Anhembi Morum gestão qualidade 7

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introdução
Introdução
GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 
E DE PROCESSOSE DE PROCESSOS
Esp. Carlos Henrique de Blasi
IN IC IAR
Na busca de processos mais e�cientes, a Gestão de Processos apresenta várias etapas para
seu desenvolvimento. Após mapear o estágio atual dos processos e identi�car o problema é
necessário modelar como o novo processo deverá ser.
Nesse sentido, estaremos apresentando nesta unidade o mapeamento e a modelagem de
processos na visão futura (TO BE) e as ferramentas que auxiliam no desenvolvimento desses
processos e a implantação da melhoria.
Será abordada também a importância de manter a qualidade nos processos através da
auditoria de processos e os planos de ação para acompanhar a solução de problemas,
buscando manter a melhoria contínua dos processos.
Assim, �nalizaremos as etapas da Gestão de Processos fundamental na busca da Qualidade
Total.
Após a análise do processo em que se busca a melhoria é realizado o novo desenho do
processo chamado de Modelagem (TO-BE). Conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 118) a
Modelagem TO-BE “é a representação grá�ca da solução �nal de melhoria de um processo, é o
projeto de ‘como’ deve ser o sequenciamento de atividades”. Na sua representação grá�ca
devem ser utilizadas as mesmas notações utilizadas na modelagem AS-IS, feita na primeira
etapa da Gestão de Processos. Assim, a modelagem TO-BE ocorre na concepção de um novo
processo ou melhorias a partir de um processo já modelado, no caso AS-IS.
É importante destacarmos que uma etapa intermediária antes de se modelar a nova proposta
é necessária: a simulação de processos.
Simulação de Processos
A simulação de processos consiste em testar os modelos propostos feitos a partir da solução
�nal dada para a melhoria do processo. Como os processos de negócios têm um alto grau de
interligações entre si e muitas vezes são bem complexos, uma mudança pode afetar o
desempenho �nal, o que torna essencial a simulação.
A simulação é “uma técnica que procura montar um modelo que melhor represente o sistema
que está sendo estudado, utilizando o computador digital, e que imite o funcionamento de um
sistema real”, segundo Prado (2004 apud PRADELLA, 2016, p. 60). Como visto, a simulação é
feita através de um sistema computacional e são vários os softwares utilizados, como Arena e
P3TECH.
Cruz (2003, p. 192 apud PRADELLA, 2016, p. 61) ainda aponta que a simulação computacional
permite:
Mapeamento e modelagem deMapeamento e modelagem de
processos – Padrão TO-BEprocessos – Padrão TO-BE
criar um novo processo, ou novas funcionalidades em processos existentes; criar um
novo produto, ou novas funcionalidades em produtos existentes;
treinar todos os participantes de um processo;
discutir a melhor forma de implantar um processo;
descobrir os pontos fortes e fracos do processo;
testar seu comportamento futuro;
descobrir onde estão suas folgas;
descobrir onde estão seus gargalos;
descobrir se existem ou não restrições;
medir sua e�ciência;
medir sua e�cácia;
medir sua adaptabilidade;
calcular seus custos.
A �gura a seguir apresenta as etapas e as tarefas envolvidas num processo de simulação.
Figura 4.1 – Simulação de Processo 
Fonte: Pradella (2016, p. 65).
Exemplo Modelagem TO BE
Temos a seguir um exemplo de uma modelagem AS-IS, que depois de feita a análise do
processo foi apresentada a modelagem TO-BE.
No caso a seguir o analista de processos percebeu que há uma incoerência relevante. Ao
analisarmos o modelo AS-IS há um questionamento das condições de uso das ferramentas –
ferramentas em condições de uso? – e, se elas estiverem inaptas, o processo é reprogramado
para atrasos. A proposta do analista é que só as ferramentas aptas estejam disponíveis no
estoque para uso, eliminando essa etapa. Assim, não existe mais o risco de comprometimento
do prazo de produção em virtude das falhas na condição de uso das ferramentas (PAVANI
JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 220-221).
Figura 4.2 - Exemplo de processo AS-IS 
Fonte: Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 199).
Transformação de Processos
Após a validação da simulação do novo processo proposto TO-BE, é providenciada toda a
infraestrutura para que a implantação possa ocorrer de maneira correta. São feitos os
treinamentos de pessoal, disponibilização de recursos e aprovações formais das mudanças
necessárias.
Figura 4.3 - Exemplo de processo TO-BE 
Fonte: Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 200).
Durante a implantação da nova estrutura de processo é necessário de�nir a forma de
acompanhamento e medição do desempenho do novo processo.
praticar
Vamos Praticar
A Modelagem TO-BE “é a representação grá�ca da solução �nal de melhoria de um processo, é o
projeto de “como” deve ser o sequenciamento de atividades”.
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM . São Paulo, SP: M.
Books do Brasil Ltda., 2011, p. 118.
Analise as frases abaixo sobre modelagem TO-BE e AS-IS e marque a alternativa correta.
a) A modelagem AS-IS e a TO-BE são utilizadas em todo o ciclo de BPM, que compreende
planejamento, modelagem e otimização de processos, execução de processos e controle e
análise dos dados
b) A modelagem AS-IS, que representa a melhoria do processo, e a modelagem TO-BE, que
representa a análise do processo, são utilizadas para representar a realidade de um processo
de negócio e sua otimização.
c) A utilização de modelos pode auxiliar a análise do estado atual do processo (AS-IS) e a
otimização e modelagem do estado desejado para o processo (TO-BE).
Feedback: alternativa correta , pois as modelagens têm o objetivo de facilitar a compreensão
dos processos para poder analisá-los e simular o comportamento nas empresas na busca por
processos mais e�cientes.
d) As modelagens AS-IS e TO-BE não têm relação entre si e, por isso, são realizadas de forma
independente e em períodos distintos.
e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM é a BPMS (business processes
modeling system).
Para garantir a qualidade de um produto ou serviço é necessário que tenhamos qualidade em
cada um dos processos envolvidos. Consequentemente, todas as áreas da empresa como
Marketing, Finanças, RH, Logística, Manutenção, Engenharia, Produção etc. devem ter seus
processos auditados.
Uma forma de manter os processos com qualidade é monitorá-los através da auditoria de
processos. Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 138), “Uma auditoria da qualidade é uma
avaliação planejada, programada e documentada, a �m de veri�car a e�cácia do sistema da
qualidade por meio da constatação de evidências objetivas e identi�cação de não
conformidades.”
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019) a norma ISO 9001: 2015 destaca que as auditorias
devem ser feitas em intervalos regulares e, com mais frequência, nos processos-chave da
organização e em áreas com antecedentes de não conformidades.
Como, então, conduzir a auditoria dos processos?
Primeiro é importante destacar que a auditoria não é uma “caça às bruxas” na empresa. A
auditoria é um procedimento para contribuir com a qualidade dos processos.
Para tanto, a norma ISO 9001:2015 institui ações que a organização deve realizar:
a) planejar, implementar e manter um programa de auditoria, incluindo
frequência, métodos, responsabilidades, requisitos de planejamento e relatório de
auditorias que devem levar em conta a importância dos processos avaliados,
mudanças que afetem a organização e os resultados de auditorias anteriores; b)
de�nir os critérios e a abrangência da auditoria; c) selecionar auditores e conduzir
as auditorias de forma a assegurar a sua objetividade e imparcialidade; d)
Auditoria de ProcessosAuditoria de Processos
assegurar que os resultados da auditoria sejam relatados às pessoas relevantes
para a gestão e melhoria do sistema; e) tomar ações corretivas apropriadas sem
atraso indevido; f) manter registros com detalhes da execução da auditoria assim
como de seus resultados (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019, p. 138).Uma importante ferramenta utilizada nas auditorias é o Registro de Auditoria Interna que tem
como objetivo veri�car se os requisitos propostos foram cumpridos e se as ações para superar
as não conformidades foram feitas. A seguir temos um modelo dessa ferramenta. 
O modelo da Figura 4.4 se refere à auditoria tanto da gestão quanto da compra de matéria-
prima, atendendo aos requisitos do item 8.4 da norma ISO 9001:2015.
É importante destacar que as auditorias internas atuam como autoavaliação da gestão da
qualidade, o que não dispensa as auditorias externas praticadas por terceiros.
Sobre as normas ISO 9001
O sistema de normas ISO foi criado pela entidade International Organization for
Standardization (ISO) cuja sede é em Genebra, na Suíça, e tem como objetivo principal
promover o desenvolvimento da normalização e atividades correlacionadas no mundo inteiro.
No Brasil, a tradução e edição são de responsabilidade da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT), por isso o pre�xo NBR antes do nome da norma.
As normas ISO 9001 fazem parte da família ISO 9000 que fornece diretrizes e parâmetros a
respeito de quais características devem ser consideradas no sistema de gestão de uma
organização.
Já a norma NBR ISO 9001:2015
especi�ca os requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando a
organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que
Figura 4.4 - Modelo de registro de Auditoria Interna 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 141).
atendam aos crescentes requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
(legislações) aplicáveis, e tem como meta aumentar a satisfação do cliente por
meio da aplicação e�caz do sistema, incluindo processos para a melhoria do
sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os
requisitos organizacionais e legais aplicáveis (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019, p. 135). 
praticar
Vamos Praticar
De um modo geral, as auditorias internas visam avaliar a manutenção do sistema da qualidade, ou
seja, se não há degradação no atendimento aos requisitos normativos, agindo também como forma
de prevenção para as auditorias externas de terceira parte.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015 : requisitos e integração
com a ISO 14001:2015. 1. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2019.
Sobre as auditorias, analise as a�rmativas a seguir e marque o que se pede:
I - No planejamento da auditoria é fundamental que todos os processos da organização devam ser
auditados na mesma frequência, evitando assim que um processo demore mais que outro na solução
de uma possível não conformidade.
II - A auditoria de processos, por estar relacionada às questões internas da organização, não diz
respeito à satisfação do cliente externo.
III - Fazem parte das obrigações das organizações assegurar que os resultados da auditoria sejam
relatados às pessoas relevantes para a gestão e melhoria do sistema e tomar ações corretivas
apropriadas sem atraso indevido.
Está correto o que se a�rma em:
a) Somente em I.
b) Somente em II.
c) Somente em III.
Feedback: alternativa correta , pois são as ações necessárias, detectadas pela auditoria,
tomadas em tempo que manterão os processos com qualidade.
d) Somente em I e II.
e) Somente em I e III.
Uma das ferramentas importantes para conseguir a melhoria da qualidade dos processos é
através dos planos de ação. De um modo geral, os planos de ações são passos que devem ser
seguidos e acompanhados para se chegar a um objetivo. Muitas das vezes, para a solução de
um problema detectado são necessários vários procedimentos que levarão tempo,
investimentos e até intervenções de outras áreas.
Nesse sentido, é necessário utilizar de planos de ação para o acompanhamento das soluções
dos problemas.
Uma ótima ferramenta é o 5W2H, que consiste em identi�car as ações e as responsabilidades
de quem irá executar cada ação, através de um questionamento, capaz de orientar a
implementação do plano. É um documento de forma organizada que auxilia na visualização
geral de um projeto. O método 5W2H permite considerar todas as atividades a serem
executadas ou selecionadas, de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação
de forma organizada. O método é constituído por sete perguntas a serem respondidas,
conforme abaixo, 5 delas iniciadas pela letra W e duas delas pela letra H, em inglês. As
perguntas podem ser respondidas a qualquer momento do projeto, dando, assim, uma visão
objetiva e clara sobre os dados mais importantes do projeto. 
1. What – O que? - Que ação será executada?
2. Who – Quem? - Quem é responsável pela ação?
3. Where – Onde? – Onde será executada a ação?
4. When – Quando? – Quando a ação será executada?
5. Why – Por quê? – Por que a ação será executada?
6. How – Como? – Como será executada a ação?
7. How Much – Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Plano de AçãoPlano de Ação
Segue exemplo:
Numa fábrica de calça jeans a auditoria detectou um alto índice de reclamação dos
consumidores sobre a costura dos bolsos, que estavam descosturando muito fácil. A Fábrica,
ao aplicar o diagrama de causa e efeito detectou que o problema tinha duas causas
importantes: A linha de costura era de má qualidade e as costureiras estavam com di�culdades
de operar a nova máquina utilizada para costurar os bolsos. Nesse sentido, foi desenvolvido o
plano de ação abaixo para solucionar o problema. 
Quadro 4.1 - Exemplo da ferramenta 5W2H 
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Segue exemplo:
OBJETIVO: Diminuir o alto índice de reclamação dos clientes
WHAT 
O que
WHY 
Por que
WHO 
Quem
WHERE
Onde
WHEN 
Quando
HOW 
Como
HOW
MUCH 
Quanto
custa
Treinamento
das
operadoras
da máquina
de costura
dos bolsos.
Os bolsos
estão
descosturando
facilmente e
os clientes
estão
reclamando.
Paulo,
Gerente da
fábrica.
Na
própria
fábrica
De
01/08/2019
até
31/08/2019
Instruções
dadas pelo
próprio
fornecedor
da
máquina
feito no
próprio
local onde
produzem.
R$
500,00
Troca da
linha de
costura dos
bolsos.
Os bolsos
estão
descosturando
facilmente e
os clientes
estão
reclamando.
José,
comprador
Na
própria
fábrica
Até
31/08/2019
Troca de
fornecedor.
Zero.
Para acompanhar o status das ações acima, aconselha-se utilizar na planilha símbolos em
cores demonstrando resolvido, em andamento ou não resolvido. Consequentemente, em
reunião gerencial ou da direção, os planos de ação são todos discutidos e apresentados para
que todos possam saber do andamento das soluções dos problemas dos processos e como
podem ajudar.
Há também outras variações do 5W2H, como o 5W1H (sem o valor de custo da execução do
plano), que podem ser usadas para o acompanhamento da solução do problema.
Conforme Campos (2004) seguem alguns princípios do Plano de Ação:
As metas são estabelecidas a partir das metas da alta administração (metas
obrigatórias) e das metas estabelecidas pelo próprio chefe (opcionais);
As metas são estabelecidas sobre os itens de controle;
Os projetos a serem conduzidos resultam de uma análise de processo e são
estabelecidos sobre os meios ou causas;
Cada projeto deve ter uma pessoa responsável;
Os projetos devem ser su�cientemente pequenos de tal modo a poderem ser
resolvidos no âmbito da seção;
Projetos maiores devem ser “quebrados” em projetos menores de tal maneira que
cada parte possa ser resolvida no nível da seção;
Cada projeto, além do responsável, pode ter 2 ou 3 pessoas que compõe um grupo
para conduzir. Mas grupos pequenos;
Cada projeto deve ter um item de controle para seu responsável – uma meta;
Os projetos terão prioridades diferentes em função do número de itens de controle
do chefe de seção que afetam. Quanto maior o número de itens maior é a prioridade;
Prioridade de cada projeto pode ser estabelecida usando no Relatório da Três
Gerações. 
praticar
Vamos Praticar
Trabalhar com o 5W2H nada mais é do que trabalhar com um checklist muito prático, fácile rápido,
que nos ajuda a não esquecer de nenhum detalhe de um projeto, um problema ou qualquer situação
que desejamos estudar, detalhar e analisar para buscar caminhos alternativos.
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações . 3. ed. São Paulo: Atlas,
2019.
São características importantes do plano de ação:
a) O Estabelecimento de metas sobre os itens de controle é facultativo.
b) Cada plano de ação deve ter um grupo responsável por ele, dividindo as responsabilidades.
c) O Plano de ação 5W2H permite considerar todas as atividades, identi�cando as ações e os
responsáveis por elas e auxiliando a visualização geral do projeto.
Feedback: alternativa correta , pois o 5W2H é uma ferramenta para o acompanhamento das
soluções dos problemas, sendo que numa mesma planilha consegue-se identi�car a ação e os
responsáveis pela ação.
d) Na ferramenta 5W2H não se pronti�ca a identi�car o custo da ação. Isso deve ser feito
posteriormente.
e) Uma das limitações da ferramenta 5W2H refere-se ao fato da utilização de cálculos
complexos e grá�cos na sua construção.
A dinâmica organizacional exige cada vez mais das empresas uma maior e�ciência em seus
processos. Nesse sentido, um dos pilares da qualidade é a melhoria contínua dos processos.
As primeiras práticas de melhoria contínua na indústria foram desenvolvidas na escola de
administração japonesa por volta de 1950, denominada Kaizen – “Ky” signi�ca mudança e “zen”
signi�ca melhor. Tal �loso�a japonesa é aplicada com muito sucesso até hoje em empresas
como a Toyota.
Segundo Oliveira (2011, p. 204) Kaizen “é um processo de pequenas melhorias do qual o
funcionário da empresa participa com sugestões constantes. Deve-se estimular os funcionários
a dar sugestões bem simples.” Ou seja, a melhoria deve ser implantada de forma simples e
gradual e não com grandes rupturas. Os benefícios do Kaizen vão desde o aumento da
produtividade a eliminação de desperdícios e atuam em todos os níveis da empresa.
Imai (1994 apud MELLO et al., 2009, p. 187) cita que há duas estratégias principais de mudança
organizacional:
Melhoria contínua – Mudanças lentas e incrementais; pequenos ajustes; sem traumas
e usadas em ambientes mais estáveis.
Melhoria revolucionária – Ruptura de padrões anteriores; envolve a organização
como um todo e é usada em respostas a ambientes externos com grandes
transformações.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias elas se encaixam no conceito de melhoria
contínua, pois proporciona para a empresa segurança no que tange aos aspectos da
produtividade e da sobrevivência.
Melhoria Contínua na QualidadeMelhoria Contínua na Qualidade
dos Processosdos Processos
Shiba et al. (1997 apud MELLO et al., 2009, p.188) apontam que
qualquer atividade pode ser melhorada, se sistematicamente a melhoria for
planejada, formando ciclos de mudança compostos por: compreensão da prática
atual, planejamento de soluções, implementação, análise dos resultados e de suas
causas.
Portanto, é necessário que seja implantado um ciclo de melhoria constante dos processos.
Para tanto, uma metodologia de gestão importante é o ciclo PDCA.
Recordando, o ciclo PDCA começa analisando a situação atual e desenvolve um plano de
melhoramento. Após a aplicação desse plano, veri�ca-se se a mudança realizada melhorou o
processo. Caso positivo, os novos métodos utilizados são padronizados para garantir que seja
praticado daí por diante. A situação atual é analisada outra vez e o ciclo PDCA começa
novamente. A seguir temos um exemplo.
É importante destacar que a melhoria contínua dos processos gera, a cada dia, novos
conhecimentos para a empresa e deve ser tratada como um processo de aprendizagem
organizacional. Essa aprendizagem organizacional é fator primordial para a continuidade da
e�ciência e e�cácia dos processos e, como cada empresa tem sua característica de
aprendizagem, podemos concluir também que essa melhoria contínua do conhecimento da
empresa proporciona a ela uma vantagem competitiva. Bessant et al. (2001 apud MELLO et al.,
2009, p. 193-194) sinaliza que “o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio
de um processo gradual de aprendizagem organizacional”.
Dentro do processo de aprendizagem organizacional destaca-se a Gestão do Conhecimento,
que, conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 302)
Figura 4.5 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de
Manutenção e Melhorias 
Fonte: Campos (2004, p. 38).
[...] nesta perspectiva deseja-se identi�car o conhecimento intrínseco de algumas
pessoas e decodi�car esse capital intelectual diferencial para ser compartilhado
com os demais membros da força de trabalho, trazendo esse conhecimento como
um ativo mais tangível e replicável.
É importante, então, transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo
permanente das empresas. Nesse sentido, Mello et al. (2009) propõem algumas ações:
Fazer como que a melhoria contínua seja um objetivo de cada indivíduo na
organização;
Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e saltos de
melhoria;
Melhorar a e�cácia e a e�ciência de todos os processos;
Promover a atividade com base em promoção;
Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.
praticar
Vamos Praticar
“O esforço para satisfazer os clientes e melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade
apresenta a melhoria contínua como um processo de aumento da e�ciência da organização em
cumprir a política e os objetivos da qualidade.”
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008 : Sistema de Gestão da qualidade para operações de produtos e
serviços. São Paulo: Atlas, 2009.
Ao analisarmos a frase acima percebemos o quanto a melhoria contínua da qualidade é importante.
Sobre a melhoria contínua na qualidade dos processos, Assinale a alternativa que apresenta as
a�rmativas que estão corretas.
I - Ao propor uma estratégia que dê saltos de qualidade nos processos, a empresa está abrindo mão,
necessariamente, de um processo de melhoria contínua para um processo de mudanças com
rupturas que leva à insegurança a sua sobrevivência.
II - Pesquisar possíveis ocasiões de melhorias não faz parte do escopo da melhoria contínua na
qualidade dos processos porque a melhoria atua nos problemas já identi�cados.
III - A melhoria contínua dos processos gera um processo de aprendizado organizacional.
a) Somente I está correto.
b) Somente II está correto.
Feedback: alternativa incorreta , pois uma das ações para transformar a melhoria contínua
na qualidade como um objetivo permanente das empresas é rastrear oportunidades de
melhorias, mesmo que não haja problemas identi�cáveis.
c) Somente III está correto.
Feedback: alternativa correta , pois a cada Ciclo em que os processos vão sendo melhorados,
patamares mais altos de qualidade vão sendo de�nidos e, de forma contínua, trazendo um
conhecimento incremental dos processos para a organização.
d) Somente I e II estão corretos.
Feedback: alternativa incorreta , A I está incorreta, pois mudanças com rupturas podem ser
feitas dentro de um processo de melhoria contínua. A II está incorreta, pois uma das ações
para transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo permanente das
empresas é rastrear oportunidades de melhorias, mesmo que não haja problemas
identi�cáveis.
e) Somente I e III estão corretos.
indicações
Material Complementar
LIVRO
A Estratégia do Oceano Azul
KIM, CHAN W. ,MAUBORGNE, R.
Editora: Editora Sextante;Edição: 1ª (18 de março de 2019)
ISBN: 8543107024
Comentário: Ao trazer uma abordagem nova sobre o sucesso das
estratégias de negócios, “A Estratégia do Oceano Azul” tornou-se um
Best-seller no mundo todo e já vendeu mais de 3 milhões de cópias.
A edição de 2019 está mais completa e atualizada ainda. Ele traz um
uma abordagem nova sobre o sucesso das estratégias de negócios.
Ele apresenta um estudo sobre mais de 100 empresas de vários
segmentos edurante vários anos. Segundo os autores o que levou
as empresas ao sucesso foi o fato delas poderem navegar no que
eles chamaram de Oceano Azul, ou seja, onde não há concorrência.
O sucesso está na criação de novos mercados. Eles ainda
apresentam formas de colocar em prática conceitos que levam ao
Oceano azul.
FILME
Fome de Poder
Ano: 2017
Comentário: Conta a história da empresa mundialmente
conhecida Mc Donald’s. Aborda o empreendedorismo e
oportunismo do vendedor Ray Kroc que se associou aos irmãos MC
e logo depois foi minando a participação dos irmãos no negócio de
forma antiética para alguns analistas de negócio. Há aspectos
interessantes na gestão de processos como a mudança da
fabricação de sorvetes, proposta já pelo Ray Kroc. Vale a pena ver!
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer disponível em:
TRA ILER
conclusão
Conclusão
Para fecharmos os nossos estudos sobre a Gestão dos processos vimos que, após a análise da
modelagem do processo e identi�cando possíveis melhorias é necessário testar o novo modelo
proposto através da simulação computacional. Estando a simulação a contento, a modelagem
TO BE é colocada em prática.
Para garantir a qualidade são feitas auditorias nos processos e, ao detectar as não
conformidades, a organização desenvolve planos de ação para acompanhar e solucionar os
problemas, com destaque para o 5W2H.
Ressalta-se que à medida que vamos atuando nos processos e melhorando-os, vamos
alcançando novos patamares da qualidade tornando o processo numa melhoria contínua,
essencial para atender aos quesitos da qualidade total e na visão do cliente.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos : melhores resultados e
excelência organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2016. 1 recurso online. ISBN
9788597010053. Disponível em: Minha Biblioteca Virtual. Acesso em: 5 out. 2018.
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações . 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
CAMPOS, V. F. Qualidade : gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima, MG:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.