Gestão de Competências - Uniasselvi

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GESTÃO DE 
COMPETÊNCIAS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Katia Denise Moreira
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Carlos Fabiano Fistarol
 Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
 Cristiane Lisandra Danna
 Norberto Siegel
 Camila Roczanski
 Julia dos Santos
 Ariana Monique Dalri
 Bárbara Pricila Franz
 Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 M838g
 Moreira, Katia Denise
 Gestão de competências. / Katia Denise Moreira – Indaial: 
UNIASSELVI, 2018.
155 p.; il.
ISBN 978-85-53158-10-2
 1.Gestão de competências – Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci.
CDD 658.3125
Katia Denise Moreira
Doutoranda em Administração na 
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Mestra Profissional em Administração Universitária 
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Especialista em Gestão de Pessoas e Processos pela 
Faculdade de Ciências Sociais de Florianópolis (CESUSC). 
Graduada em Letras - Secretariado Executivo em Inglês 
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Assessora do Gabinete da Reitoria da Universidade Federal 
de Santa Catarina. Pesquisadora em Administração, 
Gestão Universitária e em Secretariado. Avaliadora 
de artigos de revistas e eventos nacionais. Autora de 
vários trabalhos científicos relacionados às áreas de 
Gestão de Pessoas, Gestão Universitária e Secretariado 
Executivo (10 premiados), aprovados em eventos 
nacionais e internacionais e também, em periódicos. 
Coordenadora do Grupo de Pesquisa Institucional: 
Pesquisa e Prática em Gestão e Secretariado 
(UFSC) - Link CNPq: http://dgp.cnpq.br/dgp/
espelhogrupo/1695587511457220. Membro 
da Associação Nacional de Pesquisa em 
Secretariado (ABPSEC).
Sumário
APRESENTAÇÃO ....................................................................07
CAPÍTULO 1
Considerações Gerais Sobre Competências ....................09
CAPÍTULO 2
A Competência e as Organizações ......................................39
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
Gestão por Competências ....................................................69
O Empowerment, a Liderança e a Gestão por
Competências ....................................................................... 111
A Gestão de Pessoas e as Diferentes Gerações ............137
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, a partir do teorizado neste livro você irá conhecer uma forma 
contemporânea de gerir as organizações, a Gestão de Competências. A fim de 
estruturar os estudos, este livro foi dividido em cinco capítulos, os quais buscam a 
associação entre teoria e prática, por meio da execução de exercícios e de textos 
que trazem realidades organizacionais sobre o tema. 
Assim, no primeiro capítulo, Considerações Gerais sobre Competências, 
busca-se trazer elementos sobre a concepção da competência, a partir de 
suas origens e conceito. Trata-se também, das principais correntes teóricas da 
competência e como ela é discutida no contexto brasileiro. Também, discutem-se 
as dimensões do fenômeno, expressas pela tríade conhecimento, habilidades e 
atitudes e, ainda, a tipologia da competência. 
No segundo capítulo, A Competência e as Organizações, explora-se a 
competência como fenômeno que se aproxima dos aspectos de gerência de 
pessoal nas empresas e, também, as core competences ou competências 
essenciais ou competências organizacionais, que, alinhadas aos aspectos de 
pessoal, de recurso e de resultados, constituem elementos de construção das 
estratégias organizacionais. 
O terceiro capítulo traz ponderações sobre a gestão por competências, 
incluindo concepções que a identifiquem como uma metodologia para administrar 
pessoas nas organizações, de forma diferenciada. Em outras palavras, 
considerando o indivíduo como elemento-chave no ambiente organizacional. 
O empowerment, um fenômeno contemporâneo, também conhecido como 
“empoderamento”, que tem sido utilizado como um instrumento de gestão de 
pessoas, associado à questão das competências é o tema apresentado no quarto 
capítulo. No quinto capítulo, trata-se de um conteúdo que, a princípio, pode ser 
considerado simples, mas que, no entanto, é complexo, visto que envolve o 
gerenciamento de três diferentes gerações, X, Y e Z, as quais têm características 
diversas e que convivem em um mesmo espaço organizacional. 
Ressalta-se que a Gestão de competências é um tema que ganhou destaque nos 
últimos anos, no meio organizacional. Apesar do desafio, algumas organizações têm, 
hoje, a gestão por competências como uma realidade gerencial, seja no setor público 
ou privado. Ademais, muito teóricos e pesquisadores têm discutido e publicado sobre 
o tema, ou seja, no mínimo, trata-se de um assunto instigante, que levará você, caro 
estudante, a reflexões sobre o complexo universo da gestão de pessoas. 
Bons Estudos!
CAPÍTULO 1
Considerações Gerais Sobre 
Competências
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a concepção do fenômeno competência.
�	Conhecer as correntes teóricas que direcionam os estudos sobre competências.
�	Compreender a tipologia e dimensões da competência.
�	Refletir analítica e logicamente sobre o fenômeno da competência.
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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
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Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
Contextualização
A competência, segundo Küller e Rodrigo (2013), é uma palavra polissêmica, 
visto a variabilidade de significância que ela pode assumir em diferentes contextos 
e campos do conhecimento. Neste caso, vamos adotar a concepção para os 
estudos organizacionais, nos quais o fenômeno da competência associa-se ao 
indivíduo e à organização como um todo. Em outras palavras, competências 
organizacionais e competências individuais dos profissionais.
Neste Capítulo, é importante que o estudante compreenda que a competência 
é, contemporaneamente, um fenômeno de destaque no meio organizacional. 
Muito se tem publicado sobre o assunto e, inclusive, a gestão por competências é, 
hoje, uma realidade em algumas organizações, sejam elas públicas ou privadas, 
conforme será demonstrado em momento oportuno. Sobre isso, Fleury e Fleury 
(2001a) explicam que a competência entrou na pauta acadêmica nos últimos anos 
e as discussões a associam à sua inserção no nível pessoal (competência do 
indivíduo), organizacional (core competences) e de países (sistemas educacionais 
e formação de competências).
Diante de tal realidade e para fins de conhecimento sobre o fenômeno, 
esse primeiro Capítulo pretende fazer com que você compreenda a concepção 
da competência, a partir de suas origens e conceito. Conheça as três principais 
correntes teóricas da competência e como ela é discutida no contexto brasileiro. 
Entenda a tipologia da competência e suas dimensões expressas pelo 
conhecimento, habilidades e atitudes e, por fim, que você seja capaz de refletir 
sobre o conteúdo com base nas leituras indicadas.
Antes, porém, apresenta-se “três pistas falsas” sobre a competência, 
que segundo Perrenoud (1999), são aceitáveis naquilo que se refere à noção 
de competência, todavia, não acrescentam muito para a compreensão dos 
problemas que envolvem o fenômeno. Assim, segundo o autor, a competência, 
por vezes, é assimilada a um simples objetivo de aprendizado, fato que sugere, 
erroneamente, que cada aquisição escolar verificável é uma competência.Em outras palavras, não significa ser competente a aprovação em disciplinas 
escolares/acadêmicas. 
Outra pista falsa, segundo Perrenoud (1999), é a oposição existente 
entre a noção de competência e desempenho. O desempenho é um indicador 
relativamente confiável da competência, medido indiretamente. O desempenho é 
um dos resultados da competência, ou seja, ele ocorre quando o indivíduo usa do 
conhecimento, da prática e da vontade para desenvolver determinada atividade. 
Não há ação sem esses fundamentos. 
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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A terceira pista falsa de Perrenoud (1999, p. 20) “[...] considera a competência 
como uma faculdade genérica, uma potencialidade de qualquer mente humana”. 
Contudo, de acordo com o autor, as potencialidades só são transformadas em 
competências efetivas por intermédio do aprendizado, que não se realiza da mesma 
maneira em cada ser humano. Para Perrenoud (1999), a competência é uma 
aquisição a partir de aprendizados construídos e não uma virtualidade da espécie.
Nessa direção, no decorrer do estudo deste primeiro capítulo vamos 
compreender que a competência é uma construção com três elementos basilares 
– o conhecimento, a habilidade e a atitude; ou seja, os aprendizados de que fala 
Perrenoud (1999) são os saberes que o sujeito internaliza a partir da teoria e da 
prática, que lhe fornecem a possibilidade de fazer com que uma atividade seja 
desenvolvida, e a isso se soma o aprendizado sobre o próprio comportamento do 
indivíduo, relacionado à vontade, a motivação em realizar algo.
Étienne e Lerouge (1997) dizem que a construção de uma competência 
está associada ao equilíbrio entre o trabalho isolado e seus diversos elementos, 
além da integração desses com uma situação de operacionalização. Quando da 
discussão sobre as dimensões da competência, veremos que os três elementos 
essenciais da competência: Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA), irão tratar 
exatamente dessa conexão, isto é, o sujeito que tem o conhecimento sobre o 
desenvolvimento de algo o associa às técnicas e procedimentos para tanto 
e a vontade de colocar isso em prática, isto é, de uma situação isolada e seus 
elementos, para a operacionalização dessa conjuntura.
Destaca-se que esse capítulo introdutório sobre as concepções da 
competência é base para o desenvolvimento de toda a disciplina e, sendo assim, 
é essencial a compreensão do todo a ser tratado.
Bons estudos!
Origem da Competência
No que se refere ao caráter etimológico da palavra, Lopez-Herrerías (2002) 
explica que a competência tem origem no latim, por meio da aglutinação de duas 
matizes: do infinitivo cum-petere, com – indagar/questionar – que significa saber e 
saber fazer habilmente (aspecto competente da competência) e o segundo cum-
petitum, com – competir – que se refere a saber ser com superação. 
No campo histórico, a competência é um termo medieval que surge 
primeiramente associado à linguagem jurídica. Em fins da Idade Média, a 
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Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
expressão competência origina-se do campo jurídico e tem como significado a 
ação de julgar alguém ou algo.
 Tempos depois, já no final do século XVIII, a significância da palavra 
adentra o campo do conhecimento e da experiência, a partir dos estudos de 
Chomsky (1995), que introduz a competência nos campos da fala e da linguagem, 
relacionando-a ao desempenho discursivo. 
Avram Noam Chomsky é um linguista, filósofo e cientista 
cognitivo norte-americano, professor do Massachusetts Institute 
of Technology. Conhecido como o “pai da linguística moderna”, 
desenvolveu uma teoria revolucionária no campo da linguística. É 
um dos principais nomes da transformational-generative gramar, 
um sistema de análise linguística, que desafia aquilo que se tinha 
como tradicional na década de 1990. Sua obra principal é Syntactic 
Structures (1957), um resumo de sua tese.
No entanto, a competência não se limita a esses dois planos, o jurídico e 
o da linguagem, expande-se para o campo da administração/organizações e se 
encaixa naquela que era a escola dominante no início dos anos 1900 – a Clássica. 
A Teoria Clássica da administração caracterizava-se pela ênfase 
na estrutura e nos processos organizacionais; elementos estes 
essenciais que as empresas deveriam possuir para serem eficientes. 
O objetivo de ambas as linhas teóricas era semelhante: a busca pela 
eficiência das empresas. 
As origens da Abordagem Clássica da Administração podem 
ser notadas de acordo com as consequências geradas pela 
Revolução Industrial, e, por isso, podem ser resumidas em dois fatos 
preponderantes:
- O crescimento acelerado e desorganizado das empresas de 
uma forma geral, que impactou em um aumento da dimensão 
das empresas no período da Segunda Revolução Industrial 
e, consequentemente, conduziu a substituição das teorias de 
caráter global.
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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
- A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das 
empresas, visando a obtenção da melhor produtividade possível 
dos seus recursos, fazendo face à concorrência e à competição 
que já eram notadas no ambiente empresarial.
A ocorrência desses fatores impactou, de maneira incisiva, na 
divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam, mas 
também revolucionou o panorama industrial no início do século; 
momento aquele que continha as características que inspiravam o 
estabelecimento de uma ciência da administração, a saber: tamanhos 
diferentes de empresas, variedade de empresas, problemas relativos 
ao baixo rendimento da maquinaria utilizada, [qualificação de 
pessoal] e assim por diante. 
Fonte: Bonome (2009, p. 43).
Observa-se que na administração clássica o foco é a estrutura organizacional 
e como ela pode garantir a efetividade dos serviços e, consequentemente, o lucro. 
Nessa direção, as organizações começam a se preocupar com a necessidade 
de haver indivíduos capacitados para o desempenho eficiente das atividades. A 
partir dessa conjuntura, McClellan (1973) introduz a competência no campo de 
avaliação de pessoas, no ambiente de trabalho.
No desenvolvimento de seu trabalho McClelland (1973) realiza testes, no 
sentido de fazer compreender que a competência está associada à capacidade 
que o indivíduo tem de executar certa atividade. Em outras palavras, quanto mais 
aumenta a competência, mais apto está o indivíduo de realizar a tarefa.
David Clarence McClelland foi um psicólogo norte-americano. 
Conhecido por seu trabalho no campo da motivação, mais especificamente 
na teoria sobre “necessidade de realização” das pessoas. Iniciou as 
reflexões sobre competências entre psicólogos e administradores nos 
Estados Unidos a partir do estudo Testing for Competence rather than 
intelligence em 1973, que reconheceu a competência e a motivação 
como elementos capazes de alcançar o sucesso na realização das 
tarefas. Para aprofundar seus estudos você pode ler o texto de 
McClelland (1973) que está disponível em: <http://citeseerx.ist.psu.edu/
viewdoc/download?doi=10.1.1.315.7091&rep=rep1&type=pdf>
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Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
Introduzida a nova concepção da competência por McClelland (1973), outros 
teóricos iniciam estudos na mesma linha de significância e vão complementando 
o iniciado pelo psicólogo, por exemplo, Boyatzis (1982), Le Boterf (1999), Zarifian 
(1996), entre outros. 
Destaca-se que para Le Boterf (1973) o profissional competente não age 
apenas com pertinência diante de uma determinada situação, uma vez que a 
competência exige a compreensão de sobre o que se trata e como se faz. Vale 
destacar que os trabalhos desenvolvidos pelos teóricos citados originam a gestão 
por competências, que será tratada no Capítulo 3. Na Figura 1, há um resumo 
sobre a evolução do termo competência.
Figura 1 – Origens da competência
Idade Média
Surgimento
Idade
Contemporânea
(Final do Século XVIII)
Ampliação do Termo
Idade
Contemporânea
• Competênciaassociada
 à área jurídica. Indivíduo
 ou Instituição apto a julgar.
• Competência associada à
 capacidade do indivíduo em
 comunicar, pronunciar-se
 sobre um determinado
 assunto.
• Competência - qualificar
 o indivíduo capaz de
 realizar determinado
 trabalho e Gestão por
 Competência.
Fonte: Adaptado de Isambert-Jamati (1997); Perrenoud 
(1999); Le Boterf (1999) e Dolz e Ollagnier (2002).
Pode-se dizer, então, que a competência não é um fenômeno recente, 
pelo contrário, nasce em tempos medievais e vem sendo, com o passar dos 
anos, reavaliada e introduzida em outros campos, com novos conceitos. Na 
esfera organizacional, o termo chega em decorrência das mudanças sociais e 
econômicas, principalmente, pela condição que o mercado de trabalho começa 
a impor sobre a necessidade de qualificação dos indivíduos. Deluiz (2017, p. n.p) 
faz considerações interessantes sobre esse processo:
Ao acirrar a competição intercapitalista, o processo de 
globalização obrigou as empresas a buscar estratégias para 
obter ganhos de produtividade através da racionalização dos 
processos produtivos que podem ser visualizados pelo uso da 
microeletrônica e da flexibilidade dos processos de trabalho 
e de produção, implicando uma generalizada potenciação 
da capacidade produtiva da força de trabalho. O processo 
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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
de "acumulação flexível" gera o fenômeno paradoxal, de 
ampliação do trabalho precarizado e informal e da emergência 
de um trabalho revalorizado, no qual o trabalhador 
multiqualificado, polivalente, deve exercer, na automação, 
funções muito mais abstratas e intelectuais, implicando cada 
vez menos trabalho manual e cada vez mais a manipulação 
simbólica. É, também, exigido deste trabalhador, capacidade 
de diagnóstico, de solução de problemas, capacidade de 
tomar decisões, de intervir no processo de trabalho, de 
trabalhar em equipe, auto-organizar-se e enfrentar situações 
em constantes mudanças.
O texto de Deluiz (2017): A globalização econômica e os 
desafios à formação profissional é muito interessante. Sugiro 
como leitura complementar, inclusive poderá ajudá-lo a responder 
os exercícios do capítulo. Está disponível em: <file:///C:/Users/
USUARIO/Downloads/500-948-1-SM.pdf>
Nessa seção, foi possível compreender que a historicidade do termo 
competência envolve mudanças de paradigmas, ou seja, do jurídico, para o da 
linguística até chegar nas organizações. Importante observar que as origens 
da competência são tratadas sobre duas correntes teóricas, a americana e a 
francesa, as quais serão apresentadas mais adiante. 
Atividades de Estudos:
1) Para Reflexão: qual sua opinião sobre a competência nascer 
no campo jurídico, passar pelo da linguística e chegar às 
organizações? Trata-se apenas de uma quebra de paradigma ou 
de um processo de evolução? Por quê?
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Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
2) Para melhor compreensão da origem da competência nas 
organizações, faça conexões com momentos históricos, por exemplo, 
a Escola Clássica da administração e o surgimento da competência 
no meio organizacional e, ainda, com o advento da globalização, que 
trouxe mudanças significativas para o mercado de trabalho.
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Conceito de Competência
A competência no senso comum é um fenômeno que remete a um sujeito 
ser qualificado para o desenvolvimento de alguma tarefa (FLEURY; FLEURY, 
2001a). O contrário, ou seja, a incompetência, ainda segundo os autores, não 
é um conceito atribuído apenas à negação desta qualificação, mas também 
um teor pejorativo e depreciativo. “Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se 
encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e 
de reconhecimento social” (FLEURY; FLEURY, 2001a, p. 183).
É importante saber que o conceito da competência, tal qual foi apresentado 
nas origens do fenômeno, está ancorado em duas grandes correntes principais, a 
americana e a francesa, as quais serão discutidas nesta seção. Todavia, para fins 
de conhecimento, será tratado também de conceitualizações apresentadas por 
autores espanhóis e brasileiros. 
Assim, destaca-se que a corrente norte-americana tende para um conceito 
com base no “estoque” de qualificação, enquanto a francesa questiona a 
qualificação no processo de formação de um profissional. Fleury e Fleury (2001a, 
p.185) explicam, nesse sentido, que: 
[...] enquanto prevaleceu o modelo taylorista e fordista de 
organização do trabalho e de definição das estratégias 
empresariais, o conceito de qualificação propiciava o referencial 
necessário para se trabalhar a relação profissional indivíduo-
organização. A qualificação é usualmente definida pelos 
requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes 
ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser 
classificados e certificados pelo sistema educacional.
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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
 No entanto, essa visão tecnicista americana provocou certa inquietude 
dos teóricos franceses, que, a partir de uma base mais humanista, entendem 
que para haver esse “estoque” de qualificação é preciso que o indivíduo tenha 
conhecimento e, ainda, motivação para o desempenho da tarefa. Assim,
Insatisfeitos com o descompasso que se observava entre 
as necessidades do mundo do trabalho (principalmente da 
indústria), procuravam aproximar o ensino das necessidades 
reais das empresas, visando a aumentar a capacitação dos 
trabalhadores e suas chances de se empregarem. Buscava-se 
estabelecer a relação entre competências e os saberes – o 
saber agir – no referencial do diploma e do emprego (FLEURY; 
FLEURY, 2001a, p. 186).
É importante destacar que apesar das manifestações francesas sobre a 
corrente norte-americana, não se observa uma contrariedade incisiva entre elas, 
inclusive Zarifian (2001, p. 56) argumenta que “A competência não é uma negação 
da qualificação. Pelo contrário, nas condições de uma produção moderna, 
representa o pleno reconhecimento do valor da qualificação”. Em outras palavras, a 
corrente francesa busca uma aproximação com os saberes que o indivíduo adquire 
durante sua formação, fato que relaciona a competência com a aprendizagem. 
Nesse sentido, ressalta-se que a qualificação está frequentemente associada 
à posição, ao cargo ou aos conhecimentos dos indivíduos, cuja certificação pode 
ser classificada e fornecida pelo sistema educacional (FLEURY; FLEURY, 2001b). 
A competência, por sua vez, alcança horizontes mais amplos, pois permite ao 
indivíduo agir com iniciativa, visto que ele é capaz de compreender e dominar 
aquilo que se propõe a fazer, sendo ele, inclusive, o responsável e o reconhecido 
pela realização da tarefa (ZARIFIAN, 1996). A competência está, então, associada 
à qualificação teórica e empírica do indivíduo para realizar uma tarefa, somada ao 
saber como e a vontade de fazê-la. 
Outra colocação importante sobre a competência é a de Küller e Rodrigo 
(2014), quando explicam que o fenômeno está ligado a um desempenho 
potencialmente criativo e renovado. Os autores complementam a afirmativa ao 
relatarem que “Para isso, é necessária a reflexão constante sobre o trabalho a 
desenvolver ou o trabalho desenvolvido. A concepção do trabalho, a criatividade, 
o planejamento e a autonomia no fazer são características fundamentais do que 
entendemos por competência” (KÜLLER; RODRIGO, 2014, p. 65).
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Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
Se você quiser conhecermais sobre a competência, existem 
bons livros sobre o assunto.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a 
gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2007.
PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola. 
Porto Alegre: Artmed, 1999.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São 
Paulo: Atlas, 2001.
ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, 
desafios atuais e propostas. São Paulo: SENAC, 2003.
Assim, na sequência, o quadro apresenta uma série de definições de 
competência, as quais estão estruturadas naquilo que está se discutindo, ou 
seja, a qualificação teórica associada à prática e a iniciativa para desenvolver 
determinada tarefa. Outros elementos relacionados a esses três elementos 
básicos são: aprendizagem, comportamento, desempenho, efetividade, formação 
e resultado. 
Quadro 1 – Conceitos de competência
AUTOR CONCEITOS DE COMPETÊNCIA
McClelland (1973)
 Norte-americano
A competência está associada à capacidade/desempenho superior do 
sujeito em executar certa atividade ou em agir em determinada situação. 
Boyatzis (1982) 
Norte-americano
Capacidade ou habilidade. Um conjunto de comportamentos rel-
acionados, porém diferentes, organizados em torno de uma con-
strução chamada “intenção”. 
Le Boterf (1994) 
Francês
É a soma de conhecimento, saber fazer (habilidade) e saber ser 
(atitude) em um contexto determinado.
Zarifian (1996)
 Francês
Competência é a de um indivíduo (e não a qualificação de um em-
prego) e se manifesta e é avaliada quando de sua utilização em 
situação profissional. É a tomar iniciativa e o assumir responsab-
ilidade diante de situações profissionais com as quais se depara.
Perrenoud (1999) 
Francês
É uma capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de 
situação, apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles.
Durand (2000) 
Francês
É um acumulado resultante do fluxo contínuo de aprendizagem, 
consequência da fusão entre três elementos: conhecimento, habi-
lidades e atitudes.
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 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
López-Herreríaz 
(2002) Espanhol
São como processos complexos que as pessoas põem em ação-at-
uação-criação para resolver problemas e realizar atividades, bus-
cando a construção e a transformação da realidade para a qual se 
integram o saber ser, o saber conhecer e o saber desempenho, 
considerando cada contexto. 
Alles (2005)
 Espanhol
No sentido de o sujeito buscar atividades de aprendizado e desen-
volver o conhecimento, as habilidades e a atitude no decorrer 
desse processo.
Tabón (2006) 
Espanhol
É um processo complexo de desempenho, que se processa com ex-
periência em certos contextos, integrando diferentes conhecimentos 
(saber ser, saber-fazer, saber conhecer e viver), para atividades e/ou 
resolver problemas com um sentimento de desafio, motivação, flexi-
bilidade, criatividade, compreensão e empreendedorismo, dentro de 
uma perspectiva de transformação, de metacognitividade, de melhoria 
contínua e compromisso ético, com o objetivo de contribuir para com: 
o desenvolvimento pessoal, a construção e fortalecimento sociais, a 
busca contínua de desenvolvimento econômico e de negócios sus-
tentável e o cuidado e proteção do meio ambiente e espécies vivas.
Fleury & Fleury
(2001) Brasileiros
É um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que ag-
reguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Dutra
 (2002) Brasileiro
Podem ser entendidas, por um lado, como um conjunto de conhec-
imentos, habilidades e atitudes necessários para a pessoa exercer 
seu trabalho, e de outro, como a entrega da pessoa para a orga-
nização.
Fonte: Adaptado de McClleland (1973), Boyatzis (1982), Le Boterf (1994), 
Zarifian (1996), Perrenoud (1999), Durand (2000), Lopez-Herrerías (2002), 
Alles (2005), Tobón (2006), Fleury e Fleury (2001a), Dutra (2002).
Relevante lembrar de que a competência tem caráter polissêmico, fato que a faz 
transitar por diversas áreas do conhecimento. Quando se discute a origem do fenômeno 
tal fato pode ser explicado, no entanto, é preciso deixar claro que, a partir dos conceitos 
apresentados, o foco deste Capítulo é a competência na área organizacional.
Atividades de Estudos:
1) Você consegue distinguir nos conceitos apresentados a 
questão discutida no texto sobre o “estoque” de qualificação e a 
qualificação associada aos saberes? Faça esse exercício com os 
conceitos norte-americanos e franceses. 
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Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
2) Agora, avançando um pouco nos estudos, tente fazer o mesmo 
exercício com os conceitos espanhóis e brasileiros, qual das 
duas concepções prevalece? O “estoque” de qualificação ou a 
qualificação associada aos saberes?
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3) Você concorda que os conceitos norte-americano e francês se 
complementam? Por quê?
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Correntes Teóricas da Competência
Conforme já estamos discutindo, a competência provém de duas grandes 
correntes teóricas principais, a norte-americana e a francesa. A primeira também, 
de acordo com o que já tratamos, envolve um conjunto de qualidades que o 
indivíduo possui para executar um trabalho, em um nível mais especializado. Para 
Dutra (2002, p. 127), os teóricos norte-americanos desenvolvem seus trabalhos 
a partir da concepção de que a competência é “[...] o conjunto de qualificações 
(underlying characteristics) que permite que uma pessoa tenha performance 
superior em um trabalho ou situação”. 
Principais autores da corrente norte-americana: McClelland 
(1973), Boyatizis (1982), Prahalad e Hamel (1990), Spencer e 
Spencer (1993) e Parry (1996).
22
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Já a corrente francesa, que inclui, além de teóricos franceses, os ingleses, 
direciona seus estudos para a competência como a ação de colocar em prática 
aquilo que o indivíduo sabe sobre determinado contexto. De acordo com Dutra 
(2002), na corrente francesa a competência ocorre apenas quando a atuação 
do indivíduo é embasada no saber ser e saber mobilizar o conhecimento para a 
concretização da ação.
Principais autores da corrente francesa: Elliot Jacques (1990), 
Le Boterf (1994), Zarifian (1996), Durand (2000) e os ingleses 
Rowbotton e Billis (1987). 
Importante observar que os franceses não deixam de tratar do desempenho 
do indivíduo, ou seja, a corrente francesa não está em contradição com a norte-
americana, pelo contrário, a complementa, trazendo a questão da aprendizagem 
e do conhecimento para a concepção do termo.
Recentemente, vem despontando a corrente espanhola, que se direciona 
para a corrente norte-americana. Para os espanhóis, a competência é um 
comportamento do indivíduo que possibilita a ele o alcance do êxito em uma 
determinada atividade que ele se propõe a executar.
Principais autores da corrente espanhola: López-Herreríaz (2002), 
Montenegro (2003), Alles (2005), Tabón (2006) e Gómez (2007).
Em termos de contexto brasileiro vamos observar que há um misto entre 
aquilo que trata a corrente norte-americana e a francesa. Dutra (2002, p. 128) 
comenta que a tendência entre os teóricos brasileiros é a concepção da “[...] 
competência comosomatória dessas duas linhas [norte-americana e francesa], 
ou seja, como a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-la [na 
realização da tarefa]”. 
23
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
Principais autores da corrente brasileira: Fleury, Fleury (2001), 
Dutra (2002), Freitas (2002), Freitas e Brandão (2005).
Para melhor compreensão, a seguir, três características de cada corrente:
Quadro 2 – Características das correntes teóricas da competência
CORRENTE CARACTERÍSTICAS
Norte-americana
• Visão tecnicista.
• Foco na competência como um estoque de qualificações, que 
 credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.
• Competência como diferencial competitivo das organizações.
Francesa
• Visão comportamental.
• Associa a competência não a um conjunto de qualificações do 
 indivíduo, mas, sim, às realizações da pessoa num determinado 
 contexto, ou, seja, aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
• Desempenho do sujeito.
Espanhola
• Derivação da linha norte-americana.
• Competência como um comportamento que possibilita o êxito de 
 um sujeito em determinada atividade ou função.
Brasileira • Versão híbrida das correntes norte-americana e francesa.
Fonte: Adaptado de Küller e Rodrigo (2013), Dalmau (2015) e Silva (2016).
Nos anos 1960, a formação científica e tecnológica era 
extremamente “tecnicista” e “cientifizante”. Se, desde o início 
do século, esse tecnicismo aparece no mundo do trabalho em 
concepções como o taylorismo ou o fordismo, na formação científica 
e tecnológica em nível superior manifesta-se no distanciamento 
das humanidades. Em outras palavras, a pedagogia da sociedade 
industrial privilegiou uma formação fragmentada, distante de uma 
visão humanista, que permitisse algum tipo de olhar transversal 
crítico sobre a sociedade. Essa formação fragmentada para o 
trabalho ecoou também na formação científica. Diferentemente do 
cientista do século XIX, por exemplo, que costumava ser também um 
humanista – conhecedor de literatura, filosofia, música, artes, línguas 
estrangeiras, enfim, com um olhar atento para a cultura, e não apenas 
para a natureza –, na maioria das vezes, o cientista típico do século 
XX é um “especialista” que não teve espaço em seu currículo para 
essa formação humanista e “generalista” (CONDÉ, 2015, p. 393). 
24
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Interessante apresentar também aquilo que Condé (2015) traz a 
partir de Rossi (1995) e Zilsel (2000) sobre esse debate – tecnicismo 
x humanismo – que reproduziu o conflito entre “o saber e o pensar” 
e do “saber fazer”. O autor explica ainda que no final do século XVI, 
a conciliação entre esses dois extemos resultou na construção da 
ciência moderna e na transformação da técnica em tecnologia, 
gerando a sociedade do conhecimento.
Conhecer as correntes teóricas da competência, alinhadas ao contexto 
histórico em que foram estruturadas, é base para o entendimento da concepção 
da matéria, como também para o desenvolvimento de toda a disciplina. Além 
disso, ao distinguir as quatro vertentes da competência, você pode compreender 
a posição adotada no seu local de trabalho ou qual é a tendência a ser seguida, 
em qualquer outro ambiente organizacional.
Atividades de Estudos:
1) Anteriormente apresentamos características diferentes para as 
correntes, principalmente, entre a norte-americana e a francesa. 
No entanto, todas têm um ponto comum, você consegue 
distingui-lo?
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2) Associando os textos sobre a origem e conceito da 
competência, reflita sobre a característica mais tecnicista da 
corrente norte-americana e mais comportamental da corrente 
francesa. As questões históricas também podem ser incluídas 
nessa reflexão.
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25
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
3) Qual a sua opinião sobre a corrente brasileira ser uma versão híbrida 
da corrente norte-americana e da francesa? Estamos “em cima do 
muro” ou há a compreensão de que elas podem ser complementares?
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Dimensões da Competência
Após discutirmos a origem, conceitos e correntes teóricas da competência, 
podemos agora tratar de suas dimensões. As dimensões da competência 
são geralmente conhecidas pela sigla CHA, que representa os três eixos da 
competência – Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
É importante saber que as três dimensões da competência foram 
apresentadas por Guy Le Boterf (1996). Para o autor, a primeira dimensão envolve 
o conhecimento, o saber fazer, as capacidades cognitivas; a segunda, como que 
impulsionada pela primeira, diz respeito à ação e os resultados desse ato e a 
terceira é a reflexividade das anteriores.
Guy Le Boterf é francês, doutor em humanidades e em sociologia. 
Seu trabalho no campo das competências é notório mundialmente. 
Criador da metodologia “Acting and interacting with situational skills” 
para organizações que pretendem a melhoria de seus sistemas de 
desenvolvimento de competências e profissionalização.
Durand (2000), em complemento aos estudos de Le Boterf (1994), explica 
que a competência é uma resultante do fluxo contínuo da aprendizagem, que 
acontece como consequência de três eixos principais – o conhecimento, a 
habilidade e a atitude. A Figura 2 ilustra o idealizado pelo teórico.
26
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Figura 2 – Dimensões da competência
Conhecimentos
AtitudesHabilidades
COMPETÊNCIA
Fonte: Adaptado de Durand (2000).
Desmembrando a Figura 2, traz-se na sequência concepções de 
conhecimento, habilidade e atitude, para fins de compreensão desses três 
fenômenos. Assim, o conhecimento, para Davis e Botkin (1994) e Davenport 
e Prusak (1998), deriva da informação, que provém de um conjunto de dados 
originados a partir de uma série de fatos ou eventos isolados, que vão se 
agregando, constituindo significância. Nessa direção, o conhecimento é um 
conjunto de informações internalizadas pelo indivíduo, a partir de um esquema 
cognitivo, que causam impacto naquilo que se refere ao comportamento.
Para Durand (2000), o conhecimento diz respeito ao conjunto de informações 
incorporadas pelo indivíduo, que lhe permite a compreensão sobre o espaço em 
que está inserido. Ainda segundo o autor, são as experiências acumuladas ao 
longo da vida do indivíduo, as quais geram saberes. 
No desenvolvimento de seus estudos, McClelland (1973) considerou a 
habilidade como uma causa do desempenho, ou seja, esse fenômeno combinado 
à vontade do indivíduo e ainda, com fatores situacionais favoráveis, alicerçam o 
comportamento da pessoa na execução de alguma atividade.
Vale dizer que autores de teorias instrucionais como Bloom, Krathwohl 
e Bertram (1979) e Gagné et al. (1988) classificaram as habilidades em: a) 
intelectuais – processos mentais de organização e reorganização de informações 
e b) motoras ou manipulativas – exigem coordenação neuromuscular. Para 
Durand (2000), a habilidade está ligada à capacidade do indivíduo em fazer uso 
produtivo do conhecimento. Em outras palavras, é utilizar o conhecimento no 
desenvolvimento de alguma tarefa.
A atitude é o fenômeno relacionado à motivação do indivíduo, ou seja, está 
associada ao desejo ou à satisfação pessoal da pessoa, na realização daatividade 
27
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
(SANSONE, 1986). Durand (2000) diz que a atitude se refere a aspectos sociais 
e afetivos, relacionados ao desenvolvimento da tarefa. Para Brandão e Borges-
Andrade (2007), é uma propriedade disposicional da pessoa, já que dispõe o 
indivíduo a se comportar de maneira específica.
 
Destaca-se que muitos teóricos tratam das dimensões da competência, 
principalmente os da corrente francesa, que focam na importância do “saber”, 
como base do “fazer”. Nessa direção, a Figura 3 traz uma síntese daquilo que são 
as dimensões da competência.
Figura 3 – Descrição das dimensões da competência 
• É conjunto de informações estruturadas, assimilidas e 
integradas em estruturas que permitem tanto o indivíduo 
quanto a empresa a realizarem suas atividades.
CONHECIMENTO
Saber o porquê
Saber quem
Saber o que
• Relaciona-se com a capacidade de agir, na prática, 
em direção ao alcance de objetivos predefinidos. As 
habilidades não excluem o conhecimento, que se 
manifesta dentro do empírico e, pelo menos em parte, 
do tácito.
HABILIDADE
Destreza
Técnica
Tecnologias
Saber como fazer
• A questão do comportamento, da identidade e do desejo 
é essencial para que um sujeito ou uma organização 
queira fazer qualquer coisa (objetivos). Esta dimensão 
é uma escolha, pois um sujeito ou uma organização 
motivado(a)/determinad(o) é mais competente de 
outro(a) com os mesmos conhecimentos e habilidades.
ATITUDE
Comportamento
Identidade
Vontade
Determinação
Querer fazer
Fonte: Adaptado de Durand (2000).
Ainda sobre as dimensões da competência, há o entendimento de que elas 
funcionam como um mecanismo. Todos os elementos precisam ser desenvolvidos 
e funcionar como uma engrenagem, se um deles apresentar problemas ou não 
existir, não há competência. Nessa direção, Harackiewitz, Sansone e Manderlink 
(1985) apresentaram estudo em que demonstram que o conhecimento é fator que 
afeta de forma positiva não só a realização da tarefa, mas também o interesse 
sobre ela. Sansone (1986), na mesma linha, explicou que o conhecimento do 
indivíduo sobre os padrões de competência exigidos no ambiente de trabalho 
afetava a percepção deles sobre a própria competência e a disposição para 
28
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
demonstrar que as tinham. Para Brandão e Guimarães (2001, p. 10), as dimensões 
da competência 
[...] são interdependentes na medida em que, para a exposição 
de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça 
princípios e técnicas específicos. Da mesma forma, a adoção 
de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não 
raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos, mas 
também de habilidades e atitudes apropriadas (BRANDÃO; 
GUIMARÃES 2001, p. 10).
Durand (2000) associa essa interdependência, ou mecanismo sincronizado, 
ou engrenagem a um processo de alquimia e o intitula L’alchimie de la 
competence (A alquimia da competência). O autor usa uma metáfora, que associa 
os alquimistas da Idade Média, que buscavam a conversão de metal em ouro, 
aos gestores organizacionais contemporâneos, que pretendem transformar 
recursos em desempenho/resultados/lucro. Vistas as dimensões da competência, 
a subseção que segue trata, mais especificamente, sobre a tipologia.
Caso você tenha interesse em conhecer o texto de Durand 
(2000): L’alchimie de la competence, ele está disponível na versão 
em francês, em: <http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-
2006-1-page-261.htm> ou também, na versão em inglês, em: The 
Alchemy of Competence, disponível em: <https://www.researchgate.
net/profile/Thomas_Durand3/publication/265663969_The_Alchemy_
of_Competence/links/551bc8230cf2fe6cbf75e825.pdf>
Atividades de Estudos:
1) A partir do seu entendimento sobre as dimensões da competência, 
você concorda que elas devem funcionar como um mecanismo 
sincronizado? Por quê?
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29
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
2) Faça uma associação entre as dimensões da competência e a 
corrente teórica francesa. Por que são tão próximas? Quais 
características da corrente teórica francesa a aproximam das 
dimensões da competência?
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Tipologia da Competência
Assim como existem diferentes vertentes teóricas da competência, há 
também variedade na sua tipificação. Dividida de forma mais ampla, há a 
competência organizacional e a individual. A primeira, será tratada no segundo 
Capítulo desta disciplina. A segunda, será tratada a seguir.
Zarifian (2001) explica que o encontro de vários sujeitos em um ambiente de 
trabalho, formando uma equipe ou uma rede de trabalho, faz surgir a competência 
coletiva, que não trata apenas da soma de competências desses sujeitos, mas 
sim, de uma interação social da equipe ou do grupo. Sobre a competência 
individual, Fleury e Fleury (2001b) comentam que:
A competência individual encontra seus limites, mas não sua 
negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, 
ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. As 
competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos 
[...] não adquirem status de competência a não ser que sejam 
comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se 
insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja 
eficiente e gere a competência. A noção de competência aparece 
assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, 
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber 
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. 
A competência individual, como o próprio nome demonstra, é aquela em que 
a própria pessoa desenvolve e, conforme apontaram Fleury e Fleury (2001b), ela 
se limita ao nível de conhecimento que o sujeito tem sobre determinado assunto, 
sobre a sua habilidade em realizar uma tarefa e sobre a vontade de realizá-la. 
Sobre a tipologia da competência, Pires et al. (2009) explicam que ela é 
variada porque depende de outros elementos de base, por exemplo, a abordagem 
teórica adotada ou da finalidade prática que se pretende inferir a competência. No 
quadro a seguir são apresentadas algumas dessas tipologias. 
30
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Quadro 3 – Tipologia da competência
TEORIA TEÓRICO (S) TIPOLOGIAS DA COMPETÊNCIA
Em razão da 
natureza do pa-
pel ocupacional 
desempenhado 
pelas pessoas.
CEITIL 
(2006)
Técnicas: conhecimentos tácitos e explícitos do su-
jeito, que serão utilizados no desenvolver de sua ativ-
idade organizacional.
Comportamentais: maneira pela qual o sujeito irá 
utilizar suas competências técnicas. 
Em razão da 
singularidade.
NISEMBAUM
(2000)
Básicas: atributos necessários ao funcionamento da 
organização, mas não distintivos em relação à con-
corrência.
Essenciais: atributos de caráter distintivo entre uma 
empresa e outra. 
Em razão da 
relevância ao 
longo do tempo.
SPARROW e 
BOGNANNO
(1994)
Emergentes: grau de importância tende a crescer no 
futuro.
Declinantes: grau de importância tende a diminuir no 
futuro.
Estáveis: permanecem relevantes ao longo do tempo.
Transitórias: importantes apenas em momentos 
críticos, de crises e transições.
Em razão das 
estratégias da 
organização.
ALLES
(2006)
Competências Cardinais: todos na organização de-
vem possuí-las.
Competências Específicas: alguns grupos específi-
cos na organização, como um corte vertical por áreas 
e outro horizontal por funções. 
Fonte: Adaptado de Sparrow e Bognanno (1994), 
Nisembaum (2000), Ceitil (2006)e Alles (2006).
Sobre o quadro, vale destacar, brevemente, a questão dos conhecimentos 
tácito e explícito, tratados por Ceitil (2006), visto que são conceitos importantes e 
fazem parte da dinâmica de criação do conhecimento no ambiente organizacional. 
Dessa maneira, as principais características de cada tipo de conhecimento, 
segundo Takeuchi e Nonaka (2008), são: a) tácito: é subjetivo, provém da 
experiência (corpo); é simultâneo (aqui e agora) e é análogo (prática) e b): 
explícito: é objetivo, provém da racionalidade (mente); é sequencial (lá e então) e é 
digital (teoria). Acredita-se que os demais elementos da tipologia da competência 
são autoexplicativos e, sendo assim, não necessitam definições específicas. 
Seguindo na questão da tipologia da competência, é importante compreender 
que o ora discutido é apresentado em um sentido de reciprocidade, ou seja, a 
competência individual é direcionada para o organizacional, que direciona 
competências para o individual, conforme ilustra a seguir: 
31
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
Figura 4 - Direcionamento das competências individuais nas organizações
Competências
Individuais
Competências
Organizacionais
Fonte: Adaptado de Zarifian (2001).
No entanto, sobre tal aspecto Zarifian (2001, p. 121) expõe que:
[...] a mobilização das competências de um indivíduo não 
pode ser imposta ou prescrita. Não se obriga um indivíduo a 
ser competente, nem mesmo a tornar-se competente, o que a 
empresa pode fazer é requerer competências, criar condições 
favoráveis a seu desenvolvimento e validá-las. 
Nessa direção, autores como Zarifian (2001), Dutra (2002), Ceitil (2006), 
entre outros, consideram que mesmo que o indivíduo seja competente, cabe 
a ele a decisão sobre o nível de entrega da competência à organização. Assim, 
motivar o sujeito para a aplicação total de sua competência ou até mesmo 
desenvolver competência é, ao mesmo tempo, uma condição e um efeito da gestão 
por competência (ZARIFIAN, 2001), tema a ser tratado no Capítulo 3. Todavia, 
acredita-se que ações para “inserir” o sujeito na organização, por exemplo, fazer 
com que ele conheça o planejamento estratégico e, assim, compreenda seu 
papel e sua importância no ambiente organizacional, são atos que incentivam o 
comprometimento e, nesse sentido, fomentam o desempenho individual do sujeito. 
Ainda sobre o direcionamento de reciprocidade da competência – indivíduo 
– organização, Fleury e Fleury (2001b) esquematizam de forma interessante essa 
relação, cuja representação está seguir:
32
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Figura 5 – Competências como fonte de valor para 
o indivíduo e para a organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidades
social econômico
Indivíduo
Organização
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Agregar Valor
Fonte: Fleury e Fleury (2001b, p. 188).
A interpretação da figura sugere que o indivíduo, por meio de suas 
competências (conhecimento + habilidades + atitudes), gera ações, que por 
sua vez resultam em valores sociais e econômicos. O primeiro retorna para 
ele, fortalecendo a competência utilizada na atividade, ou ainda, pode significar 
o desenvolvimento de outras competências; e o segundo, valor econômico, se 
reflete nos ganhos para a organização. Fleury e Fleury (2001b) apresentam 
também uma ação para cada dimensão individual, que vai fazer com que o fluxo – 
gerar valor social e valor econômico tenha resultados efetivos.
Quadro 4 – Dimensões da competência individuais 
para ações no ambiente organizacional 
DIMENSÃO ELEMENTOS PARA FORMULAÇÃO DA AÇÃO
Saber agir. Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar. Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender. Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
comprometer-se. Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
Saber assumir
Responsabilidades.
Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de 
suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica. Conhecer e entender o negócio da organização, o seu am-
biente, identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001a).
33
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
Vale lembrar que não há uma tipologia mais correta que outra, visto 
que há diferentes tipos de instituições e, consequentemente, de ambientes 
organizacionais. Assim, cabe a cada organização determinar a aplicação daquela 
que melhor lhe convier. No entanto, o desafio maior das organizações talvez 
esteja no questionamento de Zarifian (2001): como criar condições, favoráveis, 
para que os sujeitos se motivem para desenvolver competências? No próximo 
Capítulo será discutido sobre as competências nas organizações.
A leitura do texto de Afonso Fleury e Maria Tereza Leme 
Fleury - Construindo o conceito de competência ajudará você 
na compreensão deste capítulo introdutório, e está disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. 
Atividades de Estudos:
1) A partir da Figura 4, como a competência individual agrega 
valores para a organização?
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2) Para reflexão: tente responder à pergunta de Zarifian (2001): 
como criar condições, favoráveis, para que os sujeitos se motivem 
para desenvolver competências?
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34
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
3) Imagine um ambiente organizacional, descreva-o de forma 
resumida e imagine um setor, um indivíduo ou um grupo de 
indivíduos. Depois, tente definir competências necessárias para 
esse ambiente de acordo com a tipologia. 
Exemplo:
Organização: escola
Setor: secretaria 
Tarefa: realização de matrícula. 
Sujeito: secretário/assistente Administrativo/etc.
Tipologia: competências em razão da natureza do papel 
ocupacional desempenhado pelas pessoas.
Competências técnicas: conhecer os procedimentos para a 
realização da matrícula, saber operacionalizá-los. (conhecimento 
+ habilidade) 
Comportamentais: efetividade no atendimento ao cliente 
(responsabilidade, simpatia, cordialidade, organização etc.)
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Algumas Considerações 
Este primeiro Capítulo buscou apresentar os elementos basilares para o 
entendimento da disciplina. Ou seja, é preciso que inicialmente seja compreendida 
a concepção do fenômeno para continuidade dos estudos.
Assim, em um primeiro momento, foi apresentada a historicidade da 
competência, a fim de que você compreendesse qual a origem desse fenômeno 
e como ele se insere no mundo contemporâneo. Na sequência, foi apresentado o 
conceito da competência já alicerçado pela sua história. 
As correntes teóricas complementam a concepção da competência, no 
sentido de direcionamento para o estudante. Em outras palavras, a partir das 
correntesteóricas da competência é possível a interpretação sobre qual é ou 
será o posicionamento da organização, em relação à gestão por competências. 
É importante, nesse momento, reconhecer se as correntes são contrárias ou 
complementares. Essa é uma discussão bastante interessante.
35
Considerações Gerais Sobre Competências Capítulo 1 
As dimensões da competência são elementos conhecidos nas ciências da 
administração, no entanto é preciso reconhecê-los e defini-los. O Conhecimento, 
Habilidade e Atitude (CHA) são elementos basilares da competência e a não 
existência de um deles representa a não existência do fenômeno. Aqui há outro ponto 
interessante para reflexão, a afirmativa de que esses elementos são indissociáveis e 
devem funcionar como um mecanismo sincronizado é verdadeira ou não?
Por fim, a tipologia da competência, que pode ser individual ou organizacional 
(com ênfase para a primeira, visto que a segunda será tratada no Capítulo 2), traz ao 
estudante o conhecimento sobre como o sujeito pode manifestar suas competências. 
Vale lembrar que tais elementos auxiliam também na gestão por competências.
Como estudante na modalidade à distância, sugere-se a execução dos 
exercícios propostos, os quais não têm respostas objetivas. Os questionamentos 
buscam a reflexão sobre a teoria, inclusive a associação entre o que está se 
teorizando e o contexto histórico em que se insere.
 Sugere-se que os textos indicados como leitura complementar sejam lidos, 
como forma de auxílio nas reflexões analíticas sobre o fenômeno da competência. 
Como outras possibilidades de estudo, sugere-se também as leituras dos artigos 
inseridos nas referências, com os links de acesso você pode encontrá-los facilmente. 
No próximo Capítulo, será abordada a competência nas organizações. 
Primeiramente, com uma contextualização sobre as competências relacionadas 
a esse ambiente específico e depois trataremos do conceito de competências 
organizacionais. Para tanto, é preciso, reforçando o já dito, que este primeiro 
Capítulo seja bem compreendido.
Referências
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Aires: Granica, 2005.
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CAPÍTULO 2
A Competência e as Organizações
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender que o fenômeno da competência não é apenas individual, mas 
estende-se também para as organizações.
� Compreender o conceito de competências organizacionais.
� Compreender a importância das competências organizacionais para o contexto 
organizacional.
� Identificar as competências organizacionais.
� Fazer análises que permitam relacionar os tipos organizacionais, ambiente 
organizacional e competências organizacionais.
40
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
41
A Competência e as Organizações Capítulo 2 
Contextualização
No capítulo anterior, foi possível compreender os elementos basilares da 
competência, os quais trouxeram a compreensão de que a competência é um 
fenômeno nascido nos tempos medievais e que chega à contemporaneidade 
associada a vários campos do conhecimento, entre eles o organizacional. Ao se 
inserir nos estudos da administração, a competência foi associada ao paradigma 
da época, ou seja, de uma estrutura organizada para a efetividade dos serviços 
que visionava resultados e, nesse sentido, a concepção de competência foi 
relacionada à necessidade de haver indivíduos capacitados para o desempenho 
das atividades organizacionais. 
Surge então, a partir dos estudos norte-americanos, a noção de competência 
relacionada à qualificação, isto é, associada à capacidade do indivíduo para 
realizar uma determinada tarefa (MCCLELLAND, 1973). Todavia, para os teóricos 
franceses a questão da habilidade não seria suficiente para a construção da 
competência, nessa direção, questionaram sobre a necessidade de haver 
conhecimento e, ainda, motivação do indivíduo para o desempenho da tarefa.
No entanto, é preciso compreender que “a competência não é uma negação 
da qualificação. Pelo contrário, nas condições de uma produção moderna, 
representa o pleno reconhecimento do valor da qualificação” (ZARIFIAN, 2001, p. 
56). O autor lembra ainda que:
Durante vários anos, e ainda hoje, tendemos a opor 
“qualificação” a “competência”. Atualmente, os atores sociais 
têm ido além dessa oposição: hoje, todas as organizações 
sindicais, no plano confederativo, admitem que é necessário 
abordar e negociar a questão da competência, associando-a, 
todavia, ao tema de qualificação (ZARIFIAN, 2003, p. 35).
É importante lembrar que a competência é, de acordo com Parry (1996), 
um conjunto que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, que influenciam 
o indivíduo tanto em termos pessoais quanto profissionais, e que pode ser 
desenvolvida por meio de treinamento. Ressalta-se que vários são os conceitos 
de competência e, nesse sentido, esta disciplina não foca apenas em um autor 
para tratar da conceitualização, mas na idealização das linhas teóricas que 
compreendem o fenômeno como uma estrutura que funciona a partir de três 
dimensões – o Conhecimento – a Habilidade e a Atitude. 
É importante dizer ainda que competência não significa apenas colocar em prática 
o conhecimento, é preciso que essa ação aconteça em um determinado contexto, e 
nessa direção, conforme já discutido no Capítulo 1, tem-se explorado a competência 
no ambiente organizacional, local em que as competências individuais são associadas 
42
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
às organizacionais. Dutra (2002, p. 23) diz que “as pessoas, ao desenvolverem sua 
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando 
a organização para enfrentar novos desafios”.
Diante de tal circunstância, as organizações contemporâneas caminham na 
direção da adoção de uma gestão orientada por competências, que para Brandão 
e Guimarães (2001) tem como proposição direcionar os recursos organizacionais 
nos diferentes níveis estruturais – individual, grupal e organizacional – para 
planejar, captar, desenvolver e avaliar por competências. No mesmo sentido, 
Zarifian (2001) lembra que a competência do coletivo depende do individual, 
porém não em um sentido puramente maquinal de complementariedade, mas 
naquilo que se refere ao valor individual das atitudes tomadas diante dos eventos 
dos casos que exigem tratamento do serviço a produzir, visto que elas concorrem 
para o sucesso da ação coletiva.
Assim, neste capítulo trataremos da competência no ambiente organizacional, 
no sentido de competências individuais-organizacionais, por meio de uma 
síntese sobre o que significam organizações. É importante, antes de falar sobre 
competências nas organizações, relembrar o conceito de organização, os tipos 
de organizações e de que forma é estruturado um ambiente organizacional. Na 
sequência, será introduzida a competência nas organizações. É importante dizer 
que este é um fenômeno intimamente ligado aos aspectos de gerência de pessoal 
das empresas, no entanto existem as core competences ou competências 
essenciais, que associadas aos aspectos de pessoal, de recurso e de resultados 
esperados, fomentam a construção das estratégias organizacionais. 
Bons estudos!
As Organizações 
As organizações, no transcorrer da história, vêm passando por 
diversas transformações em função das mudanças sociais, políticas e 
econômicas que ocorrem constantemente. Fischer (1992) explica que 
as transições organizacionais não se limitam à estrutura, produtos ou 
mercados de foco, mas principalmente aos padrões comportamentais, 
culturais, políticos e de relação interna e externa. Ainda segundo a 
autora, não se tratam de mudanças episódicas, mas de um processo 
contínuo na vida das organizações. 
 
A teoria de Robbins (2001) sobre a transformação nas organizações 
por meio de causas como a globalização, as revoluções tecnológicas 
As organizações, 
no transcorrer 
da história, 
vêm passando 
por diversas 
transformações 
em função 
das mudanças 
sociais, políticas 
e econômicas 
que ocorrem 
constantemente.
43
A Competência e as Organizações Capítulo 2 
(computação, telecomunicações e informação), o crescimento de alguns setores 
de trabalho e declínio de outros, a diversidade cultural, as mudanças nas 
expectativas da sociedade, o aumento do espírito empreendedor e clientes mais 
inconstantes e exigentes é muito interessante.
Conheça as características de uma organização antes e 
depois das mudanças apontadas por Robbins (2001), as quais são 
apresentadas pelo autor em um quadro comparativo entre a velha e 
a nova organização:
Quadro 5 – A organização em transformação
VELHA ORGANIZAÇÃO NOVA ORGANIZAÇÃO
• Fronteiras nacionais limitam a 
 competição.
• As fronteiras nacionais são quase
 insignificantes na definição dos
 limites de operação de uma
 organização.
• Empregos estáveis. • Cargos temporários.
• Mão de obra relativamente
 homogênea. • Mão de obra diversificada.
• A qualidade é uma reflexão tardia.
• O aprimoramento contínuo e a
 satisfação do cliente são
 essenciais.
• As grandes corporações fornecem 
 segurança no emprego.
• As grandes corporações estão
 reduzindo drasticamente o número 
 de funcionários.
• Se não quebrou, não conserte. • Redesenhe todos os processos.
• Disperse os riscos pela participação
 em múltiplos negócios.
• Concentre-seem competências 
 centrais.
• A hierarquia proporciona eficiência 
 e controle.
• Desmantele a hierarquia para
 aumentar a flexibilidade.
• Jornadas de trabalho definidas, 
 como das 9 às 18h.
• Os expedientes não possuem
 nenhum limite de tempo.
• O trabalho é definido pelos cargos. • O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas.
• Os gerentes tomam decisões
 sozinhos.
• Os funcionários participam das
 decisões.
• A tomada de decisão é motivada 
 pelo utilitarismo.
• Os critérios de decisão são ampliados 
 para incluir direitos e justiça.
Fonte: Robbins (2001, p. 11).
44
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Vale lembrar que a questão da “modificação” nas organizações foi discutida 
por Etzioni (1978, p. 332), quando o autor constatou que “como as organizações 
são unidades sociais planificadas, orientadas para metas específicas sob 
liderança relativamente racional e autoconsciente, representam, provavelmente, 
maior inclinação para a mudança de qualquer outra unidade social”, ou seja, se 
há alteração do contexto em que a organização está inserida, a mudança é uma 
consequência de fato. 
Conforme podemos observar, compreender organizações é algo complexo, 
visto que envolve toda uma estrutura que sofre transformações frequentes e, 
ainda, nesse cenário, estão envolvidas pessoas que tornam o processo um pouco 
mais intrincado. Assim, vamos tratar primeiro de retomar temas sobre o conceito 
de organizações, tipos de estrutura, aspectos formais e informais, para depois 
inserir a competência nas organizações e mais adiante a gestão por competências, 
momento em que discutiremos a gestão de pessoas nas organizações.
Conceito de Organização na 
Perspectiva da Administração
O conceito de organização, tal qual o de competência, é amplo 
e engloba vários campos do conhecimento. Desta maneira, seguindo 
o foco desta disciplina, vamos tratar da concepção que envolve os 
estudos das ciências da administração. Vamos primeiro tentar entender 
que as organizações existem para oferecer bens e serviços para a 
sociedade (COELHO, 2004). O autor lembra que em tempos antigos 
os produtos alimentícios e roupas eram produzidos pela própria “casa”, para seus 
moradores, e o excedente era trocado entre vizinhos ou nas praças. Outros povos, 
como os fenícios, focaram nas trocas e assim estimularam a produção de bens 
para a venda, expandindo o comércio, que mais tarde originou as organizações e 
hoje se expandem e ganham complexidade.
Uma organização é um sistema que, a partir do trabalho dos indivíduos, 
transforma recursos em produtos e/ou serviços. Sobre tal afirmativa, Etzioni 
(1978, p. 13) explica que:
As organizações [que são complexas] representam um dos 
elementos mais importantes no contexto social das sociedades 
modernas. Em geral, os cidadãos das sociedades modernas 
nascem em hospitais, são educados em escola, trabalham em 
uma ou outra organização e, de acordo com sua participação 
em atividades político-religiosas, também com frequência 
ocupam lugares nas organizações [...].
As organizações 
existem para 
oferecer bens 
e serviços para 
a sociedade 
(COELHO, 2004).
45
A Competência e as Organizações Capítulo 2 
Assim, as organizações existem para atender, por meio de seus 
produtos/serviços, às necessidades e aos desejos dos indivíduos, ou 
ainda, segundo Daft (2003), para reunir recursos para alcançar metas e 
resultados desejados; produzir bens e serviços com eficiência; fomentar 
a inovação; utilizar tecnologia moderna de fabricação, adaptar-se a um 
ambiente, influenciá-lo e transformá-lo; criar valor para o proprietário 
e clientes internos e externos e acomodar os constantes desafios da 
diversidade, da ética e da motivação e coordenação dos colaboradores. 
Compreendido o porquê de uma organização, trataremos o conceito a partir 
de leituras mais clássicas, para depois chegarmos a teorias mais contemporâneas 
sobre o termo. Assim, para March e Simon (1978, p. 70),
[...] uma organização é um sistema de comportamentos 
sociais inter-relacionados de um número de pessoas, 
que denominaremos participantes da organização. Cada 
participante e cada grupo de participantes recebem da 
organização estímulos, em troca dos quais dão contribuições 
à mesma. Cada participante continuará a sua participação 
em uma organização enquanto os estímulos que lhe sejam 
oferecidos forem tão grandes, ou maiores (medidos em termos 
de valores atribuídos pelo participante e em termos das 
alternativas que lhe estejam abertas) do que as contribuições 
que dele forem solicitadas. As contribuições proporcionadas 
pelos diferentes grupos de participantes são a fonte da qual a 
organização retira os estímulos oferecidos aos participantes. 
Portanto, uma organização é “solvente” – e continuará 
existindo – enquanto as contribuições forem suficientes para 
proporcionar estímulos em proporção suficientemente grande 
para poderem motivar as contribuições. 
Selznick (1978, p. 30) conceitua organização como “um sistema de atividades 
ou forças conscientemente coordenadas, entre duas ou mais pessoas”. Para Etzioni 
(1978), a organização é uma unidade social, cujos objetivos têm várias funções, 
entre elas, ser fonte de legitimidade, que justifica suas próprias atividades; definir 
padrões para avaliar sua eficiência e rendimento, constituir uma unidade de medida 
para verificar sua produtividade. O entendimento é de que uma organização é uma 
unidade social que busca o alcance de seus objetivos, estruturada para tanto.
 Maximiano (2000) entende que a organização é um conjunto de recursos 
utilizados para realizar algum tipo de objetivo(s). Já Robbins (2001, p. 31) 
considera que “uma organização é um conjunto sistemático de duas ou mais 
pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum”. Daft 
(2003) diz que se trata de entidades sociais dirigidas por metas, desenhadas como 
um sistema de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas, ligadas 
ao ambiente externo, e Drucker (2005) declara tratar-se de um grupo humano de 
especialistas que trabalham juntos em uma atividade com fins comuns.
As organizações 
existem para 
atender, por meio 
de seus produtos/
serviços, às 
necessidades e 
aos desejos dos 
indivíduos.
46
 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Além do conceito, é importante saber também que as organizações podem 
ser caracterizadas por elementos que lhes concedem tal nomenclatura, nesse 
sentido, Caravantes (2000) diz serem componentes estruturantes da concepção 
de uma organização aqueles dispostos no quadro a seguir:
Quadro 6 – Elementos característicos de uma organização
ELEMENTOS DE
CARACTERIZAÇÃO DESCRIÇÃO
Tamanho/Porte A organização, geralmente, tem dimensões amplas.
Formalização
O porte grande de uma organização torna 
necessário o estabelecimento de controles e nor-
mas que orientam a condução dos trabalhos (Dire-
trizes, Políticas, Estatutos, Regimentos).
Racionalidade
Em uma organização há a necessidade de definição 
sobre cargos e atividades. É preciso uma descrição 
sobre “quem faz o quê”. 
Hierarquia
Em uma organização há diferentes níveis de auto-
ridade e responsabilidade. Quanto maior a escala 
hierárquica, maior a autoridade e, consequente-
mente, as responsabilidades do sujeito.
Especialização Agrupamento de atividades exercidas pelo in-divíduo ou pela organização.
Fonte: Adaptado de Caravantes (2000).
 Outra visão sobre as características de uma organização é a de Robbins 
(2001), que as resume em três características básicas, definindo a organização 
como uma entidade com propósitos distintos, na qual se inserem pessoas que se 
organizam em uma estrutura sistemática. Dessa maneira, o autor expõe que:
A primeira é que cada uma tem um propósito distinto, 
normalmente expresso em termos de meta ou conjunto de 
metas. A segunda é que cada uma é composta de pessoas. 
A terceira é que todas as organizações desenvolvem uma 
estrutura sistemática, que define papéis formais e limita o