Unidade 2 - Adm da Produção

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TAYA N E D I A S | F L C 1 4 8 7 7 A D G
UNIDADE 2
.
OPERAÇÕES E 
MELHORAMENTOS
OBJETIVOS DEAPRENDIZAGEM
Apartirdestaunidadevocêserácapazde:
• compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação da
localização daoperaçãoempresarial;
• indicar oarranjo físico ideal paraaoperação;
• reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fabril de
formaaasseguraradisponibilidadedemáquinaseequipamentos;
• reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua
concepção;
•compreender osprocedimentos degestãodasmelhoriasnaoperação.
TÓPICO 1 –LOCALIZAÇÃO
Posicionar geograficamente uma empresa é um primeiro e decisivo passo para o
sucesso de um empreedimento.
LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das empresas é a sua
localização.
Posicionar-se geograficamente de forma adequada na rede de valor pode impactar na logística da
operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de visibilidade, enfim, na sua capacidade
de servir o cliente e obter resultados.
TÓPICO 1 –LOCALIZAÇÃO
1 Custos da mão de obra: tem peso considerável na
composição do custo dos produtos.
2 Custos da terra: os custos relativos à localização
propriamente dita, como aluguéis ou aquisição de imóveis.
3 Custos de energia: o custo e a disponibilidade de
energia suficiente para a operação é altamente relevante.
4 Custos de transporte: os custos dos transportes dos
insumos que entram na operação ou da entrega dos
produtos acabados que seguem para os clientes são
significativamente importantes.
5 Fatores da comunidade: são fatores derivados do
ambiente social, político e econômico de local. A isenção de
impostos oferecidos por um determinado local para a
instalação de uma empresa, ou ainda, a diferença cultural
de um local para os executivos deslocados de outros países.
Fatores do lado do fornecimento
TÓPICO 1 –LOCALIZAÇÃO
1 Habilidades da mão de obra: a mão de obra do
local pode impactar positivamente na imagem que o
cliente da organização constrói.
2 Adequação do local: a relação entre determinado
tipo de operação e a localização é inevitável.
3 Imagem do local: é o impacto de um
determinado local sobre a imagem do produto. Aqui
no Brasil, quando falamos de chocolate caseiro, logo
nos lembramos de Gramado, uma acolhedora cidade
do interior gaúcho. Quando falamos de bons
relógios, logo nos vem à mente a Suíça.
4 Conveniência para os clientes: talvez seja o mais
significativo de todos os fatores do lado da demanda,
pois uma operação deve oferecer fácil acesso aos
seus clientes.
Fatores do lado da demanda
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
Para Moreira (2008), três seriam os motivos que tornam as decisões sobre o arranjo físico ou leiaute
extremamente importantes:
1 As mudanças de leiaute afetam a capacidade da instalação e a sua produtividade, em função da
racionalização do uso dos recursos.
2 Mudanças de leiaute podem implicar em grande dispêndio de recursos financeiros, dependendo da
complexidade da operação afetada.
3 Uma necessidade de reversão futura pode ter um custo extremamente alto ou ainda uma complexidade
técnica tamanha, que implique interrupções indesejáveis do processo produtivo.
Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a aperfeiçoar os fluxos de
materiais e pessoas, maximizando o desempenho obtido.
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
O ARRANJO IDEAL
A escolha do arranjo físico ideal passa pelo conhecimento prévio do processo que será operado neste
leiaute. Erros na escolha podem gerar custos desnecessários e falhas nos fluxos que podem complicar muito
as coisas na operação.
Para facilitar ainda mais esse processo de escolha do arranjo físico ideal, Slack, Chambers e Johnston
(2009) propõem a utilização de um quadro que associa volume, variedade e tipo de arranjo.
Um arranjo físico mal elaborado pode levar a situações de elevação de custos, por proporcionar fluxos
longos e confusos, estoques, filas e outras circunstâncias negativas.
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TIPOLOGIA DOS ARRANJOS 
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TIPOLOGIA DOS ARRANJOS 
1. ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
Também conhecido como leiaute de posição fixa é
caracterizado pelo fato dos recursos transformados
estarem fixos, enquanto os recursos transformadores se
deslocam, mesmo estando dedicados ao processo. Um
exemplo bem típico é a produção de aviões, na qual a
grande aeronave fica parada, enquanto as coisas
acontecem à sua volta.
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TIPOLOGIA DOS ARRANJOS 
2. ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
Neste tipo de leiaute ocorre o oposto do leiaute
posicional. Aqui os recursos transformadores ficam
parados e os recursos transformados é que circulam pelo
fluxo. Estes recursos transformadores são agrupados em
função da similaridade que têm entre si, de tal forma que
os recursos a serem transformados circulem. É utilizado
em situações de grande variedade de produtos e para cada
produto a ser produzido haverá um fluxo ideal.
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TIPOLOGIA DOS ARRANJOS 
3. ARRANJO FÍSICO CELULAR
A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os
recursos transformadores necessários para atender
necessidades específicas de um recurso transformado pré-
selecionado.
Estes recursos transformados são agrupados em famílias de
produto que tem em comum o fato de se utilizarem dos
mesmos recursos transformadores alocados na célula. Assim
sendo, desta célula sai um produto ou componente completo.
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TIPOLOGIA DOS ARRANJOS 
4. ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Os recursos transformadores são posicionados
com a melhor conveniência para o produto.
Cada recurso transformado segue um fluxo
específico que coincide com a sequência em que
se encontram os recursos transformadores.
O arranjo físico por produto, também denominado linha de produção ou linha de montagem, procura definir a
sequência em que os recursos produtivos devem ser dispostos de modo a processar o produto, cliente ou
informação.
TÓPICO 2 –ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TIPOLOGIA DOS ARRANJOS 
5. ARRANJO FÍSICO MISTO
Os leiautes básicos apresentados podem ser misturados
conforme as conveniências da operação. Uma mesma
empresa pode ter um departamento em que o leiaute
posicional seja o mais indicado, enquanto em outros a
melhor opção pode ser um leiaute por processo.
O importante é entender a relação entre o processo a ser
operado e o leiaute adequado. Lembre-se: a intenção é
aperfeiçoar os fluxos produtivos para maximizar os
resultados da empresa.
IMPORTANTE
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
Inovações tecnológicas têm inserido modos de produção cada vez mais sofisticados, mas todas essas
tecnologias são suscetíveis às falhas. Eis aqui a razão para a crescente preocupação com a função
Manutenção: cabe a ela manter em funcionamento toda a estrutura criada para gerar riqueza, evitando
perdas de faturamento e rentabilidade em função de paradas não previstas dos recursos produtivos.
Alves e Falsarella (2009) afirmam que o principal objetivo da Manutenção é
preservar a integridade funcional dos recursos envolvidos na produção ou
operação de um serviço. Para eles, a capacidade produtiva e operacional de uma
empresa está diretamente ligada à disponibilidade e confiabilidade dos recursos
produtivos que ela tem.
Sua competência para maximizar esta disponibilidade dos recursos dá à
manutenção uma relevante importância na busca de diferenciais competitivos.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
CUSTOS DA MANUTENÇÃO
Para Fortes (2009), os custos são didaticamente divididos em três categorias:
• Custos com materiais e serviços: são aqueles que ocorrem para que se mantenha o equipamento em
operação. Inclui os custos de mão de obra direta de manutenção, materiais utilizados etc.
• Custos das perdas: custos oriundos da indisponibilidade de equipamento em função direta da falta
de ação da equipe de manutenção. Porexemplo, parada de produção por falta de equipamento reserva,
quebras ou falhas de equipamentos por manutenção inadequada etc.
• Custos da estrutura: são relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo,
análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção, lideranças envolvidas etc.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
Fortes (2009) ainda sugere que estas categorias de custos sejam gerenciadas e para tal
devem ser acompanhados alguns indicadores essenciais para que se mantenha o controle:
Histórico de custo 
mensal: quanto se 
gasta com 
manutenção durante 
o mês. 
Deve-se criar um 
acompanhamento 
histórico.
Comparativo orçado x 
realizado: como em 
qualquer outra 
atividade da empresa, 
também a manutenção 
tem um orçamento 
dentro do qual tenta 
se manter. 
Benchmark: qual a 
referência mundial, 
isto é, valores da 
empresa que tem o 
menor custo de 
manutenção nesse 
tipo de instalação. 
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
Há duas grandes categorias de manutenção:
NÃO 
PLANEJADA
PLANEJADA
nessa categoria a ação de manutenção ocorre quando o problema aparece e
busca acelerar o retorno do equipamento à operação. Quebrou, consertou!
a equipe de manutenção planeja a parada de manutenção, evitando os
momentos em que o equipamento é utilizado pela produção. Com isso a
ação de manutenção não interfere no processo produtivo.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)
Parte do princípio de que, quando algo quebra,
deve ser consertado. Ou seja, o ato da manutenção
acontece depois que a quebra aconteceu.
A manutenção age de forma reativa aos problemas,
o que traz consigo consequências, que, para Fortes
(2009), seriam:
• Os equipamentos quebram de forma aleatória, e
isto pode acontecer durante o processo produtivo.
• Como os equipamentos quebram quando os
estamos utilizando, seu índice de utilização acaba
reduzido.
• Diminuição da vida útil das máquinas,
equipamentos e instalações, pois as quebras
acontecem em função de deterioração dos
componentes dos equipamentos.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)
Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções periódicas, nas quais são inspecionados e/ou
substituídos componentes de máquinas, equipamentos e instalações. Esses componentes, que merecem atenção
especial, são identificados através do uso da estatística.
O período entre as manutenções é fixo e determinado por calendário (semanal, mensal, trimestral, semestral,
anual etc.) ou pela operação (número de ciclos, horas de operação etc.). Uma vez completado o período, é
realizada uma intervenção na qual são verificados os itens determinados em um roteiro de manutenção.
Em muitos casos, esses roteiros são fornecidos pelos próprios fabricantes dos equipamentos.
Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos elevados de peças e componentes. Isso acontece porque
a troca é determinada pelo roteiro, que por sua vez é determinado pela análise histórica de dados dos equipamentos.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)
A manutenção preditiva é a introdução da ciência na manutenção. O que determina o momento de uma
intervenção não é o período, mas a condição e o desempenho dos componentes, segundo Fortes (2009).
A determinação desses dois aspectos é feita através do acompanhamento de variáveis diversas (vibração,
temperatura, espessura, velocidade etc.) com o objetivo de determinar o melhor momento para a realização da
manutenção, de forma que se maximize o tempo de operação e a vida útil dos componentes dos equipamentos.
São estabelecidos períodos em que é realizada a leitura das variáveis que são acompanhadas. Uma vez feitas as
leituras, elas são registradas num histórico e comparadas com o padrão ideal. Este padrão normalmente é definido
no projeto dos equipamentos que estão sendo acompanhados e é determinado pelo próprio fornecedor.
Na prática, na MANUTENÇÃO PREDITIVA, busca-se permitir a operação contínua do
equipamento pelo maior tempo possível. (FORTES, 2009).
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)
Muito similar à MPD, mas com uma diferença básica: a velocidade. Na manutenção
detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não em períodos
definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem ser identificadas
visualmente.
Esse tipo de manutenção é relativamente recente e só foi possível graças aos avanços
tecnológicos dos sistemas de instrumentação e controle de processo.
Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das medições, enquanto
que na manutenção detectiva há um diagnóstico direto que parte das leituras diretas e
contínuas realizadas nos equipamentos monitorados.
Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das medições, enquanto que na
manutenção detectiva há um diagnóstico direto que parte das leituras diretas e contínuas
realizadas nos equipamentos monitorados.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 51) poder-se-ia dizer que MPT é:
1. Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos.
2. Enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do próprio equipamento, ou seja, uma
manutenção produtiva total.
3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos, como o da programação, produção e
manutenção.
4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os elementos operacionais da linha.
5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos pequenos grupos, além da criação de um
ambiente próprio para a condução desses trabalhos.
Um dos aspectos mais significativos e aparentes dessa metodologia é a participação dos operadores dos
equipamentos. Parte-se do princípio de quem ninguém conhece melhor o equipamento do que o seu
operador, afinal, este tem contato diário com ele.
TÓPICO 3 –MANUTENÇÃO 
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
DA MANUTENÇÃO
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Uma característica importante da qualidade e, portanto, da sua definição, é o fato de
depender em muito da percepção daquele que a examina ou define.
Qualidade é impingir ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os atributos
desejáveis pelo cliente.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Nesse processo de construção conceitual da qualidade, diversos foram os pesquisadores que deram a sua
contribuição.
JOSEPH M. JURAN- 1. Qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessidades dos clientes e,
portanto, promovem a satisfação com o produto.
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências. (CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 183).
❑ Cliente interno x Cliente externo; 
❑ Deficiências - desencadeia eventos futuros negativos. 
❑ Insatisfação - consequência das deficiências do produto.
❑ Satisfação - relacionada com as características do produto, sendo a razão pela qual o cliente compra o produto.
❑ Custos da qualidade:
a) Custo das falhas: erros internos detectados antes do recebimento pelo cliente e custos externos relativos a
problemas detectados pelo cliente.
b) Custo de avaliação: processos de monitoramento e verificação da qualidade, que vão desde testes de qualidade e
inspeções, até auditorias.
c) Custo da prevenção: custos relativos a qualquer atividade que vise a evitar os problemas de qualidade.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran
sugeriu uma sequência de passos:
1 Identifique os clientes.
2 Identifique as necessidades dos clientes.
3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações.
4 Desenvolva os produtos que atendam as necessidades dos
clientes.
5 Aperfeiçoe as características dos produtos.
6 Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o
produto.
7 Teste os processos.
8 Operacionalize os processos
Trilogia da qualidade 
segundo Juran
Planejar Controlar Melhorar
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
WILLIAM E. DEMING
Melhorias expressivas naqualidade só podem ser
obtidas através da
redução das variações
nos processos.
Ciclo 
PDCA
14 Pontos 
de Deming
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Publicação do livro Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios do Controle Total da
Qualidade.
Para controlar efetivamente os resultados de
qualidade de um processo
1º Estabelecer padrões.
2º Avaliar a conformidade em relação a 
estes padrões.
Agir corretivamente quando necessário.
Agir corretivamente quando necessário.
Um sistema da Qualidade é uma estrutura
operacional de trabalho concordada, documentada
em procedimentos técnicos e de gestão efetivos e
integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para
guiar as ações coordenadas das pessoas, máquinas e
informações da companhia e da fábrica nas formas
melhores e mais práticas para assegurar a satisfação o
cliente com a qualidade e a custos de qualidade
econômicos.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
KAORU ISHIKAWA - Acrescentou três dimensões ao Controle Total da Qualidade. 
1ª 
dimensã
o
• Diagramas de processo: ferramenta destinada à visualização de forma simples e rápida de todas as fases de um processo, 
com o objetivo de identificar rupturas, sobreposições de tarefas e etc.
• Análise de Pareto: utilizada para determinação de prioridades. Isto direciona as decisões para os fatos que efetivamente 
geram maior retorno.
• Diagramas de Causa e Efeito: utilizada para identificar possíveis causas-raízes de um problema, sendo normalmente 
utilizada após a aplicação da Análise de Pareto. Também pode ser utilizada para promover a participação das pessoas na 
análise de problemas através de brainstormings.
• Diagramas de Correlação: utilizada para explorar possíveis relações entre duas variáveis que podem ter influência sobre 
o problema estudado.
• Histogramas: ferramenta gráfica para levantamento de dados obtidos através de observação.
• Cartas de Controle de Processo (CEP): têm o objetivo de manter o controle de um processo, através da visualização do 
desempenho de suas variáveis mais importantes.
• Folhas de Verificação: ou check list, ferramenta formada por um conjunto de itens em um formulário, utilizado para 
coletar dados e controlar processos. É uma metodologia que tem como objetivo acompanhar e solucionar possíveis 
problemas nas atividades de rotina de uma organização.
2ª 
dimensã
o
Ações da qualidade devem ser estendidas a todas as atividades da organização em que houverem oportunidades de
melhoramento, pertencessem ou não, ao ciclo industrial.
3ª 
dimensã
o
Auditorias da alta gerência, cuja participação é uma demonstração notória de seu comprometimento com a qualidade.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Diagrama de Processo
Diagrama de Pareto
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Diagrama de Causa e Efeito
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Folhas de Verificação
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
SHIGEO SHINGO
Não acreditava que a estatística fosse suficiente para resolver os problemas da organização. Shingo 
propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando que os erros seriam causas que 
levariam aos defeitos.
Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control, sistema no
qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o erro, antes que o
mesmo se transforme em defeito.
O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o que chamou de
dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um exemplo bastante
simples desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na qual, mesmo se quisesse,
uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter a posição do pino.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
GENICHI TAGUCHI
Para ele, a qualidade de um produto seria igualmente proporcional às perdas financeiras que este 
produto impõe à sociedade.
Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido em duas fases: antes da venda e
depois da venda. Todos os custos ocorridos antes da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos
promovidos pelo produto após a venda seriam perdas para o cliente.
Partindo da premissa que tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a menor
somatória dos dois custos seria o menor custo social.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
DAVID GARVIN
Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a concorrência naqueles atributos da
qualidade que o público-alvo considerava importantes.
1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões.
Esse pacote de oito dimensões seria assim composto:
1) Desempenho: são características básicas de ordem técnica e operacional.
2) Características: são características complementares que suplementam o desempenho.
3) Confiabilidade: indica com que frequência o produto estará fora de operação.
4) Conformidade: indica o quanto um produto está em conformidade com as especificações anunciadas ou com
experimentação anterior do cliente.
5) Durabilidade: indica quanto tempo este produto estará em condições de operação, com desempenho aceitável.
6) Manutenção: indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata e acessível.
7) Estética: características associadas à aparência e impressão deixada pelo produto.
8) Qualidade percebida: é a percepção do cliente sobre o produto. Indica como ele avalia o que recebeu.
TÓPICO 4 - EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
PHILLIP B. CROSBY
O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase “- Faça certo da primeira
vez” e a ideia do Zero Defeito. Segundo Reid e Sanders (2005), Crosby argumentava que não é
aceitável a ideia de que uma pequena quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de
máquinas e pessoas serem imperfeitas. Acredita, sim, na prevenção
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores. Cada um deles com expectativas e
necessidades diferentes. É este fato que fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.
Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de controle. Tomada de decisões e a definição das
ações necessárias ao controle da qualidade também são tarefas do planejamento da Qualidade. Essas decisões incluem:
Controlar ou não controlar?
Controlar o produto ou processo?
Que características do produto ou processo serão controladas?
Como controlar?
Quem deve controlar?
Quando controlar?
TÓPICO 5 -A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
Falconi (2004) apresenta a compreensão dos
processos fazendo uma analogia com o diagrama de
causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo)
levam a efeitos (saídas) e, portanto, poder-se-ia
afirmar que processo é um conjunto de causas.
Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em profundidade suficiente para se ter uma
visão crítica de suas falhas e propor os ajustes necessários.
Seguindo esse raciocínio, os processos poderiam ser
sistematicamente subdivididos:
1. Processos elementares: unidade elementar ou célula de um
processo, composta de entradas, transformação e saídas de
uma única atividade.
2. Processos complexos: compostos por uma reunião
interconectada de processos elementares.
TÓPICO 5 -A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
CONTROLE DOS PROCESSOS Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as
organizações que mantêm os seus processos sob
controle têm características facilmente identificáveis:
• existência de objetivos claros e conhecidos por todos
que podem e devem contribuir para a sua consolidação;
• os processos de trabalho são identificados e
controlados;
• existem indicadores de desempenho ou resultado
destes processos, pelo menos nos pontos críticos;
• a organização é gerida com base nestes indicadores;
• os indicadores estão alinhados com os objetivos
organizacionaise com a satisfação dos clientes;
• as pessoas realizam os seus processos sob sua
responsabilidade de forma estruturada, previsível e
organizada.
TÓPICO 5 -A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos e expectativas através do produto que
adquirem. Como o produto é resultado de processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que
foram realizado com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse valor esperado pelo cliente, ele deve
ser corrigido ou eliminado do sistema.
Necessidades x Expectativas
Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão de falar.
Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas normalmente não são
faladas.
TÓPICO 5 -A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
MELHORIA
Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo Slack et al. (2002):
1 Melhoria contínua, também chamada por seu nome japonês kaizen.
2 Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos
A) MELHORIA CONTÍNUA
É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-
se na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos
funcionários de produção e estabelecer metas audaciosas.
O espírito é incentivar os colaboradores a continuamente usarem as
ferramentas da qualidade para procurar formas de melhorar passo a
passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os benefícios
principais sejam obtidos ao longo do tempo.
TÓPICO 5 -A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
B) MELHORIAS RADICAIS
Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais drásticos
e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos maiores.
Na prática trata de uma mistura de diversas técnicas de melhoria (JIT, fluxogramas
de processo, exames dos métodos, gerenciamento da rede de valor etc.).
Slack et al. (2002, p. 607) definem o BPR como sendo:
“O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios, para
atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, como
custos, qualidade, serviços e velocidade.