ADMINISTACAO ESTRATEGICA QUESTIONÁRIO UNIDADE I _

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ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA 5400-60_59101_R_E1_20221 CONTEÚDO
Usuário bruno.carvalho12 @aluno.unip.br
Curso ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE I
Iniciado 02/06/22 10:07
Enviado 02/06/22 10:19
Status Completada
Resultado da
tentativa
2.4 em 3 pontos  
Tempo decorrido 11 minutos
Resultados
exibidos
Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas
respondidas incorretamente
Pergunta 1
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para o seu primeiro
fundo de investimentos em hotéis, criado no �m de 2011, em parceria com uma gestora de
investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas
próximas semanas, esse recurso �nanceiro vai ser usado para comprar seis
empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis que, hoje, fatura 255 milhões de reais.
Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com a
exceção do norte do país. 
  
Fonte: Adaptado de: LETHBRIDGE, T. Exame. São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012. 
  
As organizações produtivas costumam de�nir, como objetivo principal, o aumento nas
vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado ou, ainda, outras
medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negócio.
Metas de crescimento podem ser perseguidas por meio de estratégias diversas. 
Qual estratégia foi utilizada pela rede de hotéis, citada no texto, para promover o seu
crescimento?
Integração horizontal/Expansão.
Integração vertical/Verticalização.
Diversi�cação.
Fusão.
Joint venture.
Integração horizontal/Expansão.
Resposta: E 
Comentário: quando a administração estratégica possui, entre os seus
UNIP EAD BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNO TUTORIAISCONTEÚDOS ACADÊMICOS
0.3 em 0.3 pontos
http://company.blackboard.com/
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_206402_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_206402_1&content_id=_2538484_1&mode=reset
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_10_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_27_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_47_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_29_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_25_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/login/?action=logout
resposta: objetivos, o crescimento da organização, a estratégia está pautada na
expansão da organização, que pode ser chamada, também, de integração
horizontal.
Pergunta 2
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma
concentração, em termos de mercado, de cerca de 30%, não é nenhum ‘bicho de sete
cabeças’. Há uma concentração em São Paulo, mas, no restante do país, a situação é
diferente”. Segundo a Abras, a participação das vendas das maiores empresas do setor de
supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 43%, em 2010. Embora a
concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa, onde as cinco maiores redes
respondem por 70% a 80% das vendas, destacou a Abras. 
  
Fonte: Adaptado de: PETRY, R. Competição continua mesmo com a fusão entre Carrefour e Pão
de Açúcar. São Paulo: Agência Estado, 2011. 
  
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas, de
Michael Porter, que:
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de negociação
com os fornecedores e os compradores.
Há a ampliação de ameaças de novos entrantes quando há um aumento na
concentração de empresas que participam do setor de supermercados no
varejo brasileiro.
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de negociação
com os fornecedores e os compradores.
A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre
as empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro.
O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados,
no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos compradores
(clientes).
O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados,
no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos fornecedores.
Resposta: B 
Comentário: quando as empresas se unem ou são compradas, a tendência é
de reduzir o número de players no segmento; dessa forma, percebe-se
algumas vantagens para as empresas, como o poder de negociação com o
fornecedor, um dos pilares das vantagens competitivas desenvolvidas por
Michael Porter.
0.3 em 0.3 pontos
Pergunta 3
Resposta Selecionada: a. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Quem deve ser envolvido num processo de planejamento e de gestão estratégica? 
  
I. Somente os controladores e os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos
são sigilosos; 
II. Somente os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos; 
III. Somente os consultores contratados, pois eles têm um conhecimento geral do mercado
e das práticas utilizadas por outras empresas do setor; 
IV. Somente os supervisores, os gerentes e os superintendentes, pois são eles que
implementarão as decisões e responderão pelo resultado da implementação.
Somente a alternativa II está correta.
Somente a alternativa II está correta.
Somente as alternativas II e IV estão corretas.
Somente a alternativa III está correta.
Todas as alternativas estão incorretas.
Todas as alternativas estão corretas.
Pergunta 4
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Baseado nos objetivos estratégicos e nos dois caminhos estratégicos da Expansão ou da
Diversi�cação: 
I.  Basicamente, o caminho da expansão, como forma de consecução dos objetivos signi�ca
investir em recursos empresariais - humanos, tecnológicos, �nanceiros e físicos - em
negócios já existentes, ou seja, naqueles que a empresa já opera; 
II. Quando uma fábrica de automóveis decide adicionar mais uma linha de montagem, ela
estará se diversi�cando; 
III. Diversi�car, signi�ca investir ou alocar recursos empresariais para os negócios nos quais
a empresa ainda não se encontra ou, simplesmente, que são diversos daqueles em que a
empresa vem operando; 
IV. Para considerarmos a empresa como diversi�cadora basta que a mesma já tenha
explorado as atividades em questão. 
  
Quais são as alternativas corretas:
I, II, III.
I, II, IV.
I, IV.
I, III.
II, IV.
I, II, III.
0 em 0.3 pontos
0 em 0.3 pontos
Pergunta 5
Resposta
Selecionada:
e. 
Respostas: a.
b.
c.
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Sobre o Modelo das 5 Forças, desenvolvido por Michael Porter, em 1980, podemos a�rmar
que:
Todas as a�rmações anteriores.
O Modelo das 5 Forças auxilia na análise de ramo, incorporando, também,
os elementos do ambiente externo de negócio.
O Modelo das 5 Forças explica a dinâmica de competição no ramo de
negócios.
Os players buscam, sempre, obter as vantagens competitivas para crescer
no mercado.
Na linguagem estratégica os players 
são os competidores do ramo.
Todas as a�rmações anteriores.
Resposta: E 
Comentário: as discussões acadêmicas sobre a estratégia das décadas de
1980 e 1990 são, notavelmente, dominadas por Michael Porter através de
três livros: Competitive Strategy, de 1980, Competitive Advantage, de 1986, e
The Competitive Advantage of Nations, de 1990. As suas contribuições são
inestimáveis: Modelo das Cinco Forças Competitivas, Modelo das Estratégias
Genéricas e Vantagens Competitivas das Nações. A primeira, o Modelo das
Cinco Forças Competitivas, postula que não são, somente, os concorrentes
que afetam a competitividade de uma organização.Pergunta 6
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
No modelo estratégico básico temos quatro elementos que podem ser de�nidos como os
constituintes dos insumos da estratégia. 
Qual alternativa não 
condiz com o modelo estratégico básico?
Perspectivas dos acionistas.
Ambiente empresarial.
Recursos empresariais estratégicos.
Valores e preferências dos decisores.
Expectativas sociais e comunitárias.
0.3 em 0.3 pontos
0.3 em 0.3 pontos
e. 
Comentário
da
resposta:
Perspectivas dos acionistas.
Resposta: E 
Comentário: o modelo estratégico básico de�ne quatro pilares de análise. 
Relacionados ao ambiente, aos recursos, aos valores e às perspectivas dos
decisores, e à avaliação social e comunitária.
Pergunta 7
Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
(Ano: 2014; Banca: IADES; Órgão: UFBA; Provas: IADES - 2014 - UFBA - Analista
Administrativo – Administração) O planejamento estratégico é um processo gerencial
utilizado pelos executivos, que busca relacionar a empresa com o ambiente onde ela se
encontra; essa relação tem como objetivo a otimização de resultados. Com base nesta
informação, a ferramenta que tem como �nalidade a análise do ambiente é (são):
5 forças de Porter.
Diagrama de causa e de efeito.
5 forças de Porter.
Balanced scorecard.
Matriz BCG.
5S.
Resposta: B 
Comentário: a rivalidade entre os concorrentes é a primeira força, e a mais
óbvia pelo senso comum. Alguns ramos de atividade são compostos por
empresas que disputam o espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços de
celular, por exemplo, vivem tentando convencer os clientes da concorrência
a mudar de fornecedor. Há, entretanto, alguns ramos com baixa rivalidade.
Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos esforços para atrair os
fregueses dos concorrentes: cada player toca os seus negócios. Então, veja
que o nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa,
pois, quando há alta rivalidade, é necessário ter mais investimentos em
qualidade, operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa
rivalidade, ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a
rentabilidade, já que é necessário investir mais para se contrapor aos
concorrentes mais agressivos.
Pergunta 8
Resposta c. 
(Enade 2006 - Q23) O novo presidente da empresa Mercados Múltiplos está redirecionando
a sua estratégia, por meio de um processo clássico, centralizado na gestão estratégica de
natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e as etapas são bem conhecidos. Assim, o
presidente está correto ao a�rmar que o processo deve contemplar:
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
0.3 em 0.3 pontos
0.3 em 0.3 pontos
Selecionada:
Respostas: a.
b. 
c. 
d.
e.
Comentário
da
resposta:
O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de
poder da empresa.
A implementação de estratégias emergentes.
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
A utilização de processo participativo de tomada de decisão estratégica.
A manutenção do organograma e do sistema de informação existentes.
Resposta: C 
Comentário: a terceira força é a Ameaça de Produtos Substitutos e, também,
envolve a possibilidade, mas, neste caso, não é de um novo concorrente no
seu mercado, e sim de um produto ou de um serviço, que possa tornar o seu
produto obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, as locomotivas a vapor
foram fabricadas até meados do século XX, sendo substituídas por
locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam a
ameaça de substituição, certamente, perderam mercado.
Pergunta 9
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Nos tempos atuais, em que grandes _______________ e _________________ estão ocorrendo,
rapidamente, em todos os ambientes, novas ondas e tendências estão tirando o sono de
nossos dirigentes e executivos. 
  
Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas:
Mudanças/descontinuidades.
Mudanças/tendências.
Crises/descontinuidades.
Crises/tendências.
Con�itos/tendências.
Mudanças/descontinuidades.
Resposta: E 
Comentário: no momento, estamos vivenciando grandes mudanças e novas
situações provindas de inovações e de avanços tecnológicos, que obrigam as
organizações desenvolverem as suas estratégias, a partir deste novo cenário.
Pergunta 10
0.3 em 0.3 pontos
0.3 em 0.3 pontos
Quinta-feira, 2 de Junho de 2022 10h19min45s GMT-03:00
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
(Adaptado de: Enade - 1998 Q 39) A diversidade cultural é um dos aspectos relevantes a se
avaliar na análise do ambiente externo e que as culturas diferentes possuem valores
diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que
forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou
uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 países, e argumentou: “[...] uma
desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que, somente, os fortes podem-se dar...
e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma ideia cuja era já
chegou”. 
  
Sendo assim, é incorreto 
a�rmar que:
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país
têm, necessariamente, as características associadas àquela cultura, o que
facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
As diferenças no caráter nacional podem ter um impacto direto sobre as
práticas e os relacionamentos no trabalho.
Considerando que as organizações desenvolvem as suas próprias culturas e
os seus sistemas de valores predominantes, as subsidiárias estrangeiras de
organizações multinacionais acabam por desenvolver uma cultura híbrida,
re�etindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local.
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país
têm, necessariamente, as características associadas àquela cultura, o que
facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
Estudos comparativos de diversas culturas em organizações semelhantes
sugerem que os funcionários das diferentes sociedades podem ter
expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfação que dele obtêm.
Em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se veri�car
grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais
diferentes.
Resposta: C 
Comentário: a cultura empresarial é transmitida por meio das ações e das
percepções que as pessoas têm da empresa. A cultura organizacional pode
ser analisada em três níveis diferentes, os quais podem ser visualizados
como camadas: artefatos, valores e pressupostos básicos.
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