teorico (4)

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Projeto Multidisciplinar 
– Ambiente Competitivo
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
Vantagem Competitiva
• Vantagem Competitiva.
• Compreender os conceitos de vantagens competitivas, e aplica-los nos projetos de-
senvolvidos pelos alunos.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Vantagem Competitiva
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Há trinta anos o termo concorrência era mais utilizado do que vantagem com-
petitiva. Vantagem competitiva era utilizado ocasionalmente, em segmentos espe-
cíficos e em empresas de grande porte.
Hoje em dia, entretanto, vantagem competitiva é muito mais utilizado, entrou em 
evidência, não apenas por uma questão de preferência, pois “Concorrência” é uma 
palavra que salienta aspectos negativos, enquanto a expressão “vantagem competitiva” 
remete a aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a “desvantagem competiti-
va”. Com palavras mais precisas, tornou-se mais fácil entender os novos conceitos.
Por outro lado, a racionalidade da competição tem coisas estranhas: estamos 
habituados à racionalidade com valores absolutos, e a lógica da competição é emi-
nentemente baseada em comparações. O que ficou claro, particularmente nos últi-
mos 15 anos, foi a ideia de que o importante é sair-se bem na comparação com os 
competidores, não interessa se o valor absoluto for grande ou pequeno.
As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico mo-
derno, as demais técnicas de apoio à decisão merecem respeito, porém, devem ser 
relegadas a um segundo plano. Por essa razão, é extremamente importante, tanto 
para profissionais como para acadêmicos de administração de empresas, entender 
a racionalidade das vantagens competitivas, seu valor e seu uso.
Existem vários tipos de vantagem competitiva, cada qual com uma natureza 
específica, o que as torna muito diferentes entre si, apesar de todas levarem ao 
mesmo resultado: criar condições para o sucesso da empresa.
Assim, temos cinco tipos de vantagens competitivas e dois tipos de posições 
privilegiadas para o sucesso.
• Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes/consumidores;
• Vantagem competitiva por custos internos relativamente baixos;
• Vantagem competitiva por custos externos relativamente baixos;
• Vantagem competitiva por ter diferenciação no negócio;
• Vantagem competitiva por ter, na empresa, pessoas com extraordinária capa-
cidade de localizar e aproveitar oportunidades de negócios.
Vantagem competitiva por ter 
a preferência dos clientes/consumidores
Nesse momento, esse é o tipo mais importante de vantagem competitiva. A van-
tagem competitiva por ter a preferência dos clientes refere-se simplesmente ao 
nosso produto ter a preferência dos clientes sobre os produtos das empresas con-
correntes nas condições de mercado. Não importando porque o cliente prefere 
nosso produto, nem se a preferência é racional ou irracional.
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Por exemplo: a preferência pode ser simplesmente porque “está na moda”, ou 
pode ser que nosso produto não tenha nada melhor do que os outros, mas que os 
outros produtos concorrentes tenham destaques negativos, sendo preferido o nosso 
por ser o menos ruim. Evidentemente, essas situações são estranhas, pois o correto 
seria os clientes preferirem nosso produto por seus aspectos positivos e superiores.
A preferência dos clientes deve se manifestar “nas condições do mercado”, isto é, 
o produto pode ser preferido em determinado local pelo simples fato de estar dispo-
nível, ao contrário dos produtos concorrentes, mesmo que nada mais os diferencie. 
Clientes de países diferentes podem ter preferências distintas devido a diferentes 
condições do mercado e dos consumidores.
Este tipo de vantagem competitiva tem como maior efeito o crescimento das 
vendas mensais, que, em porcentagem, pode ser muito grande, se não houver 
freios naturais que o retardem.
Esses freios, que podem levar à falta de produtos para colocar à disposição dos 
clientes, são gargalos na produção, distribuição e vendas devido a, por exemplo, 
falta de matéria-prima, falta de capacidade da fábrica, limitação na distribuição, 
saturação das lojas e limitação de vendedores. Atingido um desses gargalos, a pro-
dução só cresce à medida que ele for eliminado. 
Por vezes, a preferência dos clientes pode tardar um pouco a se converter em 
vendas. Imaginemos o caso do lançamento de uma nova revista semanal. Por mais 
que alguns leitores a considerem superior a outras existentes no mercado, só passa-
rão a comprar assinaturas da nova revista quando vencerem as assinaturas antigas.
Vantagem competitiva por custos internos relativamente baixos
A restrição de preços de vendas normais amplia o nome dessa vantagem com-
petitiva, ainda que seja necessário diferenciá-la claramente de outro tipo de vanta-
gem competitiva: a vantagem pela preferência dos clientes. De fato, se o preço for 
fixado abaixo do preço dos concorrentes, teríamos uma dupla vantagem competiti-
va: preferência dos clientes pelo preço baixo e pelo custo interno baixo. 
Não é nosso propósito, agora, abordar a composição de dois tipos de vanta-
gens competitivas.
Como pretendemos caracterizar a vantagem competitiva de custos internos bai-
xos isoladamente, temos que pressupor que os preços de venda praticados pela em-
presa são os normais, semelhantes aos dos concorrentes. Esta situação de os preços 
de venda serem independentes dos custos internos é comum. Isto se verifica, por 
exemplo, com commodities cujos preços são fixados pelo mercado internacional, 
independentemente dos custos dos produtores. As empresas que tiverem custos rela-
tivamente altos poderão amargar prejuízos ou lucros relativamente baixos.
Historicamente, desde os pioneiros da administração, como Taylor, até o surgi-
mento do planejamento estratégico, a literatura de administração concentrou-se nes-
te tipo de vantagem competitiva. Nos últimos 20 anos, os autores de administração 
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UNIDADE Vantagem Competitiva
passaram a desprezar a busca de custos baixos em favor do argumento de que é 
mais importante aumentar vendas do que baixarcustos. Condenaram demissões 
de pessoal para redução do número de empregados. Alguns autores chegaram ao 
exagero de sugerir que reduzir custos era sinal de incompetência e que conseguir 
sucesso por outros meios era “mais nobre”. 
Não endossamos esse ponto de vista. Ter custos relativamente baixos, em geral, é 
benéfico e, em muitas situações, indispensável para o sucesso da maioria das empresas.
O que a vantagem competitiva de custos baixos representa para a competitivi-
dade da empresa? 
A resposta que parece evidente é que os custos baixos são aparentemente bons 
para os acionistas, mas não necessariamente para a competitividade da empresa. 
Vamos perguntar de uma forma mais eficaz: em que aspectos a competitividade 
da empresa é beneficiada por ter custos internos mais baixos do que os dos con-
correntes? Em três aspectos.
Vejamos cada um deles mais detalhadamente.
Maior resistência para enfrentar crises cíclicas 
de mercado e, até mesmo, crescer na crise
Quando acontece uma longa crise de mercado, a lucratividade de todas as em-
presas sofre queda, sendo inconveniente para todos. Nas crises cíclicas, que cor-
respondem à maioria, as consequências são mais complexas. Não é possível gene-
ralizar, mas a tendência é acontecer o seguinte:
• no início da crise: cai a lucratividade de todas as empresas, e aquelas cujos 
custos são relativamente altos passam rapidamente a ter prejuízo;
• no auge da crise: muitas empresas de custo alto fecharam ou faliram e, con-
sequentemente, as empresas remanescentes recuperam grande parte do volu-
me de vendas perdido, voltando a apresentar razoável lucratividade;
• no início da recuperação do mercado: as empresas que resistiram à crise, 
as de custos baixos, já operam com lucratividade relativamente alta, em um 
mercado agora pouco competitivo, e podem aumentar sua capacidade de pro-
dução e vendas;
• no auge da prosperidade: a lucratividade decresce até voltar ao nível normal, 
em razão do surgimento de novas empresas concorrentes, que irão ocupar o 
lugar daquelas que fecharam ou faliram no auge da crise.
As empresas que têm a vantagem competitiva de custo interno baixo nesses 
ciclos saem-se muito melhor do que as empresas cujo custo fica próximo da média. 
As empresas de custo interno relativamente alto saem do mercado ou carregam um 
prejuízo acumulado até o fim da fase da prosperidade.
Por essa variabilidade de situação de uma parte do ciclo para outra, as empresas 
de custo baixo conseguem considerável vantagem sobre as demais empresas.
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Maior facilidade para conseguir outros tipos de vantagens competitivas
Se o custo é baixo, podem-se fazer melhorias no produto, na qualidade, no 
atendimento aos clientes ou na distribuição, mesmo que isso venha a onerar os 
custos, sem correr riscos adicionais na competição. Isso é particularmente impor-
tante quando a reação dos concorrentes acaba com certas vantagens competitivas 
da nossa empresa.
A manutenção de custos baixos permite a substituição de outras vantagens com-
petitivas perdidas.
Maior facilidade para crescer com “chamadas” de acréscimo de capital 
É óbvio que custo baixo significa empresa saudável. Custo alto requer análise 
para entender por que o custo é alto. Os investidores confiam facilmente em quem 
tem custo baixo.
Quanto valerá a mais uma empresa que conseguir reduzir seus custos internos? 
Qual a importância disso?
Certamente, o valor da empresa aumentará, mas muito menos do que o aumen-
to decorrente da vantagem competitiva pela preferência dos clientes. Não temos 
bons exemplos porque raramente uma empresa se preocupa apenas com a vanta-
gem competitiva de custos internos baixos. Assim, hipoteticamente, imaginemos 
que foi anunciada uma nova tecnologia que corta pela metade o custo da moagem 
do trigo para produzir farinha, e o investimento num moinho de trigo cai também 
pela metade.
O detentor dessa tecnologia poderá fazer moinhos modernos com investimen-
tos relativamente baixos, custos baixos e vender a farinha de trigo ao preço normal 
de mercado. Terá, dessa forma, mais lucro do que os produtores de farinha de trigo 
que utilizam a tecnologia tradicional, ainda que isso em nada facilitará a venda da 
farinha, pois a empresa manteve preços normais. 
Nessa hipótese a nova tecnologia tem um valor relativamente pequeno. Consi-
deremos agora que, ao introduzir a nova tecnologia, se reduza o preço também. 
Digamos até, para exagerar, que toda a redução de custo se converta em redução 
de preço. O lucro por saco de farinha vendido não se altera em relação à situação 
anterior à introdução da nova tecnologia, mas a taxa de lucro dobra, pois o investi-
mento no moinho novo foi a metade do investido no moinho tradicional. 
Além disso, todo o mercado poderá ser ocupado assim que a produção com 
nova tecnologia possa ser utilizada em mais moinhos. Nesse caso, a redução de 
custo viabiliza uma vantagem competitiva de conseguir a preferência dos clientes 
pelo preço baixo, e de crescer até o limite de ocupar todo o mercado.
A vantagem competitiva de custo interno baixo vale, certamente, muito mais 
pelo que ela torna possível do que pela sua economia direta propriamente dita.
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UNIDADE Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva por custos externos relativamente baixos
Os custos externos referem-se a preços pagos a outras empresas para aquisição 
de matérias-primas, frete para recebimento ou entrega de mercadorias a distribui-
dores e armazenagem de matérias-primas e de produtos acabados. A estrutura da 
empresa está diretamente relacionada a esse fator.
À primeira vista, pode parecer que não importa se os custos são externos ou 
internos, pois o resultado é o mesmo em termos de lucratividade, mas, para efeito 
de competitividade, há diferenças importantes que devem ser salientadas.
A vantagem competitiva decorrente da existência de custos externos baixos e 
preços de venda normais diferem das de custos internos nos determinados aspec-
tos. Vejamos cada uma delas em detalhes.
Comando das atividades e respectivos custos
O custo externo de uma empresa depende do preço que outras empresas co-
bram pelas matérias-primas e serviços. Isto é, depende muito dos outros, enquanto 
o custo interno depende principalmente da administração de nossa empresa. Por 
exemplo, uma empresa fornecedora pode ter de interromper o fornecimento devi-
do à pressão dos trabalhadores por férias coletivas, ou ainda pior, pegou fogo em 
parte das instalações e decidiu-se fechar a fábrica e cancelar o fornecimento.
Essa falta de comando também existe nas situações de expansão. Por exemplo, 
nossa empresa quer comprar maiores quantidades, mas a empresa fornecedora a 
preços baixos não está interessada no acréscimo do seu volume de produção. 
Essa dependência de outras empresas para conseguir preço baixo nas atividades 
externas certamente complica o jogo competitivo.
Benefícios dos ciclos de mercado
A situação muda consideravelmente quando a vantagem competitiva é por cus-
to externo baixo. Cada caso será um caso, sendo impossível generalizar o que vai 
acontecer, como fizemos anteriormente. Entretanto, parece que qualquer instabili-
dade do mercado dificulta conseguir vantagem competitiva de custo externo baixo, 
e a situação ideal é de um crescimento pequeno e uniforme, com aproximadamen-
te a mesma taxa de crescimento ano após ano.
Tendências mundiais
As empresas têm transferido atividades para outras empresas, aumentando os 
custos externos e diminuindo os internos.
As cadeias de fornecimento cada vez ficam mais longas pela crescente especia-
lização, e mais distantes do sonho de Henry Ford, de produzir automóveis usando 
seu próprio minério de ferro, sua própria borracha etc. 
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A indústria automobilística está se transformando em apenas uma montadora 
de automóveis, e essa tendência parece ser geral em todas as indústrias. A redução 
dos custos aliada aos aumentos da velocidade e da confiabilidade de comunicação 
eletrônica facilitou a integração de empresas das cadeiasde fornecimento. 
Isso viabilizou que empresas cuja grande maioria dos custos é externa, como a 
Nike, fabricante de material esportivo norte-americana, que terceiriza toda a fabri-
cação e distribuição de seus tênis, realizassem internamente apenas as atividades 
de criação de novos modelos. Outro bom exemplo é o de produtos vendidos pela 
Internet, casos em que o vendedor apenas administra o processo de compra, trans-
ferindo os pedidos para que os produtores entreguem os produtos encomendados 
diretamente aos clientes.
Nos últimos anos, os custos externos têm-se tornado cada vez maiores e mais 
importantes em relação aos custos internos. Entretanto, por se tratar de uma ten-
dência relativamente recente, ainda não se conhecem ao certo todas as implica-
ções do fenômeno, como, por exemplo, o que acontece com os custos externos 
quando surge uma crise de mercado generalizada.
Vantagem competitiva por ter diferenciação no negócio
A vantagem competitiva por diferenciação no negócio ocorre quando uma em-
presa obtém vantagem sobre os concorrentes ao mudar a forma de negociar com 
fornecedores e/ou distribuidores sem alterar o produto. Alterações apenas no preço 
pago pelo fornecimento ou pela distribuição não pertencem a este tipo de vantagem 
competitiva, sendo pertinentes à vantagem competitiva de custo externo baixo.
Os diferenciais que podem ser obtidos em relação aos concorrentes que operam 
da forma tradicional são os seguintes:
• Mudar o canal de abastecimento ou distribuição, formando novo canal alterna-
tivo ao dos concorrentes, exclusivo para a empresa;
• Manter o canal atual, mas modificar a forma de atuação de fornecedores e 
distribuidores;
• Manter o canal atual, mas integrar interesses das diversas empresas, geralmen-
te criando sistemas conjuntos de informações eletrônicas.
Os benefícios decorrentes desta vantagem competitiva dependem da situação 
de cada empresa, variando bastante de uma empresa para a outra. Podem ocorrer, 
por exemplo, redução de custos, melhoria do serviço aos clientes e melhoria do ne-
gócio em si, este último, aliás, é o benefício mais relevante, pois dá mais qualidade 
ao negócio em comparação aos concorrentes.
O exemplo clássico que ilustra esta vantagem competitiva é o da Avon, que se 
diferenciou das demais empresas de cosméticos por ter criado um sistema de dis-
tribuição por representantes que vendem o produto aos clientes, entregam-no em 
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UNIDADE Vantagem Competitiva
mãos e cobram-lhes diretamente em suas casas. Evitou-se assim, com sucesso, a 
intermediação dos tradicionais distribuidores e varejistas. Há vários anos, essa di-
ferenciação no negócio vem dando sucesso à Avon, que agora enfrenta uma onda 
de empresas imitadoras de seu diferencial.
Há outros exemplos, como o da Microsoft, que barateou o preço de venda do 
Windows (software) para os fabricantes de microcomputadores, quando o usual era 
vender o conjunto hardware e software por preço alto, e tomou conta do mercado. 
Em algumas fábricas da Volkswagen, os fornecedores de conjuntos de peças, 
em vez de entregá-las no almoxarifado, são responsáveis por instalá-las direta-
mente no automóvel, na própria linha de montagem. Assim, os fornecedores 
acabaram assumindo funções e responsabilidades que antes eram dos funcioná-
rios da Volkswagen.
O impacto dessa vantagem competitiva ainda não é generalizável, pois as con-
sequências podem ser o mais variadas possível. O principal efeito de uma mudança 
no negócio é gerar mudanças no ambiente empresarial, o que certamente acarreta 
outras mudanças subsequentes.
Por isso, a empresa que tomar a iniciativa de mudar e conseguir viabilizar a mu-
dança estará sendo moderna por definição. As outras vão ter de mudar para ficar 
no mercado, isto é, mudar para ficar no mesmo lugar.
Vantagem competitiva por ter, na empresa, pessoas 
com extraordinária capacidade de localizar 
e aproveitar oportunidades de negócios
A existência de pessoas especialmente talentosas na empresa, seja em funções 
operacionais, ou gerenciais e operacionais, propicia vantagem sobre os concor-
rentes em razão da maior habilidade que elas têm para perceber oportunidades de 
bons negócios e implementá-los antes dos concorrentes, ou para sair de negócios 
cuja rentabilidade tende a cair. 
A vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na empresa é de-
corrente de pessoas com grande capacidade de enxergar a situação futura do mer-
cado. Em alguns setores, este tipo de talento é essencial, como, por exemplo, em 
empresas de propaganda, de investimento ou de desenvolvimento tecnológico. 
O megainvestidor George Soros, presidente do Quantum Group, com mais de 20 
bilhões de dólares investidos ao redor do mundo, por exemplo, notabilizou-se por 
descobrir e realizar bons negócios antes dos outros. A relação interpessoal de Soros 
surge para indicar que ele realiza contatos com outras pessoas de fora da empresa 
e nunca se restringe a contatos apenas com seus funcionários e colaboradores.
Para que o talento das pessoas efetivamente resulte em vantagem competitiva, 
é necessário que elas atendam a um conjunto de condições que só costumam se 
verificar em quem tem, além de participação nas operações internas da empresa, 
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relacionamento direto com o ambiente externo, pois elas devem ser capazes de 
atender conjuntamente às seguintes condições:
• Localizar e selecionar as melhores oportunidades antes de elas se tornarem 
evidentes para outras pessoas;
• Participar da implementação de suas ideias, transformando-as em ações e resultados;
• Identificar o momento certo para desistir de uma oportunidade e procurar outra.
Há empresas que normalmente requerem muito esse tipo de talento, como, 
por exemplo: empresas de propaganda, empresas de investimento, empresas de 
desenvolvimento tecnológico etc.
As empresas com vantagem competitiva pelos talentos especiais que possuem, 
costumam obter altos lucros e ter boa reputação. Existem, no entanto, certas res-
trições ao crescimento da empresa, pois é difícil aumentar o número de pessoas 
com talento alto o suficiente para crescer, mantendo essa vantagem competitiva.
Por fim, há uma peculiaridade a respeito da qual os administradores devem estar 
cientes: como as pessoas talentosas levam consigo a vantagem competitiva quando 
saem da empresa, é preciso haver esquemas sofisticados para retê-las, como, por 
exemplo, participação nos resultados da empresa.
O que uma Vantagem Competitiva possibilita à Empresa?
• Crescer em volume de vendas;
• Melhorar a empresa para aprofundar a vantagem competitiva;
• Lucrar mais, aumentando preços e dividendos.
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UNIDADE Vantagem Competitiva
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Para entender a Vantagem Competitiva | Diego Barreto
https://youtu.be/7FwKogLzJAc
Estratégias Competitivas - AULA 1
https://youtu.be/t04OFxINrZw
Aula 12 - Vantagem Competitiva - MODELO VRIO - RBV
https://youtu.be/BwDjsspI-X4
 Leitura
A produção científica sobre inteligência competitiva e vantagem competitiva: uma análise das publicações no 
enanpad entre os anos de 2010 – 2014
https://goo.gl/sNwqDz
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Referências
DEL CORSO, J.; SILVA, W.; SANDRINI, G. Alianças Estratégicas e Vantagem 
Competitiva: uma visão analítica da cadeia de fornecedores. Revista de Gestão 
USP, São Paulo, v. 12, n. 4, p. 17-31, out-dez 2005.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva: como 
estabelecer, implementar e avaliar. 5. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2007.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho. 
3. ed. Rio De Janeiro: Campus, 1989.
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