05_E-book_Estatico_Gestao_de_Projetos_U1

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GESTÃO DE PROJETOS
On-line
1ª Edição
Gestão
de Projetos
Unidade 1
Gestão de Projetos
Introdução da 
Unidade
Olá, estudante!
Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Projetos, que abordará temas 
sobre as noções e fundamentos de plano, programa e projetos, bem 
como os elementos básicos de constituição e construção de proje-
tos, alguns tópicos especiais em projetos e o gerenciamento de pro-
jetos com base nas práticas do PMI.
Na Unidade 1, você estudará as noções e os fundamentos de plano, 
programa e projetos; sendo assim, ao final da primeira aula, espera-
mos que você consiga diferenciar plano de programa e de projeto, 
identificar as principais características de um projeto, entender o 
papel do gerente de projetos e compreender os ciclos de vida de 
um projeto.
A seguir, na Unidade 2, você estudará os elementos básicos de 
constituição e construção de projetos. Esperamos que, ao concluir 
essa aula, você esteja apto a entender a aplicabilidade do Termo de 
Abertura do Projeto (TAP), do Plano de Gerenciamento do Projeto 
(PGP) e da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), conhecer a linha 
de base do projeto, aprender a coletar requisitos para projetos, di-
ferenciar premissas de restrições e identificar as partes interessadas 
de um projeto.
4
Chegando na Unidade 3, você conhecerá um pouco mais dos tópi-
cos especiais em projetos. Nessa unidade de estudo, esperamos que 
você possa conhecer as áreas de gerenciamento de projetos à luz 
do PMBOK, PRICE2, gestão ágil de projetos e SCRUM, além de en-
tender as etapas do planejamento de projetos dentro das fases de 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e en-
cerramento.
Por fim, a Unidade 4 abordará o gerenciamento de projetos com 
base nas práticas do PMI (Project Management Institute). Nessa uni-
dade de estudo, você terá condições de aprender a gerenciar pro-
jetos com base nas práticas do PMI, compreender como deve ser o 
gerenciamento da integração, do escopo, do cronograma, dos cus-
tos, da qualidade, dos recursos, das comunicações, dos riscos, das 
aquisições e das partes interessadas de um projeto, além de com-
preender o gerenciamento de projetos com base nas metodologias 
ágeis e SCRUM. 
Pronto(a) para essa jornada? Desejamos a você ótimos estudos! 
 
Objetivos de aprendizagem: 
• Diferenciar plano de programa e de projeto. 
• Identificar as principais características de um projeto. 
• Entender o papel do gerente de projetos.
• Compreender os ciclos de vida de um projeto.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
5
1.1 Plano x programa x projeto 
Você sabe a diferença entre plano, programa e projeto? Vejamos, 
primeiro, o conceito de plano de projeto. Cavalcanti (2016) propõe 
uma interdisciplinaridade para o plano de um projeto, o qual conflui 
em três esferas: perspectiva empresarial, técnica/executiva e clien-
te.
Figura 1.1: Plano do projeto
Fonte: Adaptada de Cavalcanti (2016, p. 12).
Observe que a Figura 1.1 mostra que o plano do projeto é o resulta-
do da interseção entre essas três áreas. Você deve focalizá-las com 
o intuito de enxergar as expectativas do empreendedor, do cliente 
e da equipe do projeto, ou seja, você deve dispor da: 
Perspectiva
empresarial
Perspectiva 
do cliente
Perspectiva
técnica e 
executiva
Plano do projeto
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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1. Perspectiva empresarial: visão do empreendedor (ou patroci-
nador). 
2. Perspectiva do cliente: visão do cliente (ou usuário). 
3. Perspectiva técnica e executiva: visão da equipe técnica e 
executiva do projeto (GP, engenheiros, programadores, dentre 
outros profissionais relacionados ao projeto). 
Cada um desses elementos demanda uma certa harmonia entre am-
bos, gerando um ou mais documentos que você, futuro gerente de 
projetos (GP), pode chamar de “Plano do Projeto”. Geralmente, esse 
plano engloba documentos técnicos, gerenciais e legais, que podem 
representar os objetivos e requisitos, a solução a ser adotada e os 
recursos que poderão ser utilizados, dentre outras informações.
A priori, para se definir o plano do projeto, o que chamamos de “re-
quisitos” podem ser determinados pelo cliente; a equipe executiva 
determina as soluções técnicas; e o patrocinador, os recursos. Con-
segue perceber a importância da inter-relação dessas áreas? Note 
que é preciso harmonizá-las para que um projeto se torne viável. E 
esse papel compete a você, futuro GP.
Em linhas gerais, observe as características de cada uma das pers-
pectivas abordadas anteriormente:
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
7
Portanto, o plano do projeto será formado por um acervo de docu-
mentos gerenciais e legais que representam o entendimento clien-
te-patrocinador-gerente sobre o objetivo e entregáveis (por exem-
plo, na forma de uma proposta comercial elaborada em detalhes). 
Entretanto, o plano do projeto também demanda documentos que 
devem ser utilizados de forma mais estrita por parte da equipe exe-
cutora, como o detalhamento do escopo, do cronograma de exe-
cução das atividades, dos meios para controlar os custos e a qua-
lidade etc. Compete ao patrocinador fazer a interface entre cliente 
e equipe, sem, no entanto, servir de empecilho à boa comunicação 
entre as partes.
A partir do momento em que tudo isso tiver sido absorvido e deci-
dido, compete, ainda, esclarecer outro aspecto muito importante: 
quais são as melhores tratativas para mudanças no plano? Sim, pla-
nos podem mudar! Mesmo que tenhamos um plano, isso não quer 
Perspectiva
empresarial:
Inclui aspectos 
mercadológicos, 
concorrenciais e 
oportunidades, 
além de objetivos
de negócio, como
margem de lucro.
Perspectiva 
do cliente:
Diz respeito aos
requisitos de 
qualidade, às
funções
 esperadas para o 
produto e ao 
nível de 
desempenho 
desejado.
Perspectiva 
técnica e 
executiva:
Vale-se das 
possibilidades de 
solucionar algo 
tecnicamente, 
restrições 
tecnológicas,
 regulatórias, 
de prazo e custo, 
e como se dá a 
interação desta 
com as outras 
duas perspectivas.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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dizer que não poderá haver necessidade de ajuste. Pela própria na-
tureza de um projeto, podem ocorrer incertezas, seja em menor ou 
maior escala, e é por isso que um dos aspectos muito estudados na 
contemporaneidade, na área de gestão de projetos, é o gerencia-
mento dos riscos. 
É aí que você começa a entender que os planos de projetos não são 
estáticos, mas podem sofrer demanda por alterações, o que poderá 
ser feito com base na aprovação das partes interessadas. Contudo, 
mesmo que haja o máximo de cuidado, é fundamental que se faça 
uma avaliação criteriosa dos impactos que podem ocorrer nos de-
mais aspectos gerenciais do projeto (por exemplo, readequação de 
custos, elasticidade nos prazos, impactos sobre a qualidade etc.). 
De forma análoga a um voo aéreo comercial com saída do Rio de 
Janeiro com destino a São Paulo, mesmo que a rota inicial já esteja 
determinada com precisão e que seja seguida durante o voo, ocor-
rências inesperadas podem existir. Por exemplo, o fechamento do 
aeroporto de São Paulo em razão de aspectos climáticos, que obri-
garão o piloto a alterar a rota para um destino alternativo. Assim 
como ao GP, compete ao piloto, nesse caso, ser bastante preciso 
em recalcular o tempo de voo, considerar o combustível de que dis-
põe no tanque da aeronave, entre outros aspectos.
O próximo elemento dessa seção de estudo é o programa, que 
pode ser definido como um agrupamento de projetos, subprogra-
mas e atividades de programas relacionados, gerenciados coorde-
nadamente com o intuito de se obter benefícios que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados de forma individual. Os pro-
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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gramas podem envolver elementos detrabalho relacionados fora 
do escopo dos projetos distintos do programa. Um programa sem-
pre terá projetos, mas o projeto pode (ou não) ser parte de um pro-
grama (CAVALCANTI, 2016). Observe a Figura 1.2:
Figura 1.2: Programa versus projeto
Fonte: Elaborada pelo autor (2018).
Quando falamos em gerenciamento de programas, estamos nos 
referindo à aplicação de conhecimentos, de habilidades, de ferra-
mentas e técnicas a um determinado programa, com o intuito de 
atender aos seus requisitos e conseguir benesses que, antes, não 
estavam disponíveis no gerenciamento de projetos individuais.
Quando os projetos estão dentro de um programa, eles relacionam-
se entre si por meio do resultado comum ou da sua capacidade co-
letiva. Caso o relacionamento entre os projetos seja somente o de 
um cliente, fornecedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o GP 
deve gerenciá-los como um portfólio de projetos, mais amplo, e não 
como um programa (CAVALCANTI, 2016).
Programa
ProgramaProjeto
Projeto
Projeto
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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Quando você se encontrar diante do desafio de gerenciar progra-
mas, saiba que será preciso focar nas interdependências do projeto 
e na determinação das melhores estratégias e abordagens. Segundo 
Cavalcanti (2016), as ações relacionadas a essas interdependências 
podem incluir:
• solucionar restrições e/ou conflitos de recursos que impactem 
em mais de um projeto do programa;
• alinhar de forma organizacional e/ou estratégica, com o intuito 
de impactar positivamente nas metas e objetivos do projeto e 
programa;
• solucionar problemas e gerenciar mudanças dentro de uma es-
trutura de governança compartilhada.
Para conhecer mais sobre o gerenciamento de 
portfólios, acesse o livro de Norberto Almeida, 
“Metodologia de gerenciamento de portfólio: te-
oria e prática”, disponível em: <https://bit.ly/2S-
RIVZZ>. A obra foca bastante em gerenciamen-
to de portfólios. Vale a leitura!
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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Pois bem, chegamos à definição de projeto, o qual representa um 
esforço temporário aplicado para a criação de resultados, produ-
tos ou serviços. Quando falamos que um projeto é temporário, isso 
representa que há datas de início e fim predeterminadas e, portan-
to, existe uma previsão de duração. Os projetos podem ter curta 
duração, quando são poucas as semanas ou meses nos quais ele 
se estende, ou mesmo longa duração, podendo durar vários anos, 
conforme a sua natureza. Embora um projeto se estenda por mui-
tos anos, em razão de atrasos ou algum tipo de problema, deve ser 
concebido para ter uma duração finita, com data para conclusão.
Acompanhe esse exemplo: em uma empresa, 
cria-se um programa de redução de custos, cujo 
escopo é a redução dos custos da organização 
em 25% do orçamento de 2018. Com isso, pode-
se criar vários projetos que podem ter um GP. 
O gerente do programa deve se responsabilizar 
em atingir a meta do programa (no nosso exem-
plo, redução de 25% do orçamento da organiza-
ção), e cada projeto individual que faz parte do 
programa impactará no alcance da meta.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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O Project Management Institute (PMI) define projeto como sendo 
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica 
que eles têm um início e um término definidos (PMI, 2013).
Figura 1.3: O GP e sua equipe de projeto
Fonte: Plataforma Deduca (2018). 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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Por definição, os projetos não podem se configurar como ferramen-
tas recorrentes e ininterruptas, ou seja, não podem ter uma rotina 
que siga um padrão do início ao fim. Mesmo que um projeto tenha 
estrutura semelhante à de outros projetos já desenvolvidos, sempre 
haverá algo de único nele, por exemplo, os stakeholders, pessoas 
que vão colocá-lo em execução, um novo cliente, situações econô-
micas adversas e, até mesmo, organizacionais. Principalmente em 
O Guia PMBOK®, principal publicação do PMI, 
foi atualizado para representar as melhores prá-
ticas em gestão de projetos. Cada área de co-
nhecimento traz uma seção com abordagens 
para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, 
descrevendo como essas práticas se integram 
nas configurações do projeto. O guia também 
dará mais ênfase ao conhecimento estratégico 
e de negócios – incluindo a discussão de do-
cumentos de negócios em gerenciamento de 
projetos –, às informações sobre o Triângulo 
de Talentos do PMI (PMI Talent Triangle™), bem 
como às habilidades essenciais para o sucesso 
no mercado atual. Vale a pena conhecê-lo. Dis-
ponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/Guia-
PMBOK6edicao.aspx>.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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projetos de pesquisa, nos quais o desenvolvimento e a inovação 
sempre almejam resultados inéditos e que ainda não foram planeja-
dos e executados.
Em virtude de almejarem resultados ainda não vistos, inéditos ou 
com um toque de inovação, projetos são uma atividade organiza-
cional cujo caráter é temporário; é uma ferramenta fundamental 
para se propor novos caminhos nas organizações, seja pelo desen-
volvimento de novos produtos ou serviços, adotando novos siste-
mas de gestão, ou mesmo criando um conteúdo para um programa 
de capacitação e desenvolvimento de seus colaboradores. Em con-
trapartida, há organizações que naturalmente operam desenvol-
vendo projetos de forma contínua, como empreiteiras, em que cada 
obra a ser executada é tida como um novo projeto. 
Agora que você já conhece a diferença entre plano, programa e 
projeto, que tal conhecer seus tipos? Vamos lá!
1.1.1 Tipos de projetos
Em organizações em que há prática do desenvolvimento de vários 
projetos simultaneamente, é fundamental que haja uma classifica-
ção destes, como forma de orientação para a distribuição de re-
cursos e determinação de prioridades. Uma vez que você classifica 
adequadamente um projeto, há maiores chances de se desenvolver 
as melhores abordagens de gestão desses projetos.
Para Cavalcanti (2016), projetos podem ser classificados de acordo 
com vários critérios, dentre eles:
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
15
• Quantidade: a quantidade de recursos que tenham relação di-
reta com finanças, pessoas e materiais.
• Incerteza: o grau de incerteza ou risco técnico, de gerencia-
mento ou que diga respeito às leis.
• Estratégia: a importância estratégica para o cliente ou para a 
própria organização que irá executar o projeto.
Uma classificação fundamental e que pode te ajudar na classifica-
ção de projetos está representada na Figura 1.4; note que há duas 
dimensões de classificação: uma com base na complexidade e, ou-
tra, na incerteza do projeto.
Figura 1.4: Tipos de projetos
Fonte: Adaptada de Cavalcanti (2016, p. 4).
A complexidade está voltada para questões gerenciais, as quais 
representam dificuldades do gestor em gerir projetos. Por exemplo, 
quando há um grande número de pessoas envolvidas em um proje-
to, há um elemento de complexidade na sua gestão. Outro exemplo: 
uma grande quantidade de entregas e de atividades é outro ele-
mento que configura complexidade no gerenciamento do projeto. 
Projetos com prazos mais longos e com muitas dependências de 
IV - Projetos 
complexos e 
bem-defindos
I - Projetos 
complexos e
 incertos
III - Projetos 
simples e 
bem-definidos
II - Projetos 
simples e
 incertos
+ Incerteza
 técnica
- Incerteza
 técnica
Complexidade Gerencial
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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fornecedores externos, uma equipe separada física e geografica-
mente, ou mesmo diversos clientes com visões distintas sobre os 
objetivos do projeto também são elementos de complexidade. Ob-
serve que esses são exemplos de complexidadena gestão de proje-
tos.
Já a incerteza diz respeito às questões técnicas do projeto, ou seja, 
ao nível de dificuldade técnica, de inovação e atingimento dos obje-
tivos no projeto. Por exemplo, se, inicialmente, não houve uma boa 
definição do escopo do projeto ou se essa definição se dará ao lon-
go do projeto; se serão adotadas tecnologias inovadoras para resol-
ver problemas técnicos; ou se a solução técnica ainda não foi iden-
tificada; ou se ainda não há certeza sobre a disponibilidade de uma 
tecnologia-chave que possa solucionar tecnicamente o problema; 
todos esses são elementos que configuram incertezas em projetos.
Ainda observando as informações da Figura 1.4, veja exemplos de 
situações que se apresentam em cada tópico da figura:
1. Projetos complexos e incertos: imagine que você gerencie uma 
equipe de engenheiros da NASA e seja responsável por condu-
zir um projeto que levará uma equipe de astronautas a Netuno. 
Sabe-se que a solução técnica para essa missão espacial ainda 
não é conhecida e precisa ser desenvolvida. Vários engenheiros 
e técnicos compõem a equipe, existem muitas atividades con-
correntes, uma infinidade de produtos intermediários a serem 
gerados e o prazo foi determinado em razão dos períodos fa-
voráveis para aproximação entre a Terra e Netuno. 
2. Projetos simples e incertos: imagine que você seja o gestor de 
uma agência de web designers e foi contratado por um clien-
te para conduzir um projeto de desenvolvimento de sua home 
page. Seu cliente deseja que elementos e funcionalidades sejam 
customizados, mas o próprio cliente ainda não sabe exatamen-
te como imagina seu produto final. Note que há baixa comple-
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
17
xidade do ponto de vista gerencial, mas uma certa indefinição 
dos objetivos, escopo ou solução para a criação dessa home 
page. 
3. Projetos simples e bem-definidos: podemos citar como exem-
plos de projetos gerencialmente menos complexos e com ob-
jetivos, escopo e solução técnica bem-definidos a criação de 
um site de e-commerce de roupas infantis para um cliente com 
poucas opções de customização e funcionalidades, bem básico; 
outro exemplo seria a organização de uma festa de aniversário 
de pequeno porte, que acontece, anualmente, no mesmo local. 
4. Projetos complexos e bem-definidos: mesmo que um projeto 
tenha objetivos, escopo de solução e técnica bem-definidos, 
ainda assim pode ser complexo. Vejamos esses exemplos: a 
construção de um shopping; a organização e realização de um 
evento de grande porte, como as Olimpíadas, entre outros.
Você só conseguirá classificar determinado projeto em um desses 
tipos se estiver atento ao tipo de abordagem gerencial demandada 
em cada um deles, sempre de acordo com sua complexidade e in-
certeza. 
Projetos do Q3 podem utilizar uma abordagem de gestão 
relativamente simples e padronizada, em alguns casos até 
informal. Projetos do Q1 e Q4, por outro lado, requerem 
mais experiência e planejamento da equipe gestora. Proje-
tos do Q1 e Q2 podem utilizar uma abordagem de gestão 
tanto simples quanto sofisticada, mas que deve ser flexível 
o suficiente para acomodar alterações nos objetivos ou es-
pecificações do projeto com o tempo. (CAVALCANTI, 2016, 
n.p).
Podemos, ainda, classificar um projeto de acordo com a natureza 
do cliente, se interno ou externo. Projetos internos são, geralmente, 
projetos nos quais a própria instituição investe, ou que demandam 
melhorias dentro da organização, como a criação de uma nova linha 
de produção em uma fábrica de calçados. Já os projetos externos, 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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geralmente, estão relacionados a vendas para os clientes, como a 
realização de obras de cunho público ou privado, executadas, em 
geral, por empreiteiras.
Você conheceu os tipos de projetos com base em sua complexida-
de e incerteza; agora, é hora de listarmos as principais característi-
cas de um projeto.
1.2 Principais características de um projeto 
Projetos podem ser dos mais variados possíveis, alterando desde o 
escopo, os objetivos, as necessidades do cliente, o orçamento etc. 
No entanto, dois elementos sempre serão comuns em projetos: os 
aspectos temporais e os individuais. Acompanhe o que Rabechini 
Junior (2015) lista como exemplos de projetos:
• a organização e execução de uma festa de aniversário;
• a organização e realização de um congresso;
• a construção de um prédio residencial;
• a implantação de um programa de desenvolvimento e treina-
mento de colaboradores de uma empresa;
• o desenvolvimento de uma nova linha de produtos de beleza;
• uma missão espacial ao planeta Netuno;
• a reforma da sua casa;
• a escrita de um artigo sobre gerenciamento de projetos;
• a implantação de um programa de controle de qualidade em 
uma indústria siderúrgica.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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Figura 1.5: A essência de um projeto
Fonte: Plataforma Deduca (2018). 
Também podemos listar outras peculiaridades comuns em projetos:
• geram valor para os stakeholders;
• demandam recursos;
• realizam uma ou mais entregas;
• possuem riscos;
• demandam a assinatura de um contrato.
O termo stakeholders tem a seguinte definição: 
em inglês stake significa interesse, participação, 
risco. Holder significa aquele que possui. Assim, 
stakeholder também significa parte interessada 
ou interveniente. Disponível em: <https://www.
significados.com.br/stakeholder/>.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
20
Agora que você já conhece os tipos de projetos, como classificá-los 
e as características comuns a eles, convidamos você a conhecer o 
papel daquele que irá gerir todas essas informações: o Gerente de 
Projetos.
1.3 O papel do gerente de projetos
De acordo com Cavalcanti (2016), o GP é a pessoa, escolhida pela 
organização, que se responsabilizará pelo alcance dos objetivos tra-
çados para o projeto. É comum que os gerentes de projetos não se-
jam contratados apenas para contribuir com o trabalho do projeto, 
mas, sobretudo, para maximizar o valor e efetividade de todos os 
que os cercam, em especial a equipe do projeto, assegurando resul-
tados satisfatórios para as partes interessadas: patrocinador, cliente 
e usuários (stakeholders).
Resumidamente, as habilidades de um GP podem ser reunidas em 
quatro grandes categorias, conforme ilustra a Figura 1.6.
Figura 1.6: Áreas de habilidades dos Gerentes de Projeto
Fonte: Adaptada de Cavalcanti (2016, p. 16).
Pessoas
Adminis-
tração
Técnica
Gestão do
Projeto
Local
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
21
Gerenciamento de pessoas: demonstrar habilidades interpessoais, 
liderança, motivação; comunicação efetiva; poder de negociação, 
resolução de conflitos e tomada de decisões; senso de confiança e 
entrosamento na equipe do projeto; capacidade de aconselhamento 
(coaching).
Gerenciamento do local do projeto: habilidades acerca da cultura e 
do comportamento das pessoas dentro da organização; capacidade 
de perceber o ambiente de negócios; detectar as pessoas que com-
põem as partes interessadas do projeto; conciliar interesses; respei-
tar as diferenças culturais de cada membro da equipe do projeto; 
estar atento aos aspectos culturais e políticos do contexto do proje-
to.
Conhecimentos administrativos: conhecimentos e competências na 
área de gerenciamento de projetos, de finanças, de leis e contratos; 
noções trabalhistas, fiscais, logísticas, de estratégias de planejamen-
to; capacidade de se comunicar adequadamente com as pessoas 
envolvidas no projeto.
Conhecimentos técnicos: pôr em prática todos os conhecimentos 
técnicos de que dispõe para conduzir o projeto, supervisionar sua 
qualidade, corrigir rumos do projeto, a fim de atender às necessida-
des do cliente.
Você deve estar se perguntando: “E se eu não dispuser de todas 
essas habilidades, mas apenas dealgumas delas?”. Fique tranqui-
lo(a)! Embora as habilidades interpessoais dependam de forma mais 
direta das características da personalidade do indivíduo, a maioria 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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das competências pode ser facilmente adquirida por você em trei-
namentos e capacitações; além do que, ao adquiri-las, você poderá 
aprimorá-las com suas experiências. 
Quando o assunto é gerenciamento de projetos, é essencial que o 
GP e sua equipe dominem uma metodologia, pois ela será o fio con-
dutor do projeto. É importante determinar a metodologia que será 
adotada na gestão do projeto, bem como dominá-la em cada con-
texto, considerando o tipo, as características e o porte do projeto.
Espera-se que os gerentes demonstrem conhecimentos técnicos na 
área de execução, mesmo não sendo obrigatória, mas desejável, vis-
to que essa é uma característica de bons gestores: conhecer o pro-
jeto de forma técnica e conhecer as melhores práticas para geren-
ciá-lo. Se o contrário acontece, temos um risco: quando o GP tem 
conhecimentos técnicos suficientes, mas pouca experiência na exe-
cução de projetos, pode acontecer de imprimir maior esforço nas 
questões técnicas e perder o foco nas questões de gestão, levando 
o projeto ao fracasso. A competência técnica pode, em certos ca-
sos, ser responsabilizada a alguém que tenha meios para assumir a 
liderança técnica do projeto.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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Figura 1.7: Gerente de Projeto
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Certamente você finalizará esse tema de estudo e ainda não encon-
trará as respostas corretas para o melhor gerente de projeto, pois 
ainda não há um consenso sobre o assunto, podendo variar de acor-
do com cada contexto organizacional. Em tese, o conhecimento 
O que você considera ser mais importante no 
perfil de um gerente de projetos: os conheci-
mentos técnicos ou a experiência em gerencia-
mento de projetos? Será que o ideal é combinar 
as duas habilidades? Na prática, o que, geral-
mente, é priorizado? 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
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sobre gerenciamento de projetos permite ao GP lidar com projetos 
de diferentes áreas, visto que não é pré-requisito de um gerente de 
projetos atuar diretamente nas atividades técnicas do projeto. Em 
contrapartida, deve-se procurar perfis que tenham alguma especia-
lização técnica. Em algumas situações, isso é determinado pela le-
gislação, como um engenheiro mecânico responsável legal em uma 
indústria automobilística, por exemplo. Mesmo que um projeto não 
tenha um GP com conhecimento técnico, é fundamental que ele se 
cerque de profissionais tecnicamente competentes, o que seria me-
nos complicado se ele já dispusesse de algum tipo de experiência 
técnica ou se conhecesse outros profissionais do setor em questão.
De acordo com Cavalcanti (2016), há pesquisas fundamentais acer-
ca do desempenho de GP que mostram que tanto conhecimentos 
técnicos quanto habilidades de gestão são importantes e esperadas, 
havendo uma pequena vantagem para as competências interpesso-
ais, que podem ser o diferencial em projetos nos quais o GP precisa 
lidar com muitas pessoas.
Pois bem, agora que você já sabe o que será esperado de você, fu-
turo GP, que tal adentrar no contexto do ciclo de vida de projetos? 
Para você, qual o peso das habilidades interpes-
soais se comparadas aos conhecimentos for-
mais em gerenciamento de projetos? Para você, 
o que é mais importante: um GP com conheci-
mento de uma metodologia de gestão ou outro 
com habilidades para liderar pessoas ou motivá- 
las?
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
25
Todo projeto tem um início, um meio e um fim, não é mesmo? Va-
mos, então, entender um pouco mais sobre isso.
1.4 O ciclo de vida de um projeto 
A ideia de ciclo, de algo que começa, evolui e termina, não parece 
um tanto sugestiva para você? Pois bem, essa mesma visão aplica 
-se no contexto do gerenciamento de projetos. Um conceito bas-
tante utilizado em gestão de projetos é o ciclo de vida do projeto 
(CVP). De acordo com Cavalcanti (2016), o ciclo de vida de um pro-
jeto nada mais é que uma divisão em fases (ou etapas) aplicadas 
em projetos para facilitar o entendimento e o acompanhamento 
acerca de sua evolução, além de melhor organizar as entregas par-
ciais e finais, criando, assim, pontos focais de controle para checa-
gem temporal. 
A ideia de ciclo de vida de um projeto é bastante intuitiva, o que 
nos remete à ideia de evolução ao longo de um determinado espa-
ço de tempo. Conforme o projeto evolui em sua preparação, avança 
para a fase de planejamento, desta para a de execução e controle 
e, por último, para a de encerramento. A ideia de ciclo de vida o 
ajudará no desenvolvimento das entregas, na visualização das con-
clusões de forma sequenciada. Ao final de cada etapa, geralmente, 
temos o que chamamos de “marcos” do projeto, ou seja, os momen-
tos-chave das entregas parciais.
Por exemplo, em uma obra de engenharia, é relativamente fácil 
identificar as grandes etapas que se sucedem, tais como fundações, 
estrutura, alvenaria e acabamentos. Pode haver sobreposição entre 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
26
essas etapas no tempo, mas as entregas de cada uma são bem cla-
ras, assim como seus objetivos.
Outra abordagem referente ao ciclo de vida enfatiza mais as fases 
gerenciais e menos os aspectos técnicos ou entregas de cada etapa. 
A Figura 1.8 ilustra esse processo em forma de fases, denominado 
de “Ciclo de Vida da Gestão do Projeto” (CVGP). 
Figura 1.8: Ciclo de vida de um projeto
Fonte: Adaptada de Cavalcanti (2016, p. 21).
Note que há cinco fases: iniciação, planejamento, execução, contro-
le e encerramento. Cada uma delas é composta por processos, os 
quais possuem um fluxo, conforme representado na Figura 1.9. 
Fase de Iniciação
 (Preparação)
Fase de 
Encerramento
(Conclusão)
Fase de 
Planejamento
Fase de 
Execução
Fase de 
Controle
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
27
Figura 1.9: Visão de distribuição do esforço ao longo do 
tempo do ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptada de Cavalcanti (2016, p. 39).
No eixo x (Ciclo de Vida do Projeto), nota-se uma possível distri-
buição temporal da duração e esforço envolvido nos processos 
de cada fase. Observa-se que há sobreposições entre as fases do 
CVGP durante o projeto, o que é comum, pois, ao mesmo tempo em 
que há atividades planejadas, outras estão sendo executadas, ou-
tras controladas, e assim por diante. 
N
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el
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Ciclo de vida do Projeto
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
28
No eixo y (Nível de Esforço), é perceptível que cada fase demanda 
determinado volume de esforço do GP e sua equipe. Geralmente, as 
fases que mais demandam esforço são as fases de execução e pla-
nejamento.
Ainda analisando o ciclo de vida do projeto, agora sob a ótica das 
relações cíclicas entre os grupos de processos, temos a Figura 1.10, 
na qual a dimensão do tempo é algo irrelevante. Note que, nor-
malmente, há uma única fase para os processos de iniciação e de 
encerramento, o que não acontece nas demais; o ponto central do 
ciclo é um processo que demanda a interação das fases, como as 
fases de planejamento, execução e controle.
Figura 1.10: Visão de distribuição do esforço ao longo do 
tempo do ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptada de Cavalcanti (2016, p. 40).
Aprender sobre todas as áreas de conhecimentos e processos con-
tidos em cada uma delas é fundamental, e uma das ferramentas 
Processo de
iniciação
Processos de
planejamento
Processos de
controle
Processos de 
execução
Processos de
Encerramento
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programae projetos
 
29
indicadas para o gerenciamento de projetos é o Guia PMBOK®, que 
já está em sua sexta edição. Mas tome cuidado ao utilizar todas as 
ferramentas que o guia propõe e tenha cautela para não burocrati-
zar demais o andamento do seu projeto.
1.4.1 O início: a formalização do projeto (project charter) 
Todo começo de projeto demanda um brainstorming, uma tempes-
tade de ideias. E, para colocá-las no papel, é preciso que o GP e sua 
equipe filtrem as principais informações que darão início ao projeto, 
sintetizando-as em algum tipo de relatório.
O início de um projeto pode se dar de diferentes formas, a depen-
der de cada tipo de organização e, além disso, ser percebido pelas 
partes interessadas (stakeholders) de formas distintas também. Não 
são muitas as empresas que possuem processos que definem o iní-
cio de um projeto – daí a importância de as pessoas ligadas ao ge-
renciamento estabelecerem seu início de maneira mais formal.
Indicação de leitura: para fazer o download de 
um dos fluxos mais utilizados em gestão de pro-
jetos, veiculado por meio do Guia PMBOK sexta 
edição, acesse: <https://ricardo-vargas.com/pt/
downloads/download-file/15087/15089>. São 
esses mesmos cinco processos estudados aqui, 
mas, agora, sob a ótica do PMI. Vale a pena con-
ferir!
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
30
Para formalizar o início de um projeto, o GP e sua equipe podem re-
correr a um relatório denominado project charter. Há organizações 
que se utilizam de outras denominações, tais como: proposta de 
projeto, termo de referência de projeto, contrato de projeto, solici-
tação de projeto autorizada, termo de abertura do projeto – TAP.
O project charter contém elementos que dão subsídios para que 
você reconheça formalmente as necessidades de utilização dos 
recursos, além das premissas e restrições que podem envolver a 
execução de um projeto. Veja algumas das informações que são 
essenciais nesse documento: título, objetivo, premissas, restrições, 
resultados almejados, escopo macro, organização dos stakeholders, 
riscos, entre outros pontos.
Vejamos o exemplo do projeto da casa das irmãs Ana e Cecília, na 
Figura 1.11.
Figura 1.11: Project charter para a construção da casa de 
Ana e Cecília
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
31
Cecília, a irmã mais velha, é funcionária em um escritório de conta-
bilidade, e Ana, a irmã mais nova, estudante de graduação no cur-
so de Gestão de Projetos. Ana conhece um pouco sobre project 
charter e pode ajudar a dupla nessa empreitada. Vamos aos fatos:
uma das primeiras ações para a elaboração do project charter foi 
analisar as características das necessidades que ambas possuem: 
construir uma nova casa para morarem. Analisados os requisitos, 
Ana recorreu ao modelo de project charter que colocar entre vír-
gulas e começou a pensar nas informações que deveriam constar 
nesse documento. Assim, quando Cecília retornasse do trabalho, 
poderiam discutir melhor sobre ele. 
Imediatamente, surge a primeira dúvida: quem será o gerente do 
projeto? Os professores do seu curso já disseram que cada projeto 
só pode ter um gerente. Em seguida, Ana pensou: e o patrocina-
dor, quem será a pessoa mais indicada? Ana sabe que quem pa-
trocina um projeto deve investir e arcar com as questões financei-
ras para viabilizá-lo.
Dúvidas como essas, normalmente, podem surgir no início de um 
projeto e devem ser solucionadas o quanto antes, pois os papéis 
de cada envolvido no projeto devem estar bem definidos, para 
que não haja conflitos e tudo fique bem claro. Ana aprendeu que 
os patrocinadores são os investidores de um projeto (em contex-
tos empresariais, podem ser diretores, supervisores da alta gerên-
cia, clientes internos, entre outros). 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
32
Lembre-se sempre de que patrocinadores são pessoas que apre-
sentam interesse nos resultados de um projeto, ok?! Pois bem, na 
maioria das vezes, um patrocinador tem a importante função de 
angariar os recursos necessários ao projeto, de modo que seja 
possível solucionar problemas que o GP não tem condições de 
solucionar. Já o GP deverá ser o executivo do projeto, aquele que 
bota a mão na massa, que faz a roda girar.
Ana começou a entender o que deveria preencher no campo “ge-
rente do projeto” e no campo “patrocinador”, pois acreditava que 
a pessoa mais indicada para ser o patrocinador era Cecília, já que 
ela trabalha e dispõe de recursos financeiros para custear o proje-
to. Caberia, portanto, à Ana ser a gerente do projeto, uma vez que 
ela, como aluna do curso, acredita reunir as competências neces-
sárias para gerir o projeto da construção da casa. Sem esperar Ce-
cília para discutir suas dúvidas, resolveu ir em frente e preencher o 
título do projeto: Casa Ana & Cecília.
Em seguida, começou a escrever o objetivo do projeto. Tentou 
digitar vários, mas não ficou satisfeita com nenhum! Eis alguns de-
les:
• sair do aluguel;
• adquirir mais espaço com ambientes integrados;
• construir uma casa com padrões de sustentabilidade;
• organizar as decisões durante a construção e tomar ações 
adequadas etc.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
33
Foi então que Ana começou a perceber a importância de ter um 
bom project charter e que esse documento precisa ser bem elabo-
rado, para que tenha uma função gerencial. Agora, Ana começou a 
perceber que ter um charter de projeto é mais do que saber sobre 
sua importância, seus benefícios ou mesmo conhecer visualmen-
te seus diversos modelos – sua visão de charter era, na realidade, 
muito acadêmica. Com a necessidade de preencher para poder 
utilizá-lo gerencialmente, a coisa mudou.
Para se ter um bom project charter, pensou Ana, é preciso reunir 
informações estratégicas que podem não ser fáceis de se conse-
guir. Pensando nas empresas que a dupla precisará contratar, ima-
ginou quais informações seriam necessárias, como planejamento 
estratégico, análise do setor, tecnologias envolvidas etc.
Refletindo sobre esses pontos, Ana começou a pensar em infor-
mações sobre construção civil, autorizações do poder público mu-
nicipal, escritórios de engenharia, entre outras, que pudessem ser 
listadas em seu charter.
Quando Cecília voltou do trabalho, Ana resolveu compartilhar com 
ela suas dúvidas no preenchimento correto do documento. Foi aí 
que as irmãs se reuniram e passaram a discutir os requisitos e in-
formações. Fizeram algumas suposições e Ana continuou a preen-
cher o charter.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
34
As irmãs decidiram, de comum acordo, que Ana seria a gerente do 
projeto e Cecília a patrocinadora. O título permaneceu o mesmo e 
o objetivo passou a ser o seguinte: construir uma casa de 2 quar-
tos, em 12 meses, com orçamento de R$ 400 mil. Além disso, che-
garam a um consenso de que parte da casa deveria ser destinada 
a uma pequena área de lazer com churrasqueira e forno, tudo re-
gistrado na planta.
Feito isso, começaram a pensar nas premissas, nas restrições e 
nos riscos envolvidos. Confusão geral! Entendiam que tais infor-
mações eram essenciais para o charter, mas preenchê-lo não era 
tão simples assim. 
Após refletirem por um bom tempo e pesquisarem nos livros de 
Ana, chegaram a um denominador comum:
a. premissa: fatores incertos que iriam tomar como certos, inde-
pendentemente do que acontecesse;
b. restrição: elementos que poderiam, de alguma forma, limitar 
o projeto;
c. risco: elementos relacionados às incertezas. 
Ana recordou, também, o que seu professor havia lhe ensinado: 
restrições do projeto sempre se relacionam diretamente com seu 
escopo, uma vez que impõem limites às opções da equipe. Já as 
premissas são condições que, em um primeiro momento, se não 
forem de fato verdades, representarão risco àexecução do proje-
to, por não terem sido consideradas em seu escopo.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
35
Ana e Cecília ficaram exaustas com essas análises e levaram algu-
mas horas preenchendo o project charter, sabendo que, a partir de 
agora, precisariam aprová-lo com os executores do projeto. Tam-
bém acharam que as fronteiras não ficaram bem definidas e resol-
veram acrescentar um item como não escopo e deixar mais claras 
as questões ambientais.
Veja só como ficou o project charter da dupla:
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
36
Quadro 1.1: Modelo de project charter
Fonte: Adaptado de Rabechini Junior (2015, p. 66).
Nome do projeto Gerente Patrocinador
Casa Ana & Cecília Ana
Gerente
Ana
Cecília
Patrocinador
Cecília
06/11/2018
Construir uma casa de dois quartos, em 12 meses, com 
orçamento de R$ 400 mil
Objetivo
Benefícios
Prazo
Premissas
Espaço Macro
Estrutura básica da equipe
Identificação de riscos
Aprovações
Deixar de pagar aluguel; ter mais espaço, integrando ambientes; 
ter patrimônio próprio; melhorar a qualidade de vida.
12 meses Custo R$ 400 mil
Ter terreno
Restrições
Tamanho do terreno
Prazo e custos
serviços preliminares; 
documentação (planta, habite-se, registro prefeitura etc.);
construção civil; acabamento; serviços complementares;
gerenciamento do projeto.
Patrocinador: Cecília
Gerente do projeto: Ana
Plano econômico; aumentos abusivos no setor de construção civil.
Modelo Engenharia, Arquitetura
e Construção S/C Ltda.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
37
Assim como no caso de Ana e Cecília, depois de aprovado um pro-
jeto, o próximo passo é fazer um esboço do seu escopo, registran-
do as possibilidades de suas entregas, sempre levando em conta as 
estratégias de resultados.
Você, futuro GP, e sua equipe devem reunir elementos suficientes 
(charter e escopo preliminar) para, então, partirem para a primeira 
fase do projeto: a iniciação. Ao começar essa fase, você deve tomar 
alguns cuidados: procure sempre formalizar a comunicação da exis-
tência de um projeto dentro da organização; para isso, proponha 
uma reunião para distribuir e armazenar as documentações neces-
sárias ao gerenciamento do projeto.
A organização da reunião de partida de projeto (ou reunião de ki-
ck-off, como é conhecida no meio) deve mostrar a preocupação em 
se administrar um empreendimento. Reuniões como essa devem 
considerar uma agenda, uma lista das partes interessadas presen-
tes, uma preparação de material e, fundamentalmente, uma preocu-
pação em buscar comprometimento dos participantes.
De acordo com Rabechini Junior (2015), quanto à agenda, as pre-
ocupações de alguns autores convergem para algumas situações, 
conforme mostra o Quadro 1.2.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
38
Quadro 1.2: Exemplos de preocupações
SITUAÇÃO DESCRIÇÃO
RECEPÇÃO DOS 
STAKEHOLDERS
MOMENTO DE DESCONTRAÇÃO 
PARA “QUEBRAR O GELO” ENTRE 
OS PARTICIPANTES, BEM COMO 
FAZER UMA INTRODUÇÃO, POR SI 
MESMOS.
DETERMINAÇÃO DOS 
OBJETIVOS
FORMALIZAÇÃO DO INÍCIO DO 
PROJETO, INTEGRANDO OS 
PARTICIPANTES E ESTIPULANDO 
METAS, EXPECTATIVAS E 
RESULTADOS.
DETERMINAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS PARA A 
GESTÃO DO PROJETO
PROPOSTA E INCORPORAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DO 
PROJETO.
APRESENTAÇÃO DO 
CHARTER E ESCOPO 
INICIAL
DEMONSTRAR QUE A 
PREOCUPAÇÃO COM 
O PLANEJAMENTO E O 
CONTROLE DO PROJETO ESTÃO 
DEFINITIVAMENTE INICIADOS.
FORMAR 
COMPROMETIMENTO
LEVANTAR A OPINIÃO DAS PARTES 
INTERESSADAS NO PROJETO, 
POR MEIO DE DECLARAÇÕES 
EXPLÍCITAS DELAS PRÓPRIAS, 
VISANDO AO COMPROMETIMENTO 
DOS STAKEHOLDERS.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
39
PRÓXIMOS PASSOS
APRESENTAR UM CRONOGRAMA 
DE EXECUÇÃO NO QUAL 
ESTEJAM DETALHADAS TODAS 
AS ATIVIDADES A SEREM 
EXECUTADAS, ALÉM DAS DATAS 
DAS PRÓXIMAS REUNIÕES.
Fonte: Adaptado de Rabechini Junior (2015).
Competirá a você, enquanto gerente de projetos, conduzir a reunião 
de partida (ou reunião de kick-off), o que não te impede de bus-
car ajuda de outras pessoas envolvidas diretamente para facilitar a 
reunião, caso precise, mas lembre-se de que a responsabilidade em 
conduzi-la deve ser sua. Procure sempre registrar cada momento da 
reunião e, para isso, uma boa ferramenta de registro são as atas, as 
quais devem ser elaboradas ao longo da reunião e distribuídas logo 
em seguida. Caso o GP tenha um perfil mais analítico e introspecti-
vo, sugere-se a nomeação de um facilitador, no sentido de conduzir 
a equipe integrando todos os participantes.
Finalizada essa primeira reunião, que demarcará o início do projeto, 
é preciso ter claros os próximos passos, para que o comprometi-
mento das partes seja positivo. Nesse sentido, a informação passa a 
ser sua principal aliada, e você deverá fazer uso dela para se comu-
nicar com as partes interessadas no projeto.
Conhecidas as ações iniciais de um projeto, é hora de seguirmos 
viagem para a etapa “meio”. Na próxima seção, você conhecerá al-
gumas dicas para monitoramento do plano do projeto. Boa leitura!
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
40
1.4.2 O meio: a composição e o monitoramento do plano de projeto
O Plano de Gerenciamento de um Projeto (PGP) é o documento re-
sultante de um processo de planejamento, representado em um úni-
co documento, de forma integrada, cujo papel principal é agregar 
informações de outros planos (planos auxiliares), de forma coerente 
e consistente.
Uma vez iniciado o projeto, o GP deve encorajar sua equipe a criar 
os planos subsequentes (por exemplo: Plano de Gerenciamento das 
Comunicações; Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas; 
Registro das Partes Interessadas), a partir do charter e de um es-
copo preliminar. Nesse momento, passa-se a se preocupar com o 
detalhamento do trabalho do projeto, dos prazos, custos, qualidade, 
risco, recursos etc. Essas preocupações devem estar expressas nes-
ses planos que, por sua vez, deverão ser integrados ao PGP.
Geralmente, um bom PGP é aquele que agrega os planos das áreas 
de conhecimento descritos no PMI com as demais preocupações 
envolvidas no âmbito de um projeto. Sua composição deve levar em 
conta, em um primeiro momento, os elementos organizacionais de 
onde o projeto estará inserido. Assim, na introdução do PGP, será 
preciso conhecer a missão da organização, bem como seus obje-
tivos, metas e estratégias e como o projeto estará nivelado a tudo 
isso. Nesse contexto, as partes interessadas deverão saber (JU-
NIOR, 2015): 
a. quais metas deverão ser alcançadas com o projeto;
b. quais objetivos deverão ser alcançados;
c. quais estratégias devem ser adotadas para o alcance dos obje-
tivos.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
41
Torna-se fundamental considerar, na elaboração do PGP, o desen-
volvimento integrado das áreas de conhecimento, cujo ponto focal 
é, sem dúvida, a Work Breakdown Structure (WBS – é o mesmo que 
Estrutura Analítica do Projeto - EAP). Por meio da EAP, o gerente 
de projeto poderá consolidar a integração do gerenciamento de um 
projeto, e é dela que se originam os insumos para programação do 
cronograma, além de permitir associar responsabilidades a quem 
for de direito. É por meio dela que a gestão dos riscos encontra os 
indícios de fontes geradoras e a gestão do projeto se consolida.
Com a EAP em mãos, você terá meios para integrar as informações 
com base em seus pacotes de trabalho, além de munir-se de infor-
mações que irão ajudá-lo a responder a uma série de questões. O 
Quadro 1.3 mostra alguns tipos de integração e questões associadas 
a serem desenvolvidas pelo GP e sua equipe.
Quadro 1.3: Tipo de integração e as áreas de conhecimento
ESCOPO X 
PRAZO
TODOS OS PACOTES DE TRABALHO ESTÃO 
COBERTOS NA PROGRAMAÇÃO DOS 
TEMPOS?
ESCOPO X 
RECURSOS 
HUMANOSTODOS OS PACOTES DE TRABALHO 
APRESENTAM-SE COM OS DEVIDOS 
RESPONSÁVEIS? É POSSÍVEL ASSOCIAR 
QUEM FAZ O QUÊ?
PRAZO X 
RECURSOS 
HUMANOS
DADA UMA PROGRAMAÇÃO NECESSÁRIA, 
É POSSÍVEL ASSOCIÁ-LAS ÀS 
DISPONIBILIDADES DE RECURSOS?
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
42
ESCOPO X 
CUSTOS
TODOS OS PACOTES DE TRABALHO 
APRESENTAM CUSTOS DE MÃO DE OBRA E 
AQUISIÇÕES?
RECURSOS 
HUMANOS X 
CUSTOS
É POSSÍVEL IDENTIFICAR OS DESEMBOLSOS 
DE RECURSOS HUMANOS E AQUISIÇÕES?
RECURSOS 
HUMANOS X 
COMUNICAÇÃO
OS INTERESSADOS ESTÃO RECEBENDO 
INFORMAÇÕES ADEQUADAS?
PRAZO X 
SUPRIMENTOS
QUANDO E ONDE DEVEM CHEGAR AS 
AQUISIÇÕES?
QUALIDADE X 
PRAZO
QUANDO E COMO FAZER AS INSPEÇÕES NO 
PROJETO? QUAIS VARIÁVEIS DEVEM SER 
MEDIDAS AO LONGO DO PROJETO?
PRAZO X RISCO QUANDO FAZER AS AVALIAÇÕES DE RISCO?
CUSTO X RISCO QUAIS OS CUSTOS DOS EVENTOS INCERTOS?
ESCOPO X 
PRAZO X CUSTO
OS INDICADORES DE RESULTADO DO 
PROJETO PODERÃO SER GERENCIADOS?
EXISTE UM SISTEMA DE INDICADORES 
(EVMS) PREVISTO PARA SER UTILIZADO NO 
GERENCIAMENTO DO PROJETO?
CUSTO X 
ESCOPO
QUAL O CUSTO DAS MUDANÇAS?
COMUNICAÇÃO X 
PRAZOS
HÁ UMA PROGRAMAÇÃO DE REUNIÕES DO 
PROJETO, SEGUNDO O PLANEJAMENTO DE 
AVANÇOS?
Fonte: Adaptado de Rabechini Junior (2015, p. 69).
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
43
De posse das integrações listadas no quadro anterior, você deverá 
comunicar à equipe seu conteúdo, levantando as possíveis neces-
sidades de ajustes. Feito isso, basta aprová-lo com o(s) patrocina-
dor(es) do projeto.
Os planos de projeto mais conhecidos, normalmente, con-
têm apenas os cronogramas físicos que revelam como será 
controlada a agenda do projeto. No entanto, uma aborda-
gem gerencial mais profissional requer controle e acompa-
nhamento de vários outros elementos, além do monitora-
mento da qualidade, da troca prevista de informações, da 
recepção de tecnologia etc. (RABECHINI 2015, n.p.)
Assim, faz-se necessário produzir um documento (plano) contendo 
todos os produtos que irão possibilitar o acompanhamento do pro-
jeto. A reunião para aprovação do plano do projeto deve ser plane-
jada cuidadosamente, evitando problemas que possam interferir no 
sucesso do projeto. Como na reunião de partida, os cuidados de-
vem ser tomados visando ao comprometimento dos stakeholders, 
agora em maior número.
É necessário registrar que muitos projetos chegam a esse estágio 
um pouco desgastados, sendo que muitos não têm fôlego para 
continuar. Sabe-se que, no momento dessa reunião, existe um mar-
co implícito do ciclo de vida de um projeto que poderá revelar sua 
continuidade. Sabe-se, também, que os custos, daqui para frente, 
serão cada vez maiores, necessitando de controles rígidos.
A dinâmica do projeto toma outra frequência; o ambiente passa a 
ser de execução, e não mais de planejamento. Isso faz uma grande 
diferença, à qual o gestor deve estar atento, pois os impactos nos 
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
44
resultados são, agora, evidentes e reais. Em uma linguagem mais 
popular, pode-se dizer que o projeto, a partir da aprovação do seu 
plano, passa a ficar mais “nervoso” (RABECHINI 2015).
A execução de um projeto deverá ser acompanhada do plano e, 
sendo assim, a equipe deve estar atenta aos primeiros movimentos. 
Há uma diferença tênue entre acompanhamento e controle de pro-
jetos que, se bem elucidada, pode ajudá-lo a encarar sua gestão de 
forma bastante profissional. Por meio da análise das informações 
geradas pelo sistema do projeto, você e sua equipe devem tomar 
decisões que mantenham o projeto nos trilhos.
De acordo com Rabechini Junior (2015), duas abordagens, em ter-
mos de gerência profissional, devem ser adotadas pelos gerentes 
de projeto:
Terminaremos nossa viagem com a etapa final de um projeto: seu 
encerramento. Acompanhe na próxima seção!
Abordagem pautada 
no trabalho desenvolvido 
e no registro do andamento
 desse trabalho: 
Neste caso, os gerentes, dotados 
de informações sobre os custos, 
os prazos e o escopo, anunciam as 
decisões do projeto às partes
 interessadas, tanto quantitativa
 quanto qualitativamente.
Abordagem baseada nas 
relações humanas: 
Muitos GPs depositam suas 
energias nas boas relações com os
 stakeholders, fazendo com que 
os resultados do projeto 
sejam alcançados gradativamente.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
45
1.4.3 O fim: não se esqueça de formalizar o encerramento do 
projeto
Para viabilizar o encerramento de um projeto, é preciso muita orga-
nização. Para Rabechini Junior (2015), embora possa ser conside-
rada a fase de um projeto que menos é levada a sério, muitas orga-
nizações conquistam fatias significativas de mercado por realizá-la 
adequadamente e dispenderem a atenção que essa fase merece. 
Tais organizações mostram-se mais competitivas, uma vez que dis-
põem de mais informações estratégicas antes de seus concorrentes.
O encerramento do projeto deve ser marcado por um evento que 
formalize o fechamento de todas as suas ações. Essa etapa tem de 
ser planejada, sobretudo no que diz respeito às informações a se-
rem armazenadas.
O PMI (2013 apud RABECHINI, 2015) considera que o encerramento 
de um projeto deve ser feito sob dois grupos de procedimentos:
1. Fechamento de cada fase do projeto: cabe, aqui, armazenar os 
dados referentes às análises de sucesso/fracasso de cada fase 
do projeto, arquivar as informações sobre as diversas gerências 
do projeto, registrar as lições aprendidas e divulgar os procedi-
mentos para acesso ao banco de dados do projeto. 
2. Fechamento dos contratos realizados durante o desenvolvi-
mento do projeto: cabe, aqui, o encerramento formal dos con-
tratos, a verificação dos itens de notas pendentes e a progra-
mação de pagamentos posteriores ao projeto.
Acompanhe, por meio da Figura 1.12, um fluxo que descreve o pro-
cesso de encerramento. A figura mostra todas as suas ações e isso 
poderá ser útil a você na hora do fechamento administrativo do seu 
projeto.
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
46
Figura 1.12: Processo de encerramento de projeto
Fonte: Adaptada de Rabechini (2015, p. 74).
Preparar a documentação
de encerramento
Organizar os 
arquivos do projeto
Encerrar os relatórios de 
controle de projeto: 
cronograma e �nanças
Registrar a avaliação das 
equipes e dos indivíduos
do projeto
Encerrar as ordens de serviço, 
contratos e obrigações com 
fornecedores e clientes
Avaliar o gerenciamento 
dos riscos
Checar os indicadores 
(margens, físicos, 
�nanceiros etc.)
Organizar a documentação
(atas, qualidade, registro 
de revisões etc.)
Desenvolver relatório �nal
Preparar reunião 
de encerramento
Realizar reunião
de encerramento
Desativar os 
sites do projeto
Unidade 1 - Noções e fundamentos de plano, programa e projetos
 
47
Síntese
Chegamos ao final desta unidade e esperamos que você tenha con-
seguido estabelecer a diferença entre plano, programa e projeto, 
identificar as principais características de um projeto, entender os 
papéis que caberão a você na gestão de projetos e compreender os 
ciclos de vida de um projeto. Aplique esses conhecimentos em sua 
vida profissional e mostre que você é um ótimo gestor de projetos.
Aqui, você teve contato com as principais características de um 
projeto e os seus tipos, além de conhecer, com mais detalhes, os 
papéis que competem a um GP. Você também conheceu as quatro 
grandes categorias que agrupam as habilidades de um gerente de 
projetos e, para concluir, estudou as premissas do ciclo de vida de 
um projeto, bem como suas fases sintetizadas em início, meio e fim. 
Até a próxima!
Referências
Bibliográficas
ALMEIDA, N.; ALMEIDA, F. Metodologia de gerenciamento de por-
tfólio: teoria e prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. Disponível em: 
<https://bit.ly/2SRIVZZ>. Acesso em: 13 nov. 2018.
CAVALCANTI, F. R.P. Fundamentos de gestão de projetos. São 
Paulo: Atlas, 2016.
PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Pensilvânia, 
EUA: Project Management Institute, 2013.
______. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Proje-
tos (Guia PMBOK®). 6. ed. Pensilvânia, EUA: Project Management 
Institute, 2017. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/GuiaPM-
BOK6edicao.aspx>. Acesso em: 13 nov. 2018.
RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: cons-
truindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 
2015.
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Afinal, meu jeito de aprender é único. 
Meu jeito de aprender é UniCEUB.