Planejamento de vendas - Estudo de Caso

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Planejamento de Vendas
Estudo de 
Caso
Professores
Dr. Ludovico Omar Bernardi
Me. Diogo Xavier Saes
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Unicesumar
estudo de 
caso
A PERFORMANCE DE VENDAS DA VOLVO
NO MERCADO AMERICANO NOS ANOS 2000
O mercado americano para caminhões de grande porte cresceu no início dos anos 90, com 
um volume total de 188.000 unidades em 1994. Em 1995, um novo recorde: 202.000 unida-
des. Neste ínterim, a companhia vendeu 23.140 unidades, chegando a 11,6% do mercado. 
A Volvo decidiu, então, aumentar a produção em 1995, com a projeção de vendas de 
30.000 unidades por ano, unificando todas as marcas sob apenas um nome - Volvo. Isto 
porque, em 1988, a Volvo Corporação havia comprado a divisão de caminhões de porte 
pesado da GM, que tinha controle de cerca de 3% do mercado americano, com uma fábrica 
em Pontiac, Michigan, produzindo cerca de 4.600 caminhões/ano. A sua sede foi consolida-
da na sede da Volvo em Greensboro, Carolina do Norte. 
A partir desta aquisição, a empresa tomou a decisão de parar de produzir o caminhão de 
maior volume da GM, o Brigadier, bem como adaptar a White Truck para as necessidades dos 
consumidores da Brigadier. Uma nova marca foi criada, a WhiteGMC e, por um período, ela 
foi colocada à venda junto a GMC. O objetivo explícito da companhia era se tornar uma par-
ceira de revendedores, com um relacionamento mais cooperativo, incluindo diálogo sobre 
o desenvolvimento de produto. 
Em 1995, no entanto, com a unificação de todas as marcas na Volvo, a companhia conso-
lida todos seus revendedores, diminuindo o custo e aumentando o número de revendedores 
em mercados ainda não atingidos. Por conseguinte, a fábrica de Michigan foi fechada. A 
fábrica da Virgínia passou por uma ampliação, e uma nova é construída ao lado da velha 
fábrica em Orville, Ohio. 
Ainda em 1995, um serviço de financiamento e manutenção foi lançado, chamado Volvo 
Truck Finance North America. Este programa ajudou a atuação da companhia no mercado 
pós-venda, permitindo aos consumidores controlar os gastos com operação em longo prazo.
A Volvo investiu, em 1995, 500 milhões de dólares em produção, marketing e mudan-
ças administrativas para se preparar para o lançamento da nova linha, a série VN. Esta, com 
design de cabines convencionais, foi baseada na série europeia FH. Com várias mudanças 
importantes para adaptar a série FH às demandas do consumidor americano, nasceu a série 
VN. Um dos objetivos mais importantes na apresentação dessa série era aumentar o número 
de componentes como motores e câmbio vendidos no mercado americano. Em 1996, 18% 
de todos os caminhões vendidos nos EUA eram equipados com um motor Volvo, diferente-
mente dos simples 9,5% em 1993. 
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Mesmo com este crescimento, a companhia não chegava perto da meta estabeleci-
da: 40% do mercado. A liderança da Volvo e o aumento nesta proporção de componentes 
da companhia no mercado americano colaborariam das seguintes maneiras: (1) o valor do 
motor representaria cerca de 25% do lucro que podia ser obtido em cada caminhão, então 
a venda do motor seria mais lucrativa; (2) o pós-venda com custos de manutenção e peças 
também aumentaria a renda; (3) o custo seria reduzido na produção de cada motor por conta 
de economias de escala. 
O lançamento da Volvo, no entanto, foi prejudicado por um declínio no volume da in-
dústria na ordem de 15%. As consequências para a empresa foram ainda maiores: as vendas 
diminuíram 38% (foram vendidos somente 16.800 caminhões), resultando em uma perda 
histórica de 240 milhões de dólares. Consequência: toda a liderança das operações da Volvo 
nos EUA foi demitida em agosto de 1996 e, assim, contratado um novo presidente, Marc 
Gustafsson, executivo da Mack. A decisão foi consolidar as operações na Virgínia, fechar as 
fábricas em Ohio e cortar 940 postos de trabalhos entre janeiro de 1996 e metade de 1997. 
A rede de revendedores foi consolidada e reorganizada em três regiões para um total de 240 
concessionárias e de 200 pontos de manutenção focados em serviços. Em 1997, uma linha nova 
e maior da VN foi apresentada, nomeada 077, com opções de TV, micro-ondas, guarda-roupa 
e até cama de casal. A proporção de caminhões vendidos com motor da Volvo chegou a 21%. 
Enquanto a demanda da indústria se recuperou em 1998, as margens de lucro continua-
ram pequenas para todos os envolvidos. Para melhorar a rentabilidade, a Volvo implementou 
um programa para reduzir custos, incluindo negociações com fornecedores. As margens 
aumentaram em 2%, mas ainda se manteve abaixo de 4%. Karl-Erling Trogen, CEO da Volvo 
Trucks, refletindo sobre a posição da Volvo no mercado americano, chegou a afirmar o se-
guinte: “As operações nos EUA ainda não estão bem estabelecidas. É o mercado mais difícil 
do mundo. Os que conseguem atingir sucesso nos EUA conseguem sucesso em qualquer 
lugar no mundo, portanto, temos que manter nossa presença no mercado americano”.
A Volvo considera que a qualidade do seu produto, incluindo o seu processo de fabricação, 
seja tão boa quanto a de seus competidores, além de se ver como líder em termos de segurança 
e desempenho ambiental. Mesmo assim, a parcela do mercado americano que domina e sua 
rentabilidade ainda está abaixo das expectativas da empresa. A liderança da Volvo está consi-
derando estratégias para mudar a sua maneira de agir, deixando o índice de 12% do mercado 
e, com o aumento da rentabilidade da empresa, mover-se em direção aos 20%.