RELATORIO CHITIMELA

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 Índice
1.1.1Objectivos	2
1.1.2. Geral	2
1.1.3. Específicos	3
2.1.Metodologia	3
Horário/Período de funcionamento	3
2.2. Localização da Mercearia…………………………………………………………..……..4
3.1. Composição da Mercearia Chitimela Lda………………………………………….……..4
3.2. Organograma……………………………………………………………………….……..4
4. Revisão da Literatura………………………………………………………….……….……5
4.1. Gestão de Recursos Humanos……………………………………………………….……5
4.2. O subsistema de provisão de recursos humanos………………………………..…...……5
4.3. O subsistema de aplicação de recursos humanos…………………………………..…….6
5. O subsistema de manutenção de recursos humanos……………………………………….6
5.1. O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos……………………..…………..7
6. O subsistema de monitoração de recursos humanos………………………………………..9
8. Referências bibliográficas……………………………………………………..…………. 10
1. Introdução
O motivo mais óbvio da elaboração deste relatório de foca-se, sobretudo, no facto deste ser essencial para a conclusão do semestre. Com este trabalho pretende-se reflectir e consolidar tudo aquilo que aprendemos durante a operacionalização do projecto, o que, futuramente, contribuirá para o sucesso da nossa empresa. O Projecto possibilita-nos a construção de uma empresa bem estruturada e capaz de se adoptar as novas dinâmicas do mercado, e competir da melhor forma com as outras em presas do mesmo ramo de actividades, na medida em que permite uma maior aproximação com a realidade do mercado, tanto a nível de comercialização como de procedimentos que deveremos tomar para a valorização do pessoal da empresa.
1.1.1Objectivos
1.1.2. Geral
· Fornecer produtos de qualidade aos seus clientes;
1.1.3. Específicos	
· Permitir que os residentes do Primeiro Bairro, no Município de Chòkwé, adquiram os produtos da primeira necessidade, sem que percorrerem longas distâncias.
2.1.Metodologia
Para a elaboração do presente Relatório foram usados os seguintes métodos:
· Observação directa;
· Consulta bibliográfica.
2.2. Localização da Mercearia
A Mercearia Chitimela Lda, e uma empresa privada com fins lucrativos, está localizada no1ᵒ Bairro, no município de Chokwe. Atende clientes de ambos os sexos e de todas as faixas etárias, do próprio bairro e de bairros vizinhos.
2.3. Estrutura Física 
O espaço físico total da Mercearia Chitimela Lda mede 82,6 m², distribuídos entre o salão de vendas (68,6 m²), o banheiro (2 m²) e o depósito (12 m²). Quanto aos equipamentos a empresa possui são 2 geleiras, 2 congeladores, 1 balança digital, 1 fatiadora de frios, 2 bancadas para acomodação de frutas, 1 Computador, 19 cestos e 2 Instintores.
2.2.1 Horário de Funcionamento
Quanto ao horário de funcionamento a mercearia trabalha todos os dias, de segunda-feira a domingo, inclusive nos feriados. De segunda-feira a sábado o horário de funcionamento é de 6h às 20:30h., aos domingos é de 7h às 18h.
2.2.2. Clientes
 O público-alvo da empresa é constituído, principalmente, por homens e mulheres de todas as idades e crianças, moradores do 1ᵒBairros, vizinhos, no município de Chokwe, como o horário de funcionamento é estendido, tendo a carga horária superior a de outros empreendimentos, atrai a procura de clientes de toda a cidade.
2. Concorrentes 
A mercearia é o único empreendimento no 1ᵒ Bairro, mas na Cidade há outros supermercados, que representam grande concorrência. Como são empresas maiores, possuem maior poder de compra com os fornecedores, conseguindo adquirir os produtos com preços menores. Tornando-se assim, grandes ameaças à empresa, já que conseguem barganhar o poder de compra com os fornecedores e comprar sempre em grandes quantidades, conseguindo assim, ter maior rentabilidade.
3.1. Composição da Mercearia Chitimela Lda
 A estrutura organizacional da empresa é composta por 3 empregados: um gerente (proprietária) e dois tendentes, sendo um dos tendentes, diarista, trabalhando somente aos domingos. O gerente, que fica responsável pelas decisões de compras, controle de caixa, pagamentos, também acumula a função de tendente. E o atendente, que tem a função de atender os clientes, receber (caixa), repor mercadorias nas prateleiras. Devido ao espaço físico da empresa ser pequeno, não se faz necessária a contratação de um funcionário para a função de limpeza da mercearia, ficando esta obrigação para o atendente. 
Devido à necessidade de práticas contábeis, a empresa tem o auxílio de um escritório de contabilidade para realização de cálculos tributários e trabalhistas. Analisado o porte da empresa, verificou-se não ser necessária a existência de um Departamento de RH, permanecendo as responsabilidades da gestão de pessoas com o gerente.
3.2. Organograma
Figura 01: Organograma da Mercearia Chitimela Lda
Fonte: Elaborado pela autora (2022)
4. Revisão da Literatura
De acordo com Steffan (1999), a fundamentação teórica é a consequência do resultado da selecção de teorias, conceitos, métodos e procedimentos que os pesquisadores necessitam para descrever e explicar objectivamente o objecto da pesquisa.
4.1. Gestão de Recursos Humanos
A Gestão de Recursos Humanos, sendo reconhecida pelos gestores como algo fundamental para o sucesso de qualquer empresa, deverá ser analisada como algo que se torna cada vez mais importante se for defendida a ideia de que o recurso principal de qualquer empresa é as pessoas.
Chiavenato (1999) coloca a grande importância dos seres humanos no contexto organizacional, sendo a questão básica tratá-los como recursos organizacionais ou como parceiros da organização.
Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e actividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.
Assim, pode-se dizer que a Gestão de Recursos Humanos consiste na planificação da organização, no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerênciar as ideias dos colaboradores com benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários conhecimentos em diversas áreas.
Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é um desafio para os gestores que visam o agenciamento através da cooperação dos colaboradores com a organização onde actuam, buscando o benefício entre empregado e empregador. 
Segundo Chiavenato (2010) a gestão de pessoas é uma área sensível às ideias que predominam nas organizações. Ela é indeterminada, pois depende de várias perspectivas, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional, as características do contexto ambiental, a actividade da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e de uma infinidade de outros princípios importantes. 
Para Dutra (2002), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Os subsistemas e processos de Gestão de Pessoas são: subsistema de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. De acordo do Chiavenato (2010, p. 15) “todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.”.
A missão do órgão de R H, que por sinal e desempenhada pela gerente da empresa por ser uma empresa de pequena demissão e de servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo relativamente isolado da direcção de empresa.
O ambiente organizacional 
Toda organização opera dentro de um ambiente em que existem outras organizações. Do ambiente a organização recebe dados e informações para tomada de decisões (pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de clientes), os insumos necessários à sua operação (entrada de recursos materiais, matérias-primas, máquinas, equipamentos, materiais etc.), entrada de recursos financeiros (empréstimos, financiamentos, receita proveniente do faturamento etc.),entrada de recursos humanos, restrições impostas pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações, imposição de taxas e impostos, limitações legais quanto a preços etc.) e, nesse ambiente, a organização coloca os resultados provenientes de suas operações (produtos ou serviços), os resíduos dessas operações (refugos de matérias-primas, máquinas e equipamentos obsoletos que devem ser vendidos, poluição resultante das operações: fumaça, detritos, exalação de gases, lixo etc,), resultados provenientes da aplicação específica de recursos financeiros (lucro, distribuição de dividendos, bonificações, pagamento de juros e taxas bancárias etc.), resultados específicos da aplicação de recursos mercado- lógicos (vendas, promoção, campanhas publicitárias, imagem da organização, distribuição dos produtos ou serviços aos clientes etc.), além, naturalmente, de certa quantidade de pessoas que se desligam da organização. De todos esses múltiplos aspectos do ambiente interessa-nos especificamente o fato de que os recursos humanos ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular que veremos adiante.
4.2. O subsistema de provisão de recursos humanos
As actividades de provisão de recursos humanos, que compreendem fundamentalmente o recrutamento e selecção, sempre se basearam na premissa de detectar o “homem certo para o cargo certo”, ou seja, o limite e ponto de referência para o processo selectivo focalizava-se no cargo.
Dentro de um novo paradigma de gestão de recursos humanos, sobretudo para atender a modelos organizacionais nos quais o cargo limitado a um rool de actividades a serem desempenhadas pelo ocupante, não mais existe, surge uma nova premissa para a actividade de selecção de RH: “ colocar a pessoa certa na empresa certa”, Marras (2.000) considera que os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a permeiam e constituem a cultura da empresa.
É neste contexto que passa a ter papel de destaque a chamada selecção por competências, na qual busca-se fundamentalmente verificar-se o potencial do indivíduo para a sua actuação presente e futura na empresa e qual valor o indivíduo a ser contratado agrega à estratégia da organização.
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
 • O lugar onde antigamente se efectuavam trocas de mercadorias; portanto, o local físico onde os vendedores se encontravam com os compradores. 
• O “espaço económico” onde se realizam trocas de bens, os quais são produzidos e ofertados pelos produtores e procurados pelos compradores. 
• A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e procura convergem para estabelecer um preço comum. Basicamente o conceito de mercado apresenta aspectos importantes como: 
a) Uma dimensão de espaço: todo mercado é caracterizado por uma área física, geográfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do Nordeste brasileiro é diferente do das capitais do país. O espaço é um importante elemento do mercado.
 b) Uma dimensão de tempo: todo mercado depende de uma época. Em épocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar características diferentes, o mercado de trabalho no último trimestre de cada ano é aquecido e apresenta características diferentes em relação ao primeiro trimestre. O tempo é um importante elemento do mercado. 
c) Uma dimensão de oferta e de procura: todo mercado se caracteriza pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente pela procura e demanda de algo. Se a oferta é maior do que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura é maior que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo difícil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os compradores ou entre aqueles que precisam de algo. 
4.3. O subsistema de aplicação de recursos humanos
As actividades de aplicação de recursos humanos, que compreendem a análise de cargos, planificação de carreira e avaliação de desempenho, tradicionalmente, num paradigma de gestão fundamentado no cargo, cuidavam de garantir o desempenho das tarefas pré-determinadas pelo manual de cargos.
As descrições de cargos representavam um rool detalhado de tarefas especificando para cada cargo o que faz, como faz e por que faz (Chiavenato, 1997). Adiante, a avaliação de desempenho, preocupava-se sobretudo em garantir que o ocupante do cargo estivesse executando as tarefas pré determinadas de acordo com critérios estabelecidos pela empresa (Lucena, 1992). A carreira, por sua vez, levava o indivíduo a caminhos únicos, voltados para a especialização, como é o exemplo das estruturas de carreira em linha (Dutra, 1996)
Dentro de um paradigma novo, o modelo de aplicação de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente em garantir o pleno uso dos potenciais do indivíduo, bem como desenvolve-los cada vez mais através de sistemas de avaliação de desempenho e gestão de carreira mais flexíveis. A descrição do cargo preocupa-se com aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997), a Avaliação de desempenho tem como indicador o alcance de Objectivos anteriormente determinado (Lucena 1992.) e as estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional (Dutra, 1996). Em todas estas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.
5. O subsistema de manutenção de recursos humanos
Compreendendo as áreas de compensação (administração de salários e benefícios sociais), higiene e segurança do trabalho, além de relações trabalhistas. Como os demais subsistemas, esta área, numa gestão centrada no cargo fundamentava-se em estabelecer salários e carteiras de benefício que respeitassem o equilíbrio interno e externo, ou seja a tradicional área de administração de cargos e salários; o que importava era manter faixas salariais equacionadas a partir das responsabilidades que o cargo exigia (Coopers &Lybrand, 1997). As actividades de higiene, medicina e segurança no trabalho, bem como de relações trabalhistas, fundamentavam-se no evitar problemas, dentro de uma relação de forças entre a classe trabalhadora e o empresariado. (Marras, 2.000 e Lucena 1990).
Dentro de uma nova postura, na qual o cargo passa a ser periférico e as competências e habilidades do ocupante assumem o papel central, os modelos de compensação e remuneração variável passaram a ter lugar de destaque; como exemplo, o modelo de remuneração por habilidades e competências e os programas de participação nos lucros e resultados que buscam compensar o trabalhador pelo potencial que este tem e pelo valor que agrega a empresa (Coopers & Lybrand, 1997). Por outro lado, as relações trabalhistas focam-se na negociação e entendimento entre a classe trabalhadora e o empresariado (Lucena, 1990) e as questões de higiene, medicina e segurança passaram a adoptar uma postura preventiva de problemas, a qualidade de vida no trabalho (Marras, 2.000)
5.1. O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
Compreendendo sobretudo as áreas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, da mesma forma que os demais subsistemas estas actividades migraram da modelagem do empregado ao cargo para o desenvolvimento de competências, não se fala mais em treinamento , mas sim em educação. Segundo Malvezzi (1994) as práticas de gestão com grupos semi-autônomos e células de produção atribuem ao trabalhador o controle sobre a sua actividade e, assim sendo, faz-se necessário que este trabalhador ou grupo saibam como fazer, tenham um conhecimento amplo das operações e suas consequências e, portanto, é necessário que o nível de conhecimento técnico que este trabalhador ou grupo possui seja maior e capaz de lhe permitir abstracções e generalizações.
Neste contexto, a função treinamento assume um papel de grande importância e, por consequência desta mudançade papel, novas metodologias de treinamento, novas tecnologias de educação passaram a fazer parte da área, tais como dinâmicas de grupo, jogos de empresa, actividades vivenciais como rafting, treking, alpinismo,psicodrama, teatro e artes plásticas entre outras (Olivares, 1994).
O desenvolvimento organizacional é um resultado do trabalho planejado de desenvolvimento de recursos humanos, assim, com as mudanças observadas nesta actividade, este também passou a seguir novos caminhos, sendo resultado de uma ação sistémica de todas as actividades de recursos humanos, sobretudo a de treinamento e desenvolvimento.
6. O subsistema de monitoração de recursos humanos
A monitorização de recursos humanos compreende as actividades de banco de dados, sistema de informação de RH e auditoria de Recursos Humanos. Quando com foco no cargo, estas actividades serviram basicamente para fins de controle e garantia do cumprimento das tarefas, porém, na busca de desenvolvimento de competências e foco no indivíduo, estas actividades, além de possibilitarem controles necessários a gestão, proporcionam informações gerências para tomadas de decisão e planificação empresarial
A partir de dados existentes no prontuário dos funcionários, dados necessários para registos funcionais, é possível traçar cruzamentos que possibilitam definir o perfil sócio-econômico-cultural, o nível de competências do corpo funcional entre outras informações que auxiliam e balizam decisões importantes da empresa 
(Milkovich & Boudreau, 2.000) O foco principal dos novos modelos e práticas de gestão de recursos humanos fundamentam-se no aproveitamento e desenvolvimento de habilidades e competências dos empregados, a relação capital trabalho, para dar sustentação a estes novos modelos de gestão deve ser madura e calcada no entendimento e negociação
Conclusão 
A elaboração do plano de negócio, antes de se abrir uma empresa, demonstra ser de muita importância. A análise ambiental se mostra fundamental para a tomada de decisões, pois a análise do ambiente, tanto interno quanto externo é determinante para definir o momento certo para o investimento. Através das análises feitas antes da implementação do projecto, será possível elaborar propostas de melhorias no caso de fortes ameaças do mercado para o desenvolvimento do negócio. Acredita-se que, por meio dos subsistemas de recurso humanos apresentados no relatório a Mercearia Chitimela Lda, conseguirá melhorar seus resultados e ficar no patamar de seus concorrentes com relação a lucratividade.
8. Referências bibliográficas: 
CHIAVENATO, Idalberto, Recurso Humanos, edição compacta.4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
COOPERS & LYBRAND.Remuneração por habilidades e por competências. São Paulo: Atlas, 1997. 
DUTRA, Joel. de S. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas.São Paulo, Atlas, 1996. 
GUINATO, Paulo. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente just in time. Produção,v.5, n.2, p.169-189, nov. 1995. 
LUCENA, Maria. D. da S. Planejamento de recursos humanos.São Paulo: Atlas, 1990. 
LUCENA, Maria. D. da S. Avaliação de desempenho.São Paulo: Atlas, 1992. 
MALVEZZI, S. Do taylorismo ao comportamentalismo - 90 anos de desenvolvimento de recursos humanos. In Gustavo G. BOOG (Cord) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, Cap 2, p. 15 a 34, 1994. 
MARRAS, Jean. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.3ª Ed ampliada. São Paulo: Futura, 2000. 
MILKOVICH, George T. & BOLDREAU, John W. Administração de recursos humanos.Trad. Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.
Acessoria de Contabilidade
Atendente
Atendente Diarista
Gerente
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