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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
APOSTILA PARA USO NA DISCIPLINA “TREINAMENTO E SELEÇÃO” 
UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA – CURSO PSICOLOGIA 
SEMESTRE: 2022/1 
PROFª: ELINA PIETRANI 
1. INTRODUÇÃO 
O processo de treinamento e desenvolvimento nas organizações vem se apresentando como 
um importante subsistema da psicologia organizacional, juntamente com o processo de 
recrutamento e seleção. 
Considerando que o recrutamento e seleção pode nem sempre obter êxito em seu objetivo de 
identificar plenamente o candidato adequado à vaga, o processo de treinamento e 
desenvolvimento surge com o objetivo de preencher as lacunas deixadas pelo processo de 
seleção. Nesse sentido, o papel do treinamento e desenvolvimento seria agregar ao trabalhador 
condições tais que ele possa desempenhar suas atividades de forma satisfatória. 
Mas seria apenas esse o objetivo do treinamento e desenvolvimento: promover um melhor 
desempenho do trabalhador? Seria possível pensarmos o treinamento organizacional a partir 
de outras possibilidades também? E como lidar com as questões que envolvem atualmente o 
mundo do trabalho (avanços tecnológicos, globalização, mudanças no envolvimento das 
pessoas com o trabalho etc.)? 
 
2. HISTÓRIA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES 
(Melo et al, 2015; Noe, 2015; Pilati, 2006) 
2.1 O processo artesanal 
O processo de aprendizagem no trabalho sempre esteve presente, desde que o homem existe. 
Assim, na pré-história, os homens já treinavam suas habilidades para a caça e a pesca e 
repassavam suas habilidades para as gerações seguintes, num período em que o trabalho tinha 
como objetivo a manutenção de sua sobrevivência. 
Com o processo de descobertas do homem (como o fogo, a roda etc.), o homem aperfeiçoa 
seu processo de produzir suas roupas, sua habitação e até a produção das ferramentas de 
fabricação. É o período denominado como artesanal, já que os produtos, criados apenas para 
sobrevivência do homem, eram confeccionados de forma manual. 
Nesse processo, os artesãos (ou mestres) passavam seus ensinamentos aos filhos e aos 
aprendizes. O artesanato, enquanto uma das mais antigas modalidades de trabalho, atravessou 
diversos períodos históricos, detendo características peculiares. O artesão vivia em ambiente 
familiar e controlava o ritmo de sua produção de acordo com suas próprias necessidades. Além 
disso, o artesão tinha controle sobre os meios de produção e técnicas necessárias para a 
realização de seu trabalho. 
 
 
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2.2 A Manufatura 
Gradativamente, as produções realizadas passaram a ser trocadas e, posteriormente, vendidas 
em pequenos comércios. Com o aumento desse comércio e as contínuas descobertas de 
aperfeiçoamento das ferramentas de produção, formaram-se, pelos aprendizes e mestres, as 
corporações de ofício, que passaram a vender sua produção para grandes comerciantes. 
Apesar dessa evolução do processo de produção, a manufatura ainda detinha com o produtor 
o saber de seu trabalho, bem como o controle sobre seu escoamento. 
 
2.3 Revolução Industrial 
A partir do século XVI-XVII, em um processo gradativo, graças às novas descobertas da 
ciência, pela máquina a vapor, por exemplo, o trabalho de manufatura perdeu suas 
características, uma vez que aquele que era o grande comerciante empreendeu o processo 
fabril, como forma de obter o total domínio do processo de produção, e esta passou a ser 
industrializada. Ou seja, o processo de fabricação passou de um processo manual para um 
processo industrial, realizado no espaço fabril, gerando o que ficou denominado como 
Revolução Industrial. Os processos de fabricação eram compartimentalizados, e cada 
trabalhador detinha uma parte do processo sob sua responsabilidade, a qual era extremamente 
elementar. 
A partir de então, o processo de aprendizagem no trabalho passou a se dar pelo treinamento 
do homem na operacionalização dessas tarefas. Desse modo, o processo de treinamento 
visava a destreza desse trabalhador na operação de sua tarefa e nada mais. Nesse sentido, a 
operação da tarefa não exigia qualificação complexa, uma vez que eram atividades altamente 
rotineiras, mas requeria tão e somente o ajustamento do homem à tarefa e ao manuseio da 
máquina. 
Partindo do sentido da palavra “treinamento” apontada pelo dicionário, qual seja: “1. Ato de se 
treinarem ou adestrarem pessoas ou animais para torneios ou festas de esportes; 
adestramento. 2. Adestramento em qualquer ramo de atividades; destreza, treinamento, 
adestramento” (Ferreira, 1999, p. 195), pode-se dizer que a palavra “treinamento” era bem 
aplicada nesse período, relacionando-se a “modelar” o homem à sua atividade, “ajustá-lo” ao 
processo fabril. 
Surge daí o período denominado como taylorismo, com a divisão rigorosa das tarefas e a 
hierarquização da classe operária (aquela que fabricava) e a classe de supervisores (designada 
ao controle das tarefas). Taylor, um homem obstinado pelo cálculo e mensuração, observador 
minucioso e, sobretudo, determinado em seus propósitos, percebeu como a produtividade de 
uma indústria poderia ser exponencialmente ampliada com a análise, controle e padronização 
de métodos de trabalho, cronometricamente medidos e avaliados. O trabalhador, apesar de 
desapropriado de suas ferramentas, matérias-primas e local de trabalho, conseguia ainda 
manter a gestão do modo de produção, ou seja, determinava ele próprio o modo de fabricação 
(trazido pelo saber prático, familiar, transmitido de geração para geração). Dessa forma, 
conseguia conferir certo poder à sua produção, ao deter o saber técnico e imprimir seu próprio 
ritmo de trabalho, que, na concepção taylorista, estaria abaixo de uma produtividade 
satisfatória. Para Taylor, esse modo de trabalho investido pelo operário, era consequência de 
uma gestão ineficiente da direção, deixada por conta do trabalhador. Assim, na sua 
Administração Científica, em seu Segundo Princípio, Taylor (1911/2011, p. 40-41) determinava 
que a empresa deveria “Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o 
trabalhador. No passado, ele escolhia seu próprio trabalho e treinava a si mesmo como podia”, 
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mas tal modelo se mostraria agora insuficiente ao atingimento das metas programadas da 
produção. 
Para Malvezzi (1994), as ações de treinamento se constituíram, desde o início das 
organizações industriais, em um processo fundamental no campo das pessoas com o trabalho. 
A lógica que orientava tais ações era a de capacitar os trabalhadores para desenvolverem as 
tarefas prescritas pela organização do trabalho. 
Seja como for, o processo de treinamento se tornou um processo sistemático nas organizações 
a partir desse período e se intensificou com as produções em série (fordismo) (final do século 
XIX e início do século XX). 
 
2.4 Século XX 
A partir de 1930, o treinamento começa a se tornar um processo estratégico nas organizações, 
uma vez que as mudanças no mundo do trabalho já despontavam. Ocorre nesse período uma 
demanda para estruturar cientificamente as ações de treinamento de pessoal. As indústrias se 
beneficiam dos conhecimentos da psicologia da época, principalmente pela psicologia 
comportamental, em Watson e Thorndike (Pilati, 2006). 
Em meados do século XX, começam a surgir críticas a esse modelo de treinamento do tipo 
adestramento, uma vez que, dados os eventos ocorridos nesse período (como a Segunda 
Grande Guerra), o homem passa a ser olhado em um processo multidimensional e 
compreendido em sua complexidade (Pilati, 2006). 
 
2.5 Final do século XX - Anos 1980 
Novos paradigmas do trabalho surgem a partir: 
- da globalização; 
- dos avanços tecnológicos, principalmente da comunicação; 
- da diversidade da força de trabalho; 
- Etc. 
 
A globalização não se restringe a setores específicos de negócios ou grandes empresas. 
Empresas que não possuem operações internacionais podem comprar ou utilizar bens 
produzidos em outrospaíses, contratar funcionários de outros continentes ou competir com 
empresas estrangeiras dentro do seu próprio país. 
A tecnologia, por sua vez, vem facilitando a expansão dos negócios, integrando pessoas, 
empresas e ... conhecimentos. A Internet permite que dados e informações estejam acessíveis 
e disponíveis em todo o mundo, em tempo real. Além da informação via sites eletrônicos, 
também o e-mail, videconferência, celular possibilitam a realização de negócios e a troca de 
informações em tempo real. 
O processo de treinamento e desenvolvimento passou a ser referenciado como um processo 
altamente estratégico nas organizações, tendo em vista o avanço cada vez maior e frequente 
das tecnologias, da expansão das fronteiras internacionais e da competitividade que tomou 
conta do cenário corporativo, levando à criação de novos produtos e serviços com frequência. 
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Com um foco estratégico, pensa-se agora em desenvolvimento das pessoas nas organizações, 
o qual passou a ser investido por um conjunto de ações planejadas e calculadas, visando atingir 
o objetivo de potencializar a condição das pessoas, para então potencializar a condição da 
empresa frente aos demais concorrentes (Noe, 2015). 
Estas questões promoveram mudanças no papel do treinamento e desenvolvimento dos 
trabalhadores. Estes, hoje, são requeridos a exercer múltiplas funções, o que requer múltiplas 
habilidades técnicas. Além disso, são também requeridos a investirem sua subjetividade nos 
processos de trabalho, através da criatividade, intuição, inovação, bem como o trabalho em 
equipe, entre outros. 
“A ênfase está no desenvolvimento da criatividade dos trabalhadores, no preparo para tomada 
de decisões” (Pilati, 2006, p. 161). O papel do treinamento foi ampliado de uma mera operação 
de máquinas para um processo de aprendizado amplo, contínuo e integral do trabalhador, 
envolvendo várias facetas, metodologias e tecnologias. 
Por estarem voltadas para ações técnicas, mas também comportamentais, a psicologia detém 
uma grande importância nesse modelo de treinamento atual, dadas as novas características e 
conteudos que ele absorveu. 
A palavra “treinamento” continua fazendo parte do vocabulário de muitas organizações, mas 
hoje o que se pensa, de fato, é uma educação continuada, ou seja, um processo constante 
de aprendizagem que se dá em todos os níveis hierárquicos, a partir de uma visão do homem 
como um ser holístico, total, que não apenas pensa, mas que tem emoções e é capaz de criar 
e recriar seu cenário profissional. 
Para Pilati (2006, p. 160), 
as ações de capacitação sempre tiveram como objetivo o alcance dos 
resultados organizacionais, por meio da qualificação da mão-de-obra, 
seja para a efetivação do trabalho rigorosamente prescrito (dentro da 
administração científica nos primórdios do século XX) seja para o 
desenvolvimento dos trabalhadores (após a Segunda Guerra Mundial e 
até os dias de hoje). 
É importante que o processo de treinamento e desenvolvimento esteja associado aos objetivos 
e metas estratégicas da organização (Noe, 2015). Ainda assim, é necessário que nós, 
psicólogos, pensemos o treinamento e desenvolvimento como um processo de crescimento 
também para as pessoas. 
 
3. O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E SUAS MODALIDADES 
 
O processo de treinamento e desenvolvimento pode se dar da seguinte forma: 
1) Pode ser técnico e/ou comportamental; 
2) Pode ser formal e/ou informal; 
3) Conhecimento explícito x conhecimento tácito. 
 
 
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1) Aprendizado técnico x aprendizado comportamental 
Aprendizado técnico: desenvolver habilidades técnicas ou tecnológicas necessárias 
aos objetivos organizacionais. Refere-se ao domínio de conhecimentos e possam 
aplica-los às atividades do dia-a-dia ou em projetos futuros. 
 
Aprendizado comportamental: desenvolver os aspectos comportamentais do 
trabalhador, necessários ao ambiente organizacional. Ex.: liderança, lidar com conflitos, 
lidar com diversidades etc. 
 
2) Aprendizado formal x aprendizado informal 
Aprendizado formal: diz respeito aos programas, cursos e eventos desenvolvidos e 
organizados pela empresa. 
Aprendizado informal: ocorre pela iniciativa do próprio funcionário, motivado pelo seu 
próprio desejo de aperfeiçoamento e crescimento. Abrange interações não planejadas 
com colegas, pares e especialistas, trocas de e-mail, redes sociais (oferecidas pela 
empresa ou por terceiros). 
 
3) Conhecimento explícito x Conhecimento tácito 
Conhecimento explícito: é o treinamento documentado, facilmente articulado e 
transferido de pessoa para pessoa. Tende a ser o foco principal do treinamento formal. 
Ex.: fórmulas, processos, fluxogramas, apostilas etc. 
Conhecimento tácito: é o conhecimento pessoal, baseado em experiências 
individuais, difíceis de sistematizar. Ocorre pela troca e compartilhamento com outros, 
pela observação e pela prática de uma atividade. 
 
As características do treinamento formal podem limitar o aprendizado tácito da pessoa. Por 
isso, é vital a utilização do aprendizado informal para a aquisição do conhecimento tácito. 
Entretanto, o treinamento informal não deve substituir o treinamento formal, uma vez que este 
é necessário para preparar os funcionários para suas tarefas e ajudá-los a avançar em sua 
carreira profissional. 
Por outro lado, o treinamento informal pode atuar como um complemento do aprendizado 
formal, à medida que ajuda os funcionários a obterem o conhecimento tácito que não é 
adquirido no aprendizado formal. 
 
 
 
 
 
 
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4. DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
(Chiavenato, 2009; Noe, 2015) 
Treinamento: volta-se para o presente, para o cargo atual, quase sempre a nível individual, 
procurando desenvolver competências para desempenho imediato no cargo. Seus objetivos 
são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa elementos essenciais para o exercício de 
um cargo, preparando-a adequadamente. 
Desenvolvimento: visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento 
pessoal e profissional em determinada carreira na organização. Seus objetivos perseguem 
prazos mais longos. Volta-se para o futuro. 
Os programas de treinamento “são projetados para o curto prazo, em função de um 
propósito definido e específico, como operação de uma máquina ou execução de uma 
determinada atividade, enquanto o desenvolvimento envolve uma educação mais ampla 
para os propósitos genéricos e de longo prazo” (CHIAVENATO, 2009, p. 41). 
 
Mais do que nomearmos como treinamento e desenvolvimento, devemos instituir essa 
disciplina como “educação corporativa”. Nesse sentido, a psicologia no trabalho atuará sobre o 
processo de desenvolvimento das pessoas, alinhando as necessidades do contexto do trabalho 
e as necessidades do ser humano. 
Ou seja, tais programas devem enfatizar o autodesenvolvimento da pessoa, além, claro, do seu 
aperfeiçoamento técnico. 
Um programa de educação corporativa olhará a pessoa como um todo e não apenas como um 
fator produtivo; deve propiciar que as pessoas tenham maior consciência de seu modo de ser 
e como esse modo afeta sua relação profissional. 
 
5. QUAIS OS IMPACTOS QUE O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO 
PODEM GERAR? 
 
• Transmissão de informação: Aumentar o conhecimento das pessoas, compartilhar ou 
disseminar informações. Ex.: informações sobre um produto, a empresa, novos 
procedimentos, etc. 
• Desenvolvimento de habilidades: Melhorar as habilidades e destrezas para melhor 
realização do cargo. Ex.: treinamento sobre como realizar determinada atividade 
(elaboração de um relatório, operação de uma máquina, etc.) 
• Desenvolvimento de atitudes: Desenvolver comportamentos mais favoráveis ao 
desempenho do cargo. Ex.: capacidade de liderança, comunicação, etc. 
• Desenvolvimento de conceitos: Desenvolver ideias e conceitos, ampliar o nível de 
abstração, procurando pensar em termos mais amplos e globais. 
 
 
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6. DE QUEMÉ A RESPONSABILIDADE DO TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO? 
 
Noe (2015) observa alguns aspectos da realidade corporativa a esse respeito, tais como: 
1) Em empresas pequenas (até 100 funcionários), normalmente o treinamento e 
desenvolvimento fica a cargo do próprio fundador da empresa e até mesmo dos próprios 
funcionários. 
2) Em empresas a partir de 100 funcionários, é frequente que alguém fique designado a 
exercer essa responsabilidade, geralmente uma pessoa da área denominada como 
Recursos Humanos. 
3) Em empresas de grande porte, é comum a constituição de um setor específico para tal, 
denominado como Setor de desenvolvimento de pessoal ou nomenclaturas afins. Nesse 
caso, o setor ficará responsável por toda a concepção do treinamento (todas as suas 
fases). 
4) Algumas empresas ainda terceirizam os seus processos de treinamento e 
desenvolvimento. 
 
Para Chiavenato (2009), o treinamento e o desenvolvimento é uma responsabilidade de todos 
na organização. Devem ser baseados na necessidade das pessoas e das gerências das áreas 
(função de linha) e intermediada pela área de recursos humanos (função do staff). Ou seja, os 
gestores devem ser preparados para assumir a responsabilidade pelo aperfeiçoamento 
contínuo de seus liderados, junto com eles. Em outras palavras, o conceito de treinamento e 
desenvolvimento está implícito na tarefa gerencial. Por outro lado, a área de recursos humanos 
deve promover ações que facilitem essa tarefa aos gestores ou a quem quer que seja 
(Chiavenato, 2009, p. 46). 
 
7. ELABORAÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
 
O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal inclui as seguintes etapas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagnóstico Desenho 
Levantamento 
das 
necessidades 
de 
treinamento. 
Diagnóstico da 
situação 
Elaboração do 
projeto ou 
programa de 
treinamento 
para atender 
ao 
levantamento 
de 
necessidades. 
Implementação Avaliação 
Execução do 
treinamento. 
Verificação dos 
resultados 
obtidos com o 
treinamento. 
O treinamento 
atendeu às 
necessidades 
detectadas? 
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1: O DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
O diagnóstico de necessidades é um passo fundamental para a elaboração de um novo 
treinamento e na revisão dos treinamentos já existentes. Trata-se de compreender as lacunas 
existentes na organização, nas pessoas e/ou nas tarefas, para a partir daí planejar o processo 
de treinamento e desenvolvimento. 
Assim, essa fase envolve a análise da organização, das pessoas e das tarefas. 
No que se refere à organização se verificará: a estratégia de negócios da empresa, seus 
objetivos e metas. 
No que se refere às pessoas, se analisará o que uma pessoa sabe e faz e o que ela deveria 
saber e fazer para realizar de forma adequada as responsabilidades do cargo. 
Em relação às tarefas, cabe verificar se o modo como uma tarefa é realizada está em harmonia 
ou desarmonia com um modo mais eficaz ou de melhor resultado. Nesse caso, o treinamento 
se voltará para o desenvolvimento de novos procedimentos de trabalho ou comportamentos, 
habilidades etc que levem a um modo de fazer mais satisfatório. 
Enfim, o diagnóstico visa compreender a lacuna existente entre as competências disponíveis e 
existentes em determinado momento na organização e as competências necessárias. Desse 
modo, se verificará quem precisa de treinamento, qual o conteúdo e o modelo de treinamento 
a ser aplicado. 
O diagnóstico de necessidades voltará os olhos para os problemas atualmente existentes na 
empresa e como podem ser solucionados pela via do treinamento. 
Ao realizar um diagnóstico, sua função é determinar se o treinamento é a solução mais 
apropriada para o problema detectado. 
O diagnóstico com fins de treinamento e desenvolvimento precisa ser elaborado de forma 
adequada, dentro da realidade da organização e do campo social e econômico no qual ela se 
encontra. Se o diagnóstico não for conduzido corretamente, uma ou mais das situações abaixo 
pode acontecer: 
❖ O treinamento pode ser aplicado erroneamente como uma solução para um 
problema, que, em realidade, requeria apenas mudança de cargo, reajuste 
salarial, melhor comunicação de expectativas de desempenho etc. 
❖ Os programas de treinamento terão conteúdo, objetivos ou métodos errados. 
❖ Os funcionários serão enviados ao treinamento sem os pré-requisitos básicos 
para que a aprendizagem ocorra, inclusive a motivação. 
❖ O treinamento não apresentará os resultados esperados. 
❖ Os custos que envolvem o treinamento serão desperdiçados. 
 
 
 
 
 
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Quem participa do diagnóstico de necessidades? Ou seja, quem efetua o levantamento 
de necessidades de treinamento? 
Conforme vimos na primeira etapa dessa temática, o treinamento é uma responsabilidade de 
linha (gerências das áreas) e função do staff (recursos humanos). Portanto, cabe aos dois essa 
primeira etapa do processo. 
Ao Recursos Humanos (psicólogo organizacional), cuja área tem a responsabilidade pela 
organização e controle do processo de treinamento e desenvolvimento, caberá a organização 
e condução do levantamento de necessidades. 
A alta direção, os gerentes das áreas e demais funcionários devem informar as necessidades 
percebidas. 
 
Meios utilizados para o diagnóstico (levantamento) de necessidades de treinamento 
(Moraes, 2002; Noe, 2015) 
- entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de quem executa) dos 
problemas de trabalho. Podem ser estruturadas ou não, formais ou casuais, individuais 
ou em grupo; 
- entrevistas com coordenadores ou gerentes, visando obter a percepção dos possíveis 
problemas em sua área de atuação; 
- questionários, que podem recorrer a uma grande variedade de formas e perguntas 
(abertas e/ou fechadas, impressas ou online etc.) e permitem abranger amostras muito 
significativas ou até toda a população; 
- entrevistas de desligamento: momento em que funcionários estão deixando a 
organização é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas a sua opinião 
sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída; 
- avaliação de desempenho, pois através da avaliação de desempenho é possível 
detectar como funcionários vêm executando suas tarefas e como estão executando; 
- reuniões que visam examinar estratégias organizacionais, objetivos organizacionais e 
seus desdobramentos, aquisição de novas tecnologias pela empresa, situação da 
empresa em relação aos concorrentes, problemas operacionais e outros assuntos 
administrativos; 
- exame de índices de RH, tais como, turnover elevado, absenteísmo, índices de 
acidentes de trabalho, resultados de pesquisa de clima etc.; 
- indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma indicação dos 
problemas de desempenho como qualidade do produto, utilização de equipamentos, 
atrasos na execução, reclamação dos usuários, custos de trabalho e material, 
desperdícios etc; 
- mudanças que podem intervir nos processos de trabalho tais como mudanças 
estruturais, culturais, tecnológicas, políticas de inovação, valores e crenças; 
- Observação; 
- Outros. 
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2: DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 
Feito o diagnóstico de necessidades de treinamento, identificadas as lacunas que precisam ser 
preenchidas com treinamento e não com outras ferramentas, chega a hora de se efetuar o 
desenho do treinamento. 
Nesse momento, cada necessidade identificada irá se transformar em um treinamento. Desse 
modo, quando falamos em desenho do programa de treinamento, estamos falando de cada 
treinamento de forma única. Evidentemente, isso não exclui a possibilidade de que algumas 
demandas sejam atendidas por um único treinamento. Mas, ainda assim, o treinamento (e seu 
desenho) será único. 
Para que as necessidades de treinamento sejam atendidas, ou seja, para queo aprendizado 
aconteça, é preciso que os programas incluam objetivos claros, conteúdo adequado e 
relevante, oportunidades de prática, linguagem adequada, ambiente favorável, entre outras 
condições. 
 
O desenho do programa de treinamento deve englobar: 
1) Objetivos ou resultados esperados. Para que treinar? 
2) Conteúdo ou assunto do treinamento. Em que treinar? 
3) Pessoas que receberão o treinamento. Quem deve ser treinado? 
4) Instrutor. Por quem será realizado o treinamento? 
5) Local do treinamento. Onde treinar? 
6) Data e/ou periodicidade do treinamento. Quando treinar? 
7) Valores a serem gastos com o treinamento. Qual o custo provável do treinamento? 
8) Metodologias de treinamento. Como deve ser treinado? 
 
Vejamos, a partir de agora, cada item. 
1) Objetivos ou resultados esperados. Para que treinar? 
Os objetivos do treinamento devem estar alinhados às necessidades que 
geraram o treinamento. O objetivo é o propósito e o resultado esperado das 
atividades de treinamento, e os funcionários aprendem mais quando o 
compreendem. Pode haver um para cada sessão de treinamento, bem como 
objetivo geral para o programa. Os objetivos servem como metas do programa a 
serem atingidas, portanto, é preciso que os participantes entendam, aceitem e 
comprometam-se em atingi-los para ter resultado. Os objetivos com base no 
diagnóstico de necessidades de treinamento ajudam os funcionários a 
entenderem a razão pela qual precisam do treinamento e o que precisa ser 
aprendido. Eles [os objetivos] também são úteis na identificação dos tipos de 
resultados que devem ser medidos para avaliar a eficácia do treinamento (NOE, 
2015, p. 165-166). 
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O objetivo não deve descrever desempenhos que não possam ser observados concretamente, 
como “compreender”, “saber” etc. 
O objetivo de treinamento possui três componentes, segundo Noe, (2015, p. 166) 
1- Desempenho ou resultados esperados (o que se espera que o funcionário faça) 
2- Critério (qualidade ou nível do desempenho) 
3- Condições para sua realização (condições sob as quais se espera que o 
funcionário alcance o resultado desejado) 
Exemplo: 
Necessidade detectada: problema de comunicação dos gerentes com seus subordinados, mais 
especificamente no que se refere à dificuldade no feedback para com os liderados. 
Objetivo: Após o treinamento, os gerentes devem ser capazes de realizar feedback aos seus 
subordinados, dentro dos princípios de feedback compartilhados durante o treinamento, 
independente de quando ocorrer a necessidade do feedback, ou seja, em condições formais – 
avaliação de desempenho, por exemplo, ou condições informais – necessidade de feedback 
em situações do dia-a-dia. 
 
Necessidade detectada: problema de feedback do professor aos alunos, fazendo-o de modo 
agressivo. 
Objetivo: Possibilitar que o professor seja capaz de dar um feedback aos alunos, dentro dos 
critérios de feedback discutidos no treinamento, sempre que houver a necessidade de feedback 
nos treinos ou em situações afins. 
Conteúdo do treinamento: trabalhar o feedback respeitoso - priorizar elogios e incentivos a 
xingamentos; falar com voz calma; dirigir palavras de incentivo aos alunos; dar feedback 
objetivo, em cima de fatos e dados observáveis, e não feedback generalizados; vocabulário 
simples; refletir sobre as consequências de um feedback mal desenvolvido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplos de verbos para objetivos 
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Exemplos de objetivos 
• Desenvolver uma equipe multifuncional que seja capaz de estabelecer-se em um 
ambiente desafiador, para produzir melhorias nos resultados. 
• Reduzir os defeitos nos produtos de 10% para 7%. 
• Listar todos os nós de um DC-3 multi-switch corretamente, sem ajuda de um manual 
como referência. 
• Utilizar o software com 100% de precisão, tendo acesso ao guia rápido de referência. 
 
2) Conteúdo do treinamento. Em que treinar? 
O conteúdo do treinamento deve estar pertinente aos objetivos que se deseja atingir, ao 
público-alvo e à metodologia utilizada. 
O conteúdo deve ser cuidadosamente selecionado visando os critérios acima, caso contrário 
pode colocar a perder todo o processo de treinamento. 
É importante que, ao se desenhar o programa de treinamento, se pergunte se aquele conteúdo 
responde aos objetivos propostos. Da mesma forma, é necessário verificar se ele atenderá, em 
sua linguagem, formato, canal de comunicação, às expectativas do público participante. 
 
 
3) Pessoas que receberão o treinamento. Quem deve ser treinado? 
O programa de treinamento deve ser planejado e elaborado visando atingir os objetivos, 
mas também deve ser planejado e elaborado com base nas pessoas que participarão 
do treinamento. 
 
Assim, é importante verificar: 
 
1) Para quem este treinamento é direcionado? 
2) Os participantes já se conhecem? 
3) Os participantes conhecem a empresa? 
4) Qual a quantidade de pessoas que participará do treinamento? (A quantidade de 
pessoas impacta na metodologia a ser utilizada, no tempo de duração do treinamento e 
outras questões). 
5) Qual o nível instrucional dos participantes? (O conteúdo do treinamento, a metodologia 
a ser aplicada etc depende, muitas vezes, do grau de instrução dos participantes). 
6) Idade, geração: se pessoas mais velhas, jovens, adolescentes etc – é importante 
porque ajuda os instrutores a criar um ambiente de aprendizagem e desenvolver 
materiais que correspondam às preferências do aprendiz. 
Se o grupo é composto por pessoas de gerações diferentes, deve-se criar um programa 
com metodologias e recursos variados. Deve-se promover a troca de experiências e 
compartilhamentos. 
7) Personalidade: o programa também deve ser elaborado no modo de ser dos 
participantes, voltando-se para eles e não impondo metodologias inadequadas. 
 
Os participantes devem estar cientes do programa do treinamento, seu conteúdo, seus 
objetivos, sua necessidade, tempo de duração e outros aspectos que forem inerentes 
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ao programa, como, por exemplo, se haverá refeições por conta e custo do treinamento, 
horário etc. 
 
 
4) Escolha do Instrutor. Por quem será realizado o treinamento? 
 
O instrutor pode ser externo (consultores independentes, empresas de consultoria, instituições 
acadêmicas ou especialistas na área) ou interno (funcionário da empresa, também especialista 
na área ou, pelo menos, que detém uma maior experiência ou conhecimento). Externos ou 
internos, os instrutores devem ser especialistas no assunto e ter experiência em treinamento. 
A empresa pode propiciar condições para que pessoas que detenham o domínio de um 
conhecimento ou experiência se tornem instrutores, oferecendo-lhes os recursos e – também 
– treinamentos para tal. 
 
Instrutor Interno – Vantagens e Desvantagens: 
Vantagens: 
✓ Usar pessoas da casa como instrutores pode aumentar a relevância do processo de 
treinamento, uma vez que eles dominam o negócio da empresa e podem tornar o 
conteúdo diretamente aplicável às situações de trabalho. 
✓ Ter os gerentes e funcionários como os próprios instrutores do treinamento pode 
aumentar o apoio deles ao processo de aprendizado. 
✓ Menor custo de contratação. 
✓ Pode ser uma experiência gratificante para gerentes e funcionários, caso sejam 
reconhecidos pela empresa ou a experiência de treinamento esteja vinculada ao seu 
processo de desenvolvimento pessoal e profissional na empresa. 
✓ Outras. 
 
Desvantagens: 
✓ Pessoas, pela estreita relação que mantém com os funcionários, podem não ser 
assertivas durante o treinamento, tornando o programa ineficaz. 
✓ Ausência de comprometimento. 
✓ Dificuldade em perceber aspectos inadequados na empresa ou nas pessoas 
participantes do programa, em função de já estar inserido na rotina da empresa. 
 
 
Por isso, a importância que os instrutores internos detenham o domínio do 
conhecimento a ser transmitido, mas tenham também características pessoais que 
permitam a fluidez do aprendizado.Instrutor Externo - Vantagem e desvantagens: 
Vantagens: 
✓ Algumas vezes, o instrutor externo pode ser também uma solução eficaz, no sentido de 
poder perceber aspectos nos participantes (fala, comportamento, motivação etc) que o 
instrutor interno não perceberia; 
14 
 
✓ Percepção diferenciada dos processos da empresa, que um instrutor interno talvez não 
perceberia, e, desse modo, trazer novos olhares para os processos organizacionais e 
para a cultura da empresa. 
 
Desvantagens: 
✓ Não conhecer bem a empresa, sua cultura e seus processos; 
✓ Sua contratação geralmente é acompanhada de um custo maior do que o instrutor 
interno. 
 
Cuidados na escolha do Instrutor Interno e/ou Externo: 
o Ao optar por um instrutor externo, é importante saber até que ponto o programa de 
treinamento será personalizado, tendo como base as necessidades da empresa ou se 
o instrutor oferecerá serviços de treinamento com base no que é aplicado a várias 
organizações indistintamente. 
o Deve-se checar a experiência do instrutor ou da empresa de consultoria na área do que 
será ministrado e em treinamento, buscar referências, solicitar uma apresentação do 
programa após sua elaboração pelo instrutor/empresa de consultoria etc. 
o O trabalho do instrutor interno/externo, desde o planejamento do treinamento até o 
término da execução deste, deve ser acompanhado de forma estreita por um 
responsável na empresa, geralmente da área de Recursos Humanos (o psicólogo 
responsável pelo processo de treinamento e desenvolvimento), ou o gestor da área a 
qual o treinamento está sendo dirigido, ou ainda alguém designado por um destes. 
o Deve-se solicitar a ambos – instrutor interno ou externo – a elaboração de todo o 
programa do treinamento antes de seu início, para fins de validação pela área de 
Recursos Humanos ou o gestor da área. 
o Ambos – instrutor interno ou externo – podem ser eficazes, desde que escolhidos 
adequadamente, de acordo com os objetivos do programa e do perfil do instrutor. 
 
5) Local do treinamento. Onde treinar? 
O local de treinamento é o ambiente em que acontecerá o treinamento e deve abranger as 
seguintes características: 
❖ Ser confortável e acessível. 
❖ Ser silencioso, reservado e livre de interrupções. 
❖ Possuir espaço suficiente para que os aprendizes movimentem-se com facilidade e 
tenham espaços de trabalho adequados, além de oferecer boa visibilidade para que 
todos vejam uns aos outros, o facilitador e qualquer exibição visual (ex.: vídeos, 
amostras de produtos, gráficos, slides etc.) 
 
É importante que o instrutor conheça o local de treinamento, previamente, a fim de se 
familiarizar com seus recursos e seu layout e, se necessário, ajustar o seu planejamento a 
qualquer inadequação. 
 
 
15 
 
6) Data e/ou periodicidade do treinamento. Quando treinar? 
 
O tempo de duração do treinamento, por questões óbvias, também dependerá dos objetivos do 
treinamento e, consequentemente, do seu conteúdo e da metodologia a ser aplicada, bem 
como do público-alvo que se deseja atingir. 
É importante ver que o tempo que algumas empresas disponibilizam os seus funcionários para 
treinamento nem sempre é o tempo adequado à realização deste. Cabe ao elaborador do 
programa/instrutor esse ajustamento, propondo a execução do treinamento em partes (dias 
diferentes) ou outras formas. 
 
 
7) Valores a serem gastos com o treinamento. Qual o custo provável do 
treinamento? 
 
O custo do treinamento é geralmente um problema aos responsáveis pelo projeto do 
treinamento (área de Recursos Humanos), já que as organizações atualmente tendem a 
trabalhar com constantes redução de custos. 
Há algumas décadas atrás, a área de treinamento e desenvolvimento (como a área de 
Recursos Humanos em geral) era percebida como aquela que apenas trazia gastos para a 
empresa e, aparentemente, sem retorno, sem resultado. Desse modo, começou-se a buscar 
opções que pudesse apresentar à alta direção os resultados dos investimentos em treinamento 
e desenvolvimento. 
Portanto, com relação aos custos, vale a pena considerar no momento do planejamento do 
programa de treinamento que: 
• buscar custos baixos para o treinamento (instrutor, coffee-break, local de treinamento 
etc) pode significar (ou não) maiores despesas à frente, se o que se contratou não 
atendeu (ou atendeu) ao esperado. 
 
• ao elaborar os objetivos do treinamento é importante também já elaborar como estes 
serão avaliados, de forma a “casar” os custos do treinamento com os resultados obtidos 
pelo treinamento (sempre que possível, em números). Esse processo de comparação 
entre os benefícios financeiros advindos do treinamento e os custos do mesmo é 
denominado como a avaliação do retorno sobre investimento ou return on 
investment (ROI). 
 
Os custos com o treinamento podem ser diretos ou indiretos. 
Os custos diretos abrangem: 
❑ salários e benefícios dos funcionários envolvidos diretamente no treinamento, 
como os funcionários participantes do treinamento, instrutores e funcionários 
que elaboraram o programa; 
❑ Os materiais do programa; 
❑ O aluguel ou compra de equipamentos ou sala de aula; 
❑ Custos com deslocamentos, se necessário; 
❑ Outros. 
 
 
16 
 
Os custos indiretos são aqueles que não estão diretamente relacionados à elaboração e 
desenvolvimento do programa e abrangem: 
❑ Materiais de escritório em geral; 
❑ Instalações e equipamentos e gastos relacionados; 
❑ Gestão do departamento de treinamento; 
❑ Salário de pessoal, salários administrativos e de pessoal de apoio; 
❑ Outros. 
 
8) Metodologias de treinamento. Como deve ser treinado? 
 
Fonte: MELO et al. Aprendizagem e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 
2015. p. 86-100. 
O processo de aprendizagem ocorre através da elaboração e implantação de 
ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas que facilitem a apreensão, a 
criação ou o compartilhamento do conhecimento. 
Há uma ampla variedade de metodologias educacionais que visam atender às 
estratégias de aprendizagem. Cada metodologia representa um caminho possível de 
aprendizagem. Alguns caminhos incluem outros caminhos paralelamente, outros 
caminhos se misturam com outros, criando uma nova possibilidade. O que importa é 
propiciar o processo da aprendizagem, seja ele técnico ou comportamental (*) 
(*) Quando nos referimos ao “treinamento comportamental”, obviamente não nos 
referimos como um processo de modelagem de comportamento, mas um processo de 
levar o participante à reflexão sobre o comportamento atual e como esse 
comportamento impacta nas relações de trabalho e vice-versa. 
 
Assim, a metodologia/ferramenta a ser utilizada dependerá em grande parte: 
1) Do tipo de treinamento: se técnico ou comportamental. 
2) Dos objetivos do treinamento. 
3) Do público-alvo que se deseja atingir (os participantes). 
4) Do local em que será realizado o treinamento (se grande ou pequeno, ao ar livre 
ou em sala, se presencial ou virtual etc.) 
5) Do tempo que se dispõe para realização do programa de treinamento. 
6) Outras questões. 
 
Algumas metodologias de treinamento (Melo et al, 2015): 
• Exposição 
Metodologia mais antiga e tradicional. É o “aprender pela teoria”, é um método 
conceitual. Os facilitadores apresentam conteúdos por meio da explanação oral, com a 
finalidade da transferência de informações e conhecimentos. Por parte dos ouvintes, há 
uma atitude passiva nesse método, o que acaba por caracterizá-la como via de mão 
única. Seu objetivo é frequentemente a atualização de conhecimentos como de uma lei, 
norma etc. 
 
• Debate 
O debate é uma metodologia que permite não apenas a reflexão conjunta acerca de 
temas apresentados em leituras, exposição, apresentação de casos etc, como também 
permite a integração entre os participantes, os quais podem ser de lugares ou setores 
17 
 
diferentes da empresa. Sua grande vantagem reside em promover a escuta ativa, o 
diálogo e a apreciação de pontosde vista diferentes. 
 
• On the job (treinamento no local de trabalho) 
É o treinamento essencialmente prático; é a capacitação “em serviço”, no exercício do 
cargo, no local de trabalho. É o aprender pela experiência, na própria situação laboral. 
Geralmente é instruído por um superior, pares ou um especialista na atividade. 
 
 
 
• Job rotation (ou rotação de cargos) 
Consiste na rotação ou rodízio planejado de um funcionário em diversas posições, o 
que permite uma visão sistêmica da organização. O job rotation deve ocorrer com regras 
claras e objetivos bem definidos para todos os envolvidos e que seja atrelado a um 
programa de promoção interna ou sucessão. 
 
• Demonstração 
A demonstração é uma metodologia de treinamento em que o indivíduo aprende vendo 
ou tocando. Pode ser utilizada no lançamento de um produto novo, para os funcionários, 
de um novo sistema operacional. 
 
• Coaching 
O princípio do coaching é o princípio da filosofia socrática: “todas as respostas estão 
dentro de você”. No coaching, por meio de estímulos e provocações do coach 
(orientador), o coachee (orientando) promove um trabalho de autoconhecimento, de 
achar suas próprias respostas para aquilo que precisa alcançar. Vale ressaltar que o 
coach não aconselha, mas lança mão de ferramentas para que o coachee encontre o 
caminho da melhor forma para ele, dentro das demandas organizacionais. O coaching 
ocorre pela criação da confiança entre orientador e orientando, além de utilização de 
meios como a prática do feedback, tarefas a serem executadas etc. 
 
• Simulação 
A simulação é uma técnica de desenvolvimento que consiste na “imitação” mais próxima 
possível da realidade do trabalho. É o ato de aprender pela imitação da realidade. São 
exemplos dessa metodologia: os simuladores de voo, as lojas-escola, os hotéis-escola, 
os restaurantes-escola, as brigadas do corpo de bombeiros etc. Pode ser online (via 
Internet ou Intranet) ou presencial. 
 
• Estudo de caso 
Trata-se da aprendizagem pela análise de casos organizacionais, de modo a estimular 
a capacidade crítica dos funcionários, a resolução de questões e o debate. 
 
• Dramatização (role-playing) 
É uma metodologia atraente quando se pretende desenvolver determinadas atitudes 
nas pessoas, propiciando um novo olhar sobre si mesmo, sobre o outro, sobre a 
situação. Regido pela ação dramática, permite a recriação de cenários organizacionais, 
a partir de um tema levantado no diagnóstico do treinamento, com a encenação de 
papeis pelos participantes e “dirigido” pelo facilitador. Ao final, é de suma importância o 
compartilhamento das experiências, sentimentos e reflexões vivenciados pelo ato 
dramático. 
 
• Oficinas de trabalho 
O que se denomina como oficina de trabalho refere-se a uma troca, a um 
compartilhamento de experiências, saberes, habilidades, em prol de um objetivo a ser 
cumprido. A construção coletiva de um projeto, de um programa, de um documento, 
18 
 
diretrizes organizacionais, códigos de ética etc. constitui-se como oficinas de trabalho. 
As oficinas podem ser mediadas ou orientadas por pessoas com domínio do tema em 
questão ou pelo menos suas bases. 
 
• Benchmarking 
O benchmarking consiste na observação dos processos e experiências vivenciadas em 
empresas externas ou setores internos da própria empresa, as quais são tomadas como 
práticas corporativas modelo e que se servem à aprendizagem e adaptação dos 
aprendizes. 
 
• Participação em projetos 
É um método de aprendizagem em que funcionários de setores variados (ou do mesmo 
setor) são convidados à elaboração e implementação de um projeto na organização. A 
aprendizagem por participação em projetos desenvolve a visão sistêmica, o 
compartilhamento de conhecimentos e habilidades, a criatividade, relacionamento 
interpessoal, entre outras competências. 
 
• Comunidades de prática ou comunidades de interesse 
São grupos que se reúnem voluntariamente para compartilhamento de ideias, 
experiências, conhecimentos, voltados para a solução de problemas e melhoria de 
processos, com a finalidade de ampliar conhecimentos e aprimorar competências. 
Pode-se chamar também de grupos de estudo. 
 
• Jogos 
O aprendizado baseado em jogos, pode-se dizer que reúne educação + entretenimento. 
Nesse sentido, trata-se de transmitir conteúdos, simular situações metaforicamente 
comparáveis às situações organizacionais, promover a reflexão, desenvolver a 
criatividade, através de jogos, que podem ser online ou atividades presenciais. 
 
• Gincana 
A aprendizagem através de gincanas (competição entre pessoas/grupos) é útil para o 
desenvolvimento do planejamento, senso de grupo, liderança etc. 
 
• TEAL (Treinamento Experimental ao Ar Livre) 
São atividades de aprendizagem (geralmente comportamentais) realizadas ao ar livre, 
e inclui desafios de superação que exigem planejamento, espírito colaborativo, 
liderança. 
 
• Cine pipoca 
Consiste na realização de sessões de cinema durante o período de trabalho, com o 
objetivo de despertar e refletir acerca de temáticas levantadas durante o diagnóstico de 
treinamento. Geralmente é seguido de um debate entre os participantes, mediado por 
um facilitador. 
 
 
• Educação à distância (EAD) 
Cursos realizados à distância, sem a presença de um mediador. 
 - E-learning (realizado por meio de plataformas educacionais por meio de Internet ou 
Intranet) 
- Blended learning (ensino híbrido que inclui ensino à distância + aulas presenciais)
 
 
19 
 
 
3: EXECUÇÃO DO TREINAMENTO 
 
Momento da aplicação do treinamento, conforme o planejado no desenho. 
O momento da aplicação do treinamento requer envolvimento de todos os que se relacionam 
com o treinamento: participantes, instrutores, elaboradores do projeto, pessoal de apoio, 
gestores. 
 
Plano de aula: é importante a elaboração de um plano de aula, contendo: objetivo e conteúdo 
de cada sessão do treinamento; metodologia detalhada, incluindo os passos específicos 
relacionados ao treinamento; materiais e equipamentos necessários para cada atividade; 
tempo de duração de cada atividade, como será realizada a avaliação do treinamento. O plano 
deve contemplar também horários dos intervalos ou outras atividades extra-aula. 
 
Aumentando a motivação dos participantes para o programa de treinamento 
Nem sempre o participante pode estar motivado para o programa de treinamento em questão. 
Segundo Noe (2015, p. 188), 
é importante manter uma perspectiva ampla ao elaborar o treinamento, 
independente de ser um programa, aula ou curso online ou presencial. 
Os funcionários devem ser motivados a participar de eventos de 
treinamento, utilizar o que aprenderam no trabalho, compartilhar 
conhecimentos e habilidades com terceiros e continuar adaptando e 
modificando o conhecimento e as habilidades adquiridas, para atender às 
mudanças nas necessidades do negócio e do cargo. 
 
 
 
 
 
Portanto, no que se refere à motivação dos participantes para um programa de 
treinamento, deve-se atentar para que esta aconteça em quatro fases: 
Fase pré-treinamento: 
Fase 1: envolver os trabalhadores no processo, desde o levantamento de necessidades de 
treinamento. Consciente da necessidade do treinamento (da qual ele mesmo participou), é 
possível haver um maior engajamento do trabalhador durante sua execução. 
Fase 2: buscar garantir que o ambiente (clima organizacional, alta direção, gerentes, pares etc.) 
apoie o processo de aprendizado. 
20 
 
Fase 3: focar na criação de um ambiente de aprendizado positivo, incluindo o planejamento das 
atividades que acontecerão durante o treinamento e as demais condições para que o processo 
seja favorável ao aprendizado do funcionário. 
Fase pós-treinamento 
Fase 4: envolve a transferência de treinamento e a aplicação do que foi aprendido pelos 
participantes às suas atividades, responsabilidades. 
 
Normalmente, a maior parte do esforço e atenção vai para o evento de treinamento 
propriamente. Contudo, o queacontece antes (a fase pré-treinamento) e depois (fase pós-
treinamento) do evento de aprendizagem pode ser tão importante quanto o momento do evento. 
Se os participantes não estiverem motivados para o treinamento (fase 1, 2 e 3) ou se, pós-
treinamento (fase 4), eles não vislumbrarem uma aplicação prática do que foi visto durante o 
treinamento, pode ocorrer um “esvaziamento” do próprio programa de treinamento. 
 
Algumas ações que podem colocar o treinamento em evidência, tais como: 
- envolvendo os funcionários no levantamento de necessidades de treinamento, de forma que 
eles possam visualizar a relação entre o treinamento para o qual estão sendo convidados e a 
necessidade que deu origem a ele; 
- atraindo o interesse e a motivação dos funcionários e colaborando para que eles venham para 
o curso com um propósito e um foco. 
- comunicando como o curso será relevante e útil, apontando seus objetivos ou apresentando 
depoimentos de pessoas que se beneficiaram com o curso. 
- orientando algumas tarefas de pré-treinamento como solicitar leituras dos aprendizes acerca 
do tema que será discutido; pedir que enviem por e-mail ou tragam para a aula problemas 
relacionados ao trabalho que envolvem o tema do curso; elencar questões e dúvidas acerca do 
tema e trazer para discussão no curso. 
- realizando um trabalho de sensibilização junto aos gerentes, fazendo-os ver a importância da 
participação de seus funcionários no treinamento, bem como conversar com os gerentes acerca 
de suas expectativas sobre a aplicação do conteúdo do curso no trabalho de sua área. 
 
 
4: AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 
 
Este é o momento de verificação ou medição do treinamento, buscando compreender se a 
necessidade levantada no diagnóstico do treinamento e o objetivo do treinamento foi atingida. 
Desse modo, a avaliação do treinamento deve estar totalmente vinculada a esses parâmetros. 
Trata-se de uma comparação da situação atual com a situação anterior ao treinamento. 
21 
 
Normalmente, as avaliações de treinamento ocorrem somente pelas análises de 
custo/benefício do treinamento ou em avaliações simplificadas como a reação dos participantes 
ao final do treinamento. 
No entanto, vários estudiosos defendem a ideia de que a eficácia da capacitação deve se 
basear na possibilidade de o empregado aplicar em seu dia-a-dia de trabalho os 
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) apreendidos no âmbito da capacitação 
 
Kirkpatrick (apud Melo et al, 2015) afirma que avaliar significa analisar: 
▪ As mudanças de comportamento decorrentes de um programa de treinamento; 
▪ A verificação dos resultados havidos em consequência do treinamento; 
▪ Os comentários produzidos pelos participantes ao final do programa de treinamento. 
 
Vale ressaltar que não há um modelo de avaliação completo e adequado para todas as 
situações. Cada modelo tem seus pontos fortes e fracos. Assim, há a necessidade de uma 
compreensão melhor da natureza da avaliação e de sua finalidade, bem como dos aspectos do 
treinamento considerados relevantes pelos participantes e pela organização. 
 
Ao se proceder à avaliação de um treinamento, é preciso atentar que este deve proporcionar 
resultados nos seguintes níveis: 
No nível da organização No nível dos recursos 
humanos 
No nível das tarefas e 
operações 
Aumento da eficácia 
organizacional; 
Redução do turnover 
(rotatividade de pessoal); 
Aumento da produtividade; 
Melhoria da imagem da 
empresa frente ao mercado e 
aos clientes; 
Redução do absenteísmo 
(faltas de pessoal); 
Melhoria na qualidade dos 
produtos e serviços; 
Melhoria do clima 
organizacional; 
Melhoria no modo de o 
funcionário realizar suas 
atividades; 
Redução ou otimização do 
fluxo de produção; 
Melhor relacionamento entre 
empresas e funcionários; 
Aumento das habilidades da 
pessoa; 
Redução do índice de 
acidentes; 
Etc. Aumento dos conhecimentos 
da pessoa; 
Redução no índice de 
manutenção de máquinas e 
equipamentos; 
 Melhoria no aspecto 
relacional/comportamental 
dos funcionários; 
Etc. 
 Etc. 
 
Para que a avaliação do treinamento impacte nesses diversos níveis acima, ela pode ocorrer 
de várias formas, entre elas: 
1) Avaliação de reação: Trata-se de uma avaliação imediatamente pós-treinamento, visando 
verificar o nível de satisfação do participante com relação ao treinamento. Inclui avaliação: do 
instrutor, da metodologia de treinamento, do local de treinamento, do tempo de duração do 
treinamento, entre outros itens (ver modelo de avaliação de reação anexo). 
22 
 
2) Avaliação de aprendizado: verifica se o participante adquiriu novos conhecimentos, novas 
percepções sobre suas atitudes, adquiriu novas habilidades etc. A avaliação pode ser realizada 
através de questionário antes e depois do treinamento. 
3) Avaliação de desempenho: avalia o impacto do treinamento no trabalho da pessoa através 
das novas habilidades de aprendizagem e da adoção de novas atitudes. Pode ser medido 
através de índices de acordo com o que se pretendia com o treinamento, através de avaliação 
de desempenho, bem como por observações, etc. 
4) Avaliação de resultados no negócio da empresa: se diminuiu a rotatividade de pessoal, 
se melhorou a imagem da empresa no mercado, realizada através de pesquisa de mercado, 
pesquisa de satisfação do cliente etc. 
5) Retorno do investimento (ROI): Significa o valor que o treinamento agregou à organização 
em termos do retorno sobre o investimento feito. Pode ser realizado efetuando uma análise do 
custo do treinamento e os resultados financeiros obtidos com sua execução. 
 
 
23 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (UTILIZADAS NA APOSTILA): 
 
BOOG. Gustavo; BOOG. Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006 (Biblioteca Virtual da UVA). 
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
incrementar talentos na empresa. Barueri, SP: Manole, 2009 (Biblioteca Virtual da UVA). 
Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da 
língua portuguesa (3a. ed. rev. e ampl.). Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. 
MELO, Paulette Albéris A.; PEREIRA, Alexandre Vinicius S.; OLIVEIRA, Anderson Henrique 
R.; D’ELIA, Beatrice B. Aprendizagem e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2015. 
NOE, Raymond. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. Porto 
Alegre: AMGH, 2015. 
PILATI, Ronaldo. História e importância de TD&E. In: BORGES-ANDRADE, Jairo E.; ABBAD, 
Gardênia da Silva; MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em 
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 
2006. 
TAYLOR, Frederick. Princípios de administração científica. 8a. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
(Original publicado em 1911). 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COMPLEMENTARES: 
ABREU, C. C.; MELO, S. F. Entre a técnica e a téchne: possibilidades de atuação do psicólogo 
nas organizações. Phenomenological Studies - Revista da Abordagem Gestáltica, XXV(1) 83-
90. 2019. 
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. (Orgs.). Treinamento, 
desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de 
pessoas (p. 137-158). Porto Alegre, RS: Artmed, 2006. 
CEZAR, T. T.; FERREIRA, L. S. A relação entre educação e trabalho: um contexto de 
contradições e a aproximação com a educação profissional. RIAEE –Revista Ibero-Americana 
de Estudos em Educação, 11(4), 2141-2158. 2016. Recuperado de: 
https://periodicos.fclar.unesp.br/iberoamericana/article/view/8248/6050 
KOPS, L. M.; RIBEIRO, R. S. Desenvolvimento de pessoas (Série administração e negócios). 
Curitiba, PR: Intersaberes, 2013. 
PIETRANI, E.E.M.; FEIJOO, A.M.L.C. A psicologia organizacional em uma perspectiva 
fenomenológica-hermenêutica: a produtividade em questão. Revista Psicologia em Estudo. 
v. 25, e42516, 2020. 
Pietrani, E. E. M. Convenio sobre el desarrollo de los recursoshumanos, 1975. Revista 
Internacional y Comparada de Relaciones Laborales y Derecho del empleo, 7(142). 
Número especial de conmemoración Del Centenario de la OIT. 2019. Disponível em: 
http://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/issue/view/70. 
https://periodicos.fclar.unesp.br/iberoamericana/article/view/8248/6050
http://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/782
http://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/issue/view/70
24 
 
SCORSOLINI-COMIN, F.; INOCENTE, D. F.; MIURA, I. K. Avaliação de programas de 
treinamento, desenvolvimento e educação no contexto organizacional: modelos e 
perspectivas. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho,11(1), 37-53. 2011. Recuperado 
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66572011000100004&lng=pt&nrm=iso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-66572011000100004&lng=pt&nrm=iso
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-66572011000100004&lng=pt&nrm=iso
25 
 
ANEXO 1: Modelo de Avaliação de Necessidades de Treinamento 
DADOS DO SOLICITANTE 
Nome (s) do (s) participante (s) Depto Divisão Centro de Custo 
 
 
 
Nome do treinamento: 
Data de realização: Local: 
Horário: Carga horária: 
Entidade promotora: 
ORÇAMENTO DO TREINAMENTO 
Inscrição R$ 
Passagens ou locação de carro R$ 
Táxi ou combustível ou estacionamento R$ 
Alimentação R$ 
Instrutor R$ 
Nº dias Hotel R$ R$ 
Outras despesas R$ 
Total geral R$ 
Total por participante R$ 
 
 
 
 
 
26 
 
ANEXO 2: Modelo de formulário de avaliação de reação de treinamento: 
MODELO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO DE TREINAMENTO 
 
EVENTO: 
 
DATA: 
LOCAL: 
 
INSTRUTOR: 
 
 
Buscando a melhoria contínua em nosso processo de treinamento, gostaríamos de saber a sua 
opinião sobre alguns aspectos do evento que você participou. Por favor, indique seu nível de satisfação 
para cada um dos seguintes tópicos, assinalando no espaço apropriado. 
Muito obrigado pela sua ajuda. 
 
Seus conhecimentos anteriores a este evento eram: 
Nenhum Poucos Bons conhecimentos Dominava o assunto 
 
Objetivo do Treinamento: 
Atualização Adquirir novos conhecimentos sobre tecnologias Aprimorar habilidades 
comportamentais Outros. Quais?___________________ 
 
 
ASPECTOS GERAIS DO TREINAMENTO 1-MUITO 
BOM 
2-BOM 3-REGULAR 4-FRACO 
Organização do treinamento (informações, 
recepção, etc.) 
 
Instalações e ambiente 
Conteúdo apresentado no curso 
Métodos e técnicas utilizados pelo instrutor 
(exercícios, dinâmicas, jogos, etc.) 
 
Qualidade dos recursos didáticos (vídeos, 
manual, formato das apresentações do 
conteúdo, etc.) 
 
Tempo de duração do treinamento 
Facilidade de colocação em prática dos 
conteúdos 
 
Oportunidade de participação do aluno no 
treinamento. 
 
Avaliação geral do curso 
Avaliação geral do instrutor 
 
COMENTÁRIOS/OBSERVAÇÕES: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27