CURSO DE GESTÃO DE QUALIDADE

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Metodologias: conceitos, características e finalidades
Os processos de gestão empresarial ficaram cada vez mais especializados a partir de 1950 devido à entrada gradativa da tecnologia e da competitividade no mundo organizacional. Toyota, GE, Ford, GM. O segmento automotivo teve grande impacto no desenvolvimento da gestão da qualidade no mundo.
Entre especialistas e usuários, surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar algumas dessas ferramentas, como, por exemplo: qual ferramenta é mais indicada para um determinado momento ou assunto, ou, ainda, qual é o problema apresentado aos gestores e técnicos de uma organização? O fato é que as ferramentas da qualidade continuam em constante evolução e é unânime a sua importância no controle dos objetivos fixados no planejamento da qualidade.
O surgimento das ferramentas da qualidade
Após a segunda guerra mundial, países como o Japão precisavam de rápida recuperação. Este foi o que mais se adaptou a essa nova ordem apesar dos grandes desafios de espaço, matérias-primas básicas e capacidade de manufatura.
Mais alguns anos à frente e a necessidade fez do Japão uma referência na busca pela excelência, pelo “defeito zero”, tornando-se um ambiente fértil para a disseminação de filosofias e técnicas gerenciais com enfoque na qualidade dos processos produtivos. Curiosamente, em um primeiro momento, os conceitos japoneses absorveram o pensamento de americanos como Deming, porém, mais tarde, o Japão tornou-se o principal pilar mundial das técnicas e filosofias da qualidade. Surgiram algumas ferramentas, como: o diagrama de causa e efeito, a filosofia 5Ss, o sistema Toyota de produção, os CCQs e outras.
A partir da década de 1980, o Brasil iniciou uma série de missões empresariais a fim de trazer essa tecnologia para as organizações brasileiras. Hoje, essas práticas são consideradas um senso comum, quase uma obrigatoriedade na busca da excelência, na redução de custos e na sensibilização das pessoas para a qualidade.
Vamos conhecer e estudar algumas das ferramentas da qualidade.
Plan, Do, Check, Act (PDCA)
 PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser desdobrado para cada processo da organização e para o sistema de processos como um todo. Está diretamente ligado com o planejamento, a implementação, o controle e a melhoria contínua tanto da realização de produtos quanto de outros processos do sistema de gestão da qualidade.
Manter e melhorar de forma contínua a capacidade do processo é um objetivo que pode ser atingido com a aplicação do conceito do PDCA em todos os níveis da organização. Aplica-se igualmente nos processos estratégicos de alto nível, tais como planejamento do sistema de gestão da qualidade ou análise crítica pela direção, quanto para atividades operacionais simples realizadas como parte do processo de realização de produtos.
Fazer (Do)
Refere-se à implementação do sistema conforme planejado. O sucesso da implementação requer comunicação e treinamento de todos os requisitos. (identificação do problema; analise de fenômeno; analise de processo; plano de ação)
Agir (Act)
Refere-se a realizar ações para melhorar continuamente o SGQ e o desempenho dos processos. Isso pode ser alcançado por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção. (execução)
Verificar (Check)
Refere-se a obter informação sobre o desempenho dos sistemas de gestão por meio do monitoramento e da medição de processos e produtos contra políticas, objetivos e requisitos para o produto. (verificar)
Planejar (Plan)
Refere-se à definição dos processos necessários, recursos, objetivos e controles para atender aos requisitos, fornecer garantia e satisfação aos clientes. O sucesso no planejamento requer a participação do empregado no processo de documentação. ( padronização; conclusão )
Conceito do ciclo PDCA
O ciclo PDCA foi baseado no ciclo de Shewhart após a segunda guerra mundial. No entanto, foi aplicado efetivamente por Deming na década de 1950.
Esta metodologia tem o objetivo de monitorar o planejamento da melhoria contínua nas empresas, fixar metas e objetivos e tomar ações corretivas e preventivas durante o desenvolvimento de programas de qualidade, melhorias de processo, tratamento de não conformidades, entre outros. O ciclo PDCA também pode ser utilizado para processos existentes.
Veja, abaixo, algumas situações em que podemos utilizar o PDCA:
· Para implementar um sistema de gestão da qualidade, melhorar o atendimento de uma loja, aumentar a produtividade de uma empresa metalúrgica ou, ainda, melhorar o transporte público de uma cidade.
· Para problemas do dia a dia, tais como evitar a reincidência de uma não conformidade detectada pelo cliente.
O PDCA não é uma ferramenta, mas, sim, uma metodologia de gestão.
Metodologia de análise e solução de problemas (MASP)
O MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) é um conjunto de métodos que permite que algumas ferramentas da qualidade sejam usadas de forma lógica e ordenada, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de ação para eliminação dessas causas.
Metodologia 8D, também conhecida como “8 passos”, foi criada na segunda guerra mundial pelo governo do EUA a fim de controlar a incidência de falhas no envio de materiais e informações para o campo de batalha. A Ford foi a primeira a adotar a metodologia em suas companhias em 1987.
O “D” significa disciplina, ou seja, passos a serem seguidos. Vejamos os passos para a verificação de um problema, segundo o método 8D.
1.º D – Estabelecer a equipe que vai atuar no problema
Primeira e importante ação do processo, a formação da equipe que tratará o problema deve levar em conta as competências necessárias em cada caso. Essas pessoas vão usar seus conhecimentos para encontrar a causa e a solução mais adequada para uma não conformidade. Como os problemas não são iguais, a equipe que vai tratar de cada um também não precisa ser sempre a mesma.
2.º D – Descrever o problema
Esta fase é muito importante, pois deve ser bem descrita e detalhada a fim de evitar múltiplas interpretações. Muitas empresas utilizam fotos para ajudar nesta etapa. Nesta fase, podemos incluir informações adicionais, tais como: lote, data de fabricação, linha de produtos em que está ocorrendo, enfim, informações que possam ajudar na investigação da causa e na determinação de ações.
3.º D – Estabelecer ações de contingência
Neste momento, devem ser tomadas ações de contenção ou correção, que vão proteger os interessados (processo ou cliente) dos efeitos do problema. Esta etapa não deve ser confundida com a solução final do problema, pois a causa-raiz ainda não foi determinada.
4.º D – Determinar a causa-raiz do problema
Esta é a fase mais importante, pois a eficácia de uma ação corretiva depende de sua relação direta com a causa raiz. Caso uma não conformidade ocorra novamente, temos grande chance de que a etapa de determinação da causa-raiz tenha falhado. Nesta etapa, o gestor/técnico pode utilizar as seguintes ferramentas: diagrama, espinha de peixe ou a técnica dos porquês. Podemos encontrar, nesta fase, algumas causas secundárias, para as quais devemos ter também ações corretivas. A causa-raiz, no entanto, tem uma diferença básica: uma vez tratada, o problema não retorna.
5.º D – Escolher ações corretivas
As ações podem ser determinadas para a causa-raiz e para as causas secundárias. Nesta fase, deve-se pensar na abrangência das ações corretivas, ou seja, deve-se pensar se não há outras linhas de produto. Muitas vezes, pensamos unicamente no problema em questão, porém, a causa pode atingir outras linhas de produto ou serviço da empresa. Pode-se utilizar um 5W2H para organizar as ações.
6.º D – Realizar o acompanhamento periódico das ações determinadas
Definidas as ações que realmente eliminam o problema, é hora de implementá-las de forma permanente. É aqui que a solução é oficializada. Para garantir, convém acompanhar o desempenho do processopor mais um tempo e estabelecer os controles necessários para garantir sua eficácia.
7.º D – Verificar a eficácia das ações
Depois de terminados os prazos de implantação das ações corretivas previstas no passo anterior, uma checagem no processo em questão deve ser realizada para determinar se as ações atingiram seus objetivos. Caso as ações não tenham sido eficazes, uma revisão do 8D deve ser iniciada a partir do 4.º D.
8.º D – Felicitar a equipe
Divulgue os resultados da ação a todos os colaboradores nos murais da empresa ou na intranet. É muito importante para manter a motivação da equipe, sendo este um componente muito importante para a solução de problemas.
5W2H
O 5W2H foi utilizado, primeiramente, por Ishikawa e tem o objetivo de elaborar planos de ação. É uma ferramenta que organiza informações, fixando prazos e responsáveis pela execução das ações determinadas. Também determina os recursos que são necessários para que as ações sejam realizadas conforme planejado.
Simples e útil, o 5W2H é imprescindível no mundo corporativo para facilitar a implementação das ações necessárias às mudanças e à boa performance.
O 5W2H é um conjunto de perguntas que devem ser feitas no momento de elaborar um plano de ação.
As iniciais W e H representam as iniciais dos seguintes termos de língua inglesa:
What? (O que será feito?)
Nesta etapa, devemos descrever o que deve ser feito de forma clara e resumida.
Who? (Quem fará?)
Nesta etapa, descrevemos os responsáveis. Importante: se houver um grupo de pessoas responsável, deve ser eleito um líder do time, o qual centraliza a responsabilidade.
Why? (Por que fazer?)
Nesta etapa, justifica-se a ação que está sendo tomada.
When? (Até quando será feito?)
Nesta etapa, fixamos os prazos finais para a execução das tarefas.
Where? (Onde será feito?)
Nesta etapa, determinamos em quais processos, setores, filiais, clientes, regiões, dependendo do contexto, onde serão colocadas em prática as ações propostas.
How? (Como deve ser feito?)
Nesta etapa, descrevem-se os passos para a execução do plano apresentado.
How much? (Quanto custa?)
Nesta etapa, descreve-se qual é o impacto financeiro da ação. Esta informação serve de base para verificar o retorno sobre o investimento (caso necessário).
O 5W2H é uma ferramenta que pode ser usada em uma infinidade de situações e se encaixa em um grande número de contextos empresariais, mas não é usada para solucionar problemas, nem para estimular a criação de novas estratégias. Por ser uma ferramenta de gestão de informações, a sua aplicação deve ser após as ferramentas que têm esta finalidade.
5S
Os programas de qualidade promovem a melhoria interna de uma empresa em diversos aspectos: no ambiente de trabalho, na produtividade, na qualidade do produto, na gestão dos processos etc.
O programa conhecido como 5S surgiu no Japão no período pós-guerra, no final da década de 1940. O nome do programa representa as iniciais das palavras no idioma japonês: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.
No Brasil, o 5S é traduzido por cinco sensos, de acordo com as suas denominações:
Podemos dizer que o objetivo estratégico do 5S em uma empresa é eliminar todo e qualquer serviço que não agregue valor ao produto final, bem como promover um ambiente mais saudável.
Sendo assim, o programa visa a eliminar, por exemplo:
· Sujeira no ambiente de trabalho
· Materiais desnecessários ocupando espaço
· Tempo perdido para encontrar um documento em um escritório
· Ambiente que não promova a organização
Os consideráveis ganhos com a implantação do 5S no ambiente de trabalho podem ser percebidos por meio de postos de trabalho mais limpos, seguros e agradáveis. O 5S promove o prazer de o funcionário realizar sua atividade profissional nesse tipo de ambiente.
Podemos listar alguns benefícios obtidos com a implantação do 5S:
· Melhoria do ambiente de trabalho
· Melhoria da utilização dos recursos
· Otimização do espaço físico
· Redução dos desperdícios
· Melhoria da autoestima e das relações humanas
Todos esses ganhos citados acima certamente terão impacto direto e positivo na qualidade do produto ou serviço da empresa e, consequentemente, na satisfação do cliente.
Para que o programa 5S obtenha êxito e consiga atingir seus objetivos, é essencial a participação de todos, principalmente da alta administração.
É a alta administração quem decide quando a empresa ingressará neste programa, mostrando de forma explícita o seu comprometimento com o proposto e também investindo os recursos financeiros necessários para que as mudanças ocorram.
O programa 5S é genérico, isto é, pode ser implementado em qualquer tipo de empresa: pequena, média ou grande.
Veja, abaixo, as vantagens específicas desses ambientes.
· Ambiente de produção: identificação de equipamentos necessários, definição do local dos equipamentos e eliminação da sujeira e do pó.
· Ambiente administrativo: identificação de documentos e informações, definição dos locais de arquivamento para uso diário ou pesquisas futuras e manutenção (atualização e renovação) das informações. Cabe destacar que essas informações e documentos da administração podem possuir formato físico (papel) e digital.
Para um entendimento pleno dos conceitos do programa 5S, vamos estudar cada um de seus sensos
1.º S – Senso de organização (Seiri)
O senso de organização tem como objetivo identificar todos os itens necessários e desnecessários que estão no ambiente de trabalho. Após essa identificação, somente os itens que são necessários permanecerão nesse ambiente.
A meta do seiri (organização) é verificar a utilidade de cada item na área de trabalho e manter somente o que é necessário para uma determinada atividade.
Para aplicar este senso, os critérios abaixo devem ser obedecidos:
Se um determinado item (por exemplo: ferramenta, documento ou material de escritório) for usado toda hora, então deve ficar próximo ao local de trabalho. Se for usado uma vez por semana, deve ser mantido em um local comum do setor ou em almoxarifado. Caso ele não seja mais usado, é preciso enviá-lo para uma área de descarte.
2.º S – Senso de ordenação (Seiton)
O senso de ordenação tem como objetivo determinar o local de cada item para que o mesmo possa ser localizado quando seu uso for necessário. Para que o seiton seja implantado, é necessário definir o arranjo físico do local de trabalho, identificar os objetos (os utilizados frequentemente e os arquivados) e organizar esses objetos segundo critérios de similaridade.
Algumas regras devem ser obedecidas: nomear cada objeto; definir um lugar para cada objeto; colocar cada objeto em seu lugar.
3.º S – Senso de limpeza (Seiso)
O senso de limpeza tem como objetivo conservar o ambiente de trabalho e os equipamentos sempre limpos. Basicamente, é eliminar o pó, o lixo e qualquer outro tipo de sujeira do local de trabalho. Após utilizar determinado objeto de trabalho, é imprescindível deixá-lo limpo, na melhor condição de uso possível e também de acordo com o que pedem os Ss anteriores.
Os seguintes cuidados devem ser tomados para que o senso de limpeza seja efetivo: não suje, se sujou, limpe; mantenha gavetas e mesas de trabalho limpas; elimine as fontes de sujeira. Uma atenção especial deve ser dada à limpeza do ar-condicionado em ambientes administrativos. Esse tipo de sujeira é imperceptível, sendo assim, a manutenção e a limpeza dos filtros de ar devem ser planejadas com uma determinada frequência.
4.º S – Senso de saúde (Seiketsu)
O senso de saúde (física e mental) tem como objetivo manter favoráveis as condições de trabalho. É ele quem comprova que a empresa conseguiu implementar o 5S em seu ambiente. A excelência das atividades anteriores pode ser evidenciada por meio de todos os ambientes de trabalho: banheiros, refeitórios, locais de trabalho e escritórios. Os itens a seguir são importantes para a prática do senso de saúde: ter bons hábitos de higiene pessoal; manter limpos os ambientes em comum; manter todos os locais de trabalho limpos e organizados.
5.º S – Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Para que uma empresapossa manter o programa 5S implementado e gerando resultados satisfatórios, é essencial um alto nível de autodisciplina de todos. O 5S deve ser um hábito praticado por todos em uma empresa. Para que os procedimentos operacionais sejam cumpridos, a conscientização e o treinamento devem ser constantes.
Percebemos que o 5S está consolidado na empresa quando:
· Não há mais sujeira, pois, quando algo fica sujo, é limpo imediatamente
· Limpamos nosso ambiente de trabalho no final de cada expediente
· Mantemos nossos objetos de trabalho nos locais definidos
Benchmarking
O benchmarking é um método de comparação da gestão e dos resultados da empresa com outras empresas da mesma área de atuação. Busca conhecer, comparar e aplicar as melhores práticas de gestão que resultam nos melhores resultados.
Segundo Reinaldo O. da Silva (2002), benchmarking é a pesquisa pelas melhores práticas, que levarão a organização a um desempenho superior e a entender as suas forças e fraquezas, bem como as forças e fraquezas dos líderes da atividade em questão. Benchmarking é o processo contínuo de comparar as estratégias, os produtos e os processos de uma organização com as das melhores organizações da classe.
O objetivo é avaliar os processos e operações desenvolvidas pela empresa. A partir de uma identificação da excelência de resultados, ela procura desenvolver os seus próprios planos, estratégias e mudança de processos para alcançar e superar o melhor resultado. Não se trata de copiar algo, mas, sim, motivar e desafiar a empresa e todos os colaboradores a desenvolverem a criatividade com inovação.
O benchmarking favorece a melhoria dos processos, a redução de custos, o melhor aproveitamento dos recursos, o clima organizacional e uma nova postura da empresa diante do mercado.
Qualidade: conceitos, princípios, padronização de procedimentos, definição de indicadores, definição de prioridades e monitoramento de processos
Conceitos
Começaremos a abordagem desse assunto resgatando o conceito de qualidade. A definição da palavra qualidade é subjetiva e varia de pessoa para pessoa.
Quando estamos tratando de sistemas de gestão, qualidade está relacionada a características dos produtos e dos processos de uma organização.
A ISO 9001: 2015 define qualidade como o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.
O que é qualidade? Como definir a qualidade de um produto e/ou a qualidade de um serviço? Diversos especialistas propuseram conceitos sobre qualidade. Os mais difundidos são os seguintes:
Qualidade é fazer bem alguma coisa. Concorda?
Muitas vezes, nos deparamos com situações do tipo: “a qualidade desta refeição é boa” ou “a qualidade deste almoço não é bom”. Analisando essas percepções sob o aspecto da qualidade, poderíamos dizer que: “esta refeição atende às minhas necessidades e expectativas para o que busco” e “este almoço não atende às minhas necessidades e expectativas em função das condições que busco”.
Assimilando o exemplo, é possível entender a qualidade como uma maneira de atender às expectativas e necessidades de nossos clientes e usuários de modo a satisfazê-los. Portanto, não é exagero dizer que a receita vem do mercado e do cliente e, por isso, nossas atenções devem voltar-se às suas necessidades e mercados.
Qualidade = satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
O que é qualidade total?
Já vimos que qualidade significa satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. E agora, o que quer dizer qualidade total? A adição da palavra “total” à “qualidade” eleva a abrangência de nosso foco e área de atenção. Nesse sentido, significa pensar em todos os públicos envolvidos ou que tenham necessidades e interesses com a organização.
O que significa a gestão da qualidade total?
A gestão da qualidade total significa exercer o controle e a gestão das variáveis do processo de forma que nos leve a oferecer produtos e serviços adequados às necessidades e expectativas das pessoas. Significa, portanto, otimizar os processos, estudar o nível de qualidade dos produtos e serviços e intervir nos processos atuando nas causas dos desvios ou não-conformidades, de modo a ajustar o processo aos níveis de qualidade necessários.
Garantir a satisfação dos clientes, colaboradores, acionistas, sociedade e fornecedores, ou como determina a norma ISO 9001, preocupar-se com as partes interessadas, buscando ser transparente para com todas elas, representa um grande desafio e ao mesmo tempo o obje.
Clientes
Agilidade e cumprimento do prazo de entrega.
Colaboradores
Segurança no trabalho e oportunidade de crescimento.
Acionistas
Menores desperdícios e custos operacionais controlados.
Sociedade
Menor impacto ambiental.
Fornecedores
Fornecimento de longo prazo.
Baseados nos conceitos anteriores, identificamos a seguir as classificações para a qualidade:
· Subjetiva – Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo.
· Baseada no produto – O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares não possuem.
· Baseada na perfeição – É fazer a coisa certa na primeira vez.
· Baseada no valor – O produto possui a maior relação custo benefício.
· Baseada na manufatura – É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de não haver nenhum defeito.
· Baseada no cliente – É a adequação ao uso; é a conformidade às exigências do cliente.
Princípios
A publicação da última revisão da ISO 9001 ocorreu em 15 de setembro de 2015. Entretanto, ao longo dos anos já havia sofrido algumas alterações, com o objetivo de melhorá-la sistematicamente. Contudo, os princípios de gestão da qualidade sofreram apenas uma alteração: a junção do princípio “Abordagem Sistêmica de Gestão” ao princípio “Abordagem por Processos” . Esses princípios mantêm-se na sua essência desde os anos 90, o que caracteriza a norma pela sua solidificação no mercado mundial como uma ferramenta de gestão e alto grau de aprovação.
A norma sugere sete princípios específicos na implantação de um sistema de gestão da qualidade.
Observa-se que uma organização que seguir esses sete princípios terá um sistema de gestão consolidado e alinhado com os conceitos normativos utilizados mundialmente nas organizações e terá as seguintes vantagens:
· segurança de mercado;
· novos mercados;
· redução de custos;
· criação de novos negócios;
· retorno compensador;
· redução no retrabalho;
· otimização dos processos;
· redução no desperdício de matéria-prima;
· redução no absenteísmo.
Padronização de procedimentos
Entende-se por padronização uma maneira única de realizar uma tarefa ou uma atividade. Então, ela é desenvolvida para que todas as pessoas possam realizá-las de forma única, independente do momento e de quem esteja realizando, de forma supervisionada ou não.
A padronização é de fundamental importância para as organizações. Um dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração científica da produção, foi a padronização de peças e componentes.
A passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi possível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes intercambiáveis, podendo ser utilizadas em processos seriados.
Mas não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes. É preciso melhorá-los continuamente. A gestão da qualidade inclui um sistema de gestão composto por princípios, técnicas, métodos e ferramentas.
A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e serviços ocorre pela participação e pelo comprometimento de todos os colaboradores. Eles devem estar imbuídos de uma filosofia de melhoramento contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA, uma das ferramentas mais utilizadas em sistemas de gestão e seus desdobramentos, para que a satisfação e a superação das expectativas de todas as partes envolvidas sejam alcançadas: clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e colaboradores.
A família ISO 9000 não é a única forma de buscar a padronização, embora seja uma dasmelhores, pois reflete o consenso mundial da maioria dos países do mundo. Existem outros caminhos para buscar a padronização de processos, como normas específicas para as áreas de telecomunicações e automobilística.
Seja qual for o caminho adotado, a padronização é importante para a empresa, pois permite, entre outros objetivos, demonstrar para os clientes, por meio de evidências objetivas (documentos e registros), que os requisitos contratuais especificados entre ambos podem ser plena e permanentemente alcançados.
A padronização também é importante para permitir a análise crítica e a consequente melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois propicia uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar.
A seguir, apresentaremos a trilogia Juran, que contempla, de certa forma, a importância da padronização e da melhoria. Segundo Juran, o gerenciamento da qualidade pode ser obtido com o uso de três processos gerenciais conhecidos como a trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria.
Planejamento da qualidade
É o processo de preparação para obtenção dos objetivos. É um conjunto de atividades que visam desenvolver os produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes.
Envolve as seguintes etapas:
· identificar os clientes;
· determinar as necessidades dos clientes;
· definir as características dos produtos que respondem às necessidades dos clientes;
· elaborar processos capazes de reproduzir essas características;
· capacitar os colaboradores à implementação do plano.
Controle da qualidade
É o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento durante as operações.
Envolve as seguintes etapas:
· avaliar o desempenho;
· comparar o desempenho obtido com as metas;
· atuar a partir das diferenças
Melhoria da qualidade
É o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria) seja inovador (melhoria radical).
Envolve as seguintes etapas:
· estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma constante melhoria;
· identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria;
· criar para cada projeto uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido;
· Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controle para manter os resultados.
· Definição de indicadores
· Definição dos indicadores de desempenho
· “Se você não mede, você não gerencia”, Kaoru Ishikawa.
· Tomar decisões acertadas significa conhecer, com precisão, os fatores que envolvem a questão, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa deve dispor de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e medição dos resultados que mais interessam a seu negócio. São eles, em sua maior parte, indicadores da qualidade e produtividade.
· O exercício do gerenciamento só é pleno se conseguimos avaliar o resultado e agir para mantê-lo ou melhorá-lo, de acordo com a intenção gerencial.
É com base na análise da performance dos indicadores que o gestor pode atuar e agir gerencialmente, de modo a analisar as causas e propor as contramedidas necessárias para garantir os resultados esperados. Um indicador tende a ser qualitativamente melhor na medida em que:
· meça uma característica relevante para a determinação da qualidade percebida;
· seja relacionado, ou seja, evite a soma simples de uma determinada variável. Ao invés disso, o indicador é apurado a partir da combinação de duas variáveis, como, por exemplo, reclamações por unidade entregue, rejeito por unidade produzida, horas perdidas por horas projetadas.
Veja algumas dicas para definirmos os indicadores de desempenho:
· Esclareça o entendimento das necessidades dos clientes e das partes interessadas.
· Para cada necessidade relevante, identifique um indicador, uma medida capaz de representar a evolução do nível de atendimento à necessidade em questão.
· Defina a fórmula de cálculo do indicador. Nesse ponto, é importante tentar propor uma base de cálculo relativizada.
· Defina a sistemática e a frequência de apontamento dos dados para o cálculo do indicador.
· Prepare um gráfico de gestão para cada indicador.
· Defina o responsável pela gestão e pela análise crítica do indicador.
· Defina o sentido da evolução da meta gerencial para o indicador, melhor para cima, para baixo ou manutenção do nível de desempenho.
Definição de prioridades
Priorização de processos
A aplicação de uma gestão por processos, ou a utilização do mapeamento de processos, prevê duas etapas operacionais distintas: na primeira, temos identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários da empresa. Já na segunda, temos a gestão e o aperfeiçoamento dos processos.
Até o momento discutimos principalmente a primeira etapa, desde o mapeamento e a documentação até a medição dos processos por meio de índices. Contudo, até agora não demos ênfase à determinação de quais são os processos estratégicos, ou seja, aqueles processos prioritários para a empresa.
Para a definição de quais serão os processos prioritários, faz-se necessário o uso de avaliações em duas naturezas:
· avaliação de seu impacto sobre os negócios;
· avaliação da qualidade de seu desempenho, em função do atendimento às expectativas e necessidades.
Estabelecendo prioridades para a melhoria dos processos
Defina data, hora, local e convide o seu time da qualidade e as pessoas envolvidas nos processos em que foram apontados os problemas.
Utilize-se das ferramentas da qualidade para obter um resultado assertivo, principalmente a ferramenta GUT, a qual define termos como gravidade, urgência e tendência e classifique os problemas em ordem decrescente de importância. Assim, você terá ordem de prioridade nos problemas a serem analisados e resolvidos. Nessa etapa, você ainda pode utilizar a ferramenta diagrama de pareto.
Buscando e avaliando as causas
Uma excelente ferramenta a ser utilizada nessa etapa é o diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa ou ainda espinha de peixe. Nessa etapa, você deve identificar as causas dos problemas encontrados no processo selecionado para ser tratado inicialmente.
Realize o brainstorming das causas que geraram o problema em foco.
Gerando alternativas de solução
Tendo por base o diagrama de causa e efeito, elaborado na etapa anterior, solicite a cada membro listar soluções para as causas principais do problema.
Ao término, solicite que cada membro relate as soluções encontradas e obtenha consenso do grupo para as alternativas de solução de implementação mais viável.
As alternativas de solução escolhidas devem passar agora por rigoroso crivo ou avaliação.
Monitoramento de processos
Medição e monitoramento
Tomar decisões acertadas significa conhecer, com precisão, os fatores que envolvem a questão, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa deve dispor de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e medição dos resultados que mais interessam a seu negócio. São eles, em sua maior parte, indicadores da qualidade e produtividade.
A NBR ISO 9001: 2015, no item 7 relacionado a Apoio, requisito normativo 7.1.4 Ambiente para a operação dos processos determina que:
A organização deve determinar, prover e manter um ambiente necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.
Ela ainda cita que: Um ambiente adequado pode ser a combinação de fatores humanos e físicos, como:
a) Social (por exemplo, não discriminatório, calmo, não confrontante);
b) Psicológico (por exemplo, redutor de estresse, preventivo quanto a exaustão, emocionalmente protetor);
c) Físico (por exemplo, temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, ruído);
Esses fatores podem diferir substancialmente, dependendo dos produtos e serviços providos.
No requisito 7.1.5 Recursos de monitoramento e medição, composto pelo subitem 7.1.5.1 Generalidades, a norma determina que:
A organização deve determinar e prover recursos necessáriospara assegurar resultados válidos e confiáveis quando monitoramento ou medição for usado para verificar a conformidade de produtos e serviços com requisitos.
A organização deve assegurar que os recursos providos:
a) Sejam adequados para o tipo específico de atividades de monitoramento e medição assumidas;
b) Sejam mantidos para assegurar que estejam continuamente apropriados aos seus propósitos.
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência de que os recursos de monitoramento e medição sejam apropriados para os seus propósitos.
Já no subitem 7.1.5.2, o assunto é rastreabilidade de medição:
Quando a rastreabilidade de medição for um requisito, ou for considerada pela organização uma parte essencial da provisão de confiança na validade de resultados de medição, os equipamentos de medição devem ser:
a) Verificados ou calibrados, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando tais padrões não existirem, a base usada para calibração ou verificação deve ser retida como informação documentada;
b) Identificados para determinar sua situação;
c) Salvaguardados contra ajustes, danos ou deterioração que invalidariam a situação de calibração e resultados de medições subsequentes.
A organização deve determinar se a validade de resultados de medição anteriores foi adversamente afetada quando o equipamento de medição for constatado inapropriado para seu propósito pretendido, e deve tomar ação apropriada, como necessário.
O subitem 7.1.6 Conhecimento Organizacional determina:
A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.
Esse conhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária.
Ao abordar necessidades e tendências de mudanças, a organização deve considerar seu conhecimento no momento e determinar como adquirir ou acessar qualquer conhecimento adicional necessário e atualizações requeridas.
A organização deve planejar e implementar os processos necessário de monitoramento, medição, análise e melhoria para:
a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade,
c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade, e isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
As medições são importantes para a tomada de decisões com base em fatos. Convém que a alta administração assegure medições eficazes e eficientes, coletando e validando dados para assegurar o desempenho da organização e a satisfação das partes interessadas.
Exemplos de medições de desempenho:
· medição e avaliação de seus produtos;
· capacidade dos processos;
· alcance dos objetivos do projeto;
· satisfação dos clientes.
Convém que as análises e melhorias incluam algumas considerações como:
· conversão dos dados de medição em informações e conhecimento para beneficiar a organização;
· uso de medições, análises e melhorias de produtos e processos para estabelecer prioridades apropriadas para a organização;
· uso da comparação com melhores práticas (benchmarking);
· uso de medição da satisfação dos clientes como vital para a avaliação do desempenho da organização.
Outro requisito de suma importância para que o processo seja monitorado e estabeleça garantias para a entrega de um produto de qualidade é a auditoria interna. Na norma ISO 9001:2015, ela está definida no requisito: 9.2 Auditoria Interna.
A organização de executar auditorias internas a intervalos planejados, para prover informação sobre o SGQ:
a) está conforme com os requisitos da própria organização para o seu sistema de gestão da qualidade;
b) os requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001:2015
c) está implementado e mantido eficazmente.
Um programa de auditoria deve ser planejado considerando a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo, frequência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os requisitos para planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados.
Registros de auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ABNT, 2015).
A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas.
As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação.
A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar as pessoas autorizadas a liberar o produto.
A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
A norma menciona quatro pontos importantes do SGQ nesse item:
· A necessidade de monitorar a satisfação do cliente. Cada empresa realiza um método para esse monitoramento, no entanto, o mais comum é uma pesquisa de satisfação de clientes por meio de um questionário enviado para o cliente e posteriormente tabulado e avaliado.
· Realização de auditorias do SGQ. A norma cita a necessidade de um procedimento documentado; programação; definição de critérios, escopo, frequência e métodos; auditores qualificados, entre outros.
· Medição e monitoramento dos processos de forma a verificar sua eficiência e sua eficácia. Convém que essas medições sejam utilizadas para gerenciar operações diárias para avaliação dos processos, realização de melhorias, tomadas de decisões etc.
· Medições e monitoramento do produto para assegurar que eles estejam em conformidade com os requisitos (sejam operacionais, dos clientes, legais etc.). Esse item pode ser evidenciado por inspeções, ensaios, qualificação de processos e pessoas, procedimentos/instruções etc.
Lembre-se de que quando os resultados planejados não forem alcançados, correções e ações corretivas devem ser executadas. Quando apropriado, devem ser também realizadas ações preventivas pela análise de risco, como forma de evitar falhas futuras.
Com o intuito de auxiliar o planejamento e a execução de melhorias dos processos organizacionais, entendemos que os temas estudados neste material são de extrema importância para o bom desenvolvimento de suas competências e conhecimentos, os quais serão utilizados no seu dia a dia profissional e pessoal. “Quem não mede, não gerencia”. Sob esse aspecto enfatizado por Kaoru Ishikawa, os temas trabalhados aqui envolvem os principais conceitos de qualidade, a padronização de procedimentos, a definição de indicadores, prioridades e o monitoramento de processos. Atentas a isso as organizações terão absoluto sucesso no gerenciamento de seus dados e na organização de sua estrutura organizacional.
BST-balance score card –conceito e aplicação 
Robert Kaplan e David Norton, em um artigo em 1992, na Harvard Business Review, lançaram o conceito de Balanced Scorecard, que depois virou tema do livro escrito por eles. Esse conceito mudou a forma como as empresas elaboravam suas estratégias empresariais, pois o BSC é um sistema de medição de desempenho composto de indicadores financeiros e não financeiros oriundos da estratégia da organização. Até aquele momento, as empresas preocupavam-se apenas com indicadores financeiros e, portanto, não alcançavam o sucesso pleno de suas estratégias.
Seu diferencial é a capacidade de comunicar a visão e a estratégia da organização por meio de indicadoresde desempenho provenientes de objetivos estratégicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito. Essa estrutura possibilita aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos para que possam alcançar os objetivos estratégicos, ou seja, o BSC traduz a estratégia facilitando a comunicação delas a todos os envolvidos.
O BSC é um sistema de gestão estratégica que auxilia as empresas a traduzirem suas estratégias em termos operacionais. Ele trata da definição e da disposição das informações chave para gerenciar o cumprimento da estratégia da empresa e dos processos gerenciais que promovem o alinhamento estratégico necessário. Ele é também um sistema de avaliação de desempenho empresarial que considera os ativos intangíveis e não reconhece apenas os indicadores financeiros como fatores de sucesso empresarial.
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação, que poderão mudar substancialmente todas as atividades.
Resumindo, o BSC Balanced Scorecard é uma metodologia para elaboração de planejamento estratégico que se baseia em quatro perspectivas:
Perspectiva de aprendizado e crescimento ou de recursos
Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das outras perspectivas.
Perspectiva de processos internos
Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da organização.
Perspectiva de mercado ou do cliente
Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção dos clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado.
Perspectiva financeira
Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa.
Mapa estratégico segundo BSC Balance Scorecard:
Aplicação do BSC
A principal aplicação do BSC é a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o andamento das estratégias. Com essa ferramenta, propiciamos o entendimento e a comunicação das estratégias da empresa simplificando e favorecendo o comprometimento de todos com o alcance delas. Ele é a base para elaborarmos o mapa estratégico da empresa.
Então, o BSC tem como objetivo:
· esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização;
· planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas;
· melhorar o feedback e o aprendizado estratégico;
· comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
A principal vantagem do uso dessa metodologia é a possibilidade de observar a organização de uma forma abrangente e sistêmica, realizando uma avaliação do desempenho organizacional de uma forma global, por meio da identificação de objetivos financeiros e não financeiros de curto e longo prazo.
Como profissional de administração, uma de suas funções é auxiliar a organização a manter a atualização e a manutenção das informações contidas no mapa estratégico BSC para que se possa planejar e executar melhorias nos processos organizacionais a fim de alcançar as metas almejadas pela direção
Documentos da qualidade: política da qualidade, manual da qualidade, Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), formulário de não conformidade/ação corretiva, relatório de auditoria
Política da qualidade
O objetivo da política é de orientar, conduzir e influenciar a forma com que a organização é administrada.
A política da qualidade deve estar alinhada ao seu escopo de negócio e deve ajudar no alinhamento dos objetivos da qualidade. Além disso, deve estar comprometida em atender os requisitos do produto ou do serviço, garantindo a melhoria contínua.
O atendimento à política da qualidade é contemplado pelo requisito 5.2 da ABNT NBR ISO 9001:2015.
5.2 Política
5.2.1 Desenvolvendo a política da qualidade
A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade que:
a. Seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu direcionamento estratégico;
b. Proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade;
c. Inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis;
d. Inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
5.2.2 Comunicando a política da qualidade
A política da qualidade deve:
a. Estar disponível e ser mantida como informação documentada;
b. Ser comunicada, entendida e aplicada na organização;
c. Estar disponível para as partes interessadas pertinentes, como apropriado.
A política é a base de um sistema de gestão da qualidade. O que a empresa pensa sobre qualidade? Qual a cultura da empresa em termos de qualidade? O que o cliente considera como qualidade?
São perguntas que podem nortear a elaboração da política da qualidade. Quem deve elaborar essa política, com certeza, é a alta administração. Essa declaração é o ponto inicial para a implantação.
A NBR ISO 9001 não diz como fazer a política, mas é interessante utilizar algumas expressões para atendimento ao item 5.2, como, por exemplo: “melhoria do SGQ”, “melhoria dos processos”, “satisfação do cliente”.
Manual da qualidade
Apesar de que a nova versão da norma ISO 9001:2015 não obriga a organização a desenhar um manual da qualidade e sim exige somente que a empresa tenha a informação documentada, ele tem a sua importância no contexto de uma implantação de sistema de gestão. Dessa forma, quando adotado, deve ser redigido com clareza e simplicidade e nele deve constar, de preferência:
Conforme Oliveira (1994), a documentação do sistema de qualidade está dividida em quatro etapas:
· Manual da qualidade;
· Procedimentos;
· Instruções operacionais;
· Registros da qualidade.
A primeira etapa da documentação é o manual da qualidade, que aborda a política, a missão, os objetivos e o porquê da qualidade. A intenção é descrever o sistema de gestão da qualidade para que sirva como uma referência para sua implementação e manutenção em todos os setores da organização.
Já a segunda etapa refere-se aos documentos administrativos que são as normas e os procedimentos do sistema da qualidade. Neles são descritos o que fazer, quando fazer, onde fazer e quem fará cada atividade dentro da empresa.
A terceira etapa são as instruções operacionais, documento que instruirá os operadores de como a operação deve ser executada. Essa etapa trata também dos documentos, como padrão de qualidade que apresenta a peça aprovada e reprovada, as folhas de operações e métodos para os tipos de ferramentas que devem ser usadas a cada operação e os planos de reação que apresentam passo a passo como o operador deve proceder em caso de peças fora do especificado.
E, por fim, a quarta etapa que são os registros da qualidade. Esse documento é usado para registrar os dados, confirmando que as operações e os produtos estão de acordo com a especificação. Exemplo de registro é a carta de controle estatístico do processo, CEP, que é usado para estudo das variações e tendências do produto e processo de cada operação. A documentação do sistema de gestão da qualidade consiste no registro das informações de forma a monitorar cada etapa produtiva, mostrando a qualidade desejável do produto.
É por meio dos documentos que a qualidade torna-se visível a todos dentro da empresa.
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs)
A documentação de todos os processos e resultados da empresa é o caminho certo para definir e padronizar os procedimentos, analisar os acertos e erros, entre outras ações para a melhoria contínua da qualidade.
Os procedimentosoperacionais padrão, POP´s, têm o objetivo de padronizar e minimizar os desvios na execução de uma tarefa ou atividade para que o processo seja assertivo.
Assim, o consumidor final que busca por um serviço ou produto que esteja sendo desenvolvido com POP´s coerentes tem maiores chances de comprar ou adquirir um serviço ou produto de qualidade.
Os POP´s devem ser assinados, datados, aprovados e revisados anualmente ou conforme necessário, no decorrer de sua utilização, observando as mudanças tecnológicas ou econômicas de mercado.
Quem deve e como elaborar um POP
Os principais itens para elaborar um POP são:
· 1
Nome do POP (Rotina para inspeção final).
· 2
Objetivo do POP (para que serve, qual a sua verdadeira importância).
· 3
Referência a documentos. Quais documentos poderão ser consultados quando da utilização do POP? Exemplo: manuais.
· 4
Local de aplicação. Por exemplo, se for um POP de rotina para inspeção final, se aplica na produção.
· 5
Caso sejam utilizadas siglas no POP, deve-se referenciar o significado. Por exemplo: RIF - ROTINA DE INSPEÇÃO FINAL.
· 6
As etapas da tarefa devem ser discutidas com os executantes e coordenadores.
· 7
Se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, podemos utilizá-lo nessa etapa.
· 8
Definir o local de arquivo do documento, o responsável pela sua preservação e atualização.
· 9
A definição da frequência de atualização também é de máxima importância (de 06 em 06 meses, por exemplo).
· 10
Divulgar os meios de arquivo e preservação (eletrônico ou em papel).
· 11
Registrar quem elaborou. Aqui identificamos o executor, quem constrói o POP, observando as regras técnicas previamente definidas pela equipe de gestão e pelas diretrizes normativas. Ele pode ser executado por um auxiliar da qualidade.
· 12
Definir o responsável. Aqui identificamos a pessoa que detém a responsabilidade pelo processo como um todo, ou seja, a pessoa que determina a aprovação do documento executado. Ele normalmente tem uma função de coordenação.
Formulário de não conformidades/ação corretiva
O requisito da NBR ISO 9001:2015 que trata sobre não conformidades e ação corretiva é o 10.2, conforme detalhamos a seguir:
10.2 Não conformidade e ação corretiva
10.2.1 Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de reclamações, a organização deve:
a. reagir à não conformidade e, como aplicável:
1. tomar ação para controlá-la e corrigi-la;
2. lidar com as consequências;
b. avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não conformidade, a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar:
1. analisando criticamente e analisando a não conformidade;
2. determinando as causas da não conformidade;
3. determinando se não conformidades similares existem, ou se poderiam potencialmente ocorrer.
c. implementar qualquer ação necessária;
d. analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada;
e. atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, se necessário;
f. realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário.
10.2.2 A organização deve reter informação documentada como evidência:
a. da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes tomadas;
b. dos resultados de qualquer ação corretiva.
Não conformidades devem ser bem-vindas à organização pelo fato de que são grandes oportunidades de aplicar a melhoria exigida pela norma no sistema de gestão. O tratamento de uma não conformidade deve ser feito o mais rápido possível, para que a falha seja imediatamente corrigida evitando assim maiores prejuízos materiais e pecuniários à organização.
Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas e devem ser aplicadas na organização matriz e replicadas em todos os sites ou unidades filiais que a organização possua para evitar que se repita.
Relatório de auditoria
Um relatório escrito deve ser enviado imediatamente após a auditoria ou em um breve espaço de tempo, que pode ser acordado na reunião de fechamento mesmo.
O método de relato da auditoria deve cobrir cada um destes tópicos:
· Dados da empresa
· Escopo
· Objetivos
· Pontos fortes
· Cumprimento do plano de auditoria
· Não conformidades
· Oportunidades de melhoria
· Conclusões
· Recomendações
O objetivo do relatório é relatar e evidenciar o processo de auditoria, sendo que este deve ser capaz de promover ao auditado uma ferramenta para constatação de que o seu negócio possui melhorias. O relatório deve ser justo e relatar tanto os problemas quanto os pontos positivos.
Não é adequado que o relatório seja deliberativo, ou seja, proponha abordagens a serem seguidas por uma organização para resolução das não conformidades encontradas em uma auditoria. As observações e informações devem ser mais encorajadoras do que críticas, reduzindo o risco de reações adversas, assegurando uma aceitação positiva dos aspectos, levantado-se a disposição para a implantação de ações corretivas.
Alguns erros típicos cometidos nos relatórios de auditoria são:
· Múltiplas não conformidades relacionadas a diferentes requisitos da norma no mesmo relatório de não conformidade. Isso significa: 01 não conformidade relacionada à execução do produto na empresa, 01 em relação ao treinamento dos colaboradores e 01 em relação ao sistema de aquisição; porém ao invés de abrir 03 relatórios de não conformidades, o auditor abre apenas 01 relatório relatando todas as não conformidades.
· Repetição do mesmo tipo de problema sendo registrado em diferentes relatórios de não conformidade, em vez da abertura de um relatório com múltiplas evidências objetivas. Isto é, há diversas evidências de não atendimento a um único item da norma, por exemplo, 03 colaboradores da empresa não possuem registros de experiência. Nesse caso, ao invés de o auditor abrir apenas 01 relatório de não conformidade com 03 evidências, o auditor abre 03 relatórios de não conformidades diferentes.
Preparando o relatório de auditoria
Convém que o líder de equipe da auditoria relate os resultados da auditoria de acordo com os procedimentos do programa. Convém que o relatório forneça um registro completo, preciso, conciso e claro da auditoria e que inclua ou se refira a:
Se apropriado, o relatório poderá conter ainda:
· o plano de auditoria incluindo a programação;
· um resumo do processo de auditoria incluindo obstáculos encontrados que possam diminuir a confiabilidade das conclusões da auditoria;
· a confirmação de que os objetivos da auditoria foram atendidos dentro do escopo da auditoria e de acordo com o plano de auditoria;
· quaisquer áreas dentro do escopo da auditoria não cobertas;
· um resumo cobrindo as conclusões da auditoria e as principais constatações da auditoria que os suportam;
· quaisquer opiniões divergentes e não resolvidas entre a equipe da auditoria e o auditado;
· oportunidades para melhoria, se especificado no plano de auditoria;
· boas práticas identificadas;
· o plano de ação de acompanhamento negociado, se existir;
· uma declaração da natureza confidencial dos conteúdos;
· quaisquer implicações para o programa da auditoria ou auditorias subsequentes;
· a lista de distribuição do relatório de auditoria.
Observação: o relatório de auditoria pode ser desenvolvido antes da reunião de encerramento.
Distribuindo o relatório de auditoria
O relatório da auditoria será emitido dentro de um período de tempo acordado.
Se ele estiver atrasado, convém que as razões sejam comunicadas ao auditado e à pessoa que gerencia o programa de auditoria.
O relatório da auditoria deverá ser datado, analisado criticamente e aprovado conforme apropriado, de acordo com os procedimentos do programa de auditoria. Então, o relatório será distribuído às pessoas conforme definido nos procedimentos ou no plano de auditoria.
Principal conteúdo do relatório de auditoria
Um dos principais conteúdos que devem ser indicados no relatório de auditoria é a quantidade e a descrição das não-conformidades e oportunidades de melhoria/observações/comentários.
Também se devem classificar as não conformidades.
Conforme vimos anteriormente,as não conformidades podem ser maiores ou menores. As maiores são aquelas situações ou procedimentos que não garantam para o cliente a qualidade do produto ou segurança do produto e seus efeitos no uso pretendido. Nesses casos, há lacunas significativas no sistema. Já as menores são situações pontuais que não afetam a segurança do produto ou os requisitos do SGQ. São lapsos não significantes e ocasionais.
Neste ponto, devem-se descrever as não conformidades com muito cuidado, observando o item não atendido e as evidências coletadas.
Siga as instruções relatadas anteriormente quando estudamos Tipos de não conformidades.
É comum utilizar uma tabela com o número da não conformidade e/ou oportunidade de melhoria, sua classificação, descrição e processo/setor relacionado.
Observe a Figura 1, na qual exemplificamos um modelo de tabela para apresentação das não conformidades:
	Nº
	Classificação
	Descrição
	Setor/Processo
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
Com o intuito de auxiliar o planejamento e a execução de melhorias dos processos organizacionais, entendemos que os temas estudados são de extrema importância para o bom desenvolvimento de suas competências e conhecimentos, os quais serão utilizados no seu dia a dia profissional e pessoal.
As estruturas estudadas têm extrema relevância para que um sistema de gestão da qualidade esteja sempre fortalecido e cumpra seu principal objetivo que é o de entregar um produto ou serviço com excelência ao consumidor final.
Mapeamento de processos: conceito, identificação, normas e procedimentos, inter-relação dos processos
Conceito
Qualquer empresa que deseja organizar-se e/ou possuir um sistema de gestão da qualidade de seus produtos deve, obrigatoriamente, identificar e mapear seus processos internos.
A ABNT NBR ISO 9001 apresenta o conceito de gestão por processo, ou seja, a implantação do sistema de gestão da qualidade deve abordar e considerar todos os processos da organização. Aliado a isso, deve incluir ainda a interação entre esses diversos processos, formas de monitoramento dos resultados, controles, melhorias, entre outros requisitos.
O mapeamento de processos é fundamental para identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das organizações.
Por meio dessa análise, é possível identificarmos o fluxo dos recursos, em volume e/ou unidade de tempo participantes do processo; a sequência das atividades; as esperas e a duração dos ciclos; os dados e as informações necessárias e relevantes ao processo; as pessoas envolvidas e as relações e dependências dos elementos do processo.
A atividade de mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ela permite descobrir a “fábrica oculta”.
O início dos trabalhos para o mapeamento dos processos nas organizações ocorre no entendimento da situação inicial, ou seja, o ponto de partida da realidade da empresa nesse momento. A partir dele, teremos a possibilidade de monitoração dos resultados alcançados.
No dia a dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo, ou pela matéria-prima e mão-de-obra ou pela manutenção das máquinas, provocam ajustes no processo que, com o tempo, vai criando novos procedimentos, novos caminhos que, por sua vez, modificam o processo original.
Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritório pode levar a erros muito sérios que comprometerão todo o trabalho.
As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de:
· entender os conceitos do processo e sistema;
· entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo;
· entender o que é valor para a empresa e o cliente;
· saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.
Toda atividade acontece em termos de um processo. Isso implica que a qualidade do processo determina a qualidade do resultado (saída). A equipe do mapeamento deve sempre lembrar que a maioria das pessoas não pensa em termos de processos; prefere pensar em termos de eventos isolados.
Identificação
Documentação de processo
Documentar o processo trata-se de uma etapa crítica para a maioria das organizações. Embora se tenha, nas organizações tradicionais, um histórico da tentativa para produzir a documentação das informações e das operações das organizações, o que normalmente se verifica são falhas no que abrange o controle e a identificação dos processos.
Na prática, falhas foram detectadas, pois os processos não são vistos como sendo um conjunto de atividades que deveriam funcionar de forma integrada.
Em todas as etapas discutidas até então sobre processos, desde o seu início para o mapeamento até a elaboração do fluxograma já discutido, faz-se necessária uma boa metodologia para documentação do estudo realizado.
Este material será de suma importância para as análises bem como as melhorias contínuas dos processos.
Para documentar o processo em estudo, existem duas fases. A primeira é quando todas as atividades inerentes ao processo serão conhecidas e, na segunda fase, faz-se o uso de um formulário apropriado em que todas as atividades levantadas na primeira fase serão documentadas.
Levantamento das atividades
Para o devido registro e a documentação dos processos, torna-se necessário o uso de formulários, os quais devem atender a algumas necessidades. A seguir, são destacados alguns campos normalmente solicitados para essa etapa do trabalho.
Mapa do perfil do processo
O mapa do perfil do processo é a representação gráfica dos elementos estruturantes do processo. Isso permite uma visão macro do seu funcionamento com a identificação de:
Para o devido registro e a documentação dos processos, torna-se necessário o uso de formulários, os quais devem atender a algumas necessidades. A seguir, são destacados alguns campos normalmente solicitados para essa etapa do trabalho.
Mapa do perfil do processo
O mapa do perfil do processo é a representação gráfica dos elementos estruturantes do processo. Isso permite uma visão macro do seu funcionamento com a identificação de:
Fornecedores
São aqueles que suprem o processo em análise. Esse fornecedor pode ser interno ou externo.
Insumos
São informações, materiais, componentes, serviços ou outros, entregues pelos fornecedores do processo.
Propósito
Descrição da finalidade dos processos, sua razão, seu valor agregado na cadeia de processos da organização.
Recursos
Os principais meios e recursos que o processo dispõe para a aplicação do seu propósito. Em geral, pode envolver infraestrutura, pessoas, equipamentos, normas e instruções normativas ou regulamentares, dentre outros.
Produtos
O que oferecemos aos nossos clientes. São as saídas do processo, tangíveis ou não.
Clientes
São os que utilizam os nossos produtos. Também pode referir-se aos clientes internos ou ainda a outras classes de clientes, como distribuidores, usuários, instituições governamentais, dentre outros.
Necessidades
São as necessidades, expectativas, requisitos e especificações dos clientes em relação aos nossos produtos.
Mapeamento do processo
Os produtos identificados no mapa do perfil do processo são consequência e resultado de um processo. O nível de qualidade do produto é fortemente influenciado pela qualidade do processo e pelo seu nível de repetibilidade e previsibilidade.
O mapeamento do processo é uma ferramenta essencial na ação gerencial de potencializar esses atributos.
O mapeamento do processo tem como base a ferramenta do fluxograma, uma representação gráfica que adota uma simbologia previamente convencionada para ilustrar a sequência de atividades de um processo ou rotina. As suas aplicações são muitas e o nível de detalhamento e sofisticação da simbologiapode variar em função de seus propósitos, usuários e nível de sofisticação do processo.
Normas e procedimentos
Introdução às normas ISO
A ISO - International Standardization Organization (em português: Organização Internacional de Normalização) - foi fundada em 1947, com sede em Genebra, Suíça. Atualmente, está presente em centenas de países e já publicou mais de 19500 padrões internacionais, cobrindo diversas disciplinas, entre elas a Gestão da qualidade de sistemas de gestão.
Trata-se de uma organização não governamental que tem por finalidade desenvolver e promover normas técnicas representativas (chamadas séries) que traduzem acordos entre os diferentes países do mundo, facilitando a coordenação internacional e estabelecendo a unificação dos padrões industriais.
A aplicação das normas objetiva a melhoria permanente da qualidade de produtos e serviços produzidos. O foco é o cliente: atendimento na conformidade, com requisitos especificados, bem como sua crescente satisfação.
A ISO possui cerca de 100 países membros, que participam das decisões, com direito de voto ou apenas como observadores das discussões e resoluções.
O Brasil integra a ISO, como membro fundador e com direito a voto, através da ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas.
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas aplicáveis a qualquer tipo e tamanho de organização, cujo objetivo é a padronização do sistema da qualidade visando a sua unificação de forma universal.
Alguns benefícios possíveis de serem alcançados com a implantação das normas ISO
· estar em conformidade com padrões de qualidade exigidos pelo mercado;
· melhorar a imagem da empresa perante o mercado;
· aumentar a confiança do cliente;
· melhorar continuamente produtos, processos e serviços;
· reduzir custos por ineficiência e reclamações;
· ter funcionários melhor treinados e qualificados;
· definir responsabilidades e maior envolvimento de todos nos processos;
· ter maior eficiência na identificação e solução dos problemas;
· ter auditorias externas por organismos idôneos e independentes;
· ter a possibilidade de atuação no mercado global.
Para que servem?
Normas fornecem especificações fundamentadas em necessidades desenvolvidas ao longo dos anos e permitem uma linguagem comum entre diferentes empresas. Países e organizações desenvolvem suas regulamentações de acordo com suas necessidades comuns, com o intuito de garantir o nível adequado de conformidade nos produtos e serviços.
Tais especificações estabelecem limites máximos e mínimos dos elementos que compõem os atributos de qualidade, definem métodos de produção, estabelecem medidas unitárias e formas de inspeção.
Satisfazer o cliente demanda o conhecimento, em primeiro lugar, das normas que ele exige para o produto ou serviço oferecido.
Por sua vez, a empresa, ao adquirir seus insumos, matérias-primas e equipamentos, deve exigir o cumprimento de normas adequadas às suas necessidades.
No Brasil, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, é responsável por políticas, diretrizes, orientação e regulamentação das normas aqui vigentes.
Além dessas normas, conhecidas como normas técnicas, todo o conjunto de leis, portarias e regulamentos nacionais, estaduais, municipais ou de empresas, compõe o conjunto normativo que a empresa deve cumprir.
Em 1987, representantes e especialistas de diversos países conseguiram superar as divergências e concluir o principal conjunto de normas da ISO – a família 9000 – para garantir e manter a Gestão da qualidade de uma empresa. Desde então elas são atualizadas e ganham novas versões.
A revisão é necessária para acompanhar os avanços tecnológicos, científicos, entre outras necessidades de atualização. A versão 2015, recentemente publicada, deu o seu principal enfoque à Gestão de riscos do negócio como um todo.
O objetivo principal da ISO é facilitar o comércio internacional de produtos e serviços, eliminando as barreiras técnicas e desenvolvendo a cooperação nas áreas de economia, tecnologia, ciência e intelecto. Dessa forma, a definição de um conjunto padrão de normas técnicas reconhecido por milhares de organizações e milhões de consumidores espalhados em diversos países propicia a padronização de um código mundial para os negócios, o “idioma ISO”.
Procedimentos
Procedimentos, também chamados de práticas de operação, são formas predeterminadas de realizar o processo e tê-lo sob controle, após eliminados os problemas.
A obediência aos procedimentos elimina variações na qualidade que possam ocorrer com a mudança de operadores nos turnos de trabalho, substituição de mão-de-obra. Procedimentos conferem confiabilidade aos processos e garantem adequação, ao longo do tempo, do produto ou serviço junto aos clientes.
Portanto, verificar se os procedimentos estão sendo seguidos é fundamental para a garantia da qualidade e sua permanente evolução.
Inter-relação dos processos
A ISO 9001 demonstra a importância de identificar, implementar, gerenciar e melhorar a eficácia dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e de gerenciar as interações desses processos de forma a alcançar os objetivos da empresa. A ISO 9004, que aborda a Gestão para o sucesso sustentado de uma organização, concentra a empresa nas melhorias de desempenho. Além disso, recomenda uma avaliação da eficiência e da eficácia dos processos.
A eficiência e a eficácia de um processo podem ser avaliadas por processos internos e externos de análise crítica e numa escala de maturidade. Uma vantagem dessa abordagem é que os resultados podem ser documentados e monitorados ao longo do tempo para se atingir metas de melhoria.
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habilita a organização a controlar as inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser elevado (ABNT, 2015).
A abordagem de processo envolve a definição e a gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização (ABNT, 2015).
Várias ações para melhoria dos processos podem ser predefinidas, pois se ajustam a vários tipos deles. Algumas delas estão listadas abaixo:
Com o intuito de auxiliar o planejamento e a execução de melhorias dos processos organizacionais, entendemos que os temas estudados são de extrema importância para o bom desenvolvimento das suas competências e conhecimentos, que serão utilizados no seu dia a dia profissional e pessoal. A base de um sistema de gestão está no mapeamento de seus processos e na sua inter-relação, para consequentemente iniciar a padronização desse sistema e facilitar o atendimento às normativas e requisitos legais do negócio.
Ferramentas: espinha de peixe (Ishikawa), diagrama de Pareto, histograma, fluxograma, diagrama de dispersão, matriz GUT, folha de verificação, Controle Estatístico de Processo (CEP)
A partir de agora, apresentaremos algumas ferramentas da qualidade que serão muito úteis para você. Você deverá ter domínio delas para realizar análises e propor melhorias de processos administrativos bem como para auxiliar o gestor da organização na verificação e resolução de problemas.
Espinha de peixe (Ishikawa)
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe e como diagrama de causa e efeito, é uma representação gráfica que permite estabelecer, após uma análise criteriosa, as causas (problemas que dão início à ocorrência de um problema maior) que levam o efeito a ocorrer. Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas.
Essa ferramenta foi idealizada pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, em 1953. A primeira vez que Ishikawa aplicou essa ferramenta foi para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica automobilística, quando discutiam problemasde qualidade. Ela é amplamente utilizada e difundida no mundo inteiro e faz parte de um conjunto de ferramentas criadas por Ishikawa.
As causas do problema são agrupadas em categorias pré-definidas. A grande vantagem do diagrama espinha de peixe é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.
As causas levantadas são agrupadas nas categorias mais comumente utilizadas, porém isso pode mudar dependendo do tipo, do segmento e do contexto em que a empresa está inserida.
Como a maioria das ferramentas de qualidade que tem a finalidade de levantar informações, o diagrama espinha de peixe deve ser uma atividade desenvolvida por uma equipe a fim de que se agrupem essas informações com base numa abordagem multidisciplinar, pois isso aumenta a possibilidade de sucesso da ferramenta.
Para que uma ação corretiva/preventiva obtenha sucesso, ela deve estar conectada à sua causa. Caso uma ação seja tomada sem a devida análise prévia de sua causa, é muito grande a chance de acontecerem reincidências e retrabalhos durante o andamento dos processos.
O diagrama de Ishikawa tem quatro etapas:
1. Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo (objetivo principal). Recomenda-se que se utilize o brainstorming para que apareça o número possível de causas nesse momento.
2. Descrição clara e objetiva do efeito (problema ou condição específica), no lado direito do diagrama.
3. Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama.
4. Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas. 
As setas em cada grupo de causa (método, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra e material) correspondem a cada problema detectado.
A sequência das etapas está descrita no diagrama a seguir e, como o próprio nome diz, assemelha-se a uma espinha de peixe, como podemos ver: 
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Esse diagrama é elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados. Ele nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Ou seja, ele divide um problema grande em problemas menores, priorizando os projetos mais importantes e viabilizando o estabelecimento de metas.
Essa ferramenta foi desenvolvida por Joseph Juran a partir de análises de estudos realizados pelo economista italiano Vilfredo Pareto e pelo americano Max Otto Lorenz sobre a desigualdade na distribuição de riquezas. Vilfredo Pareto descobriu que, de todos os valores depositados em bancos, 80% são de propriedade de apenas 20% dos clientes, consequentemente os 20% restantes são de propriedade de 80% dos clientes desses bancos. Assim, Juran estabeleceu uma classificação dos problemas de qualidade, dividindo-os em pouco vitais e muito triviais, ou seja, a maior quantidade dos defeitos refere-se a poucas causas.
Essa representação gráfica apresenta de forma decrescente a incidência das causas de um problema ou de um resultado em análise. Nesse sentido, o gráfico idealizado permite que sejam identificados e classificados aqueles problemas de maior importância e que devem ser corrigidos primeiramente. Ao solucionar o primeiro problema, um segundo torna-se mais importante, permitindo que se dediquem maiores esforços na resolução daqueles sempre mais importantes, o que possibilita na organização um adequado uso de seus recursos em direção à melhoria da qualidade do processo e do produto, consequentemente, a redução dos custos e o aumento da lucratividade.
Dicas para utilizar a diagrama de Pareto:
1. Colete dados relativos à frequência com que ocorre cada uma das principais causas do problema ou do resultado em análise. Se essas causas não forem conhecidas, pode-se utilizar a ferramenta brainstorming ou brainwriting.
2. Faça um gráfico ordenando da esquerda para a direita as causas de maior incidência.
3. Identifique aquelas poucas causas que juntas representam 80% da frequência de falhas.
Características adicionais do gráfico de Pareto:
· Geralmente, os dados são registrados no lado esquerdo do eixo vertical e em percentuais no lado direito do eixo vertical. Certifique-se de que os dois eixos estejam em escala, isto é, 100% correspondem à frequência ou custo total: 50% correspondem ao ponto médio dos dados.
· A partir do topo da maior barra e da esquerda para direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada representando a frequência acumulada das categorias. Isso responderá a questões, como: "Quanto do total foi apurado nas três primeiras categorias?".
Figura 1 – Diagrama de Pareto
Lembre-se de utilizar o diagrama de Pareto quando precisar ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições no sentido de: escolher o ponto de partida para a solução de um problema e avaliar um processo ou identificar a causa básica de um problema.
Histograma
Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados. O histograma faz parte das ferramentas básicas da qualidade que podem ser aplicadas em situações menos complexas (quando se faz necessário o uso das ferramentas gerenciais).
A representação dessa ferramenta ocorre por meio de gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.
Um histograma envolve a medição de dados, como temperatura, dimensões etc. e mostra sua distribuição. Isso é critico, pois sabemos que todos os eventos repetitivos produzirão resultados que variam com o tempo.
Ele revela quanto de variação existe em qualquer processo. Sua importância se dá devido à possibilidade de conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados.
Aplicamos o histograma quando precisamos:
· verificar o número de produto não conforme;
· determinar a dispersão dos valores de medidas em peças;
· analisar a possibilidade de ações corretivas em um processo;
· encontrar e mostrar uma distribuição de dados por gráfico de barras com certo número de unidades por cada categoria;
· encontrar e mostrar por meio de gráfico o número de unidade por cada categoria.
Para montar um histograma, basta seguir os seguintes passos:
1. Obtenha uma amostra de, no mínimo, 50 e, no máximo, 100 dados.
2. Determine o máximo e o menor valor.
3. Calcule a amplitude dos dados (R=máx-mín).
4. Determine o número de classes.
5. Calcule a amplitude das classes.
6. Determine os limites das classes.
7. Construa a tabela de frequências.
8. Construa o histograma baseado na tabela de frequências.
Vejamos um exemplo de aplicação de histograma!
Em 2006, foi feita a medição da estatura dos alunos da Turma “A”.
Esses dados foram agrupados, foi calculada a distribuição de frequência e, por fim, foi criado o histograma a seguir:
Figura 1 – Exemplo de histograma
A partir desse exemplo, vamos responder, então:
a) Total de alunos da turma “A”?
Para obtermos esse total, precisamos somar a “altura” de cada coluna. O valor desta “altura” é obtido no eixo vertical.
4 + 9 + 11 + 8 + 5 + 3 = 40
Logo, o total de alunos que compõem a turma “A” é de 40 alunos.
Figura 2 – Histograma
b) Total de alunos com altura a partir de 170 cm?
Para respondermos a essa questão, precisamos rever o conceito/simbologia de classe.
Classe: são intervalos de variação da variável. Pelo exemplo 150 154: o símbolo representa um intervalo fechado à esquerda e aberto à direita. Significa que o número à esquerda pertence à classe e o número à direita não pertence.
Conforme o exemplo, o número 150 pertence à primeira classe, mas o 154 não.
O número 154 comporá a segunda classe.
No histograma, temos duas classes com o valor 170:
166 170 nessa classe,