Mariana Patrice Santos
GESTÃO DE PESSOAS E FEEDBACK: O DESAFIO DA 
LIDERANÇA MODERNA
Ana Meira
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Marcilene Martins da Silva Gonçalves
IDADE X MERCADO DE TRABALHO
Tânia Regina Dinelli de Carvalho
87
92
97
102
104
107
109
114
118
123
129
INVESTIMENTO NA VALORIZAÇÃO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUÍZO?
Renata Curvelana de Moura
LEADER COACH: APRIMORANDO PESSOAS,
DESEMPENHOS E RESULTADOS
Tatiana Finamore
LIDERANÇA – FATOR HERDADO OU CONSTRUÍDO?
Danielle Garibaldi de Mello 
LIDERANÇA ALÉM DA RESPONSABILIDADE PELOS 
RESULTADOS EMPRESARIAIS
André Nery
LIDERANÇA EXTRAORDINÁRIA
LÍDER COACH - FAZER A DIFERENÇA HOJE, 
PERENIZANDO O SUCESSO NO FUTURO 
Ana Patrícia Velloso
LÍDERES: “ESPECIALISTAS” EM PESSOAS,
E NÃO EM “COISAS”
Raquel Cardozo dos Santos
MOTIVAÇÃO X SATISFAÇÃO = RESULTADOS
Nasly Santos Soares de Paula
MUDANÇA... OS MESMOS PASSOS PODEM SER
PROPULSORES OU INIBIDORES
Maria Cristina Vasconcelos Leite
NÃO BASTA CONTRATAR, É NECESSÁRIO TREINAR E 
DESENVOLVER
Camilla Xavier
“NÃO ME ACEITE COMO EU SOU!”
Maria Sílvia de Azeredo Roscoe
O DESABROCHAR DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL.
Anísio Rocha de Rezende
132
136
140
145
148
152
155
158
164
167
171
O DIABO VESTE PRADA E O PACTO DA ELEGÂNCIA
Rita de Cássia Andrade Ferreira
O GRANDE DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES
Anamaria Malta Lima
O PAPEL DA LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Jouberth Fidélis de Oliveira 
O PAPEL DO SESMT NA PREVENÇÃO DE ACIDENTES 
DE TRABALHO PELO CONHECIMENTO DO
COMPORTAMENTO HUMANO
Edson Martins Filho
O PAPEL DOS GESTORES DE RH PARA AS 
ORGANIZAÇÕES
Míriam Barbosa Campolina
O PROCESSO DE ANÁLISE DE POTENCIAL E 
COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA A 
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Carolina Di Lorenzo Morais
O QUE FALTA NO TREINAMENTO EMPRESARIAL
... E SUAS CONSEQUÊNCIAS
Antônio Walter de Andrade Nascimento
O VERDADEIRO PODER – ESCOLHA MUDAR!
Dileli Carias da Silva
ORGANIZAÇÕES APRENDENTES: EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA GERANDO COMPETITIVIDADE
Camila Francini Prada
PARADIGMAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA:
UM VIÉS DA PRÁTICA
Juliana Lobo Albieri
PLANO DE SUCESSÃO: DESAFIO ESTRATÉGICO E 
VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES 
Alexandre Moreira Faria
175
178
182
186
191
195
199
204
207
212
217
PROGRAMA JOVEM APRENDIZ: TRANSFORMANDO A 
OBRIGATORIEDADE EM OPORTUNIDADE
Rejane Aguiar 
REFLEXÕES SOBRE LIDERANÇA NOS TEMPOS 
MODERNOS
Fábio Tadeu Ferreira
RH - EM BUSCA DE RESPOSTAS HUMANAS
Cláudia Maria Cardoso 
ROMPENDO FRONTEIRAS ATRAVÉS DA DESCOBERTA 
DO PRAZER DE APRENDER
Solange Cecília Franco Monteiro
SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA COMO ELEMENTOS 
OBRIGATÓRIOS NA EMPRESA 
Luciana Mara Souza da Silva
SEGURANÇA DO TRABALHO X DEPARTAMENTO
DE PESSOAL
Joyce S. Leles
SUBJETIVIDADE NO TRABALHO E CONSTRUÇÃO 
DAS PRÁTICAS DE GESTÃO: DA PESSOA AO SUJEITO 
TRABALHADOR 
Luna Metz
SUBJETIVIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS
Denise Figueiró Mendes
SUSTENTABILIDADE: SER OU NÃO SER?
Iramaia Máximo
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UM PROCESSO 
ESTRATÉGICO INTEGRADO A CULTURA ORGANIZA-
CIONAL COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE
Francisca Tatiana Lopes Nascimento
UMA ANÁLISE DA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE 
FUNCIONÁRIOS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Ângela Aparecida Prata Neves
221
225
231
235
239
243
245
250
255
258
262
10
A ABORDAGEM DO CICLO DE APRENDIZAGEM 
VIVENCIAL - CAV COMO ALTERNATIVA DE DESEN-
VOLVIMENTO COMPORTAMENTAL NA ORGANIZAÇÃO
Lara Rosane Castro 
O sucesso de um programa comportamental em grupo 
está diretamente vinculado à técnica adotada, aliada à 
formação dos facilitadores, respeito às pessoas e esta-
belecimento de relação de confiança. Nesta perspecti-
va, observa-se que desenvolvimentos comportamentais 
conduzidos por meio de atividades vivenciais que se ba-
seiam no Ciclo de Aprendizagem Vivencial - CAV - am-
pliam a percepção dos indivíduos, mobilizando-os, com 
mais efetividade, para as mudanças de comportamento 
necessárias a serem realizadas.
O ciclo de aprendizagem vivencial segue uma lógica 
de desenvolvimento permitindo ao indivíduo vivenciar 
(uma situação experimental), elaborar o conceito do que 
foi vivenciado e transpor tal vivência para um conheci-
mento profundo e transformador. 
Na prática, o CAV se dá primeiro pelaproposição de uma ati-
vidade que permita a experimentação de cada participante 
11
do treinamento e, em seguida, a análise desta experiência, 
compartilhando observações, sentimentos, aprendizagens 
e reações do grupo, possibilitando também a ampliação 
das perspectivas dos participantes do treinamento. Poste-
riormente, as experiências são discutidas e são descobertas 
as tendências, semelhanças e diferenças de reações exis-
tentes entre os participantes, buscando a conceituação e 
por fim, a mobilização dos participantes para aplicar estas 
descobertas nas situações de vida real, trazendo a proposi-
ção de novos princípios de comportamento, renovando o 
ciclo de aprendizagem.
Há, segundo alguns autores, duas abordagens gerais 
que se preocupam com as mudanças que ocorrem no 
indivíduo em situação de aprendizagem. Na tradição be-
haviorista (Teorias S-R) a ênfase é colocada na mudança 
do comportamento (R) a partir da interação do indivíduo 
com seu ambiente (S), já na tradição cognitivista (teo-
rias S-O-R), a mudança de comportamento (R) resulta 
da aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes – 
CHA (O), além da interação com o ambiente (S).
Nesta perspectiva, pode-se atribuir à metodologia do 
ciclo de aprendizagem vivencial a transferência de co-
nhecimento, destacando o desempenho do indivíduo. 
Considera-se para uma melhor efetivação desta transfe-
rência, os princípios da andragogia, de estabelecer clima 
de confiança e de respeito com o aprendiz, valorizan-
do sua experiência, incentivando a sua participação no 
planejamento, incentivando-o a pensar seu desenvolvi-
mento, procurando atender os seus anseios e enfocar 
conteúdos com aplicação imediata.
“As organizações necessitam de profissionais com-
petentes que saibam mobilizar suas qualificações, 
12
transformando-as em resultados e ações valiosas. 
Necessitam de indivíduos polivalentes, capazes de 
aprender, autoavaliar-se constantemente, criar 
novas soluções, resolver problemas complexos, 
assumir riscos e enfrentar desafios e dificuldades 
sem receio de errar. Além das qualificações técni-
cas (saber o quê, como e para quê) é necessário, 
pois, estimular o uso de estratégias metacogniti-
vas (saber com que) e a internalização de valores 
(saber ser)”. (ABBAD, BORGES-ANDRADE, 
2004 P.245).
Percebe-se que esta abordagem possibilita a aplicação das 
capacidades aprendidas, tanto por transferência lateral, 
por meio de generalizações de mesmo grau de comple-
xidade, quanto por transferência vertical, permitindo ao 
aprendiz o desenvolvimento de capacidades mais comple-
xas a partir de capacidades subordinadas, mais simples. 
Pretende-se assim, que o treinamento elaborado e reali-
zado com base no ciclo de aprendizagem vivencial per-
mita a transferência positiva, facilitando o desempenho 
do aprendiz, viabilizando o incremento de competências 
individuais, que devidamente mobilizadas, contribuem 
para o alcance dos objetivos organizacionais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABBAD, G.; BORGES-ANDRADE, J. E. (2004). Aprendizagem hu-
mana nas organizações e trabalho. In J. C. Zanelli, J. E. Borges-An-
drade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho 
no Brasil (p. 237-275). Porto Alegre: Artmed.
13
MINI CURRÍCULO
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC, 
mestranda em Administração pela FEAD, pós-graduada em Gestão 
Estratégica em Recursos Humanos pela FACE-UFMG e em Análi-
se Institucional e Esquizoanálise pelo Instituto Felix Guatarri, com 
formação Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Di-
nâmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizações. Professora 
na Fundação Getúlio Vargas das disciplinas Gestão do Desempenho, 
Liderança e Inovação e Gestão de Pessoas, Diretora da ABRH-MG e 
Membro do grupo Projetar – Projetos de jogos empresariais de tec-
nologia avançada. Possui 20 anos de experiência em Gestão do De-
senvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos de 
Avaliação e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programas de 
Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnóstico e arquitetu-
ra da área de Recursos Humanos, Gestão de Desempenho e Clima 
Organizacional. É Diretora da RHUMO Consultoria atuando como 
Gestora e Consultora em projetos de Desenvolvimento Humano para 
mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.
14
A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO 
PARCEIRA DO NEGÓCIO
Lucimar Alves Fonseca
Atualmente, não basta dizer que as empresas passam por 
constantes mudanças, mas sim, que as mudanças aconte-
cem em velocidade bastante acelerada para aquelas empre-
sas que pretendem se manter competitivas no mercado.
O cenário contemporâneo, de muita competitividade, exi-
ge adaptação, inovação e agilidade, o que requer também 
profissionais que tenham competências convergentes 
com as exigências da contemporaneidade organizacional.
A área de Recursos Humanos deve entender esse con-
texto e participar ativamente das definições estratégicas 
das suas organizações. Dessa forma, podemos dizer que 
o RH deve ser um parceiro do negócio. O planejamento 
e as ações implementadas precisam estar alinhados e fo-
cados em resultados para a empresa através do desempe-
nho dos seus profissionais.
Uma grande falha de alguns profissionais de RH é o 
fato de esses pensarem que basta conhecer de compor-
tamento humano e relações interpessoais para gerirem 
15
pessoas. Definitivamente, conhecer esses pontos é uma 
obrigação de todos os profissionais da área e, ainda, de 
todos os gestores, sejam eles líderes de qualquer depar-
tamento ou setor. É preciso ir além, conhecer o business 
e entender qual é a fatia da nossa contribuição no suces-
so da empresa.
Com isso, a área de Recursos Humanos vive um momen-
to de grandes oportunidades de trabalho e desenvolvi-
mento, o que proporciona participação ativa e possibilida-
des de mostrar os resultados dessa intervenção através de 
indicadores de desempenho. Para isso, é necessário estar 
vigilante, conhecer os ramos de atividade, da concorrên-
cia, do perfil profissional adequado para o tipo de negócio 
específico, garantindo maior assertividade aos processos 
de recrutamento e seleção, desenvolvimento e acompa-
nhamento do desempenho destes profissionais.
O RH deve conhecer os objetivos da sua empresa e aten-
tar-se aos processos necessários para a obtenção dos re-
sultados esperados, garantindo mão de obra eficiente na 
execução dos procedimentos e agregando valor aos pro-
dutos e serviços através do suporte à organização com o 
desenvolvimento dos múltiplos papéis do RH. É impor-
tante ter a consciência de que os processos de RH são 
de responsabilidade dos profissionais desta área e se não 
forem assumidos pelos seus representantes, deixarão de 
ser vistos como geração de valor para o sucesso organiza-
cional.
Além do compromisso com os processos, é necessário 
que se conheçam as legislações que regem o negócio, es-
pecialmente as trabalhistas, bem como os custos de cada 
contratação e o resultado que cada um gera para a em-
presa, para que possa orientar os executivos nas tomadas 
16
de decisão no que diz respeito às pessoas, e, por outro 
lado, propor políticas e programas específicos que visam 
atender às necessidades pessoais e profissionais dos fun-
cionários. Assim, o RH cumpre o seu papel de mediar as 
relações entre a empresa e seus colaboradores. 
Com a expertise em comportamento e no potencial de de-
sempenho do capital humano, a área de RH vem se con-
solidando como parceira estratégica nas organizações, 
mas ainda há lacunas que podem e devem ser ocupadas 
por profissionais desta área capazes de garantir grandes 
resultados aos negócios.
Por fim, ao especializar-se de forma mais abrangente, 
extrapolando as paredes do Departamento de Recursos 
Humanos e aproveitando as carências e demandas das 
empresas por parcerias nas suas contratações, cabe ao 
profissional de RH identificar o seu espaço e assumir de 
fato o papel da área de RH como parceira no negócio.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ISAC,Jussara Dutra. Os novos predicados do profissional de RH. 
Disponível em http://www.senado.gov.br/portaldoservidor/jornal/
jornal89/carreira_novo_rh.aspx. Acessado em 29/07/2012. 
MEDEIROS, Elisete Batista da Silva. O profissional de Recursos Hu-
manos como parceiro estratégico. Disponível em http://www.rh.com.
br/Portal/Mudanca/Artigo/4917/o-profissional-de-recursos-huma-
nos-como-parceiro-estrategico.html. Acessado em 29/07/2012.
17
MINI CURRÍCULO
Especialista em Gestão de RH, Psicóloga formada pela PUC Minas e 
Profissional COACH pelo Instituto Brasileiro de Coaching;
Sólida experiência em desenvolvimento de setor de RH, com foco em 
treinamento e desenvolvimento de equipes, recrutamento e seleção, pla-
no de cargos e salários (gestão da remuneração) e comunicação interna;
Experiência em elaboração de procedimentos, implantação, imple-
mentação e gerenciamento de certificação do Sistema de Gestão de 
Qualidade da Norma NBR ISO 9001:2008;
Professora no curso de Administração da Faculdade Pitágoras, discipli-
nas afins à área de gestão de pessoas.
18
A ARTE DE MOTIVAR A NOVA GERAÇÃO
Luciana Rodrigues Costa
Com o intuito de instigar os leitores, o artigo é iniciado 
com um questionamento que deverá ser refletido, não 
somente na leitura, como também no contexto de mu-
danças e expectativas profissionais de forma ampla e sig-
nificativa, com relação às necessidades do mundo corpo-
rativo: É possível motivar a nova geração em um contexto 
de rápidas mudanças e avaliação constante das necessida-
des das empresas e dos profissionais?
Em um cenário em que a nova geração muda o contexto pro-
fissional, em que há dinamismo, expectativa, sede de apren-
der e pressa para o reconhecimento, valorizar os talentos é o 
segredo de fazer com que o sucesso seja contínuo.
É preciso trabalhar de acordo com o conceito de Andrago-
gia, que é a ciência que estuda as melhores práticas para o 
adulto aprender, ou seja, esta nova geração precisa ir além 
da gestão do conhecimento , precisa vivenciar, sentir e ex-
perimentar, demonstrando que é possível através da prá-
tica mostrar o seu talento e caminhar com suas vontades 
e desejos para o sucesso.
19
Este momento nos leva a pensar e agir de forma diferente 
enquanto gestores e líderes de uma nova geração que re-
quer maior habilidade e percepção de toda a equipe para 
acompanhar esta evolução.
É preciso mudar a forma de fazermos as coisas dentro 
das organizações, aproveitar este momento rico de poten-
ciais que querem mostrar suas habilidades, suas compe-
tências, de forma ágil e diferenciada. Precisamos partici-
par deste cenário como protagonistas da história; ou seja; 
agora é o momento de potencializar a nova geração para 
um novo olhar, um olhar de oportunidades, de reconheci-
mento de valorização e de sabedoria.
E é neste cenário que podemos contribuir de forma pro-
dutiva para o crescimento dos novos talentos.
Acredita-se que os três elementos Autonomia, Excelência 
e Propósito mencionados por Daniel H Pink em seu livro 
Motivação 3.0, contribui de forma assertiva para a atual 
necessidade do mundo corporativo.
É necessário entender a nova geração, fornecendo os três 
elementos de forma prática:
Estes elementos fazem com que os nossos talentos bus-
quem o entendimento e a compreensão dos fatos através 
do que eles acreditam e, mais do que isto, do que efetiva-
mente faz sentido para eles.
É fundamental darmos autonomia para que os novos ta-
lentos possam crescer e contribuir de forma sustentável e 
gradativa nas organizações.
A Excelência vem recheada de empenho, que leva o ser 
20
humano a fazer tudo com paixão, com vontade, com de-
terminação.
É o Propósito que dará sentido para suas conquistas, por 
uma causa maior.
Essa mobilização trará sentido para os novos talentos e 
permitirá um ambiente de crescimento, de evolução, de 
participação e de criatividade.
Neste ambiente mudaremos de patamar e consequente-
mente teremos maior quantidade de profissionais enga-
jados e valorizados no ambiente de trabalho, proporcio-
nado o prazer em fazer parte da organização de forma 
natural, integrada e compartilhada.
Agora é a hora de fazer acontecer, deixar para trás os ve-
lhos conceitos e permitir abrir a janela de percepções para 
um olhar diferente, de oportunidades no desenvolvimen-
to do outro, de sairmos do quadrado e permitirmos que 
estes novos talentos mostrem suas habilidades e façam 
com que suas atitudes e vontades de mostrar uma for-
ma diferente de fazer, ultrapassem as barreiras do velho e 
permitam o criativo e um jeito novo de mostrar resultado.
Isto sim é arte de motivar a nova geração.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Daniel H Pink- Motivação 3.0
21
MINI CURRÍCULO
Pedagoga, Pós-Graduada em Gestão Estratégica de Negócios pela 
FGV, formação em MBA executivo Internacional pela faculdade de 
OHIO University Estados Unidos, Mestranda em Administração 
pela FEAD. Especialista em Gestão de pessoas do Banco Santander, 
Rede Minas Gerais com formação de Coaching, Mentoring e Holo-
mentoring. Atuação em instituições financeiras nos últimos 20 anos. 
Professora em todas as disciplinas de Gestão de Pessoas e Marketing 
Pessoal dos cursos de Graduação e MBA da Faculdade Pitágoras em 
Minas Gerais.
22
A ASCENSÃO DOS NOVOS LÍDERES: DESAFIOS E 
OPORTUNIDADES DAS NOVAS GERAÇÕES
Carla Fabiana Silva de Oliveira
Existem hoje inúmeros manuais que prometem fazer de 
você um líder. Alguns com historinhas e fábulas fáceis 
para o entendimento da população em geral, sendo con-
siderados como best-sellers no seguimento de autoajuda. 
E outros mais detalhados e complexos, porém, todos que-
rem falar do mesmo assunto tão em pauta atualmente: 
“LIDERANÇA”.
O conceito de liderança vem sendo lapidado ao longo dos 
anos deixando de ser uma visão simplesmente da ocupa-
ção de um cargo para se tornar um comportamento pos-
sível a quem se dedique a seu entendimento. 
Um significado importante dentre as inúmeras defini-
ções dadas à palavra é a confiança, estabelecida entre líder 
e seus liderados. Sem a mesma o processo não se consti-
tui e aí caímos na questão burocrática do gerenciamento.
Muitos confundem os conceitos: liderança e gerencia-
mento. Chegam até mesmo a se referir a um, ou a outro, 
como sendo a mesma coisa. Fato é que líderes e gestores 
23
precisam conviver juntos, pois um completa a ausência 
do outro.
Para John Kotter (1992), citado no texto Revisão Literária 
Sobre Liderança, o gerenciamento “...está relacionado a li-
dar com a complexidade” enquanto liderança “ ...está rela-
cionada a lidar com desafios”.
Hoje, cada vez mais, estamos lidando com pessoas jovens 
chegando a estes postos de liderança, sem muitas vezes te-
rem passado pelo processo de maturação fundamental na 
formação de um líder. São jovens da tão falada geração Y, que 
tem, em modos gerais, o desafio como seu lema de trabalho.
O que vemos nas organizações, muitas vezes, é um verda-
deiro despreparo regado a doses generosas de ansiedade. 
Esse novo “líder-gestor” tem a difícil missão de assumir 
uma nova postura, afinal, ele precisa ser aceito pela equi-
pe em que, em alguns casos, ele era mais um liderado até 
o dia anterior. 
Nesta nova função ele precisará acompanhar o desenvol-
vimento dessa equipe e estimulá-la, mas nem sempre 
a organização se “lembra” de acompanhar o seu desen-
volvimento. O novo líder deve sair do papel operacional 
e passar a enxergar a organização sob uma perspectiva 
mais ampla e estratégica, a fim de alcançar maior desem-
penho e, consequentemente mais resultados. 
Também é função do novo gestor lidar com algo que ele 
provavelmente nem viu nos bancos de faculdade: dar feed-
back a seus liderados. O que não pode ser visto como um 
processo simplório. Leva-se tempo para preparar e conse-
guir estabelecer uma relação de confiança que permitirá 
este tipo de processo. Como se não bastasse, o líder ainda 
24
precisa dar resultado à empresa sem aumentar custos, 
cumprindo os prazos que estão cada vez menores.
Todo esseprocesso acontece de maneira muito dinâmica, 
o que pode impossibilitar o novo líder assimilar de uma 
maneira coerente, responsabilidades como resultados 
positivos e gestão de pessoas, andando lado a lado. Este 
novo papel exigirá dele, neste momento, pensar nas prio-
ridades e montar um planejamento estratégico para fazer 
com que a engrenagem funcione sem que uma priorida-
de atropele a outra. 
Ele precisa ter parceiros capazes de lhe fomentar apoio e 
orientação, mas de uma forma que não o faça dependente 
de tais pessoas. Criar também uma identidade, mas sem 
ferir seus valores, os da sua equipe e os da empresa, é 
fundamental para o sucesso de sua carreira.
E como bem explana Cortella (2009), em seu livro, Qual 
é a tua obra?,
“...a liderança é sempre circunstancial. Qual a 
diferença entre líder e liderado? É a circunstân-
cia. Ou seja, a ocasião ou a situação.” 
Hoje você está neste papel, mas ele pode ser temporário. 
Não deixe de lado a humildade, o aprendizado constante 
e a ética nas relações profissionais e humanas.
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
PENNER, D. S. Revisão literária sobre liderança. Disponível em: 
http://www.unisa.br/cbel/artigos04/09_david_penner.pdf . 
25
CORTELLA, M. Sergio. Qual É a Tua Obra? Inquietações Propositi-
vas Sobre Gestão, Liderança e Ética.7a. edição, 2009, Editora Vozes.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga com MBA em Gestão e Liderança Estratégica com Pes-
soas e Equipes. Mais de 10 anos de experiência na área de recursos 
humanos. Atuação em recrutamento e seleção, desenvolvimento e 
acompanhamento de pessoal, elaboração de pareceres psicológicos, 
segurança e medicina do trabalho, processos trabalhistas etc.
26
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO UMA 
FERRAMENTA DE RETENÇÃO DE TALENTOS
Girlene Aparecida Gonçalves Rocha
Para garantir vantagem competitiva, as empresas devem 
adotar estratégias que direcionem as pessoas rumo ao seu 
sucesso profissional. E para isso, precisam dispor de fer-
ramentas que possam medir as suas competências, pro-
movendo um campo favorável à melhoria do seu desem-
penho. As estratégias de competitividade precisam seguir 
uma lógica que levem os indivíduos a se tornarem leais 
e desejem colocar o seu talento em prol da empresa e, 
tornando-se imprescindível, então, investir em formação, 
desenvolvimento e aprimoramento de suas competências 
e conhecimentos.
Promover avaliações de desempenho que garantam um 
direcionamento às pessoas, mostra-se uma alternativa 
bastante eficaz para manter as empresas em alta, pois, 
esta ferramenta, quando gerida de forma apropriada e 
consequentemente bem aplicada, proporciona um retrato 
dos ajustes necessários nas competências definidas como 
essenciais ao alcance dos resultados. 
27
Importante ressaltar que, para direcionar as pessoas atra-
vés da avaliação de desempenho, essa deve apontar os in-
dicadores definidos pela organização, para que garanta o 
seu sucesso. Assim, possibilitará que cada indivíduo sai-
ba onde ele está e aonde deve chegar para atender àquilo 
que a empresa espera dele. Em consequência disto, sur-
gem naturalmente as necessidades de treinamento, dire-
cionando a empresa para o aumento de potencial daquilo 
que ainda encontra-se deficitário, ampliando, portanto, o 
rol de competências das pessoas.
Por outro lado, o funcionário percebe que a empresa está 
dando a ele o suporte necessário para o seu desenvolvi-
mento e crescimento e, muitas vezes, isto desperta no 
mesmo o desejo de investir no seu autodesenvolvimento, 
uma vez que ele passa a ter a clara noção de suas poten-
cialidades e dificuldades. Consequentemente, isto pode 
aumentar o seu desejo de permanência na organização, 
sendo explicado quando Gramigna (2007, p. 8), relata: 
“pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um 
projeto coletivo”, Sendo assim, propósitos organizacio-
nais bem definidos podem ser garantia de retenção.
Uma vez que a empresa passa a conhecer as dificuldades e 
potencialidades das pessoas, a avaliação também proporcio-
na identificar e gerenciar talentos, além de promover cres-
cimento que, se aliado a um plano de carreira, tornará uma 
forma bastante assertiva de retenção de talentos. Salien-
tando que a retenção ainda possibilita significativa redução 
de custos na contratação e principalmente acelera a imple-
mentação de ações internas, já que a empresa passa a con-
tar com pessoas que conhecem a cultura organizacional.
Santos (2007), retrata que a forma de retenção de talen-
tos é merecedora de alta significação, pois deve engran-
28
decer tanto pessoal como profissionalmente. No entanto, 
as empresas normalmente não estão preparadas para a 
realidade de que, por serem talentosas, as pessoas exigem 
algumas condições especiais. Para uma empresa migrar 
para uma abordagem de gestão de talentos, ela precisa 
de um processo de avaliação de desempenho que indique 
os talentos, caso contrário, mantê-la em funcionamento é 
altamente questionável.
Segundo Gramigna (2007), a avaliação em rede ou 360 
graus é abrangente, democrática e eficaz, apresentando 
algumas vantagens sobre os demais modelos. Ela con-
tribui de forma extraordinária para que as organizações 
retenham os seus talentos, pois abre a possibilidade de 
crescimento e desenvolvimento de pessoal. Além disto, 
gera um clima estimulante de trabalho e aumenta a pro-
dutividade. Do ponto de vista do funcionário, por ser um 
processo participativo e democrático, é visto pelo avaliado 
como objetivo e orientador, uma vez que o resultado de-
monstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não 
só perante seu chefe. Além de outras vantagens, a autora 
afirma ainda que a abrangência da avaliação em rede per-
mite ao avaliado descobrir o potencial antes desconhecido 
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.
E para garantir um modelo de avaliação que promova a re-
tenção, muitas empresas têm adotado como pano de fundo, 
a gestão por competências, que segundo Gramigna (2007), 
p.1 “Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, 
formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. As 
informações geradas pelo modelo são o grande diferencial 
nas decisões e questões relativas ao capital intelectual”.
O conceito remete, portanto, a ferramentas que ajudarão 
gerir pessoas, deixando de ser uma responsabilidade so-
29
mente de RH para ser compartilhada com gestores em geral 
e com a própria empresa, sendo que esta última precisa ter 
um planejamento estratégico totalmente aliado aos objetivos 
propostos.
A gestão por competência contempla em criar indicadores 
de desempenho que vão dizer se a empresa e seus funcioná-
rios atendem aos requisitos que promovem o sucesso. Cabe 
ressaltar que, em primeiro lugar, definem-se as competên-
cias organizacionais e a partir daí faz-se um desdobramento 
de como cada setor e cada pessoa deverão se comportar para 
responder às expectativas. 
Segundo Brandão e Guimarães (2001), inúmeras empresas re-
correm à gestão por competências com o intuito de planejar, 
selecionar e desenvolver as competências essenciais ao seu 
negócio; sendo considerada, portanto, um sistema maior da 
gestão organizacional. De maneira simplista, pode-se dizer 
que um método a ser adotado consiste em perceber o gap 
existente entre as competências desejáveis e as disponíveis na 
organização e, a partir dos subsistemas de RH como o recruta-
mento e seleção, o treinamento e a avaliação de desempenho, 
buscar eliminar ou minimizar as lacunas existentes, forman-
do a partir disto, alianças estratégicas. Os autores ainda enfati-
zam que a gestão por competências deve ser vista de maneira 
circular havendo o envolvimento de diversos níveis, desde o 
organizacional até o individual, passando pelo divisional e o 
grupal. E completam dizendo que é imprescindível que a ges-
tão por competência esteja alinhada com a gestão estratégica 
da empresa (negócio, missão, visão de futuro e valores), fato-
res estes que serão determinantes para o seu sucesso.
Nota-se que a avaliação de desempenhotem papel relevante 
na retenção de talentos, cabendo, portanto, uma administra-
ção segura e eficaz.
30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Com-
petências e Gestão por Competências: tecnologias distintas ou instrumen-
to de um mesmo construto? RAE – Revista de Adminstração de Empresa. 
V.41, n.1 p.8-15, Jan./Mar. 2001 Disponível em < http://redalyc.uaemex.mx/
redalyc/pdf/1551/155118165001.pdf > acessado em: 03 maio 2012
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2a. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007
RABAGLIA, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator: 
2001
SANTOS, Doradia Duran Correia. Talentos: a arte de gerenciar. Disponível 
em < http://www.libertas.com.br/site/base/santos,.doradia.duran.2007.pdf > 
Acessado em: 05 jun. 2012
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, Pós-graduada em Gestão de Pessoas. Atua em RH, desde 
2003, com ênfase em Treinamento e Desenvolvimento.
31
A AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA COMO PREVENÇÃO 
AOS ACIDENTES DE TRÂNSITO
Rosana F. Stancioli Safe Nascimento
Existem no Brasil cerca de 70 milhões de veículos au-
tomotores. Segundo a 15a edição da pesquisa realizada 
anualmente pela Confederação Nacional de Transportes 
(CNT), referente ao ano de 2010, ocorreram nas rodo-
vias federais brasileiras, naquele ano, 183.000 aciden-
tes graves, apontando um aumento de 15,8% em relação 
a 2009, quando o número foi de 158.000. O número de 
mortes foi de 8.516 pessoas, 15,5% a mais que no ano 
anterior (7.376). Poderiam ser evitados os acidentes e as 
mortes? Provavelmente não, mas, tais números pode-
riam certamente, ser reduzidos substancialmente.
Em uma “Estatística de Acidentes” encontrada no 
portal do DNIT (Departamento Nacional de Infraes-
trutura de Transportes), na internet, informa-se que “ 
O acidente de trânsito é uma ocorrência que afeta di-
retamente o cidadão(...) Como forma de enfrentar tão 
complexa situação, são empregadas três abordagens 
que envolvem:
32
1. a educação, no sentido de instruir os usuários 
quanto às formas adequadas e seguras de uti-
lização das vias públicas;
2. a engenharia (...) por um lado, prover o siste-
ma viário de elementos tais que possibilitem a 
movimentação de veículos e pessoas com flui-
dez, conforto e segurança, e, por outro, apri-
morar a segurança e desempenho de veículos 
automotores;
3. Aplicação das leis, mormente no tocante ao 
Código de Trânsito. Sua aplicação prática: (...) 
a adoção de melhorias de segurança, seja por 
qualquer dos enfoques referidos, ou mesmo 
por combinações dos mesmos, necessita sem-
pre ser validada (estágios anterior e posterior 
à adoção), visando conhecer sua eficácia e eco-
nomicidade.”
Tais abordagens parecem razoáveis e provavelmente efi-
cazes. Mas, a primeira delas, educação, poderia ser mais 
abrangente e/ou mais explícita. Sem dúvida, a educação é 
indispensável, mas é indispensável também cuidar para 
que o aprendido seja aplicado, o que implica a avaliação 
psicológica para liberação da CNH – o que já é feito, mas 
precisaria ser melhorado e levado mais a sério.
As estatísticas de acidentes de trânsito exigem isso, tanto 
pelas perdas de vida, como pelas lesões (sobretudo as gra-
ves), pelos traumas psicológicos, pelas perdas materiais 
e mesmo pelos prejuízos que causam ao país (segundo o 
CNT, o custo de acidentes envolvendo mortes, em 2010, 
foi de R$4,1 bilhões; e o do total de acidentes nas estradas 
pavimentadas, no mesmo ano, foi de R$ 14 bilhões).
As estatísticas divulgadas pelo CNTI (fonte: Departamen-
33
to da Polícia Rodoviária Federal) indicam, como as mais 
frequentes causas de acidentes graves, em 2010, no Bra-
sil: 1) Colisão traseira (54.999); 2) Abalroamento no mes-
mo sentido (30.549); 3. Saída de pista (24.933); 4) Choque 
com objeto fixo (14.699) – somando, com as demais cau-
sas, um total de 188.925.
Obviamente, pode-se deduzir que tais causas não se de-
vem unicamente a deficiências de educação ou de apren-
dizagem, mas, principalmente, à falta de observância do 
aprendido – por problemas comportamentais (sobres-
saindo o uso de álcool e drogas) que podem e devem ser 
identificados em avaliações psicológicas e coibidos na 
emissão das CNH.
Informam ainda as estatísticas que as maiores frequên-
cias de acidentes se devem a condutores nas seguintes 
faixas etárias (no Brasil, em 2010):
1. de 30 a 40 anos (77.518 homens e 8.266 mu-
lheres);
2. de 40 a 50 anos (56.454 homens e 5.194 mu-
lheres);
3. de 25 a 30 anos (43.939 homens e 5,483 mu-
lheres);
4. de 18 a 25 anos (39.729 homens e 5.050 mu-
lheres) – não há referências sobre os valores 
percentuais entre homens e mulheres.
Esses números poderiam sugerir aos psicólogos, além de 
todo cuidado na avaliação psicológica de todos os candi-
datos, um cuidado especial com os condutores do sexo 
masculino da chamada meia idade e dos jovens.
Conclui-se, portanto, ser de suma importância a avaliação 
34
psicológica, principalmente para identificação de traços 
de agressividade, impulsividade, falta de limites, (inclusi-
ve pesquisas de níveis de consumo de álcool e tendência 
ao alcoolismo) e outros que prejudiquem a condução ade-
quada de veículos automotores.
Mas é indispensável também que as autoridades acredi-
tem efetivamente que existem testes psicológicos efica-
zes, capazes de identificar tais traços de personalidades, e 
abordagens em entrevistas capazes de expandir e comple-
mentar o processo de análise com segurança. Sem esque-
cer, entretanto, que é importantíssimo que o profissional 
de psicologia conheça profundamente os testes apro-
vados pelo CFP, sua aplicação e análise, e, além disso, 
seja especialista em Psicologia do Trânsito, isto é, tenha 
conhecimento efetivo do melhor processo de avaliação 
psicológica a ser utilizado no trânsito, incluindo os tes-
tes mais adequados para avaliar traços de personalidade, 
capacidade de estímulos atentivos, inteligência geral etc.
Não podemos deixar de reconhecer que há uma necessi-
dade premente de melhor treinamento dos profissionais 
de psicologia que atuam na área, que não é particular-
mente bem aquinhoada nos cursos atuais, pois trata-se de 
um trabalho de extrema responsabilidade, como nos têm 
alertado todas as pesquisas e estatísticas.
É preciso que nunca nos esqueçamos de que, além de to-
das as perdas que o trânsito promove diariamente, é a 
vida humana que está em jogo.
35
MINI CURRÍCULO
Psicóloga pela PUC-MG (CRP – 04/ 1297). Especialista em Psico-
logia do Trânsito. Pós-graduada em Perito Examinador do Trânsito, 
com enfoque em Avaliação Psicológica (Centro Universitário New-
ton Paiva). Pós-graduada em Gestão de Pessoas (UNA). Professora 
de Avaliação Psicológica em cursos de Especialização em Psicologia 
do Trânsito pela Pós-Graduar. 
36
A EDUCAÇÃO TÉCNICA E TECNOLÓGICA FRENTE 
AO AQUECIMENTO DO MERCADO DE TRABALHO 
E A ERA DO PLENO EMPREGO
Vanessa Barcelos Rodrigues
O crescimento econômico do Brasil nos últimos anos 
revela que o país vem se desenvolvendo e que rompeu 
um ciclo de estagnação que marcou a economia por 
muito tempo. Os dados estatísticos do país têm evoluído 
ao compararmos com seus próprios números na histó-
ria, pois, ao confrontarmos os resultados com países de 
economias desenvolvidas, constatamos que temos ainda 
muito a evoluir. A China, por exemplo, em 2012 registra 
um crescimento econômico de 160%, enquanto o do Bra-
sil foi de 45%. Crescemos, mas ainda não lideramos nada 
(Estado de S. Paulo. Maio/2012).
O bom resultado da economia impacta diretamente na 
geração de postos de trabalho. Presenciamos um cenário 
com um índice de desemprego como nunca se teve na 
história, a média da taxa está em 5.8% (IBGE – Janeiro à 
Maio/ 2012). Vivemos o que alguns analistas chamam de 
Pleno Emprego, e embora a questão não seja consensual é 
evidente o crescimento de ofertas de trabalho quando ana-
37
lisamos os dados de Pesquisa do IBGE, principal fonte que 
mede o percentual de desemprego no país desde2002.
Todas essas boas notícias têm sido recebidas com um 
misto de satisfação e ansiedade por parte dos emprega-
dores, o que revela um grande desafio enfrentado pelas 
organizações. As escolas, faculdades e universidades bra-
sileiras formarão nos próximos anos um número insu-
ficiente de profissionais para atender o ritmo de cresci-
mento do país. “As faculdades brasileiras formarão cerca 
de 800.000 profissionais anualmente nos próximos cin-
co anos, número de cérebros insuficiente para atender o 
ritmo de crescimento do país” (Você/SA. Dezembro, 2010).
Há uma forte demanda por profissionais de áreas diver-
sas, mas há cada vez mais postos de trabalho sendo cria-
dos para profissionais com cargos técnicos e especialis-
tas. Tratam-se de vagas de níveis de operação e produção. 
Um dos motivos pelo qual podemos justificar a procura 
por técnicos no Brasil é o resultado da especialização do 
mercado, que exige profissionais com conhecimento pro-
fundo e específico, e da expansão de setores em que esta 
qualificação é essencial, como é o caso das mineradoras, 
por exemplo, que se encontram em contínuo crescimento 
nos últimos anos:
“O superaquecimento do mercado está provocan-
do uma briga quente entre mineradoras e side-
rúrgicas por profissionais do setor. Para atender à 
demanda em ebulição, as empresas têm investido 
na construção de novas plantas, usinas de pelo-
tização e até de minerodutos em Minas Gerais e 
no Brasil. O problema é que falta gente qualifica-
da para trabalhar.” Diário Comércio Indústria e 
Serviços. Julho 2008.
38
Nos anos 1980 e, sobretudo durante a recessão econô-
mica dos anos 1990, a formação de técnicos foi pouco 
enfatizada pelas empresas e governos, e um dos motivos 
era a baixa taxa de empregabilidade que eles tinham na-
quela época. Observa-se também que a mudança deste 
quadro cresce frequentemente, e a demanda reprimida 
por profissionais com formação técnica e tecnológica tem 
impulsionado uma onda de investimentos em escolas e 
centros de formação por todo o país. A necessidade de co-
nhecimentos específicos nas organizações tem valorizado 
cada vez mais esses profissionais.
O Governo Federal em Outubro/2011 criou o Programa Na-
cional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec) 
com o objetivo principal de expandir e interiorizar a oferta 
de cursos de Educação Profissional e Tecnológica. Consi-
derando o aquecimento do mercado, o projeto pode ace-
lerar a formação de mão de obra e apoiar no atendimento 
das ofertas de vagas. De outro lado, organizações investem 
em incentivo e subsídio de formação técnica e tecnológica 
para o seu quadro de funcionários, através de Universida-
des Corporativas e/ou convênios com escolas e faculdades, 
buscando assim preparar e desenvolver pessoas para assu-
mir oportunidades de trabalho atuais e futuras.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSIS. Luis Eduardo. Tudo vai ser diferente. O Estado de São Paulo, 
Maio de 2012. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/
impresso,tudo-vai-ser-diferente-,879359,0.htm>. Acesso em 20 de 
junho de 2012.
BRASIL, Ministério da Educação. Lei 12.513 de Outubro de 2011.
39
FRANÇA, Luiz. Guerra de talentos chegou ao nível técnico. Revista 
Você/SA, página 62-73, Dezembro de 2010.
DIÁRIO COMÉRCIO INDÚSTRIA E SERVIÇOS. Mineração aque-
cida movimenta mercado de trabalho e fornecedores. Julho de 2008. 
Disponível em: <http://www.dci.com.br/cresce-disputa-por-maodeo-
bra-entre-as-mineradoras-id151998.html>. Acesso em 01 de Junho 
de 2012.
IBGE, 2012. Pesquisa Mensal de emprego. Fundação Instituto Brasi-
leiro de Geografia e Estatística, dados fornecidos em meio eletrônico. 
Disponível em <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicado-
res/trabalhoerendimento/pme_nova/default.shtm>. Acesso em 15 
de Julho de 2012.
MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa: a gestão do capital inte-
lectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron, 
1999.
MINI CURRÍCULO
Pedagoga pela Puc Minas, com especialização em Gestão Estratégica 
de Recursos Humanos pela FIA/ USP. Atuou com todos os subsiste-
mas de Recursos Humano em empresas do ramo Varejista, Consul-
toria e Indústria. Atuação como Business Partner e áreas técnicas. 
Trabalha hoje como especialista em Educação Corporativa focada em 
Desenvolvimento de Programas de Formação com foco em compe-
tências técnicas, comportamentais, gerenciais e estratégicas. Atua 
também como especialista em programas voltados para Pessoas com 
Deficiência (PCD). Inclusão de PCD’s, adaptação ao cargo e função, 
elaboração de programas de inserção e desenvolvimento, preparo da 
organização e lideranças.
 
Principais empresas onde atuou:
Fiat Automóveis S/A
Ricardo Eletro
Carrefour Comércio e Indústria
Ritz do Brasil S/A
40
A FACE POSITIVA DOS CONFLITOS
Silvano Aragão
O mundo está em constantes mudanças, principalmente 
no campo profissional, as empresas de um modo geral 
operam num cenário extremamente competitivo. As mu-
danças e as competições no campo corporativo trazem 
uma série de conflitos entre as pessoas, e, na maioria das 
vezes, diminuem a produtividade, desmotivam e em al-
guns casos fazem excelentes profissionais buscarem ou-
tras empresas com melhor qualidade de ambiente.
Na medida em que o homem vem se desenvolvendo cul-
turalmente e tecnologicamente, os conflitos vêm se alte-
rando não só quanto à intensidade e magnitude, como 
também quanto ao número de envolvidos. Aos gestores 
cabe desenvolver habilidades para gerenciar os conflitos, 
entre outras tarefas que terão de desempenhar no seu dia-
-a-dia. Neste sentido é importante entendê-los. É preciso 
ter tato, melhorar a percepção e desenvolver sensibilidade 
para lidar com as pessoas.
Para entender melhor o conflito, primeiramente é neces-
sário identificar suas características, ou seja, se o conflito 
41
é um embate, desavença, discussão ou choque. Cabe uma 
análise se o conflito opera num modo destrutivo ou cons-
trutivo. Ao contrário do que muitos pensam o conflito 
pode ser construtivo, pois, divergências são extremamen-
te importantes porque revelam uma diferença de opinião 
que cedo ou tarde poderá se manifestar de forma positi-
va à organização, seja na melhoria de um processo, na 
criação de um produto ou na mudança de direção. Quase 
toda negociação se inicia a partir de algum tipo de confli-
to, de interesses, necessidades ou opiniões.
No diagnóstico preliminar e nas primeiras intervenções 
o gestor deverá controlar as diferenças e o grau de oposi-
ção, facilitar o relacionamento e a comunicação entre as 
partes, reconhecer o fluxo do trabalho e de divergência de 
personalidade, identificar áreas de tensão, tais como re-
cursos compartilhados, metas de diversas unidades, ver-
bas e orçamentos. Deve desenvolver a percepção das dife-
renças e ângulos de visão, principalmente de acordo com 
o papel que cada sujeito representa no ambiente avaliado. 
Em seguida, é preciso evitar os efeitos negativos dos con-
flitos, tais como conclusões precipitadas, distanciamento 
do contato entre as pessoas, deturpação da origem, natu-
reza do conflito e prejuízos financeiros.
Hampton (1991) aponta quatro modos distintos de admi-
nistrar conflitos: Acomodação, Dominação, Compromis-
so e Solução integrativa de problemas. O significado da 
acomodação pode ser uma estratégia para manipular o 
conflito. Entretanto, quando os conflitos são encobertos, 
eles normalmente não se resolvem por si mesmos, o re-
sultado é o agravamento por falta de atitude. Já a domina-
ção é o exercício do poder, em que uma parte impõe a sua 
solução preferida. O compromisso, por sua vez, significa 
que cada parte desista um pouco daquilo que procurava, 
42
assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o con-
flito. O compromisso pode resultar em soluções que sa-
tisfaçam, pelo menos em parte, o interesse original por 
trás do conflito, de maneira que permita, ao menos, tratar 
de outros assuntos. Por último Hampton (1991) aponta o 
método de solução integrativa de problemas, sendo esteo mais favorável, pois oferece a esperança de satisfazer 
completamente a ambas as partes. Este método na verda-
de tem suas origens nas idéias de Mary Follett, expressa-
das já na década de 20, e que se tornou a solução integra-
tiva preferida para solucionar situações de conflito. 
As organizações são fontes inevitáveis de conflitos. Se-
gundo Jandt (1985), “organizar é introduzir fontes de 
conflito”. Cada departamento, divisão ou unidade de uma 
organização vai desenvolver objetivos, metas, valores e 
procedimentos apropriados à sua missão. Ao fazer isso 
acaba esbarrando no interesse e em objetivos e metas de 
outras áreas, embora ambas façam parte da mesma or-
ganização. Muitas vezes valores e objetivos de áreas são 
conflitantes e neste caso inicia-se algum tipo de atrito. 
Do ponto de vista do negócio, a administração de situa-
ções de conflito é extremamente importante como fonte 
geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos 
diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem 
oportunidades de crescimento mútuo, e na medida em 
que o gestor desenvolve habilidades de lidar com confli-
tos, tende a expandir seu entendimento dos assuntos e, 
consequentemente, tende a aumentar sua capacidade de 
extrair efeitos positivos dos mesmos, estimulando a cria-
tividade, a redução das divergências, a valorização das di-
ferenças, desenvolvendo capacidade de trabalho em gru-
po e otimização do potencial das partes.
43
Por outro lado, do ponto de vista de Recursos Humanos 
é também importante que as pessoas tenham situações 
conflituosas, faz parte do crescimento dos seres humanos. 
São nos conflitos que mudamos. Ninguém muda nin-
guém. Ninguém muda sozinho. São nos relacionamentos 
que nos transformamos, a partir dos encontros, entretan-
to, é importante que estejamos abertos e livres para ser-
mos impactados pelas ideias e sentimento do outro.
Sábio é o administrador que nas situações de conflito 
sempre vê a face positiva, age assim e não perde a oportu-
nidade de buscar melhorias. O conflito positivo transfor-
ma, dá forma, elimina arestas, é capaz de mudar a pessoa 
em alguém sempre melhor, mais suave, mais harmônico, 
mais integrado, gerando crescimento para as pessoas e 
para as organizações.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. 
São Paulo: Editora McGranHill Ltda., 1991.
JANDT, F., 1985, Win-Win Negotiating - Turning Conflict into Agree-
ment, John Wiley & Sons. 2001, Intercultural communication: an intro-
duction, 3a ed., Londres: Sage.
MINI CURRÍCULO
 
Eleito pela ABRH-MG como Personalidade de Recursos Humanos 
do ano de 2012. Mestrando em Administração, MBA em Gestão Es-
tratégica de Pessoas pela FGV, Bacharel em Administração, 21 anos 
de experiência em Gestão de Pessoas, atualmente Gerente Corpora-
tivo de Recursos Humanos da Construtora Caparaó S/A e empresas 
44
associadas. Professor Universitário, atualmente leciona no período 
noturno no curso de MBA/Pós-Graduação em consultoria Organiza-
cional da UNA e no curso superior de Tecnologia de RH da FATEC-
-CDL-BH. É presidente do Grupo de Intercâmbio da Construção 
Civil em RH do Sinduscon-MG (GICC-RH) e membro do comitê 
estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAN. Em 2005 recebeu o 
Prêmio Ser Humano – ABRH-MG – Modalidade Profissional – As 
melhores práticas em Gestão de Pessoas com o projeto Gente Nossa.
45
A IMPORTÂNCIA DA CONTRATAÇÃO DE 
ESTAGIÁRIOS PARA OS PROCESSOS 
PRODUTIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Érika Lorena Parreiras da Silva
A relação entre a universidade e as organizações de tra-
balho é imprescindível para o desenvolvimento de uma 
cidade, de um país e do mundo, conforme afirma Tracz 
e Dias (Sem indicação de ano). Tal relação deve aconte-
cer sempre, desde que seja bem estruturada e projetada 
para esse fim. De acordo com Leite e Brandão (1999), esta 
parceria entre universidade e empresa tem por finalida-
de promover o acompanhamento contínuo das atividades 
exercidas pelo aluno, além de reforçar acertos e corrigir 
deficiências com rapidez. Isso possibilita ao aluno perce-
ber as diferenças do mundo organizacional e exercitar sua 
adaptação ao meio empresarial. Sendo assim, o estágio 
deve ser considerado um instrumento fundamental no 
processo de formação do profissional, podendo auxiliar 
o aluno a compreender e enfrentar o mundo do trabalho, 
contribuindo para a formação de sua consciência política 
e social, unindo a teoria à prática. (FAZENDA, 1991).
Hierarquia e disciplina dentro de uma empresa são 
46
questões fundamentais e de extrema importância para a 
construção do potencial do estagiário, proporcionando ao 
estudante a aquisição de experiência profissional, prepa-
rando-o para enfrentar as adversidades do mercado e a se 
tornar um profissional de sucesso, pois o mercado de tra-
balho, distintamente do ambiente de ensino, pesquisa e 
extensão das instituições universitárias, tem a caracterís-
tica marcante da estratégia, da competitividade, da lucra-
tividade e da sobrevivência das empresas e organizações.
Por outro lado, a partir da vivência prática, os acadêmi-
cos, ao se defrontarem com o ambiente de trabalho, po-
dem apresentar contribuições na execução de trabalhos 
e projetos junto às organizações. Ao atuarem junto às 
empresas a partir do desenvolvimento da aprendizagem, 
os estagiários têm a possibilidade de analisar e auxiliar 
na estruturação dos processos produtivos da organiza-
ção, podendo contribuir com o planejamento da empresa 
(DAL PIVA ET AL., sem indicação do ano). Dessa forma, 
os estagiários mesclam desempenho e ampliação de suas 
habilidades técnicas e contribuição de repasse do conhe-
cimento para as organizações (SILVA, 2002), já que uma 
das funções do estágio é servir de elo entre academia e 
campo de trabalho, conforme afirma (KUNZ, 1999).
Para a empresa, o estagiário é um profissional em poten-
cial, pois o estágio é um dos mais eficientes processos de 
recrutamento e seleção de profissionais. Conforme Mag-
ni, gerente de recursos humanos da Renault do Brasil, 
em entrevista à Revista Observatório da Indústria (2004), 
o estágio é muito mais eficiente que qualquer outro tipo 
de processo seletivo, pois ao longo do período em que o 
estagiário se encontra atrelado aos afazeres da empresa 
na qual está estagiando, ele já teve seu desempenho ava-
liado na prática dando, assim, mais segurança para sua 
47
contratação. Dessa forma, muitas empresas começaram 
a pensar os seus programas de estágio como meio de 
adquirir competências estratégicas fundamentais para 
sustentar e criar vantagens competitivas. Dentro dessa 
perspectiva, a admissão de estagiários passou a ser valori-
zada, sendo vista como um meio para investir em novos 
talentos, renovar a equipe e adquirir novos conhecimen-
tos (BARROS E FRANÇA, 2004).
Assim, fica claro que o estágio é de fato, uma ferramenta 
estratégica para o aumento das condições de êxito na re-
solução de problemas e desenvolvimento de habilidades 
organizacionais porque traz o recurso imprescindível do 
conhecimento, fundamental para elevar o grau de compe-
titividade organizacional. Desta forma, muitas empresas 
começam a pensar os seus programas de estágio como 
meio de adquirir competências estratégicas fundamen-
tais para sustentar e criar vantagens competitivas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BARROS, M. F.; FRANÇA, A. C. L. O Estagiário de administração 
nas organizações brasileiras: um estudo comparativo entre a visão do 
aluno das empresas. In: SEMINARIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 7. 
São Paulo. Anais... São Paulo: FEA-USP, 2004.
DAL PIVA, A. R.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Desenvolvimen-
to Organizacional: Uma contribuição dos acadêmicos que atuam na 
empresa júnior da FADEP. IX Simpósio Internacional Processo Civi-
lizador. Ponta Grossa, PR.
Fazenda, I.C. A et al. Prática de ensino e o estágio supervisionado. 
São Paulo: Papirus, 1991.
KUNK, Ivanir. Modalidades distintas na relação universidade em-
48
presa e suas características especificas no Brasil.Monografias pre-
miadas: Tema: as dimensões econômicas, sociais e pedagógicas do 
estágio. Curitiba, 1999.
LEITE, A.C.T e BRANDÃO, M.N. COLETÂNEAS II ENCONTRO 
NACIONA DE ESTÁGIOS: estágio supervisionado, uma modalidade 
de treinamento para aprimorar as competências profissionais. Minas 
Gerais: VL&P- Editora Ltda., 1999
REVISTA OBSERVATÓRIO DA INDÚSTRIA. O Paraná ganha o 
mundo. Ano I No 2 – Agosto - Setembro de 2004. P. 40 – 41.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomp-
son Learning, 2002.
TRACZ, Marcelo e DIAS, Anderson. N.A. Estágio supervisionado: 
um estudo sobre a relação do estágio e o meio produtivo. (sem indi-
cação de ano).
MINI CURRÍCULO
Graduada em Psicologia pela PUC MINAS em 2011, atualmente Au-
xiliar de Recursos Humanos da Época Comércio e Distribuição.
49
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
Alêny Fraga
Estamos vivendo em uma época de mudanças ou uma 
mudança de épocas?
Esta pergunta paira na cabeça de muitos profissionais 
e diretores. É notável como a cada dia o ambiente cor-
porativo torna-se mais competitivo, dinâmico e instável, 
obrigando as empresas, tanto emergentes, quanto tradi-
cionais, a inovarem e a se adaptarem ao novo cenário de 
mercado.
Grande parte desta mudança é originada pelo fenômeno 
chamado globalização. A globalização consiste no apro-
fundamento da integração econômica, social, cultural e 
política de várias nações, com o objetivo de interligar o 
mundo e as pessoas gerando, dessa forma, a expansão 
capitalista, tornando possível realizar transações financei-
ras, expandir seu negócio e fronteiras em nível global.
Resumindo, antes do fenômeno globalização devería-
mos nos preocupar somente com os nossos concorrentes 
50
e clientes próximos da nossa região demográfica. Hoje, 
devemos nos preocupar tanto com os clientes e concor-
rentes que estão à nossa volta, quanto com os que estão 
do outro lado do planeta! Este processo gerou e continua 
gerando muito impacto no ambiente corporativo.
Deste modo, para que as organizações atuais consigam 
sobreviver neste mercado é necessário muito mais do que 
preços baixos, mão de obra e serviços baratos... É necessá-
rio algo maior, que traga aumento da competitividade aos 
negócios organizacionais e ao mesmo tempo gere lucros, 
reduza seus custos, auxiliando sua sobrevivência e renta-
bilidade no mercado.
Vários teóricos como Eboli, Duarte e Davenport acreditam 
ser esta a tão falada Gestão do Conhecimento (PRUSAK, 
1998).
A gestão do conhecimento está chamando a atenção da 
sociedade, pois, gradativamente, vem sendo reconhecida 
sua eficácia e importância nas organizações de vários se-
guimentos, que consiste na educação e desenvolvimento 
contínuo das pessoas dentro da organização, tornando-
-as “peças fundamentais” dentro da empresa, através da 
tomada de decisões por parte dos funcionários dos níveis 
táticos, aumentando a competitividade pela valorização 
dos seus ativos intangíveis, tornando acessível a infor-
mação gerencial e compartilhando as melhores práticas 
tecnológicas.
Com o uso desta ferramenta, grandes, médias ou peque-
nas organizações diminuem seus custos com produtos e 
mão de obra, na medida em que investem no seu capital 
intelectual gerando melhor custo-benefício, pois confor-
me Chiavenato (2010) “o maior capital que uma empresa 
51
possui é o conhecimento de seus colaboradores”. Estes, 
quando são ouvidos e podem compartilhar suas opiniões, 
sentem-se valorizados e trabalham com maior vivacidade. 
Desta forma, todo o processo corporativo flui com maior 
eficiência, rapidez e qualidade.
Além disso, inúmeros outros benefícios podem ser obti-
dos por meio do uso dos métodos de gestão do conheci-
mento, entre eles:
• aumento da vantagem competitiva em relação 
à concorrência e consequente ganho de mer-
cado;
• redução dos custos, tempo de produção e de-
senvolvimento de produtos;
• funcionário mais motivado na medida em que 
é ouvido e recompensado pela sua produtivi-
dade;
• maximização do capital intelectual, a partir do 
momento em que a gestão do conhecimento 
começa a ser utilizada e a organização investe 
nos recursos intelectuais de seus funcioná-
rios;
• processos de tomada de decisões mais eficien-
tes pela interligação dos departamentos, pos-
sibilitando descentralização, rapidez e maior 
autonomia das lideranças e alcance de melho-
res resultados.
Portanto, através deste breve comentário a respeito da 
grande e complexa ferramenta organizacional denomina-
da “Gestão do Conhecimento”, resta-nos concluir que a 
valorização do capital humano nas organizações é o ponto 
crucial para que ela consiga ganhar maiores espaços e so-
breviver neste mercado tão concorrido.
52
Conclui-se também que a grande transformação da so-
ciedade não advém apenas do avanço tecnológico em 
si, mas sim do associar tais recursos a fatores humanos 
como criatividade, comprometimento, motivação e co-
nhecimento, agregando valor aos produtos e serviços ofe-
recidos pelas organizações, garantindo aumento da van-
tagem competitiva da empresa e propiciando um melhor 
lugar para se trabalhar e desenvolver.
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Editora:Campus Rio 
de Janeiro 2010
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e verdades. 
Editora: Gente. São Paulo 2004.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Naoko. Criação de conhecimento 
nas empresas. Editora: Campus. Rio de Janeiro 1997.
MINI CURRÍCULO
Sou Bacharel em Administração de Empresas pela faculdade Pitágo-
ras MG. Atuo no setor de Recursos Humanos a mais de dois anos em 
empresas do setor farmacêutico e automotivo. Acompanho toda a ro-
tina de RH pertinente a uma empresa de médio porte e sou respon-
sável pela gestão de uma equipe de sete pessoas ( RH, Recepcionistas 
e Serviços Gerais). No RH já participei de projetos importantes como 
o planejamento, implantação, validação e testes do Sistema Microsi-
ga (TOTVS) para gestão de pessoal.
53
A INSERÇÃO DE TRAINEES COMO RECURSOS
HUMANOS ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
Leonardo Lino Caixeta
Através dos diferentes Programas Trainees criados a 
cada semestre, o que de real eles tem a somar nas or-
ganizações e o que é esperado dos investidores nesses 
jovens profissionais?
Percebe-se um aumento nos meios de divulgação, de 
empresas relevantes proporcionarem oportunidades de 
Programas Trainees. As organizações começaram-se 
atentar ao que essa classe de jovens profissionais tem 
a agregar. De acordo com Chiavenato (2004), as organi-
zações bem-sucedidas, estão investindo fortemente em 
programas de trainees como um mecanismo de enri-
quecimento planejado do capital humano a longo prazo 
e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qua-
lidade do pessoal estendido a longo prazo. 
Com remuneração competitiva, benefícios atrativos e di-
ferenciados, jovens com até dois anos de formados ou 
no último ano da graduação, projetam seu futuro pro-
54
fissional de maneira promissora. Grandes grupos ofere-
cem a oportunidade de vivência internacional e há vagas 
em praticamente todas as áreas de formação. Cada vaga 
é disputada por cerca de dois mil candidatos.
Os Programas Trainees, em sua grande maioria, pos-
suem percursos de treinamentos definidos e estrutu-
rado job rotation. Senge (2001), relata que poucas em-
presas estimulam o crescimento de seus colaboradores 
dessa maneira e que isto acaba até em desperdício de 
recurso. Para Motter (2000), os trainees são vistos como 
investimento e não como custo. 
Esses programas, permitem aos trainees uma visão ge-
ral e de negócios, favorecendo a identificação da área 
que almejam atuar. Para o trainee, é uma porta de entra-
da na carreira executiva a longo prazo. No Brasil, os pro-
gramas tem se tornado comum pela escassez de mão de 
obra qualificada. Não só multinacionais tem adentrado 
aos programas, mas também empresas de médio porte, 
apostando na assertividade de uma contratação.
É importante destacar que não necessariamente,o trai-
nee entra para ser líder imediato, existem outras posi-
ções e funções estratégicas antes de se chegar ao cargo 
de liderança. 
As organizações buscam jovens talentos trainees, com 
formações diferenciadas, para implicar em mudanças, 
novos alinhamentos, novas visões. Apesar do investi-
mento alto, como campanhas, marketing e treinamen-
tos, se bem organizado, a empresa consegue um rápido 
retorno. O jovem, mediante a muitas oportunidades dis-
poníveis, precisa focar qual empresa é mais adequada ao 
seu perfil para não ser inviável fazer tantas inscrições, 
55
provas, deslocamentos e testes. Às vezes, uma empresa 
que paga os maiores salários, não dispõe de oportunida-
des de crescimento na carreira. 
Em algumas empresas, há um programa de Mentoring, 
no qual um gestor mais sênior é mentor do trainee, dis-
cutindo questões relevantes para o seu desenvolvimento 
profissional e pessoal, potencializando o aprendizado. 
O trainee é cobrado por resultados. Após sua imersão 
nas áreas que acompanhou, necessita elaborar e apre-
sentar um projeto de redução de custos ou inovador. É 
necessário trabalhar com simplicidade, praticidade e 
criatividade para o alcance de metas pré-estabelecidas. 
A grande maioria dos trainees são da Geração Y, que 
envolve velocidade e grande carga de informações, são 
mais tolerantes a diversidades e querem contatos mais 
próximos e informais.
Dentre as competências essenciais exigidas do trainee, 
estão em sua totalidade o inglês avançado à fluente, to-
mada de decisão e visão estratégica. Nos painéis e dinâ-
micas de grupo, são avaliadas características como tra-
balho em equipe, resolução de problemas, comunicação 
e principalmente o foco em resultados. Como o treina-
mento acontece em diferentes áreas, é interessante que 
o trainee tenha flexibilidade e paciência quando não es-
tiver em setores de sua afinidade. Os gestores esperam 
do trainee um profissional completo em diferentes as-
pectos, e que façam assim, diferença na competitividade 
da organização.
 
56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos re-
cursos humanos nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janei-
ro: Campus, Elsevier Publishing Company, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações 
de trabalho: como reter talentos na organização. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2003.
MOTTER, Glauce B. Programas de Trainees: Uma forma de de-
senvolvimento de Talento nas Organizações. Dissertação (Mestrado 
em Administração de Empresas) Programa de Pós-Graduação em 
Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mac-
kenzie. São Paulo, 2000.
SENGE, Peter M. Quinta Disciplina a arte e prática da organização 
que aprende. 9 ed., São Paulo, Nova Cultural, 2001.
MINI CURRÍCULO
Psicólogo, pós-graduação, nível especialização em Consultoria Or-
ganizacional, profissional de Recursos Humanos. Cinco anos de 
atuação sistêmica nos processos gerais de Gestão de Pessoas em 
multinacional italiana e empresas metalúrgicas de grande porte, 
líderes no seguimento de engenharia/manutenção, automotivo e 
implementos rodoviários. Consultoria Interna, Treinamento Orga-
nizacional e Recrutamento e Seleção. Desenvolvimento e aplicação 
de projetos e inovações para RH.
57
A LIDERANÇA COACHING E SUA 
APLICAÇÃO NA EMPRESA
Thelma Teixeira
“O líder do passado era uma pessoa que sabia 
como dizer. O líder do futuro será uma pessoa 
que sabe como perguntar.”
PETER DRUCKER
Liderança Coaching é uma forma de liderar na qual o 
gestor estimula os colaboradores a usarem todo o seu 
potencial na realização de suas atividades, dá poder e os 
desenvolve para tomarem decisões e responsabilizarem-
-se pelos resultados.Tem como pressuposto que o ser hu-
mano é o agente de transformação e de poder de sua vida 
e possui internamente todas as possíveis capacidades, 
como potenciais latentes, prontas para serem expressa-
das, se lhe forem dadas as oportunidades.
Ser agente de transformação e de poder de sua vida sig-
nifica que o ser humano não é o objeto em uma mudan-
ça, mas sim o sujeito dela, e que a mudança só ocorrerá 
se ele assim o desejar. Estudos recentes da neurociência 
58
comprovam a extraordinária utilização do cérebro e uma 
delas refere-se a pessoas transformando potenciais laten-
tes, em habilidades e competências. E ainda, pesquisas 
atuais demonstram que o ser humano sente-se motivado 
por desafios, para lidar com adversidades e por projetos 
que exigem o uso mais focado de suas competências.
Segundo Anne Araujo, autora do livro “Coach - um parcei-
ro para seu sucesso”, é papel do líder coach: dedicar mais 
tempo e reconhecer mais as capacidades das pessoas, 
incentivá-las a aprender, solicitar sugestões, dar e, princi-
palmente, receber mais feedback.
A autora também chama a atenção para a questão do em-
powerment como uma das mais importantes abordagens de 
gestão, que trata de fortalecer as pessoas para viverem em 
um mundo mutante, incerto e volátil. E para a cultura do 
protagonismo, na qual as pessoas se tornam mais cons-
cientes, mais corajosas e mais bem sucedidas. “O coaching 
é o processo que dá suporte ao desenvolvimento desse po-
der”. Ela conclui dizendo que Empowerment é o modelo 
desta cultura e Coaching é o caminho para construí-la.
 
Rhandy di Stéfano, autor do livro “O líder Coach”, ensina-
-nos que: “O líder efetivo de hoje é aquele que entende o 
potencial de seus liderados e reconhece o seu papel no 
desenvolvimento destes”. Ele faz uma comparação entre 
gestão antiga e gestão de alta performance.
A gestão antiga tem as seguintes características: o gestor di-
zia o que fazer e tinha as respostas, gerenciava com foco nas 
tarefas, e não nas pessoas, comandava e controlava. Na ges-
tão de alta performance, o líder é coach e professor, ou seja, 
gera desenvolvimento e amadurecimento profissional de sua 
equipe para que esta se responsabilize por criar alternativas.
59
“A empresa com a cultura de alta performance 
usando o coaching como estilo de liderança cria 
condições para que suas equipes se tornem lear-
ning teams (equipes que aprendem), aumentan-
do o índice de adaptabilidade e sua resiliência 
(capacidade de lidar com adversidade).”
Rhandy di Stéfano
Entretanto, pesquisas brasileiras têm nos mostrado que 
o estilo brasileiro de administrar é ainda baseado no au-
toritarismo, paternalismo e personalismo. Esses estilos 
estão em desacordo com o estilo coaching de liderança e é 
preciso que paradigmas sejam alterados e que os líderes 
adotem novas condutas e novos papéis, que são basica-
mente: ouvir e instigar a resolver os problemas, incenti-
var a buscar o próprio caminho e questionar.
As novas condutas são: postura inspiradora e orientado-
ra, fazer perguntas que levem à reflexão e à ação e sair do 
foco do problema, colocando-o na solução. O líder coach é 
aquele que faz perguntas contribuindo para que os lidera-
dos encontrem as respostas. Esta atitude faz com que os 
liderados aprendam a pensar e a encontrar as soluções por 
si mesmos, usando seu potencial e tornando-se agentes de 
transformação de si e das organizações às quais pertencem.
RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA DE TREINAMENTO 
DE LÍDER COACH
Em um programa gerencial cujo objetivo era conscienti-
zar as pessoas para o modelo de Liderança Coaching, após 
ter apresentado e discutido a teoria, um dos exercícios 
que utilizei foi o Roleplaying, técnica de Psicodrama.
60
O Roleplaying leva à aprendizagem pela representação e 
desempenho de papéis. Consiste num processo de (re) 
aprendizagem de papéis visando tornar as pessoas mais 
sensíveis à sua atuação, às suas modalidades de compor-
tamento, gerando insight sobre seu desempenho em si-
tuações profissionais.
Essa técnica psicodramática favorece a pessoa, o reconhe-
cimento tanto de suas limitações, quanto de suas possibi-
lidades e o desempenho mais adequado de suas ativida-
des/funções.
Ela pode ser usada em várias situações e de várias ma-
neiras. Na minha atuação, trabalho com “scripts”,que 
preparo dependendo do tema e objetivo que se pretende 
alcançar. O importante é que seja estimulada a esponta-
neidade (pressuposto do Psicodrama) das pessoas que 
desempenharão os papéis. Neste treinamento preparei os 
seguintes “scripts”:
LIDERADO
Pense em uma situação pro-
blema que você vai levar ao 
seu Líder.
Faça queixas sobre a situação 
e sobre outras pessoas envol-
vidas na situação.
Pergunte ao seu Líder o que 
você deve fazer para solucio-
nar o problema.
LÍDER
Você está em sua sala, aguar-
dando seu liderado que pediu 
para falar com você.
Escute atentamente seu liderado.
Peça mais dados e informações a 
respeito da situação.
Discuta/converse com seu lidera-
do sobre o que ele acha que pode 
ser feito. Ponha foco na solução.
Valorize seu liderado.
61
O que ocorreu:
Os gerentes que desempenharam os papéis de Líder ti-
veram dificuldade em fazer perguntas e deixar que os 
próprios liderados dessem alternativas. Em quase todas 
as dramatizações davam as respostas e a solução para os 
problemas. Ao relatar seus sentimentos, os que fizeram 
o papel de Liderado falavam de frustração por não terem 
sido ouvidos e não poderem dar suas opiniões. Os Líderes 
relataram que não se sentiram bem em fazer perguntas, 
pois tinham o receio de os liderados acharem que eles 
estavam omissos ou que não soubessem orientá-los. 
Retornamos aos conceitos de Liderança Coaching e novas 
dramatizações foram feitas, para treinarem os novos pa-
péis. Vivenciar, refletir e discutir os papéis no Roleplaying 
reforçou os conceitos e preparou-os para a melhor manei-
ra de se desempenharem nas situações reais da empresa. 
E as situações reais favoreciam e favoreceram o uso deste 
novo modelo já que a cultura, o ambiente e as pessoas da 
empresa desejavam e precisavam de mudança.
O modelo de Liderança Coaching nesta empresa foi implan-
tado como uma inovação e não simplesmente como um 
modismo, ocorreu uma mudança de paradigmas, respei-
tando seus pressupostos e valores e tendo como consequên-
cia seus gerentes mudando suas condutas, papéis e ação.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ARAUJO, ANNE.Coach. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BARROS, BETANIA TANURE. Gestão à Brasileira. São Paulo: Atlas, 
2003.
62
DRUCKER,PETER. 50 casos reais de Administração:São Paulo: Cen-
gage Learning,2010.
STÉFANO, RHANDY DI. O líder Coach. Rio de Janeiro: Quality-
mark, 2005.
TEIXEIRA, THELMA M. Psicodrama Empresarial. Belo Horizonte: 
Santa Clara, 2008.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, psicodramatista, pós-graduada em Administração de Em-
presas, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicologia 
Clínica. Consultora de empresas nas áreas de Desenvolvimento Hu-
mano, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Equipes, 
para empresas nacionais e multinacionais. Membro do Conselho de 
Administração da ABRH-MG . Membro do Grupo Projetar. Autora 
de artigos publicados no Brasil e no exterior. Co-autora do Ebook Re-
lações Interpessoais. www.clubedeautores.com.br Co-autora do livro: 
Vivências – Uma Aprendizagem Efetiva. Autoria do Grupo Projetar. 
Autora do livro: Psicodrama Empresarial: o que, porque e como fazer.
63
A MAIORIA DOS LÍDERES NÃO 
CONHECEM SEU LIDERADOS
Ana Carolina Huss Teixeira
Minha vida profissional tem sido muito centrada na rela-
ção líder e liderado. Cada vez mais percebo um “abismo” 
nesta relação.
Recentemente recebi alguns questionamentos: Como 
motivar minha equipe? Existe algum passo a passo? As 
pessoas esperam uma receita pronta, mas não querem 
se dar ao trabalho de dedicar tempo e presença para as 
pessoas.
A maioria dos executivos ainda não percebeu que é a par-
tir desta relação, de conhecer que damos o “pulo do gato”, 
quando falamos em atração, retenção e desenvolvimento 
de pessoas e RESULTADOS. 
Grande parte dos líderes não conhecem seus liderados, 
não conhecem seus anseios, seus sonhos, suas limita-
ções, seus objetivos pessoais e profissionais e é justamen-
te aí que encontramos o grande “gargalo” das empresas.
As equipes são constituídas por pessoas, de diferentes as-
64
pectos, com anseios e sonhos distintos, todos em prol de 
um objetivo comum; se o líder não se concentrar nisto, 
como promover um resultado satisfatório na equipe?
O compromisso do líder é despertar a motivação indivi-
dual no liderado, assumir o compromisso de conhecer 
as potencialidades individuais e de partilhar os sonhos. 
É necessário buscar meios de despertar a motivação de 
cada integrante de sua equipe.
O papel do líder é o de influenciar um processo de reali-
zação das metas, ser um agente participativo na concreti-
zação destes sonhos.
O que faz as pessoas crescerem é ter um norte, um so-
nho, uma meta, e o líder é o maior responsável por es-
timular seu liderado nesta busca. Esta habilidade reside 
em despertar no liderado, um novo olhar sobre as coisas, 
uma forma de fazer diferente, de inovar, de questionar 
modelos antigos e provocar mudança.
É essencial que o líder tenha capacidade de se relacionar, 
na verdade, esta questão é muito mais profunda, ele tem 
que se colocar no mesmo “barco”, conseguir a confiança 
ao remar junto e, para isto necessita conhecer intensa-
mente a sua equipe.
Como transformar esta motivação para as metas pessoais 
em objetivos organizacionais? Como canalizar a motiva-
ção para dentro dos objetivos da organização? O segredo 
consiste no líder associar as diferentes ambições pessoais 
em torno das metas da empresa.
Diariamente recebemos solicitações de treinamento para 
motivar a equipe, eventos de integração. Fico me ques-
65
tionando até que ponto isto realmente funciona, se não 
temos o principal, não conhecemos o real desejo das pes-
soas.
Quando perguntamos às pessoas qual é o seu sonho, qual 
é a sua meta, as respostas geralmente giram em torno de 
coisas muito simples, os sonhos são pouco desafiadores.
O líder precisa trabalhar justamente isso, influenciar o 
liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos ob-
jetivos pessoais, só assim a pessoa começará a ter motiva-
ções permanentes e aí não é preciso ficar tentando através 
de ações externas despertar algo que é interno.
Quem ocupa uma posição de liderança, precisa entender 
que seu tempo está a serviço do liderado, que sua “arte” é 
conhecer muito mais de gente que de números.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga formada pela Universidade Paulista em São Paulo com 
MBA em gestão de negócios pela FAAP , especialização em Gestão 
do Conhecimento pela FGV. Atuando em RH desde 97, em empresas 
multinacionais e nacionais como: Accor Brasil, Natura e Odebrecht.
Atualmente Diretora de RH da Direcional Engenharia.
66
A REMUNERAÇÃO COMO INCENTIVO À 
QUALIDADE E ASSIDUIDADE NO TRABALHO
Ana Flávia Ceolin
Diversas empresas utilizam a remuneração como forma 
de incentivar a qualidade e a assiduidade no trabalho, 
através da criação de programas de premiação. O desafio 
a ser vencido é: como fazer para que os resultados almeja-
dos sejam realmente atingidos e estes programas não se 
tornem mais um custo sem retorno?
Oliveira (2001, p.293) conceitua estratégia como sendo 
uma ação relacionada com objetivos e desafios, e com 
modos de persegui-los, que afetam a empresa como um 
todo. Ele afirma que a estratégia é o conjunto de linhas 
administrativas básicas que especificam a posição da em-
presa diante dos seus produtos e mercados, as direções 
em que ela procura desenvolver-se ou transformar-se, 
os instrumentos competitivos que ela utilizará, os meios 
através dos quais entrará em novos mercados, a maneira 
pela qual configurará seus recursos, as potencialidades 
que procurará evitar. Representa a definição do caminho 
mais adequado a ser seguido pela empresa para alcançar 
uma situação desejada (objetivo, desafio, meta). 
67
Neste âmbito, a forma como os funcionários são remu-
nerados é um diferencial importante, não só na atração 
e retenção de pessoas, como também na motivação para 
a busca de resultados cada vez melhores que beneficiem 
empresa e empregado. O estabelecimento de