RH - Praticas de Qualidade e Competitividade [2022]

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Curso Técnico em 
Recursos Humanos 
 
Práticas de Qualidade e 
Competitividade 
Elber Ferreira Cabral 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso Técnico em 
Recursos Humanos 
 
Práticas de Qualidade e 
Competitividade 
Elber Ferreira Cabral 
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Educação a Distância 
 
Recife 
 
1.ed. | abril 2022 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalogação e Normalização 
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129) 
 
Diagramação 
Jailson Miranda 
 
Coordenação Executiva 
George Bento Catunda 
Renata Marques de Otero 
Manoel Vanderley dos Santos Neto 
 
Coordenação Geral 
Maria de Araújo Medeiros Souza 
Maria de Lourdes Cordeiro Marques 
 
Secretaria Executiva de 
Educação Integral e Profissional 
 
Escola Técnica Estadual 
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Gerência de Educação a distância 
 
 
Professor Autor 
Elber Ferreira Cabral 
 
Revisão 
Elber Ferreira Cabral 
 
Coordenação de Curso 
Daniela Glaete Soares Lins 
 
Coordenação Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Design Educacional 
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
Izabela Pereira Cavalcanti 
Jailson Miranda 
Roberto de Freitas Morais Sobrinho 
 
Descrição de imagens 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Introdução .................................................................................................................................... 5 
1.Competência 01 | Entender os métodos de gerenciamento da melhoria e mudança. ................. 7 
1.1.Qualidade .................................................................................................................................................. 8 
1.2 Motivação e Mudança ............................................................................................................................. 11 
1.3.ISO, o que é isso? .................................................................................................................................... 16 
1.4. ISO 9001:2015 - Gestão da Mudança. .................................................................................................... 21 
2.Competência 02 | Compreender o ciclo PDCA e ferramentas básicas para o gerenciamento da 
melhoria contínua (Kaizen). ......................................................................................................... 23 
2.1.Uma breve história da Qualidade e sua evolução. .................................................................................. 23 
2.2. Gurus da Qualidade ................................................................................................................................ 29 
2.3.Ferramentas da Qualidade. ..................................................................................................................... 32 
2.3.1.Fluxograma ........................................................................................................................................... 33 
2.3.2 Diagramas de causa-efeito ................................................................................................................... 34 
2.3.3 Folhas de Verificação ............................................................................................................................ 35 
2.3.4.Diagrama de Pareto ............................................................................................................................. 35 
2.3.5 Histograma ........................................................................................................................................... 36 
2.3.6.Diagrama de Dispersão ........................................................................................................................ 36 
2.3.7 Cartas de Controle ................................................................................................................................ 37 
2.4 PDCA. ....................................................................................................................................................... 38 
3.Competência 03 | Entender o sistema de medição de desempenho - BSC. ................................ 41 
3.1 Sistemas de Medição de Desempenho ................................................................................................... 43 
3.1.1. Tipos de Sistemas de Medição de Desempenho. ................................................................................ 43 
3.2. ISO 9001:2015 - Monitoramento, medição, análise e avaliação. ........................................................... 46 
3.3.Indicadores .............................................................................................................................................. 47 
3.4.Perspectivas do BSC - Balanced Scorecard. ............................................................................................. 50 
4.Competência 04 | Compreender o desdobramento da função qualidade - QFD ........................ 55 
4.1 QFD - Conceito. ...................................................................................................................................... 58 
4.2.QFD - As 4 Atividades básicas. ................................................................................................................. 60 
4.3 Casa da Qualidade. .................................................................................................................................. 61 
4.4 Benefícios do uso do QFD. ...................................................................................................................... 64 
Conclusão .................................................................................................................................... 66 
Referências ................................................................................................................................. 67 
Minicurrículo do Professor .......................................................................................................... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
Introdução 
Olá, Estudante! Espero que, com você, esteja tudo bem. 
Começo essa apresentação já dando uma boa notícia: Este e-Book será seu amigo e 
continuará sendo mesmo após o término desta disciplina, pois ele mostrará a você o mundo da 
QUALIDADE, onde você se colocará no lugar tanto do cliente, quanto do dono da empresa. Ora, quem 
não quer um produto ou uma prestação de serviço com qualidade? E aqui, você verá além de todo 
referencial teórico, exemplos bem práticos, com casos empresariais de sucesso e de fracasso. Desta 
forma, espero que você carregue na cabeça e sobretudo no coração um trabalho que foi feito com 
muito zelo pela sua formação, e que o levará a enxergar o termo qualidade com outros olhos. A 
disciplina chama-se PRÁTICAS DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE, e faz parte do Módulo de 
Desenvolvimento Profissional do Curso Técnico em Recursos Humanos da querida Escola Técnica 
Estadual ETEPAC. 
Como futuro profissional de Recursos Humanos, você perceberá que todo o assunto que 
será estudado pode ajudá-lo a levar as práticas de melhoria contínua e de qualidade para o 
departamento de RH, e para todos os demais departamentos, envolvendo os funcionários das mais 
diversas qualificações. 
O e-Book é formado por quatro Competências, onde a Primeira você estudará o conceito 
básico do termo Qualidade e sua responsabilidade em tornar as organizações mais competitivas no 
mercado mundial. Verá ainda a relação entre a motivação e a mudança no mundo das pessoas e das 
empresas. E ainda aprenderá sobre a ISO, famosa certificadora associada à qualidade, que ainda 
orienta sobre os processos de mudança e de melhoria. 
Na Segunda Competência, você verá uma breve história da Qualidade no mundo, além de 
conheceros autores, também conhecidos por gurus, que contribuíram para sua evolução com 
diversas ferramentas. Uma delas, o PDCA, tão importante, simples, e eficaz, que ecoou pelo tempo e 
até os dias de hoje é bastante utilizada pelas empresas nas suas buscas por melhoria contínua. 
Na Terceira Competência, você entenderá o sistema de medição de desempenho - BSC, 
e é onde você vai se defrontar com os tipos de sistemas de medição, os famosos Indicadores, além 
de perceber a importância da necessidade de acompanhamento dos processos empresariais de forma 
integrada. 
 
 
 
 
 
 
6 
Finalizando, apresentarei na Quarta Competência o QFD, onde você conhecerá uma 
ferramenta importantíssima, pois consegue traduzir os anseios do cliente e ajuda as empresas a 
produzir os produtos ou serviços da forma que o cliente espera. 
Desejo a você um excelente aprendizado! 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
1.Competência 01 | Entender os métodos de gerenciamento da melhoria 
e mudança. 
Olá, Estudante! 
Espero que, com você, esteja tudo bem. 
Certa vez, um casal de idosos dirigiu-se ao gerente do hotel e resolveu elogiá-lo pelos 
serviços que o casal estava usufruindo por uns 10 anos (O casal de idosos aposentou-se no mesmo 
ano, e, a partir daí, passou a frequentar esse hotel durante todo esse tempo). O velhinho, de mãos 
dadas com sua amada esposa, aproximou-se do gerente, tomou fôlego, e, olhando-o nos olhos, falou 
em tom claro e cordial: 
一 Parabéns! Você sabia que o hotel não MUDOU NADA em todo o tempo que 
frequentamos? 
E o gerente do hotel, com um sorriso acanhado e amigável, agradeceu com um aceno de 
cabeça. Depois olhou para os dois, e falou: 
一 Já vocês dois… Bem, vocês MUDARAM MUITO ao longo desses 10 anos e 3 meses! 
O casal recebeu a resposta com cara de espanto, cuja expressão logo transformou-se num 
sorriso envergonhado, pois eles entenderam que o hotel se esforçou bastante em manter a 
QUALIDADE na prestação dos serviços. O hotel sempre procurou estar um passo à frente e, sempre 
que o grau de exigência aumentava, mudanças nos processos ocorriam para melhorar o nível de 
prestação de serviços, de forma a continuar atendendo às necessidades e superando as expectativas. 
 
 Agora que você já ouviu o Podcast, veja o seguinte diálogo: 
E por falar em qualidade, dê uma pequena pausa na leitura e vá ao Podcast. 
Lá, você vai escutar seu professor falar de várias coisas legais e abordar os 
tópicos mais importantes desta competência. Aguardo você lá! 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
Figura 1 - Diálogo sobre QUALIDADE 
Fonte: O Professor Autor 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma sequência de um diálogo no formato de charge entre uma menina e 
um menino distribuída em 8 quadros. Os 4 quadros da menina ficam à esquerda com fundo azul e os 4 quadros do 
menino ficam à direita com fundo também azul. A caricatura da menina veste uma camisa vermelha e ela é sem cor, 
com cabelo liso preto e a caricatura do menino veste uma camisa verde e ele é sem cor e sem cabelo. 
 
E aí, ESTUDANTE? Qual celular possui QUALIDADE 100%? Ora, você pode responder uma 
coisa, e o seu colega pode dar outra resposta. Pois é, o olhar do cliente é o responsável por desenhar 
o formato e o tamanho daquilo que vai oferecer a satisfação e a qualidade que ele tanto busca. 
 
1.1.Qualidade 
As duas estorinhas acima levam você a entender um problema que vem de mãos dadas 
com a qualidade: Como um conceito único pode agradar a “gregos e troianos” e ainda se manter vivo 
mesmo com tantas mudanças ao longo do tempo? Ou seja, como opiniões diferentes podem usufruir 
constantemente da palavra QUALIDADE? 
 
 
 
 
 
 
9 
 O termo qualidade possui uma característica intangível, ou seja, um conceito abstrato 
que não se pode tocar ou pegar e, devido à sua subjetividade, torna-se difícil sua definição. 
 De acordo com Garvin (2002, p. 48), é possível classificar cinco abordagens diferentes 
para a qualidade: 
• Transcendental – A qualidade é absoluta e universalmente reconhecível. 
• Baseada no produto – A qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos 
atributos do produto. Melhor qualidade só com maior custo. 
• Baseada no usuário – A qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor 
qualidade atendem melhor os desejos dos consumidores. 
• Baseada na produção – A qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do 
grau de conformidade do planejado com o executado. 
• Baseada no valor – Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos 
distintos: excelência e valor, destacando qualidade X preço. 
Perceba então que o autor Garvin confirma a subjetividade da qualidade através dos 5 
diferentes pontos de vista que ele categorizou. No entanto, para ajudar neste problema, o mesmo 
autor (2002, p. 59-60) separou a qualidade em 8 DIMENSÕES (que podem ser também chamados de 
ATRIBUTOS), ajudando desta forma um conceito tão subjetivo a entrar num mundo mais concreto. 
Veja: 
• Desempenho: Refere-se às características operacionais básicas do produto. 
• Características: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu 
funcionamento básico. 
• Confiabilidade: Reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto em 
um determinado período. 
• Conformidade: Refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais 
de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. 
• Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões 
econômicas e técnicas. 
• Atendimento: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição. 
• Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais 
(Aparência do produto). 
 
 
 
 
 
 
10 
• Qualidade percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. 
 
Veja alguns conceitos da qualidade na visão de alguns autores: 
De acordo com o autor Ferreira (1994, p.591), “Qualidade é a propriedade, atributo ou 
condição das coisas ou pessoas capaz de distingui-las das outras e lhes determinar a natureza; numa 
escala de valores, qualidade é a propriedade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, 
aceitar ou recusar qualquer coisa”. 
Já para Feigenbaum (1993) "Qualidade não tem o significado popular de melhor, no 
sentido absoluto. Ela significa melhor para certos requisitos do cliente, como o uso e o preço”. Ou 
seja, a qualidade seria aquilo que proporciona desempenho a um custo aceitável. 
Novamente, Feigenbaum (1994), apud Pinheiro et al (2002), “Qualidade é o fator que 
proporciona o retorno do cliente pela segunda, terceira e décima quinta vez”. 
Para Lobos (1991), “Qualidade é tudo que alguém faz ao longo de um processo para que 
o cliente, seja de fora ou de dentro da organização, obtenha exatamente o que desejava, tanto em 
termos de características ou de custo e atendimento”. 
Segundo Campos (1992, p.2), “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende 
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às 
necessidades do cliente”. 
E para Hill (1995), “A qualidade é uma abordagem geral de gestão estruturada por certos 
princípios básicos e um conjunto de práticas e técnicas estatísticas para implementá-los”. 
 Cada um que fale uma coisa, né?! Botando a contribuição dos diversos autores num liquidificador, 
pode-se chegar ao seguinte conceito: 
 
Veja finalmente a contribuição do autor Chiavenato, que oferece uma abordagem mais 
ampla sobre a qualidade: 
Qualidade é o conjunto de atributos que permite o produto ou serviço 
satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente. 
 
 
 
 
 
 
11 
“A qualidade não se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas, 
sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e 
plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a 
participação e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidadeé, 
sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela exige o 
comprometimento das pessoas com a excelência.” Chiavenato 
 
A COMPETITIVIDADE faz parte de todas as empresas nos diversos segmentos de atuação. 
E cada empresa que faça seu dever de casa e enxergue na QUALIDADE um forte fator de diferenciação 
num mercado tão global, onde um produto está à disposição do cliente a partir de um simples click 
num aplicativo ou num portal de uma empresa, cujos produtos ou serviços terão sua origem nos cinco 
continentes do querido planeta Terra. Desta forma, a empresa que entende ser a qualidade a mais 
importante ferramenta competitiva e a busca em todas as suas ações, seu cliente a verá diferente e 
melhor que a concorrência. 
 
1.2 Motivação e Mudança 
O que você viu até agora sobre o termo qualidade foi apenas um despertar de um tema 
amplo e que vinha sendo praticado há muito tempo de forma “amadora”, ou seja, não havia a 
industrialização com produção em massa, e a qualidade ficava nas mãos e sob o olhar dos artesãos. 
Com o advento da produção em série (ou em massa) no início do Século XX, a qualidade passou a 
receber um novo enfoque, como uma atividade externa à produção, com um olhar gerencial, e que 
sucedeu inúmeros estudos, com a contribuição de diversas abordagens sobre a qualidade de vários 
autores, cujos resultados são implementados no meio empresarial até os dias de hoje. Na próxima 
Competência, você estudará a evolução da qualidade, bem como seus autores. 
Você sabia? EMPOWERMENT vem do verbo inglês “empower”, que significa 
dar poder ou autoridade a alguém para fazer algo. Os colaboradores da 
organização recebem o poder de agir através da delegação. 
 
 
 
 
 
 
12 
 Agora, deixa eu lhe fazer uma pergunta: Que tal uma ótima rotina na sua vida? Melhor, 
ótimas ROTINAS? Uma pela manhã, uma pela tarde, uma pela noite, uma durante a semana e outra 
durante o final de semana. Legal? Ah, já sei. Peraí, deixa eu melhorar a coisa: Quando tiver que tirar 
férias, mantenha a rotina nos sábados e domingos e, durante a semana, substitua a rotina do trabalho 
e da escola por outra rotina bem legal. Que tal Netflix pela manhã, pela tarde e pela noite durante 30 
dias, com pausa durante as refeições? 
Vixe!!!...A intenção não é fazer você ter ódio da rotina, pois por trás de todas as coisas, 
há o que se garimpar e extrair de bom, até mesmo em coisas horríveis que só proporcionam tristeza, 
pelo menos um aprendizado pode ser conquistado. A rotina é um exemplo. Não ter uma rotina pode 
ser muito prejudicial, pois a falta de organização de uma rotina pode atrapalhar muito no 
desempenho das tarefas da casa, no seu trabalho e na sua vida. Uma criança, por exemplo, precisa 
de uma rotina com horários para dormir, acordar, comer, brincar, para que se sinta segura no 
processo de aprendizagem e na sua vida de uma forma geral. Então existe uma rotina boa e uma 
rotina ruim, certo? Exato! Pois bem, toda rotina ruim deve ser descartada, pois o ser humano 
necessita de oxigenação, de novos hábitos, hábitos saudáveis, de desafios e, sobretudo, de 
MUDANÇAS. 
 
Figura 2 - MUDANÇA 
Fonte: https://www.cvv.org.br/blog/o-que-representa-mudanca-para-voce/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, dois aquários lado a lado com o mesmo formato redondo, mesma 
quantidade de água e mesmo tamanho, apoiados sobre uma superfície azul, e com pano de fundo também azul. O 
 
 
 
 
 
 
13 
aquário da esquerda possui 6 peixes na água e 1 peixe fora, saltando por uma mudança para o aquário da direita, que 
está sem peixes. 
 
A mudança está de mãos dadas com a insatisfação das pessoas. Instintivamente, o ser 
humano busca sempre estar num estado de equilíbrio interno. A paz acaba quando surge uma 
necessidade qualquer, que gera um estado de tensão. A motivação de cada indivíduo é o início da 
busca pelo retorno daquele equilíbrio. 
Existem pessoas que dizem que a motivação vem de fatores externos, onde basta 
providenciar ambiente motivacional para que qualquer pessoa sinta-se motivada. No entanto, os 
estudiosos da motivação, em sua maioria, acreditam que a motivação é uma característica intrínseca, 
ou seja, ela ocorre por fatores internos, pela vontade pessoal de cada indivíduo. Veja o que fala 
CHIAVENATO: 
“Os motivos ou necessidades são pessoais e individuais, pois são determinadas 
pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos 
e pelas características adquiridas através da experiência pessoal e aprendizagem 
de cada pessoa”. (CHIAVENATO 1997, p. 167) 
Existem diversos teóricos da motivação, como Vroom, Adams, Skinner, Herzberg, 
McGregor, Maslow, dentre outros. Para fins didáticos, falarei para você apenas sobre Maslow e sua 
hierarquia das necessidades, ou simplesmente Pirâmide de Maslow. 
 
Figura 3 - PIRÂMIDE DE MASLOW 
Fonte: https://www.edm2.com.br/blog/piramide-de-maslow-o-que-e/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma pirâmide separada em 5 níveis de cores diferentes e, ao seu lado 
direito, os títulos de cada nível com a sua respectiva explicação. 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 A teoria de Maslow fala que, à medida em que os seres humanos vão atendendo às suas 
necessidades mais básicas, vão subindo na hierarquia de necessidades, adquirindo outras cada vez 
mais complexas. 
 
Quadro 1 - teoria de Maslow 
Fonte: o autor 
 
• Na base da pirâmide estão situadas as necessidades fisiológicas, que, caso não 
estejam atendidas, nenhuma outra mais pode ser. Referem-se às necessidades 
básicas como comer, dormir e beber água, necessidade de horários flexíveis de 
trabalho, conforto físico, intervalos de trabalho, etc.
Necessidades fisiológicas
• Trata-se da necessidade de sentir que a própria vida está protegida contra a 
violência. Que se tem onde morar, que a pessoa não será demitida do seu emprego, 
boa remuneração, condições seguras de trabalho, etc.
Necessidades de Segurança
• O ser humano é, na sua essência, um ser social. As necessidades sociais dizem 
respeito à sensação de integração e pertencimento a grupos e à aceitação por parte 
das pessoas que fazem parte dos ciclos de relacionamento, ou seja, conquista de 
amizades e manutenção de boas relações. Ter chefes gentis pode ser outro exemplo, 
etc.
Necessidades Sociais
• Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com 
prestígio e reconhecimento, responsabilidade pelos resultados, promoções, poder, 
orgulho etc. Incluem-se aqui as necessidades de auto-estima.
Necessidades de Estima
• No topo da pirâmide, encontra-se a necessidade da auto-realização. Trata-se de 
independência, autonomia, expressão da criatividade, exercício dos talentos e dons, 
autoconhecimento, desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões, 
etc. Ou seja, tudo que diz respeito à realização das potencialidades humanas, tanto 
na vida pessoal, quanto na profissional.
Necessidades de Auto-Realização
 
 
 
 
 
 
15 
 
É claro que uma teoria que foi formulada na década de 50 do século passado está 
propensa a receber críticas como: As pessoas não são iguais, desta forma um aspecto que se mostra 
como uma necessidade para uma pessoa, pode não ser para outra; Que Maslow teria idealizado a 
escala das necessidades de forma muita rígida, etc. No entanto, apesar das críticas, a pirâmide de 
Maslow continua atual e ajudando as empresas na política de ações motivacionais voltadas para seus 
trabalhadores. 
 Voltando a falar de MUDANÇA, geralmente as pessoas temem novas políticas 
empresariais, ou qualquer comunicado que venha vestido com uma estampa que lembra mudança. 
As pessoas não só temem, mas sobretudo resistem à mudança quando consideram que suas 
consequências são negativas, ou seja, elas acreditam que a mudança trará prejuízos a elas. Veja 
abaixo a ilustração desse medo e dessa resistência, onde as raízes prendem os pés de uma mulher, 
que se recusa a participarda mudança: 
 
Figura 4 - MUDANÇA X RAÍZES 
Fonte:https://www.chabad.org/theJewishWoman/article_cdo/aid/3261356/jewish/Im-Scared-of-Change.htm 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma mulher de braços cruzados. No chão, um recorte do solo mostrando 
raízes que representam a extensão dos pés da mulher. 
 
Veja agora um vídeo de apenas 3 minutinhos e bem legal sobre a Teoria 
Motivacional de Maslow: 
https://www.youtube.com/watch?v=EIU3GHDmGqA 
 
 
 
 
 
 
16 
O setor de RH alinhado com a diretoria devem proporcionar total clareza do que é preciso 
mudar, assim, o que seria uma das maiores barreiras para qualquer mudança nos processos, será um 
passo grande para tornar os colaboradores envolvidos em um grande time engajado e motivado, cuja 
contribuição de todos permitirá o atingimento dos resultados organizacionais esperados. 
 
Se as raízes da zona de conforto o impede de participar de qualquer mudança e se a sua 
motivação por mudanças faz as empresas buscarem novos produtos, novos serviços, produtos 
melhores e serviços melhores, então POR QUÊ VOCÊ TEM MEDO DA MUDANÇA? 
 
1.3.ISO, o que é isso? 
Quando se fala em qualidade, logo vem à mente a expressão ISO: Essa empresa possui 
ISO 9001, aquela empresa possui ISO 14001, daí você já enxerga com bons olhos os produtos ou 
serviços que são ofertados por essas empresas. Você tem a certeza de que seus produtos ou serviços 
são bons, aliás, ótimos! Ou pelo menos você acredita que terá uma boa experiência como cliente 
dessas empresas. 
MAS, diferentemente do que se acredita, a ISO apenas propõe que os processos de 
produção industrial ou de prestação de serviços sigam critérios rigorosamente estabelecidos por 
escrito e passíveis de auditoria por terceiros a qualquer momento. Ou seja, até um produto que não 
lhe agrade pode receber a certificação ISO, desde que as etapas do processo de produção sejam 
registradas por escrito e estabeleçam as providências a serem tomadas nos casos de não 
conformidade. 
De acordo com o que você acabou de aprender, veja então o que é FAKE NEWS (notícia 
falsa) e o que é VERDADE: 
 
Você lembra do casal de idosos do início do e-Book? Eles não gostavam de 
rotina, eles gostavam de estar em equilíbrio interno e, quando a insatisfação 
aparecia, a motivação os levava a clamar por mudanças, por qualidade, por 
satisfação atendida. 
 
 
 
 
 
 
17 
 
☑ FAKE NEWS 
☐ VERDADE 
 
☐FAKE NEWS 
☑VERDADE 
Você já percebeu que toda ideia ou solução surge a partir de uma necessidade ou 
problema?! A história da ISO tem início na Segunda Guerra Mundial, quando países aliados não 
podiam compartilhar munições, devido a diferenças de unidades de medida em geral. Assim, a 
solução dos militares foi a criação de normas para um desenvolvimento uniforme dessas munições, 
surgindo daí diversas normas com o objetivo de criar padronizações (TAJRA, 2008). 
Em Londres, no ano de 1946, 65 delegações vindas de 25 países encontraram-se para 
discutir o futuro da padronização internacional. Em 1947, surge em Genebra, na Suíça, a International 
Organization for Standardization (ISO), cuja tradução para o português é Organização de 
Padronização Internacional ou Organização de Normalização Internacional. A expressão ISO se origina 
do grego, e tem o significado de igualdade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agora que você assistiu à videoaula, a ISO é um organismo internacional não 
governamental, formado por organismos de normalização de diversos países, cuja missão é promover 
o desenvolvimento da normalização e de atividades relacionadas com o propósito de facilitar a troca 
internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, 
científica, tecnológica e econômica. Ela ajuda os gestores a garantir a qualidade dos processos e a 
agilidade na produção, promovendo assim a satisfação dos clientes. 
 
Com a globalização dos mercados, é cada vez mais necessária uma forma de padronizar 
processos internos às empresas, de forma a garantir a qualidade dos produtos e serviços 
transacionados. A certificação é uma forma de dar uma garantia de padronização do bem ou serviço 
que se pretende adquirir ou contratar. É cada vez mais difícil atuar no mercado internacional e 
globalizado sem certificados que atestem essa padronização e a qualidade do que é feito. 
Consequentemente, a atividade de normalização, de certificação, tem se tornado cada vez mais 
presente nos mercados. 
Alguns objetivos da normalização: 
• Proporcionar economia na produção de produtos e procedimentos; 
• Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre os envolvidos; 
• Proteger o consumidor; 
• Eliminar barreiras técnicas e comerciais. 
Atualmente, a família ISO certifica produtos e serviços em mais de um milhão de 
organizações localizadas em 165 países. Essa normalização é realizada a partir de um grupo de normas 
Antes de você continuar no estudo da ISO, dê uma paradinha e assista à 
videoaula. Ela está bem legal. Lá, eu falo dos tópicos desta competência e 
apresento exemplos bem práticos. 
NORMALIZAÇÃO é o processo de formulação e aplicação de regras para a 
solução ou prevenção de problemas, com a cooperação de todos os 
interessados, e, em particular, para a promoção da economia global. 
 
 
 
 
 
 
19 
técnicas que oferecem, entre outros, um modelo padronizado para o Sistema de Gestão da 
Qualidade. 
 
 
 
 
Figura 5 - LOGOMARCA DA ISO 
Fonte: https://faq-iso9001.portaliso.com/quem-faz-as-normas-iso/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, a sigla da ISO na cor branca, na frente de um globo na cor azul e, à direita, 
a tradução da sigla na cor azul. 
 
Por mais que NÃO seja obrigatória a certificação da ISO, há motivações internas e 
externas para sua obtenção. As internas estão relacionadas com o objetivo de alcançar a melhoria da 
organização, enquanto as externas estão relacionadas ao marketing, pressões do cliente e aumento 
do marketshare (SAMPAIO;SARAIVA; RODRIGUES, 2009). 
Benefícios da implantação da ISO: 
• Equipe motivada e alinhada; 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de elementos 
interligados que são integrados nas empresas para atender à política da 
qualidade e aos objetivos da empresa, com foco no cliente e na melhoria 
contínua dos processos. 
Você sabia? A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) representa a 
ISO no Brasil. 
 
 
 
 
 
 
20 
• A satisfação do seu cliente, consequência de a empresa passar a enxergá-lo como 
foco principal do negócio; 
• Aumento da imagem e reputação da empresa no mercado; 
• Conquista de novos negócios; 
• Economia nos processos e redução de desperdícios, cujos recursos poderão ser 
investidos no desenvolvimento da empresa; 
• Maior organização interna; 
• Melhor desempenho do negócio; 
• Melhor desempenho comercial; 
• Melhor controle do negócio pela direção e pelos acionistas. 
Todos esses benefícios proporcionam às empresas o Diferencial Competitivo. 
 
Principais Normas da ISO: 
• ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade; 
• ISO 14001 - Sistema de Gestão Ambiental; 
• ISO 45001 - Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional; 
• ISO 27001 - Segurança da Informação; E tantas outras… 
 
A família de normas ISO 9000 foi publicada pela primeira vez em 1987 com uma 
perspectiva de grande contribuição na evolução da garantia e da gestão da qualidade nas empresas. 
Foi submetida a quatro revisões desde então, 1994, 2000, 2008 e em 2015, para refletir avanços na 
tecnologia e aplicação da gestão da qualidade. 
“Diferencial Competitivo ou Vantagem Competitiva é o ato de desenvolver um 
conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da 
oferta da concorrência”. Philip Kotler. 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Figura 6 - HISTÓRICO DA SÉRIE ISO 
Fonte: https://tuliomartins.com.br/o-que-e-iso/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma seta azul clara ascendente representando as mudançasna série ISO. 
 
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia que propõe um modelo de 
implementação de sistemas da qualidade, aplicável a qualquer tipo de empresa, em qualquer parte 
do mundo. Tem como enfoque a garantia da qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme 
de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. 
 
1.4. ISO 9001:2015 - Gestão da Mudança. 
Como você viu anteriormente, mudanças causam medo e resistência nas pessoas. Como 
uma mudança sempre envolve riscos, ela é temida até pelas empresas. A última reforma ocorrida na 
ISO, em 2015, estabeleceu a necessidade de planejar as mudanças, pois quando realizadas, os efeitos 
negativos são diminuídos e os positivos são aumentados. 
Desta forma, esta Norma (ISO 9001:2015 - Cláusula 6.3) diz que, ao planejar as mudanças, 
a organização deve considerar: 
Veja agora um vídeo de apenas 3 minutinhos e bem legal sobre a ISO: 
https://www.youtube.com/watch?v=NU62hmb29go 
 
 
 
 
 
 
22 
• O propósito das mudanças e suas consequências: A mudança é realmente 
importante e como ela afetará a empresa? Será lançado um novo produto ou serviço? 
Será adquirido um novo recurso para aumentar a produtividade da equipe? Mudar 
sem planejamento pode impactar negativamente o Sistema de Gestão da Qualidade 
(SGQ). 
• A integridade do SGQ: No SGQ existem regras, padrões e princípios definidos que 
precisam ser seguidos. Sua integridade deve ser considerada, pois mudanças podem 
afetar vários aspectos de toda estrutura construída nesse Sistema, como instruções 
de trabalho, prazos, indicadores, objetivos da qualidade, regras de retenção ou 
divulgação de informações, etc. 
• A disponibilidade de recursos: Sempre é necessário o uso de recursos para que as 
mudanças aconteçam. Ao planejar uma mudança, deve-se verificar se existe a 
disponibilidade dos recursos necessários para que sua implementação tenha sucesso, 
como dinheiro, equipamentos, e pessoas. 
• A alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades: Determinar a 
responsabilidade e autoridade de quem irá conduzir uma mudança no SGQ é um 
aspecto importantíssimo, pois esse profissional deverá saber lidar com a possível 
resistência das pessoas. 
Mudança por mudança e/ou por simples modismo é muito arriscado. Quer ver uma coisa? 
A Reengenharia foi um modelo empresarial de mudança radical nos processos, ocorrido na década 
de 1990, e largamente implantado pelas empresas naquele momento. Veja o resultado: 
Champy (1997, apud HSM MANAGEMENT p.23) atesta que “60% a 70% dos processos 
de reengenharia falharam”. 
Viu só? Você está gostando? Sim, né? Que bom! E agora, contenha sua ansiedade, pois a 
próxima competência será empolgante e você aprenderá diversas ferramentas que auxiliam as 
empresas a buscarem e manterem a qualidade em todos os processos de forma a permitir a melhoria 
contínua como uma prática rotineira, onde gestores, empregados, fornecedores e, principalmente, 
clientes são beneficiados e os resultados alcançados. 
 Até lá! 
 
 
 
 
 
 
 
23 
2.Competência 02 | Compreender o ciclo PDCA e ferramentas básicas para 
o gerenciamento da melhoria contínua (Kaizen). 
Olá, Estudante! 
Espero que, com você, esteja tudo bem. 
Na competência passada, você navegou no gigante mar chamado QUALIDADE, e 
testemunhou a sua importância na vida das empresas, e na vida de cada pessoa que, 
incansavelmente, busca por melhores produtos e serviços de excelência. Viu também que a 
responsável por essa busca é a motivação individual, que possui grande intimidade com o processo 
da mudança. Além disso, você aprendeu sobre a ISO, e já consegue identificar que muito do que se 
fala por aí deve ser considerado “Fake News”, bem como sabe das verdades que envolvem esse termo 
e, sobretudo, a sua importância na melhoria dos processos, que permite às empresas não só 
reduzirem seus custos, mas principalmente promoverem a satisfação dos clientes. 
 
Agora que você já ouviu o Podcast, nesta competência você verá a evolução histórica do 
termo Qualidade, assim como seus autores responsáveis pela disseminação e aperfeiçoamento de 
sua prática no mundo empresarial. Você conhecerá ainda algumas ferramentas utilizadas não apenas 
para o controle da qualidade, mas sobretudo para a ampliação desse termo no sentido da busca pela 
melhoria contínua nos processos das organizações. 
 
2.1.Uma breve história da Qualidade e sua evolução. 
Há registros da qualidade nos processos de produção desde a antiguidade. Oliveira (2006) 
cita que o Código de Hamurabi da civilização babilônica, por volta de 1.770 a.C., estabelecia penas 
severas para construtores que erguessem uma casa que desabasse matando os moradores. 
Antes de eu falar o que abordarei nesta competência, dê uma pausa e vá 
direto ao Podcast. Você já sabe que não pode perder, né? Encontro você lá. 
 
 
 
 
 
 
24 
Quer ver mais? Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de 
padrão de qualidade amputando a mão do fabricante de um produto defeituoso. O povo fenício é 
aquele que você estudou em história, que deixou como legado a criação do alfabeto, e que teve seu 
auge por volta do período de 1.200 a.C. a 800 a.C. 
O conceito de qualidade vem mudando e influenciando o estilo de gestão, as pessoas 
(sejam os consumidores ou aquelas envolvidas na produção de bens ou serviços nas empresas), os 
processos de produção, os produtos ou serviços, os resultados organizacionais e o meio ambiente. 
 
Figura 7 - SAPATEIRO MEDIEVAL 
Fonte: https://pt.dreamstime.com/pintura-mural-velha-na-fachada-da-casa-mostra-um-sapateiro-medieval-no-
trabalho-centro-cidade-de-zurique-su%C3%AD%C3%A7a-image137395132 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem antiga com dois sapateiros do período medieval. 
 
Acima, você pode ver uma imagem antiga representando o ofício de sapateiro na época 
medieval. Esse ofício, dentre tantos outros, dá ao seu profissional o nome de ARTESÃO. Segundo Lobo 
(2002), nos séculos XVIII e XIX a qualidade era controlada pelos artesãos, que acompanhavam desde 
a concepção do produto até sua venda, incluindo as atividades de detecção e correção de erros. Nessa 
época, esses profissionais tinham seu conhecimento individual associado à qualidade, facilitado pela 
relação que mantinham com o cliente e com a produção. Os artesãos participavam totalmente do 
controle dos processos da linha de produção. Atendiam seus clientes, tentavam compreendê-los, 
produziam sob medida e ofereciam satisfação aos seus clientes. 
Os produtos deixaram de ser produzidos pelos artesãos e passaram a ser produzidos nas 
indústrias em quantidades extraordinariamente maiores com o advento da Revolução Industrial, que 
 
 
 
 
 
 
25 
foi um processo que consistiu numa série de mudanças na maneira de produzir e gerou modificações 
profundas na área social e, principalmente, na área econômica. O início desse processo deu-se com 
a descoberta da máquina a vapor, cuja data foi em meados de 1760, e proporcionou a substituição 
do trabalho manual do ser humano pelo surgimento das máquinas capazes de realizar o trabalho com 
mais precisão e em bem menos tempo. 
A ordem produtiva com foco na customização e não na padronização perdurou até o final 
do século XIX, época em que a montadora de automóveis Panhard e Levassor (P&L) ainda montava 
seus veículos, atendendo as necessidades de cada um de seus clientes endinheirados. (CARVALHO; 
PALADINI, 2005, p.3). 
 
Esse estilo de produção baseado na customização deu lugar ao modo de produção com 
foco na padronização dos produtos e em larga escala, ou seja, em grandes quantidades. 
 A partir da Revolução Industrial, a QUALIDADE tem a sua evolução dividida em quatro 
Eras, a saber: 
• Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto; 
• Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com foco no processo; 
• Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com foco nosistema; 
• Era da Gestão da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") – Qualidade 
com foco no negócio. 
Era da Inspeção (Foco no Produto) 
A Era da Inspeção prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida 
através de inspeção, controle e separação dos produtos bons dos defeituosos. Aos inspetores, cabia 
a tarefa de identificação e quantificação das peças defeituosas. Estas eram removidas e trocadas sem 
Você já ouviu falar em CUSTOMIZAÇÃO? É a personalização ou adaptação de 
algo de acordo com as especificações, preferências ou características de uma 
pessoa. Exemplificando, se você for a uma festa e encontrar uma pessoa 
vestindo uma roupa igual a sua, é chato ou não é?! Não seria legal uma roupa 
feita apenas para você?!! No caso da customização de um sapato ou de um 
automóvel, nada mais é senão a adequação dos produtos de acordo com as 
necessidades do cliente. 
 
 
 
 
 
 
26 
que se fizesse uma avaliação das causas reais do problema para prevenir sua repetição. O objetivo 
principal era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos. Ênfase à conformidade e foco 
no produto. 
Surgiu no início do século XX a Administração Científica, modelo de administração 
desenvolvido por Frederick Winslow TAYLOR, onde o trabalho era realizado em frações menores, 
cujas atividades eram repetidas diversas vezes ao longo da jornada de trabalho. Os trabalhadores não 
mais planejavam ou criavam tal como faziam os artesãos, pois só produziam e eram inspecionados. 
Apesar das críticas ao modelo de Taylor, mencionadas no vídeo a seguir, ele obteve 
resultados surpreendentes no que diz respeito ao aumento de produtividade e passou a ser o 
referencial de produção para muitas empresas da época. 
 
Era do Controle Estatístico da Qualidade (Foco no Processo) 
Com o crescimento da produção, o modelo baseado na inspeção 100% torna-se caro e 
ineficaz. Em 16 de maio de 1924, Walter A. Shewhart, matemático americano, aplicando 
conhecimentos estatísticos, desenvolve poderosa técnica com a finalidade de solucionar problemas 
de controle da qualidade de uma empresa chamada Bell Telephone Laboratories: o Gráfico de 
Controle de Processo. Em 1931, ele escreveu "Economic Control of Quality of Manufactured Product", 
que forneceu um método preciso e mensurável para definição do controle do processo, 
estabelecendo princípios para monitorar e avaliar a produção. 
Da inspeção, evolui-se para o controle da qualidade, que além da atividade de 
inspecionar, passa a incluir em suas atividades os conceitos estatísticos, tais como cartas de controle, 
diagrama de Pareto, amostragens estatísticas, uso de fluxogramas, análises de tendências entre 
outros. O grande ganho da fase de controle da qualidade são as tratativas de erros com ferramentas 
estatísticas. E essas ferramentas você verá já já, ainda nesta competência. 
Era da Garantia da Qualidade (Foco no Sistema) 
Veja um breve vídeo sobre Taylor: 
https://www.youtube.com/watch?v=KvTuXd82SuA 
 
 
 
 
 
 
27 
Com o fim da 2ª Grande Guerra Mundial em 1945, a qualidade ficou adormecida, pois a 
escassez de produtos gerada pelos efeitos da guerra impactou negativamente a famosa lei da oferta 
e da procura, onde a oferta das indústrias e empresas foi bem menor do que a procura dos clientes. 
Este cenário clamava por mudanças e necessitava de um desenvolvimento tecnológico e industrial. A 
qualidade voltou a ser protagonista no mundo empresarial e, países lutavam para se reerguer, 
especialmente o Japão, que foi um dos mais destroçados nessa guerra. Por volta de 1950, o Japão 
convidou especialistas da qualidade, dentre eles, W. Edwards Deming e Joseph Juran. 
Nesta Era da Garantia da Qualidade, destaco quatro movimentos, a saber: 
• Quantificação dos custos da Qualidade; 
• Controle Total da Qualidade; 
• Técnicas da Confiabilidade; e 
• Programa Zero Defeitos. 
 
Quantificação dos custos da Qualidade: Os custos da Qualidade foram abordados pela 
primeira vez por Juran na primeira edição do livro Quality Control Handbook, em 1951, que buscava 
sinalizar aos gerentes o impacto das ações de qualidade sobre os custos das empresas. Juran dizia 
que os custos podem ser divididos em evitáveis e inevitáveis. Os custos evitáveis são classificados 
como os defeitos e falhas de produtos, retrabalho, reparo, reclamações e demais prejuízos 
decorrentes. Enquanto os inevitáveis estão associados a prevenção, através da inspeção, 
amostragem, classificação e demais providências ao alcance da qualidade. Ele demonstrou que ações 
de Qualidade voltadas para a prevenção provocavam a redução dos custos totais. 
Controle Total da Qualidade: TQC (Total Quality Control) Armand Feigenbaum é o 
primeiro especialista que aborda a Qualidade com uma visão sistêmica, ou seja, a qualidade de 
produtos e serviços não deve ser feita de forma isolada, pois é "um trabalho de todos”. 
Técnicas da Confiabilidade: As técnicas da confiabilidade visavam garantir um 
desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, proporcionando desta forma a prevenção da 
ocorrência de defeitos e a manutenção da qualidade durante todo o processo produtivo. Estas 
técnicas foram primeiramente utilizadas pelas indústrias aérea, eletrônica e militar. 
 
 
 
 
 
 
28 
Programa Zero Defeitos: O programa Zero Defeitos originou-se no ano de 1961 na 
construção dos mísseis Pershing nos E.U.A., inspirado fundamentalmente nos trabalhos de Philip 
Crosby, cuja filosofia básica consistia em fazer o trabalho certo já na primeira vez. 
Era da Gestão da Qualidade Total - "Total Quality Management - TQM" (Foco no negócio) 
A Era da Gestão da Qualidade Total é uma evolução natural das três Eras que a 
antecederam. Ela engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatístico da Qualidade e a Inspeção. 
A Gestão da Qualidade Total envolve a aplicação progressiva da Qualidade em todos os aspectos do 
negócio. O foco é no negócio, e o alvo a ser atingido é a satisfação do cliente. Neste sentido, a gestão 
da Qualidade é aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os seus níveis e áreas, incluindo 
vendas, finanças, compras e outras atividades não ligadas necessariamente à produção. Nesta Era, a 
alta direção reconhece o impacto da Qualidade no sucesso da empresa, passando a merecer a sua 
atenção rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio. A percepção das empresas como 
um sistema aberto impulsionou a necessidade da visão estratégica da Qualidade no TQM. 
 
Veja agora um Quadro contendo as 4 Eras da Qualidade e suas principais características. 
Você se lembra? Lá atrás, você viu que Taylor considerava a empresa como um 
sistema fechado, sem atentar para a concorrência, o cliente e o fornecedor. E 
mesmo assim ele conseguiu aumentar a produtividade. Imagina só os 
resultados se ele tivesse visto a empresa como um sistema aberto!!! 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Figura 8 - ERAS DA QUALIDADE 
Fonte: (CARVALHO, 2005, p. 7 - 8) 
Audiodescrição da Figura: No centro da tela, um Quadro contendo as 4 Eras da Qualidade na coluna da esquerda e, à 
direita, 6 colunas contendo as características de cada Era. 
 
2.2. Gurus da Qualidade 
Apresentarei agora os principais autores que mais contribuíram para o desenvolvimento 
da qualidade nos processos produtivos do mundo inteiro. Se eles vivessem nos dias de hoje, 
 
 
 
 
 
 
30 
certamente eu pediria para você segui-los nas redes sociais. Eles também eram tratados como gurus 
da qualidade. Conheça-os: 
W. Edwards Deming 
Pai do controle da qualidade no Japão. 
Aperfeiçoou e aplicou o ciclo PDCA no 
Japão; 
 
 
Figura 9 - W. Edwards Deming 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: Foto colorida, homem branco, 
cabelo branco, usando óculos e terno. 
 
 
 
 
Figura 10 - Joseph M. Juran 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: Foto preto e branco, homem 
branco, cabelo branco,usando óculos e terno. 
 
 
Joseph M. Juran 
Propôs a trilogia da qualidade: Planejamento, 
Controle e Melhoria. Foi o primeiro a tratar 
sobre os custos da qualidade; 
 
Walter A. Shewhart 
Pai do controle estatístico da qualidade, cujo 
nome era Controle Estatístico de Processo 
(CEP). Criou também o ciclo PDCA; 
 
 
Figura 11 - Walter A. Shewhart 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: Foto tom esverdeado, homem 
branco, cabelo preto , usando óculos e terno. 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
Figura 12 - Armand Feigenbaum 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: imagem preto e branco, 
homem branco, cabelo preto usando terno. 
 
Armand Feigenbaum 
Pai do Controle Total da Qualidade (TQC); 
 
Philip B. Crosby 
Pai do programa Zero Defeito (fazer certo na 
primeira vez); 
 
 
Figura 13 - Philip B. Crosby 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: imagem colorida, homem 
cabelo branco, usa bigode, paletó bege, gravata preta. 
 
 
 
 
Figura 14 - Kaoru Ishikawa 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: imagem colorida,homem de 
cabelo grisalho, usa óculos e terno. 
 
Kaoru Ishikawa 
Pai dos círculos de controle de qualidade 
(CCQs), do diagrama de causa-efeito, também 
conhecido por espinha de peixe, sendo este 
diagrama uma das ferramentas básicas da 
qualidade que ele criou ; 
 
 
 
 
 
 
32 
 
Genichi Taguchi 
Visava a qualidade do produto através do DoE 
(Design of Experiment), onde a qualidade 
deveria ser inserida no produto desde o início, 
e não através das inspeções. Ele focava 
também na função perda da qualidade, onde 
ele media as perdas em função dos desvios da 
qualidade. 
 
 
Figura 15 - Genichi Taguchi 
Fonte: https://images.app.goo.gl/KZCDFttCdXnN4fY27 
Audiodescrição da Figura: imagem colorida, homem de 
cabelo preto, usa óculos e terno. 
 
 
2.3.Ferramentas da Qualidade. 
A qualidade está ligada à produtividade, à melhoria de resultados e ao aumento de lucros, 
através da redução de custo e do desperdício. Você percebeu como a evolução da Qualidade, 
estudada há pouco, remete-nos à necessidade do aumento cada vez maior da participação de todos 
os empregados de uma empresa? A responsabilidade deixou de ser apenas do presidente, do diretor, 
ou de um departamento específico. Ela deve ser entendida com a concepção de pensamento e 
atitude a serem praticados em todos os processos organizacionais. 
É importante que os executivos, gestores e líderes das organizações utilizem técnicas e 
ferramentas da qualidade para auxiliá-los na incansável busca da melhoria contínua nos processos e, 
consequentemente, na oferta dos produtos no momento e na maneira que os clientes esperam. 
Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, 
medir, analisar e propor soluções, que, a partir da década de 1950, o guru japonês da qualidade Kaoru 
Ishikawa, propôs o uso das 7 ferramentas básicas da qualidade para o melhor desempenho dos 
processos empresariais. Conheça-as: 
 
 
 
 
 
 
 
33 
2.3.1.Fluxograma 
 É uma representação gráfica, através de símbolos padronizados, do passo a passo de um 
processo e suas relações. É feita a representação do caminho real e do ideal para um produto ou 
serviço com o objetivo de reconhecer os desvios e providenciar as correções. 
 Veja uma imagem contendo os símbolos mencionados: 
 
Figura 16 - SÍMBOLOS USADOS NA ELABORAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA 
Fonte: Gestão da Qualidade / Simone Silva Machado, 2012. 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem contendo oito símbolos de formas diferentes, na mesma cor, 
e com seus respectivos nomes. 
 
Agora, veja um exemplo de fluxograma: 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Figura 17 - EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA - Produção de açúcar e etanol 
Fonte: Gestão da Qualidade / Simone Silva Machado, 2012. 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem de um fluxograma com dois processos de produção, sendo o 
do açúcar na cor laranja, e o do etanol na cor verde. E a etapa inicial do tratamento da cana-de-açúcar na cor roxa. 
 
2.3.2 Diagramas de causa-efeito 
Conhecido também como espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele é usado quando 
se deseja identificar, explorar e ressaltar as causas possíveis de um problema, representando a 
relação entre o efeito (resultado) e suas possíveis causas. Ishikawa separou as causas (falhas) em 6 
categorias, sendo a mão-de-obra, o método, as máquinas, o meio ambiente, os materiais e medidas. 
 
Figura 18 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
Fonte: SIMONE SILVA MACHADO. Gestão da Qualidade, 2012. 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem em formato de espinha de peixe, sendo a cabeça, o efeito, e 
as espinhas, as causas. 
 
 
 
 
 
 
35 
2.3.3 Folhas de Verificação 
A folha de verificação é uma ferramenta utilizada para observar e medir a frequência com 
que determinados eventos ocorrem, e num dado tempo. 
 
Figura 19 - EXEMPLO DE FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA ERROS DE DIGITAÇÃO 
Fonte: FAESARELLA; SACOMANO; CARPINETTI. Gestão da Qualidade: Conceitos e Ferramentas, 2006. 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, um Quadro contendo do lado esquerdo 6 tipos de erros de digitação, e à 
direita, a quantidade de cada erro em 3 momentos diferentes. E o total na última linha e na última coluna. 
 
2.3.4.Diagrama de Pareto 
Esse diagrama baseia-se na ideia de focar em apenas 20% das causas, desde que elas 
sejam as mais representativas (as mais graves), pois elas implicam em 80% dos problemas. Desta 
forma, o Diagrama de Pareto auxilia no direcionamento da atenção e esforços para os problemas 
mais importantes. Daí você pode me perguntar: Não seria correto resolver todos os problemas, ao 
invés de apenas 20%? Ora, solucionar todos os problemas é muito caro e trabalhoso, e, além de 
demandar dinheiro e mão-de-obra, o fator tempo também indicará o caminho da escolha dessa 
ferramenta da qualidade, pois eu devolvo para você outra pergunta: Quantos clientes estão dispostos 
a esperar diante de uma vasta concorrência em seu favor? 
 
 
 
 
 
 
36 
 
Figura 20 - EXEMPLO DE UM DIAGRAMA DE PARETO 
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, um gráfico com barras indicando o número de casos e com uma linha 
ascendente indicando a participação acumulada. 
 
 
2.3.5 Histograma 
Um histograma é uma ferramenta baseada num tipo de gráfico de barras que demonstra 
uma distribuição de frequências, indicando o número de unidades em cada categoria. 
 
Figura 21 - EXEMPLO DE UM HISTOGRAMA 
Fonte: https://www.alura.com.br/artigos/o-que-e-um-histograma 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, um gráfico com barras de tamanhos diferentes e na mesma cor azul. 
 
2.3.6.Diagrama de Dispersão 
 O diagrama de dispersão mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda, 
com o intuito de analisar uma possível relação entre elas, bem como sua intensidade. 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Figura 22 - EXEMPLO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
Fonte: FAESARELLA; SACOMANO; CARPINETTI. Gestão da Qualidade: Conceitos e Ferramentas, 2006. 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, um gráfico com pontos dispersos representando a relação entre duas 
variáveis. 
 
2.3.7 Cartas de Controle 
Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos. Serve para 
verificar se o processo está dentro dos limites esperados. Neste gráfico, são estabelecidos o Limite 
Superior de Controle (LSC), a Linha Média (LM), e o Limite Inferior de Controle (LIC). 
 
Figura 23 - EXEMPLO DE UM GRÁFICO DE CONTROLE 
Fonte: FAESARELLA; SACOMANO; CARPINETTI. Gestão da Qualidade: Conceitos e Ferramentas, 2006. 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, um gráfico com pontos dispersos, mas dentro dos limites de controle 
esperados.Veja agora um vídeo curtinho e bem legal sobre as 7 ferramentas básicas da 
qualidade: 
https://www.youtube.com/watch?v=ScYJQshfvSg 
 
 
 
 
 
 
38 
2.4 PDCA. 
A sobrevivência de uma empresa depende de sua capacidade de inovar e efetuar 
melhorias contínuas em seus processos, a fim de garantir uma posição consolidada no mercado, onde 
o cliente é tal como o casal de idosos do início do e-Book. A melhoria contínua torna-se uma condição 
obrigatória face ao desafio de toda organização, que é o de promover produtos e / ou serviços que 
satisfaçam as necessidades e superem as expectativas do cliente, cuja vontade muda 
constantemente. 
Você estudou há pouco as 7 ferramentas básicas da qualidade. Entenda que elas não 
otimizam os processos, pois funcionam como verificadoras que buscam evitar a ocorrência de erros. 
Então, como complemento às ferramentas básicas da qualidade, foram criadas as de melhoria 
contínua, que buscam aperfeiçoar o processo de forma constante, ou seja, após uma melhoria 
alcançada, outra melhoria é perseguida, e assim por diante. 
 
 Existem diversas ferramentas de melhoria contínua como por exemplo: 
• O próprio TQC, Total Quality Control do guru Armand Feigenbaum, que concebeu a 
ideia do envolvimento de todos no quesito Qualidade; 
• KAIZEN (Melhoramento contínuo); 
 
Figura 24 - KAIZEN 
Fonte: file:///C:/Users/Aluno/Desktop/QUALIDADE/5-FERRAMENTA%20DE%20MELHORIA%20CONT%C3%8DNUA%20KAIZEN.pdf 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem com 3 símbolos japoneses na cor vermelha e, à direita, seus 
significados. 
 
Antes de você continuar no estudo do Ciclo PDCA, pare e assista à videoaula. 
Ela está show. Lá, eu apresento detalhadamente a ferramenta de melhoria 
contínua PDCA, com exemplos bem práticos. 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
• JUST IN TIME (no tempo certo), baseado no início da produção de acordo com o 
pedido do cliente e na busca do estoque mínimo; 
• KANBAN, tipo de cartão colorido usado no controle da produção; 
• O famoso 5 S, que visava a mudança comportamental dos trabalhadores, com foco 
na Qualidade, e com os seguintes conceitos: 
o Seiri – Senso de utilização – Necessário saber usar sem desperdiçar; 
o Seiton – Ordenação – Necessário saber ordenar para facilitar o acesso e a 
reposição; 
o Seiso – Limpeza – Necessário saber usar sem sujar, promovendo a higiene; 
o Seiketsu – Saúde – Necessário cuidar da saúde do corpo e da mente; 
o Shitsuke – Autodisciplina – Necessário cumprir rigorosamente o que é 
estabelecido. 
• PDCA. 
 
Figura 25 - CICLO PDCA 
Veja agora um vídeo curtinho e bem legal sobre KAIZEN: 
https://www.youtube.com/watch?v=mrLIGIVbyEQ 
 
 
 
 
 
 
40 
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/ciclo-pdca.jpg 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, um círculo repartido em 4 partes iguais e cores diferentes, e, ao lado de 
cada parte, um retângulo com a respectiva explicação. 
 
Walter A. Shewhart criou o PDCA no final da década de 1920, mas foi Deming que 
desenvolveu e popularizou esse Ciclo da melhoria contínua a partir da década de 1950. Veja suas 
etapas: 
1. P (do inglês Plan / Planejar) O Ciclo PDCA tem início no Planejamento, onde um processo 
problemático é identificado e, a partir daí, define-se aonde a empresa quer chegar em termos 
de melhoria, estabelecendo assim as metas e os meios de alcançá-las; 
2. D (do inglês Do / Fazer) Execução do plano, que consiste no treinamento dos envolvidos no 
método a ser empregado, na execução propriamente dita e na coleta de dados para análise 
posterior; 
3. C (do inglês Check / Verificar) É a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados 
coletados. Nesta etapa, compara-se os resultados traçados no planejamento com os 
resultados realizados. A atenção estará focada nos erros e falhas; 
4. A (do inglês Act / Agir) Caracterizada pela realização das ações corretivas, onde os erros e 
falhas encontrados na etapa anterior darão início à continuidade do ciclo, ou seja, o 
Planejamento será refeito baseado nas novas informações, levando assim ao processo de 
melhoria contínua. 
Segundo Masaaki Imai ( que criou o conceito KAIZEN), o ciclo PDCA gira sem parar. Assim 
que um melhoramento é feito, ele se torna o padrão que será desafiado com novos planos de mais 
melhoramentos. 
Viu só como o PDCA é uma ferramenta legal?! Pois é. E ela é usada de forma corriqueira 
nas empresas em todo o mundo, mesmo sendo tão antiga. Lembre-se de que “panela velha é que faz 
comida boa”. 
Você está preparado para mais uma Competência? Na terceira Competência, falarei sobre 
o sistema de medição de desempenho, abordando especificamente os Indicadores Balanceados de 
Desempenho, ou, conforme seu termo originário, o BSC - Balanced Scorecard. 
Até lá! 
 
 
 
 
 
 
41 
3.Competência 03 | Entender o sistema de medição de desempenho - BSC. 
Olá, Estudante! 
Espero que, com você, esteja tudo bem. 
Até aqui, você viu que a Qualidade por mais que esteja ligada a algo muito bom, seja um 
produto que faça os olhos do cliente brilharem, seja uma prestação de serviço impecável, cuja 
experiência fica marcada para sempre num cantinho da memória, todavia ela caminha na estrada da 
subjetividade, pois varia de acordo com a percepção individual de cada pessoa, onde o “belo está nos 
olhos de quem vê”. E não é apenas isso, pois você deve lembrar de que essa própria percepção 
pessoal também muda através da motivação que busca constantemente por novas experiências e 
novos produtos e serviços com “qualidade 100%”. 
 
Agora que você já ouviu o Podcast, a Competência passada também mostrou a você que 
a qualidade vem sendo praticada há muito tempo, mesmo em épocas onde a competitividade não 
era uma preocupação para quem produzia. O aperreio acontecia apenas quando um artesão recebia 
uma reclamação do seu cliente, e algum ajuste tinha que ser feito até alcançar a “qualidade” 
esperada. 
 Quando veio a industrialização de mãos dadas com o avanço tecnológico e o aumento 
da demanda (aumento da procura dos clientes por consumo), a qualidade assumiu nova forma, ou 
seja, não se via mais o capricho dos artesãos. Na Administração Científica, de Taylor, a qualidade 
buscada era o aumento da produção através da ênfase nas tarefas e padronização nos processos 
industriais. 
E pensando numa Qualidade 100%, antes de eu falar o que abordarei nesta 
competência, dê uma pausa e vá direto ao Podcast. Você já sabe que não pode 
perder, né? Encontro você lá. 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
Figura 26 - HENRY FORD e seu famoso Modelo T, primeiro carro popular da história. 
Fonte: http://www.tulhaautomoveis.com/noticia/?id=618 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma foto em preto e branco do início do século passado retratando um 
homem ao lado de um carro antigo, com roupa formal, mãos nos bolsos e chapéu. 
 
A qualidade seguiu sua jornada com a ajuda dos gurus da qualidade, já conhecidos por 
você, e recebeu o reforço de várias ferramentas, dentre elas as 7 ferramentas básicas da qualidade. 
Como a competitividade passou a ser o vilão do dia a dia das empresas, apenas o controle da 
produção tornou-se insuficiente, surgindo assim a preocupação de busca por novas ferramentas que 
proporcionassem a melhoria nos processos de forma contínua. 
 Nesta Competência, você verá o significado de sistema de medição de desempenho, 
bem como entenderá a importância e necessidade de as medições não ocorrerem de forma isolada. 
Quer ver um exemplo? Henry Ford falava o seguinte: “O cliente pode ter o carro 
da cor que quiser, contanto que seja preto". Já imaginou o absurdo de um 
cliente não poder escolher a cor do carro que vai comprar?! Acontece que Ford 
fez parte da Administração Científica e focou também no aumento da produção. 
Ele criou a linha de produção em série e conseguiu transformar seu Modelo T 
no primeiro carro popular da história!! 
 
 
 
 
 
 
43 
É aí que entra em cena o BSC- Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de 
Desempenho. 
 
3.1 Sistemas de Medição de Desempenho 
Sistemas de Medição de Desempenho são conjuntos de indicadores de desempenho 
organizados de modo a permitir o gerenciamento de processos, bem como a avaliação deles no 
sentido de identificar se estão no caminho anteriormente traçado. Ou seja, são formas de medir as 
ações da produção e dos diversos departamentos das organizações. As medições de desempenho 
abrangem vários aspectos do desempenho organizacional, tais como: lucratividade, competitividade, 
eficiência, eficácia, qualidade, etc. Já já eu falarei sobre INDICADORES. 
 
3.1.1. Tipos de Sistemas de Medição de Desempenho. 
Os Sistemas de Medição de Desempenho podem ser: 
a) Medição de Processos; e 
b) Medição de Resultados. 
 
Medição de Processos 
 Serve para indicar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo 
cumpridos. Os indicadores de medição de processos são apropriados para medição de planos de ação, 
projetos, ou simplesmente para acompanhar todos os processos que a empresa definiu como 
importantes. Dessa forma, entenda que essa forma de medição busca identificar a causa antes do 
Você sabia? 
Será que EFICIÊNCIA e EFICÁCIA são sinônimos? NÃO! 
Enquanto EFICIÊNCIA é fazer certo as coisas, EFICÁCIA é alcançar resultados. 
Exemplo: A copa do mundo de 1982 ficou famosa pelo Brasil possuir um elenco 
de jogadores de futebol muito EFICIENTE, pois todos jogavam muita bola! Pena 
que, apesar dos jogadores eficientes, a seleção brasileira não ganhou, pois não 
foi EFICAZ. 
 
 
 
 
 
 
44 
efeito acontecer. Veja agora um exemplo de Medição de Processos quando o objetivo é 
EMAGRECER: 
 
Figura 27 - EXEMPLO DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS. 
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=o9mg9cU7vIg 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem de dois gráficos de linha, lado a lado, sendo o da esquerda na 
cor azul indicando o aumento dos exercícios diários e o da direita na cor roxa indicando a diminuição da ingestão de 
calorias. 
 
Perceba nesses dois gráficos que existe o acompanhamento durante o processo de 
emagrecimento, ou seja, a Medição do Processo mencionada indica que as ações estão no caminho 
certo, pois tanto o consumo de calorias está reduzindo, quanto o tempo da atividade de exercícios 
diários está aumentando. 
Desta forma, quando a hora da verdade chegar, ou seja, quando chegar a hora de ficar na 
frente da balança, a Medição do Resultado não virá acompanhada de surpresas, pois a Medição do 
Processo já havia sinalizado o que aconteceria. 
 
Medição de Resultados 
 Usada para avaliar se o planejamento e seus objetivos definidos foram alcançados. 
Apropriados para a medição do alcance dos objetivos. Neste caso, essa medição busca identificar o 
efeito após um determinado tempo. Veja agora um exemplo de Medição de Resultados quando o 
objetivo é EMAGRECER: 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Figura 28 - EXEMPLO DE MEDIÇÃO DE RESULTADOS. 
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=o9mg9cU7vIg 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma imagem de um gráfico de linha na cor amarela indicando a diminuição 
do peso. 
 
Perceba agora nesse gráfico que NÃO existe o acompanhamento durante o processo de 
emagrecimento, ou seja, essa medição apenas indica o resultado final, que é o peso verificado em 
cada momento. A evolução do peso mostra se a expectativa foi alcançada. 
Observe agora duas afirmativas, acompanhadas logo abaixo de suas respectivas 
avaliações, se são verdade ou “fake news”: 
 
● “Não se mexe em time que está vencendo”. 
 
☑ FAKE NEWS 
☐ VERDADE 
 
● “Quem disse que não se mexe em time que está vencendo? Deve mexer sim!”. 
☐FAKE NEWS 
☑VERDADE
 
 
 
 
 
 
46 
Não sei quem criou a frase “Não se mexe em time que está vencendo”, mas certamente 
os times adversários da época da criação dessa frase não eram tão competitivos, e o criador dessa 
ideia não deve ter ouvido falar em SUN TZU, general chinês que viveu no período de 544 a.C. a 496 
a.C., e que dizia o seguinte: 
 “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem 
batalhas”. 
Perceba que TZU alertava para não apenas conhecer seu adversário, mas também a si 
mesmo. Desta forma, entenda que um time que está vencendo ou uma empresa que está tendo 
sucesso de vendas não implica dizer que essa situação continuará no futuro. As vendas podem cair 
de forma espantosa, mesmo que uma organização repita sua “fórmula de sucesso”, pois mudanças 
podem ocorrer nas ações de seus concorrentes, e torná-los mais atrativos aos olhos do consumidor. 
Além disso, você já sabe bem que o cliente muda, tal como aquele casal de idosos. E numa 
concorrência acirrada, como acontece nos dias de hoje, o time tem que ser mexido sim! 
 
3.2. ISO 9001:2015 - Monitoramento, medição, análise e avaliação. 
Lembra da Primeira Competência, quando você estudou a ISO? Naquele momento, você 
viu que essa Norma, na sua versão mais recente, abordava a necessidade de se planejar as mudanças 
nas empresas, e dava o passo a passo detalhando as ações a serem consideradas por elas. 
 Nessa mesma versão, na sua Cláusula 9, a ISO 9001:2015 também fala sobre a 
necessidade de se medir e avaliar as ações empresariais de forma a entender se as práticas de 
qualidade estão no caminho certo. Segundo essa cláusula, a organização deve determinar: 
a) O que precisa ser monitorado e medido – Faz-se necessário definir o que precisa ser 
monitorado e medido; 
b) Os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários para 
assegurar resultados válidos – Após a definição do que será monitorado, medido, 
E você sabe como as empresas descobrem a hora de mexer no “time”? Através 
de um Sistema de Medição de Desempenho. 
 
 
 
 
 
 
47 
avaliado e analisado, é preciso definir quais sistemas de medição e indicadores serão 
mais adequados para a empresa; 
c) Quando o monitoramento e a medição devem ser realizados – Com que frequência 
e qual a periodicidade se dará o processo. Importante estabelecer essas metas nos 
planos de monitoramento e quem serão as responsáveis chaves; 
d) Quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e 
avaliados – É preciso definir o momento em que os resultados de medição serão 
obtidos e avaliados. Por exemplo, um indicador de lucratividade deverá ser avaliado 
numa periodicidade mensal, enquanto um indicador de satisfação do cliente, será mais 
adequado ser verificado semanalmente. 
Veja ainda o que essa Norma orienta sobre os procedimentos junto ao cliente: 
A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas necessidades 
e expectativas foram atendidas. A organização deve determinar os métodos para obter, monitorar e 
analisar criticamente essa informação. 
NOTA: Exemplos de monitoramento das percepções de cliente podem incluir pesquisas 
com o cliente, retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços entregues, reuniões com 
clientes, análise da participação de mercado, elogios, pleitos de garantia e relatórios de distribuidor. 
 
3.3.Indicadores 
Você acabou de ver no item 3.1. que Sistemas de Medição de Desempenho são conjuntos 
de indicadores de desempenho organizados de modo a permitir o gerenciamento de processos… Mas 
você sabe o que são INDICADORES? 
Você sabia? Não sabia?? Agora está sabendo! 
Retroalimentação - É o famoso Feedback, que é o retorno da informação ou de 
um processo, ou no caso do cliente, simplesmente é a sua resposta sobre o que 
ele achou do produto. 
Pleito de garantia - Pleito geralmente é associado à disputa eleitoral, mas 
também pode ser simplesmente uma demanda ou pedido, que no caso seria um 
pedido de garantia do produto.48 
Indicador é um elemento que possui como objetivo apontar ou mostrar algo a alguém, 
com o objetivo de apresentar desempenhos e resultados de processos para ajudar a diretoria na 
tomada de decisão, e assim, manter-se no caminho certo que a empresa busca trilhar. 
Ora, é só lembrar do seu dedo indicador. Ele não recebe esse nome à toa, pois é ele que 
você usa quando quer mostrar alguma coisa ou algum lugar para alguém. 
 
Figura 29 - DEDO INDICADOR. 
Fonte: https://emojiterra.com/pt/dedo-para-direita/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, imagem de um Emoji com o dedo indicador apontando. 
 
 
Veja agora alguns indicadores, dentre tantos outros, que podem ser usados pelas 
empresas: 
	
Lucratividade: Um dos indicadores financeiros 
mais utilizados. 
FÓRMULA = lucro líquido / receita bruta x 100 
ROI (Do inglês Return Over Investment = 
Retorno sobre Investimento): O indicador de 
retorno sobre investimento mostra a 
quantidade de lucro que um investimento 
gerou. 
FÓRMULA = (Ganho obtido – Investimento) ÷ 
Investimento 
Ticket médio: O ticket médio é um indicador 
utilizado para saber, em média, quanto um 
cliente gasta na empresa. 
FÓRMULA = Faturamento total do período ÷ 
Quantidade de clientes que adquiriram 
produtos ou serviços 
Churn rate: É a taxa que mostra quantos FÓRMULA = Quantidade de cancelamentos no 
Seria cansativo e improdutivo descobrir o faturamento mensal de uma 
empresa de grande porte solicitando ao setor de Contas a Receber todas as 
faturas recebidas e seus respectivos valores. Imagina só!! Neste caso, basta 
perguntar ao setor o Índice de Faturamento, onde é calculada a soma de todas 
as faturas, ou simplesmente, multiplicando-se o valor unitário pela quantidade 
vendida. 
 
 
 
 
 
 
49 
clientes a empresa perdeu em determinado 
período. 
período ÷ pela quantidade de clientes ativos 
Aceitação de produto ou serviço e / ou 
satisfação dos clientes: 
Estes dois indicadores devem ser verificados 
através de pesquisas através de perguntas por 
e-mail, das redes sociais, etc. 
Taxa de defeitos em peças (não-
conformidade): Quanto menor for a taxa, 
menor é o desperdício de tempo, dinheiro, 
matéria-prima e trabalho. 
FÓRMULA = (Total de peças com defeitos ÷ 
Total de peças fabricadas) x 100 
Retrabalho: Trata-se da execução de uma 
atividade pela segunda vez, devido a erros na 
sua primeira execução. Lê-se aqui 
improdutividade. 
FÓRMULA = (Total de serviços repetidos ÷ Total 
de serviços realizados) x 100 
 
Rotatividade de colaboradores (Turnover): 
Esse índice mostra a velocidade entre a 
admissão e a demissão de funcionários. 
Fórmula = Número de desligamentos ÷ Soma 
de funcionários ativos 
Produtividade dos colaboradores: Esse índice 
deve ser feito de acordo com as atividades que 
os funcionários realizam, e será considerada a 
relação entre o que foi produzido e os recursos 
empregados para se atingir esse objetivo. 
FÓRMULA (Exemplo) = Número de clientes 
atendidos / Horas trabalhadas no período 
 
Quadro 3 - EXEMPLOS DE INDICADORES 
Fonte: O Professor Autor 
Audiodescrição do Quadro: No centro da tela, um Quadro contendo 9 linhas e duas colunas, sendo uma coluna com os 
tipos de indicadores e a outra, com suas respectivas fórmulas. 
3.3.Conceito do BSC - Balanced Scorecard. 
 
Balanced Scorecard é uma metodologia estratégica amplamente usada por diversas 
organizações e tem o objetivo de dar foco aos esforços da empresa em busca de resultados traçados. 
Para isso, é preciso promover a convergência de esforços, o compromisso com o desempenho e o 
envolvimento de todos os colaboradores da organização com o objetivo de torná-la mais competitiva. 
Essa ferramenta foi criada em 1992 pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, 
da faculdade de economia da Universidade de Harvard, e se tornou uma das metodologias 
estratégicas mais usadas. 
O estudo e a criação do BSC foram motivados pela insuficiência de medidas de 
desempenho, que em sua maioria são baseadas apenas em índices contábeis e financeiros para 
avaliar a capacidade das empresas em criar valor econômico para o futuro. Desta forma, indicadores 
 
 
 
 
 
 
50 
financeiros e contábeis por si só não tinham condições de explicar o fracasso ou o sucesso das 
organizações. 
Se um índice de lucratividade de uma determinada empresa assustou sua diretoria com 
uma queda de 25%, o que fazer? Certamente problemas de várias áreas já estavam acontecendo. 
Quer ver?: 
• Falta de treinamento e/ou motivação dos funcionários; 
• Retrabalho nos processos internos devido à falta de treinamento dos funcionários; 
• Insatisfação e perda de clientes pela demora no atendimento, motivada pelo 
retrabalho. 
Perceba então que qualquer resposta ou qualquer estratégia para a resolução será uma 
reação tardia em relação a problemas sérios como perda de clientes, cujo custo para reconquistá-los 
sempre será mais caro do que o de mantê-los. 
 Veja a explicação sobre o BSC através do olhar dos professores Paludo e Chiavenato: 
“ O BSC corresponde a um sistema de avaliação de desempenho organizacional 
que contempla indicadores financeiros e não financeiros, que fornecem uma visão 
equilibrada das diversas áreas da organização com vistas a avaliar a sua 
efetividade” PALUDO. 
“ O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as operações 
cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, 
permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, 
integrando as partes da organização e criando meios para envolver todos os 
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas” CHIAVENATO. 
 
3.4.Perspectivas do BSC - Balanced Scorecard. 
A escolha por parte das empresas em depositarem fé no uso do BSC como fator de 
diferenciação junto à concorrência é apenas o início do caminho. Entenda que um dos desafios que 
surgem no uso dessa ferramenta é a seleção correta dos indicadores para acompanhar e comunicar 
o andamento das atividades. 
Veja o que falam Kaplan e Norton: 
 
 
 
 
 
 
51 
Medir é importante: “O que não é medido não é gerenciado”. O sistema de 
indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da 
empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar, as empresas devem utilizar sistemas 
de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. 
Infelizmente, muitas empresas defendem suas estratégias baseadas no 
relacionamento com os clientes, competências essenciais e capacidades 
organizacionais, enquanto motivam e medem o desempenho apenas com 
medidas financeiras (KAPLAN; NORTON, 1997, p.21). 
 
Os criadores da ferramenta BSC estabeleceram que a análise dos indicadores deverá ser 
realizadas sob 4 PERSPECTIVAS (Pontos de vista): 
 
Financeira: É a perspectiva de análise das consequências econômicas das ações. Desta 
forma, os Sistemas de Medidas de natureza financeira são os de Resultados, pois mostram 
as consequências econômicas imediatas das ações realizadas. 
Clientes: (Mercado consumidor): Essa perspectiva permite que a empresa identifique quais 
serão seus consumidores-alvo, ou seja, em qual mercado consumidor atuará e quais serão 
seus concorrentes, assim como quais medidas de desempenho serão utilizadas, como 
satisfação, retenção, fidelização, entre outros. 
Processos Internos: Nesta perspectiva, há um destaque nos processos de melhoria e 
inovação com propostas capazes de atrair e reter consumidores. Aqui, o objetivo é 
identificar os processos internos que não vinham sendo executados e que são 
importantíssimos para o sucesso da empresa; 
Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva relaciona-se com a infraestrutura necessária 
para gerar a melhoria nos processos organizacionais, promovendo o crescimento e 
desenvolvimento da empresa. Devem ser identificados aqui a necessidade de treinamentos 
dos funcionários e executivos, os sistemas adotados e os procedimentos adequados a serem 
implantados.Veja um vídeo curtinho falando do BSC: 
https://www.youtube.com/watch?v=s9aJMZiRZXQ 
 
 
 
 
 
 
52 
 
Figura 30 - PERSPECTIVAS DO BSC. 
Fonte: https://www.euax.com.br/2020/01/perspectivas-do-bsc/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma pirâmide separada em 4 níveis de cores diferentes e, ao seu lado 
direito, os títulos de cada nível com a sua respectiva explicação. 
 
Como você viu no item 3.3, quando abordei o conceito do BSC, você constatou que o 
monitoramento do desempenho da empresa NÃO pode se dar apenas pelos indicadores financeiros. 
E as Perspectivas dessa ferramenta reflete o uso dos INDICADORES FINANCEIROS e NÃO 
FINANCEIROS. 
 
 Após ter assistido à videoaula, veja agora exemplos de medidas tomadas dentro das 
Perspectivas estabelecidas pelo BSC: 
 
 
 
Agora, você vai dar uma pequena pausa na sua leitura e assistir à videoaula. 
Você vai ficar craque com a metodologia BSC. Importante falar que cada 
artefato oferece material complementar. Portanto, espero você lá. 
 
 
 
 
 
 
53 
 
 
Figura 35 - EXEMPLOS DE MEDIDAS SOB AS PERSPECTIVAS DO BSC. 
Fonte: Herrero (2005, p. 41) 
Audiodescrição do Quadro: No centro da tela, um quadro com a coluna da esquerda apresentando as 4 Perspectivas do 
BSC e, à direita, 3 colunas apresentando as medidas, as metas e as iniciativas para cada perspectiva. 
 
 
A sequência das Perspectivas dentro da pirâmide não é à toa. Perceba que até no quadro 
que você acabou de ver, a ordem continua a mesma. A base dessa pirâmide indica o APRENDIZADO 
e o CRESCIMENTO, onde essa perspectiva trata sobre a aprendizagem dos funcionários e pode ser 
considerada a mais importante de todas as demais perspectivas, exatamente por estudar a 
necessidade da empresa em oferecer treinamento e reciclagem aos trabalhadores. E como as pessoas 
são o motor de qualquer organização, elas precisam que as empresas, mais especificamente o setor 
de Recursos Humanos, promovam a motivação e a qualificação necessárias para que essas pessoas 
possam estar aptas a impactar positivamente os PROCESSOS INTERNOS, que é exatamente o próximo 
degrau da pirâmide das quatro perspectivas. O melhoramento desses processos repercutirá 
diretamente no CLIENTE, promovendo assim a sua satisfação. E cliente satisfeito é sinônimo de 
aumento das vendas. E você já sabe aonde isso vai dar, né? Isso mesmo, refletirá na perspectiva 
FINANCEIRA! 
Veja agora em apenas 3 minutinhos um exemplo prático de um BSC 
implantado numa empresa de Call Center e relatado pelo próprio dono: 
https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc 
 
 
 
 
 
 
54 
Viu como o BSC é importante para a competitividade das empresas? Claro, né! E caso a 
empresa que você for trabalhar, ou já trabalha, vier a implantar essa ferramenta, certamente você, 
como futuro profissional de RH, poderá ter participação na perspectiva de aprendizado e 
crescimento. 
Você está preparado para a última Competência? Pois é, o e-Book está chegando ao fim, 
e você compreenderá na Quarta Competência o desdobramento da função qualidade, ferramenta 
originária do inglês QFD (Quality Function Deployment). 
Até lá! 
 
 
 
 
 
 
55 
4.Competência 04 | Compreender o desdobramento da função qualidade 
- QFD 
Olá, Estudante! 
Espero que, com você, esteja tudo bem. 
Deixa eu contar uma historinha para você. Mas antes, veja o que o Wikipedia fala a 
respeito do Sistema Toyota de Produção. 
O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Toyotismo, é um sistema 
de produção desenvolvido pela Toyota entre 1947 e 1975, que aumenta a produtividade e a 
eficiência, evitando o desperdício sem criar estoque, como tempo de espera, superprodução, 
gargalos de transporte, inventário desnecessário, entre outros. 
Perceba que o Toyotismo surgiu logo após o término da Segunda Guerra Mundial, e se 
inspirou nos preceitos da Administração Científica de Taylor, especialmente na produção em série, 
de Henry Ford. Este sistema também teve a ajuda do Guru Deming, pois os fundadores da Toyota o 
estudaram nesse mesmo período. Daí, Taichi Ohno, responsável pelo desenvolvimento do STP 
aperfeiçoou a produção em série e a transformou numa produção “enxuta” e “puxada.” 
 
 
• A produção inicia-se apenas com o pedido do cliente, mesmo que toda a matéria-
prima esteja disponível para a produção, ou seja, o cliente “puxa” a produção. Ela é 
baseada no JUST IN TIME e na Produção Enxuta, onde os estoques são mínimos, o 
que implica na diminuição dos custos da produção.
Produção Puxada (do inglês Pull System)
•A produção inicia-se antes do pedido do cliente, daí a necessidade de se estimar (prever) 
corretamente a demanda (cliente) para evitar estoques altos. Quando o cliente realizar o 
pedido, já haverá produto estocado. A fábrica produz e depois “empurra” para o cliente. Os 
custos produtivos são maiores pela necessidade de manutenção de estoques.
Produção Empurrada (do inglês Push System) 
•Baseada na otimização da produção, ou seja, em fazer mais com menos, cujo foco é no 
mínimo de desperdício possível nas operações produtivas, promovendo desta forma 
velocidade no atendimento, diminuição de custos e melhoria da satisfação do cliente.
Produção Enxuta 
 
 
 
 
 
 
56 
Mesmo ainda num ano de pandemia, que se arrasta desde o início de 2020, devido à crise 
sanitária motivada pela disseminação da Covid-19, a Toyota conseguiu a façanha de ter sido o 1º 
Lugar em vendas de Sedãs Médios no mundo inteiro no ano de 2021. Ela vendeu 41.891 unidades do 
Toyota Corolla. E sabe quantas unidades o segundo lugar vendeu?? A Honda ficou em segundo lugar 
com a venda de 18.949 unidades do Honda Civic. Ou seja, o Corolla vendeu mais que o dobro da 
concorrência que chegou mais perto. Isso implica em simplesmente mais de 121%!!! 
Veja o que disse Taichi Ohno, desenvolvedor do STP: 
“O progresso não pode ser gerado quando estamos satisfeitos com as situações 
existentes”. 
 Poucos dias depois de a Toyota assumir a liderança do mercado mundial de automóveis, 
em 2011, o presidente da empresa, Katsuaki Watanabe, disse: 
“Nossa maior luta é para ser a número 1 em termos de qualidade, não em quantidade”. 
 Pela frase que você acabou de ver, não houve sequer uma comemoraçãozinha pelo 
resultado positivo! Entenda que o sentimento de vitória traz felicidades, mas pode acomodar. Ser o 
número 1 pode ser traduzido em dever cumprido, em objetivo alcançado, e em não ter mais o que 
melhorar. Aí é que mora o perigo, ou você já esqueceu da MELHORIA CONTÍNUA? Não, né? Tenho 
certeza de que você se lembra sim! 
Mudando de assunto, infelizmente você começou a estudar a Última Competência deste 
e-Book! Na competência passada, você aprendeu o significado de indicadores, bem como a 
diferenciar os indicadores de medição de processos e os de medição de resultados. Viu também a 
orientação da ISO sobre o monitoramento, medição, análise e avaliação dos processos. E aprendeu o 
conceito, as perspectivas e a importância do BSC no acompanhamento dos processos empresariais 
de forma integrada e com foco no cliente. 
 
Agora que você já ouviu o Podcast, entenda que desde o início do e-Book, você vem 
estudando a Qualidade e já sabe que todas as atividades que envolvem a satisfação do cliente estão 
Antes de abordar a atual e última competência, faça aquela habitual pausa e 
ouça o Podcast, que está imperdível. 
 
 
 
 
 
 
57 
associadas à forma de se construir um produto ou uma prestação de serviço com a mesma qualidade 
que o cliente enxerga. Lembra do diálogo abaixo?? 
 
 
Figura 22 - DIÁLOGO SOBRE A QUALIDADE. 
Fonte: O Professor Autor 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, repetição da sequência de um diálogo ocorrido na Primeira Competência 
deste e-Book no formato de charge entre uma menina e um menino sobre as diferentes percepções da qualidade. 
 
Lembra sim, né? Pois é! A percepção da qualidade é diferente para cada pessoa, onde o 
olhar de cada um é responsável por desenharo tamanho e a forma da qualidade que o fará sorrir. 
Entender que existem diferentes percepções entre indivíduos é simples, agora veja 
algumas perguntinhas que não querem calar: 
• Como entender de forma clara o que o cliente realmente quer? 
• Como transformar essa falta de clareza na determinação acertada da qualidade no 
processo de desenvolvimento do produto e/ou serviço que oferecerá satisfação ao 
cliente? 
Dessa forma, faz-se necessário que as empresas busquem ferramentas que escutem as 
reais necessidades do cliente e a transformem em características acertadas de qualidade. 
Existe uma ferramenta que busca garantir que a voz do cliente seja ouvida e convertida 
na qualidade que ele espera. Essa ferramenta é o personagem principal desta última Competência, o 
QFD (do inglês Quality Function Deployment) - que significa Desdobramento da Função Qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
58 
4.1 QFD - Conceito. 
Afinal, você sabe responder quem é de fato o patrão, o chefão, o “dono do negócio”? Será 
que é o gerente ou o diretor? Ou será o presidente ou ainda o famoso CEO (do inglês Chief Executive 
Officer - Diretor Executivo)? Ou não seria melhor arriscar no próprio empregado? Não! Nenhum 
deles. A resposta correta é o cliente. Sem ele, não há acionista, ou sequer a própria empresa. Ele é a 
razão da existência das empresas. A competitividade há tempos já vem ensinando às empresas que 
o cliente deve estar sempre no topo da lista de objetivos. E para satisfazer seu cliente, as organizações 
devem realizar bem a tarefa de conhecê-lo e, para isso, a ferramenta QFD surge como uma boa ideia. 
Aí você faz a seguinte pergunta para mim: Professor, é realmente necessária uma 
ferramenta para entender o cliente? Gostei da sua pergunta, mas veja a figura abaixo, e entenda que 
ela representa uma realidade ainda existente nos dias de hoje no relacionamento entre clientes e 
empresas: 
 
 
 
 
 
 
 
59 
Figura 23 - O QUE O CLIENTE PEDE X O QUE A EMPRESA ENTENDE. 
Fonte: https://br.ifunny.co/picture/o-que-o-cliente-oqueele-i-oprojetodo-descreveu-orcou-engenheiro-Vzx0lCE95 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma tira com sequência de imagens que retratam 8 entendimentos 
errados do pedido do cliente e 1 imagem com o que ele realmente queria. 
 
Para começar a falar do QFD, veja o que fala Yoji Akao (1990): 
O método QFD foi desenvolvido nos estaleiros de Kobe das Indústrias Pesadas Mitsubishi 
no Japão em meados da década de 1970. O QFD foi desenvolvido para fornecer meios de se traduzir 
necessidades dos clientes em requisitos técnicos apropriados para cada estágio do desenvolvimento 
de produto e da produção. 
O QFD (do inglês Quality Function Deployment) ou Desdobramento da Função Qualidade 
é uma técnica criada pelo engenheiro japonês Yoji Akao, no final da década de 70 com o objetivo de 
traduzir as inquietações do cliente, que são muitas, em requisitos que podem ser entendidos pela 
engenharia ou setor de desenvolvimento do produto. Traduzindo para você, essa ferramenta 
transforma os desejos e expectativas do cliente em especificações técnicas possíveis de serem 
interpretadas pela empresa. 
Em outras palavras, o QFD traduz a necessidade do cliente em expressões técnicas que 
facilitem a empresa fazer o produto e/ou serviço ideal. 
 
Figura 24 - YOJI AKAO (DESENVOLVEDOR DO QFD). 
Fonte: https://www.leanstrategiesinternational.com/masters-of-lean-and-six-sigma/yoji-akao 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, uma foto de um idoso com fisionomia de oriental, vestindo paletó e 
gravata. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.2.QFD - As 4 Atividades básicas. 
 O QFD envolve 4 atividades básicas, a saber: 
1. Planejamento do Produto; 
2. Desenvolvimento dos Componentes ou Desdobramento do Produto; 
3. Planejamento do Processo; e 
4. Planejamento da Produção. 
Nas atividades 1 e 2, são realizadas todas as atividades necessárias para transformar as 
necessidades dos clientes em características de qualidade do produto e de seus componentes. 
Já nas atividades 3 e 4, envolvem a determinação das atividades necessárias para garantir 
a qualidade do produto nas fases de produção. 
Veja com mais detalhes cada atividade: 
Planejamento do Produto - Primeiramente, a diretoria da empresa monta uma equipe 
multidisciplinar, ou seja, seleciona funcionários de vários departamentos, de preferência ligados às 
áreas de pesquisa e desenvolvimento, marketing e operações. Depois, inicia-se a elaboração da 
Matriz QFD, ou simplesmente, “Casa da Qualidade”. Eu falarei mais detalhadamente sobre esta 
Matriz no próximo item. As informações que serão coletadas para o preenchimento de todos os 
cômodos desta “Casa” serão obtidas através da Pesquisa de Mercado. 
 
Desenvolvimento dos Componentes ou Desdobramento do Produto - Esta fase envolve 
o projeto do produto, ou seja, o detalhamento do produto em componentes críticos. Continua aqui 
o preenchimento de uma matriz de desdobramento do produto. 
Planejamento do Processo - Nesta etapa, continua o preenchimento de uma matriz 
denominada matriz de planejamento do processo. O preenchimento desta matriz visa a identificação 
e planejamento das fases críticas do processo para a garantia das características de qualidade dos 
componentes. 
Você sabia? Segundo o SEBRAE, Pesquisa de Mercado é a coleta de 
informações junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para orientar a 
tomada de decisões ou solucionar problemas. 
 
 
 
 
 
 
61 
Planejamento da Produção - Nessa etapa objetiva-se o planejamento das atividades de 
controle do processo de fabricação para que as características de qualidade do produto sejam 
executadas em conformidade com as especificações do projeto. Envolve o planejamento e controle 
da qualidade do processo; e o planejamento e controle da qualidade de elementos críticos do 
produto. 
 
4.3 Casa da Qualidade. 
Pronto, como eu havia dito que você veria a Casa da Qualidade com mais detalhes, ela é 
também chamada de Matriz QFD e é a principal atividade dentro do projeto desta ferramenta. 
 
Agora que você já assistiu à videoaula, veja o modelo da Matriz do QFD, também chamada 
de Casa da Qualidade: 
Mas antes de eu falar da Casa da Qualidade, faça o seguinte: Pause sua leitura 
e assista à videoaula desta competência. Lá você entenderá as 4 atividades 
básicas do QFD de forma mais prática. Está bem legal! 
 
 
 
 
 
 
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Figura 25 - MATRIZ DO QFD (CASA DA QUALIDADE). 
Fonte: https://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/ 
Audiodescrição da figura: No centro da tela, imagem de uma matriz em forma de uma casa desmontada em uma 
dimensão, onde cada parte da casa é uma etapa da matriz com sua respectiva explicação. 
 
Falarei agora sobre todos os itens contidos na Casa da Qualidade-QFD: 
 
1. Requisitos do Cliente (O Quê?) 
Requisitos dos clientes envolve definir o que o cliente espera e qual o grau de importância 
que ele dá a essa expectativa. 
Exemplo: na compra de uma pizza, o cliente espera que a fatia esteja fina, com pouca 
borda, ou que a massa seja mais grossa, além de uma borda recheada de catupiri, além claro de pagar 
um preço baixo. Mas até que ponto o cliente pode aceitar pagar mais caro com todas as 
características que acabei de mencionar? 
Feita a definição dos requisitos, deve-se analisar o quanto de importância o consumidor 
dá para cada um deles. Para isso, é necessário realizar uma pesquisa, que deve refletir o peso da 
importância da opinião do cliente em uma escala de 1 a 5, ou de 1 a 7 (a empresa define). 
 
 
 
 
 
 
 
63 
2. Requisitos Técnicos 
Em Requisitos técnicos, a equipe do projeto deve estabelecer os meios de produção, que 
é exatamente o “Como?”. 
Assim, é necessário compreender e definir quais as características da qualidade do 
produto ou serviço que são relevantes para o cliente, ou melhor, as ações que agregam valor. 
Aqui, será entendida a informação sobre quaisrequisitos o cliente mais valoriza, ou seja, 
qual o peso de importância para a borda de catupiri, para a massa fina, etc. 
Essa análise deve ser feita em conjunto pelo marketing e pela engenharia. 
 
3. Matriz de relacionamentos 
Na matriz de relacionamento, os requisitos dos clientes devem ser relacionados com as 
características de qualidade através da interseção de tabelas. 
O relacionamento deve ser classificado como forte, médio ou fraco, o que pode ser 
demonstrado através de símbolos diferentes. 
O que você deve pensar é o seguinte: em que medida o sabor da Pizza está ligado aos 
requisitos técnicos? Qual seria a relação com o componente do sabor? Com a borda? 
Desta forma, a empresa saberá onde realizar os ajustes e investir nos requisitos com 
maior grau de importância de acordo com o olhar do cliente. 
Então, é exatamente isso que você deve assinalar na matriz QFD! 
 
4. Avaliação da concorrência 
Na avaliação da concorrência, deve ser feito um benchmarking externo, isto é, deve-se 
analisar o desempenho dos concorrentes com base na opinião dos clientes. 
A avaliação competitiva deve ser feita com base em duas ou mais empresas que são 
referência no mercado daquele produto ou serviço, avaliando a capacidade de cada uma delas em 
atender aos requisitos do cliente. 
Para isso, devem ser utilizadas notas de 1 a 5 ou de 1 a 7 para preencher o campo de 
benchmarking externo na matriz QFD. 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
5. Avaliação técnica 
Na avaliação técnica, deve ser realizado o benchmarking interno. Assim, os técnicos da 
empresa são responsáveis por fornecer uma avaliação do desempenho dos mesmos concorrentes 
analisados anteriormente, mas com uma visão técnica. 
Além de preencher a tabela com essa avaliação, deve-se estabelecer metas para cada 
característica da qualidade, de forma a transformar cada "como" em "quanto". 
É isso! A sua "casa da qualidade" está montada e pronta para uso! 
Agora você deve partir para a etapa de análise da matriz QFD para tirar as informações 
necessárias ao processo de desenvolvimento do produto. 
 
4.4 Benefícios do uso do QFD. 
Estou certo de que você percebeu a importância dessa ferramenta não apenas para as 
empresas, mas sobretudo para os clientes. E como a base de atuação do QFD é sempre iniciar com a 
escuta do cliente, a empresa que adota esse instrumento da qualidade manterá uma consistência de 
qualidade, sendo assim o cliente dificilmente terá surpresas desagradáveis. Portanto, uma vantagem 
clara que o QFD proporciona é a credibilidade. O cliente confiará na empresa e será fiel a ela. 
Veja ainda outras vantagens do uso do QFD: 
• É orientado para o consumidor, desta forma o cliente é o foco de geração do produto, 
garantindo a incorporação no produto das características mais importantes; 
• Reduz o tempo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, uma vez que 
todas as fases desde a concepção até o controle de fabricação são feitos de forma 
conjunta; 
Você sabia? Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços 
e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das 
empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as 
ações de cada empresa. Alguns entendem de forma errada esse conceito e 
acreditam que se trata de IMITAR ou COPIAR/COLAR o modelo do concorrente. 
 
 
 
 
 
 
65 
• Reduz os custos de fabricação, uma vez que o projeto incorpora aspectos como 
facilidade de fabricação e montagem; 
• Promove o trabalho em equipe facilitando a comunicação entre diferentes pessoas e 
departamentos e, consequentemente, promove uma visão sistêmica da empresa; 
• Permite o acúmulo e registro de informações tecnológicas em formato estruturado e 
conciso (resumido). 
“A principal vantagem do QFD é, naturalmente, o aumento da satisfação do 
cliente, que pode ser medida, por exemplo, em termos de redução de reclamações 
de garantia”. (OAKLAND, 1994, p. 60). 
É interessante dizer que, tal como o BSC, o QFD também promove o trabalho em equipe 
e permite a comunicação entre diferentes departamentos, buscando assim as ações necessárias para 
o alcance das metas organizacionais. E o departamento mais apto para fazer que essa comunicação 
aconteça é o de Recursos Humanos! 
 
 
 
 
 
 
 
66 
Conclusão 
Olá, Estudante! Gostou da viagem pelo mundo da QUALIDADE? Eu espero que sim. Este 
e-Book procurou fazer você enxergar esse mundo não simplesmente pelos olhos de um cliente que 
exige um excelente produto e um atendimento impecável. Outra intenção foi permitir que você 
enxergasse também através dos olhos de um profissional que sabe que faz parte da construção dessa 
qualidade. Especialmente você, futuro profissional de Recursos Humanos, área responsável 
diretamente pela avaliação e desenvolvimento dos trabalhadores, dentre outras atividades. 
Você viu ao longo de toda a disciplina que a qualidade não pode ser enxergada de forma 
resumida, onde ela dependerá da atuação de um único setor ou de determinadas pessoas, sendo as 
escolhidas pela árdua tarefa de fazer o produto ou o serviço conseguir proporcionar a tão esperada 
satisfação do cliente. Isso é coisa do passado! Desde o século passado, o próprio guru Armand 
Feigenbaum com o seu TQC, do inglês Total Quality Control, Controle da Qualidade Total, já levantava 
a ideia de envolvimento de todos pela responsabilidade da qualidade no resultado final dos produtos. 
E partindo da ideia inicial, onde todos os processos empresariais são conduzidos por pessoas, perceba 
como o RH, ou seja, como você fará parte das Práticas de Qualidade e Competitividade! 
 Percebeu então como esta disciplina é importante? Tenho a certeza de que você não só 
percebeu, mas sobretudo sabe que deverá participar do acompanhamento dos funcionários junto 
aos gestores, no sentido não apenas de avaliá-los mas principalmente para promover um clima 
organizacional saudável e adequado para cada colaborador conseguir motivar-se e, de forma efetiva, 
participar ativamente da busca e da manutenção da Qualidade em todos os processos da organização, 
onde o ciclo de melhoria contínua será uma prática corriqueira e os resultados serão o atingimento 
das metas das empresas, a oferta de serviços e de produtos com verdadeira qualidade e, o fator mais 
importante de todos: a satisfação e a superação das expectativas do cliente. 
Você agora conquistou o dever de compartilhar seu conhecimento, e participar da 
qualidade na vida das pessoas. Seja feliz na nova profissão e fique com Deus! 
 
 
 
 
 
 
 
67 
Referências 
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KUHN, Thomas S. A estrutura das revoluções científicas. 5. ed. São Paulo: Editora Perspectiva S.A, 
 
 
 
 
 
 
 
69 
Minicurrículo do Professor 
 
Elber Ferreira Cabral 
Graduado em Administração de Empresas. Lecionou durante 
6 anos no Curso de Logística na ETEPAM, e atuou de forma majoritária na 
iniciativa privada, buscando sempre a racionalização dos custos 
administrativos, bem como apontando ajustes nos processos em algumas 
empresas, dentre elas o Diario de Pernambuco, onde trabalhou durante 
10 anos na Gestão Administrativa e a ADUFEPE, que foi Gerente 
Administrativo por 2 anos. Atualmente, leciona na ETEPAC no curso de 
Recursos Humanos.