Livro-Texto - Unidade II - Administração Estratégica

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade II
3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO
3.1 Análise do Ambiente Externo
As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que estes 
influenciam a performance empresarial sem que a própria organização tenha condições de influenciar 
o ambiente em troca. Em suma: os fatores que acontecem além dos muros da empresa afetam seus 
resultados, e a contrapartida é praticamente nula: a empresa afeta muito pouco (ou nada) esses fatores.
O ambiente externo é incerto, e é preciso ter capacidade de resposta aos principais fatores. Veja 
como a taxa de juros ou do dólar afeta de diversas maneiras as organizações, e dificilmente as atividades 
dessas empresas irão afetar significativamente esses mesmos fatores. Uma indústria que tem muitos 
componentes importados sofrerá com a alta da taxa do dólar: as importações ficarão mais caras. Essa 
mesma indústria não afeta a taxa: basicamente, reage a ela. Claro que grandes players reúnem mais 
força para afetar fatores externos, mas mesmo assim a força do fator na empresa é sempre maior 
que a força contrária da empresa para afetar o fator externo. Por exemplo, o Bradesco, um dos dois 
maiores bancos do Brasil, é fortemente afetado pela taxa Selic do Banco Central (taxa de juros básica da 
economia), mas suas ações afetam comparativamente pouco a taxa em si.
Agora, pense em fatores como:
• Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. Observe a questão 
da capacidade produtiva: alguns concorrentes podem ter processos produtivos mais modernos 
e eficientes, o que reduz seus custos, enquanto outros têm processos defasados. E que tal o 
know-how? Alguns possuem patentes exclusivas e têm vantagens com isso. Se pensarmos na 
força comercial, alguns têm equipes de vendas fracas e sem coesão, enquanto outros têm um 
time mais afiado. Há inúmeros fatores ligados à concorrência que afetam a empresa.
• Força dos canais de distribuição: alguns ramos de atividade apresentam canais de distribuição 
muito poderosos. Por exemplo, alimentos. A Nestlé tem razoável poder de negociação com uma 
grande rede como o Pão de Açúcar, mas um pequeno fabricante de chocolates não. Se o varejo é 
mais forte que o fornecedor, o poder de barganha é maior para o varejo. Esse fator deve sempre 
ser levado em consideração, como já vimos no modelo das cinco forças de Porter. A concentração 
observada em alguns ramos do varejo diz muito sobre a força deste nas negociações com 
fornecedores. Um varejo extremamente pulverizado no Brasil é o de material de construção. 
As maiores redes somadas não chegam a 15% do mercado. A revista Anamaco traz o ranking 
nacional das lojas de material de construção de 2020:
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Unidade II
— Leroy Merlin: 4,4%;
— Telhanorte/Tumelero: 3,5%;
— Sodimac: 2,9%;
— C&C: 2,6%.
 Saiba mais
É possível ler gratuitamente a revista. Consulte a referência a seguir:
21º RANKING nacional das lojas de material de construção. Revista 
Anamaco, a. 29, n. 315, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3Lxl63L. 
Acesso em: 16 maio 2022. 
 Lembrete
O poder de barganha dos clientes afeta a capacidade competitiva da 
empresa. No caso de um fabricante de bens comercializados no varejo, 
esses canais de distribuição são os clientes e podem ter mais ou menos 
força que a empresa.
• Ciclo econômico: como está a economia no ramo de atividade? Está em recessão, estabilidade 
ou crescimento? Esse fator afeta os investimentos futuros: será que vale a pena aumentar a 
produção e a força de vendas quando o ramo de atividade está com vendas caindo? Note que 
mesmo quando o país está em recessão alguns setores estão em crescimento. Na crise econômica 
gerada pelo coronavírus em 2020 a economia brasileira apresentou grande queda, mas o setor de 
entregas domiciliares cresceu de maneira significativa.
• Legislação: leis e normas afetam empresas. Há leis que beneficiam somente empresas brasileiras, 
por exemplo. Há leis que inibem a comercialização de produtos como armas de fogo. Há normas 
da Vigilância Sanitária que aumentam o custo de operar restaurantes e lanchonetes. Vários setores 
têm um marco legal para atuar: telecomunicações, financeiro, brinquedos etc. Por exemplo, no 
Brasil a lei obriga os fabricantes de automóveis a vender seus produtos através de intermediários 
como concessionárias ou revendedoras. Ford, GM, Fiat e outros não podem vender carros zero 
km diretamente para pessoas físicas. Para pessoas jurídicas a lei permite. Assim, o dono de uma 
empresa só pode comprar seu carro pessoal numa concessionária da marca ou numa loja de 
automóveis. Já sua empresa pode comprar um carro de frota diretamente com o fabricante. 
Esse é o motivo pelo qual você acessa o site de uma montadora no Brasil, configura seu carro 
novo e obrigatoriamente precisa indicar uma concessionária para retirar o veículo. Num mundo 
com e-commerce tão difundido, essa lei antiga impede fabricantes de vender carros zero km 
diretamente às pessoas interessadas!
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Tecnologia: não se trata somente de computadores, e sim de know-how. Algumas empresas têm 
acesso mais fácil à tecnologia e podem ter vantagem. Por outro lado, há inovações desenvolvidas 
por pequenas empresas que as faz crescer vertiginosamente. Pense nas empresas inicialmente 
chamadas de startups, como Uber e Waze (já citadas). Outro exemplo é o de patentes de 
medicamentos. Patente é o direito de uso exclusivo de uma tecnologia ou invenção e tem prazo 
de validade variável por país. No ramo farmacêutico, as patentes protegem as empresas de cópias 
não autorizadas de medicamentos. Pois bem, a Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas 
do mundo, lançou em 1998 o Viagra, medicamento para disfunção erétil cuja patente já havia 
registrado anos antes. O sucesso foi tremendo e ninguém podia copiar, pois estava protegido pela 
patente em todos os países do mundo. Em 2001, as vendas do Viagra superaram US$ 1 bilhão, 
e nos anos seguintes não foi muito diferente. Durante anos, mais de 50% do lucro da Pfizer era 
resultado das vendas do Viagra (em alguns anos alcançou 60%). Porém, em 2010 a patente perdeu 
a validade no Brasil (nos EUA durou até 2012) e a concorrência entrou com tudo nesse mercado, 
copiando legalmente o princípio ativo do medicamento, derrubando as vendas do Viagra.
Esses são apenas alguns exemplos. Há uma enorme quantidade de fatores externos que afetam (para o 
bem e para o mal) as empresas. E nem todos os fatores afetam todas as empresas: a alíquota de importação 
(taxa cobrada pelo governo para a entrada de produtos importados) de um componente qualquer só afeta 
as empresas ligadas a produtos que usam esse componente. Os governos nacionais, quando aumentam 
a alíquota de importação de algum produto, na prática, beneficiam as empresas instaladas no país que 
fabricam o mesmo tipo de produto, uma vez que o preço da versão importada vai aumentar.
Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência 
possível do ambiente externo:
Político
– Estabilidade governamental
– Política de impostos
– Leis de comércio internacional
– Políticas sociais
Fatores econômicos
– Ciclos de negócios
– Tendência do PIB
– Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
– Receita per capita
Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
– Demografia populacional
– Nível educacional
– Hábitos de consumo
– Mudanças no estilo de vida
Fatores tecnológicos
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
– Taxas de obsolescência
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Legal
– Leis de competição
– Leis de empregabilidade
– Saúde e segurança
– Comercialização dos produtos
Ambiental
– Leis de proteção ambiental
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Organização
Que fatores afetam a organização? 
Quais fatores são mais importantesno presente? E no futuro?
Figura 26 – Fatores externos que afetam as organizações
Fonte: Scholes, Johnson e Whittington (2002, p. 68).
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Unidade II
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal para as organizações. Sem 
informação não há planejamento!
Certo e Peter (1993, p. 35) afirmam que análise do ambiente externo é “monitorar o ambiente 
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras que possam influenciar 
na capacidade da empresa em atingir objetivos”.
Note que riscos e oportunidades se revelam no dia a dia do ambiente externo das empresas. Por 
exemplo, na década de 1990 houve um período de instabilidade da indústria automobilística brasileira 
e o governo brasileiro aprovou uma lei que reduzia o Imposto sobre Produtos Industriais (IPI) de carros 
com motor 1.0 para a insignificante taxa de 0,1%. Era uma redução brutal de imposto que permitia 
reduzir bastante o preço final do veículo. A única montadora no Brasil que tinha condições de aproveitar 
imediatamente essa redução era a Fiat, adaptando seu modelo Fiat Uno, que já era fabricado com 
motores maiores no Brasil, com um motor 1.0 que já existia e era usado pelo mesmo modelo na Itália. 
Em poucos meses a linha de montagem iniciou a fabricação do Fiat Mille, nome dado ao Uno com 
motor 1.0, com preço bem mais baixo que a concorrência. As outras montadoras não tinham projetos 
de motores 1.0 na mão e seus modelos eram mais pesados que o Uno, o que prejudicaria o desempenho 
com esse motor de menor potência. Assim, demoraram para poder aproveitar a oportunidade do imposto 
baixo e perderam muito mercado.
Figura 27 – Fiat Uno 
Disponível em: https://bit.ly/37OpU6O. Acesso em: 16 maio 2022.
Quer um exemplo contemporâneo de risco? Em 2020 a pandemia de coronavírus quebrou milhares 
de empresas que dependiam da circulação de pessoas nas ruas, como restaurantes, bares, mercadinhos 
e manufaturas em geral. Veja que interessante: o mesmo fator foi oportunidade para outras empresas, 
pois quem tinha bons processos de delivery por internet pôde crescer no mesmo período.
Porter (1990), como vimos, propôs utilizar as vantagens competitivas das nações como parte das 
análises do ambiente externo. O chamado diamante de Porter permite buscar os motivos para algumas 
nações serem mais competitivas (e adequadas para investimentos da empresa) do que outras.
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Estratégia, 
estrutura e 
rivalidade da 
organização
Indústrias 
relacionadas e 
de suporte
Características 
específicas do 
país
Características da 
demanda
Figura 28 – Diamante de Porter 
Adaptada de: Porter (1990).
O ponto de partida dessa análise é o conjunto de características específicas do país onde 
está instalada originalmente a empresa para depois analisar as características específicas dos 
países-alvo de investimento. Porter (1990) chama de base nacional o país de origem. Por exemplo, 
a base nacional do Bradesco é o Brasil, e suas operações externas estão localizadas nos EUA, 
Argentina, União Europeia etc. As características específicas do Brasil quanto ao setor bancário 
são, por exemplo:
• Estágio avançado de automação bancária. O mercado bancário brasileiro é um dos mais avançados 
do mundo em tecnologia. As razões remontam ao período de altíssima inflação que o Brasil 
enfrentou entre as décadas de 1980 e 1990. As margens de lucro dos bancos eram muito mais altas 
que em qualquer lugar do mundo, e esses lucros foram investidos nas tecnologias emergentes da 
época para ganhar eficiência operacional e reduzir custos ao longo do tempo. Já se projetava que 
a fase de lucros fabulosos iria terminar em algum momento futuro (o que realmente aconteceu, 
muito embora permaneçam bem altos até hoje), então os principais bancos foram se preparando e 
as condições competitivas do setor se desenharam ao redor da tecnologia. Só como comparação, o 
mercado bancário americano sempre foi muito mais atrasado que o brasileiro. Até alguns poucos 
anos atrás, qualquer transferência de valores entre bancos nos EUA podia levar dias por não haver 
interconexão equivalente à brasileira.
• Alta regulação governamental. As normas e regulações oficiais são barreiras de entrada para 
novos bancos. Ou seja, de certa maneira, há uma reserva de mercado no Brasil. Em contraposição, 
nas Ilhas Cayman é fácil criar um banco e começar a operar, pois a regulação é baixíssima. 
O Bradesco e outros bancos têm filial lá.
• Taxas de juros compostos. O mercado bancário brasileiro utiliza a lucrativa modalidade de juros 
compostos para empréstimos e financiamentos, sendo que em vários países os juros são da 
modalidade simples, bem menos lucrativa. Usos e costumes diferem.
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Pense na diferença de leis trabalhistas de diversos países: nações que protegem muito os trabalhadores 
naturalmente geram o incentivo à automação. Os motivos para a Alemanha ser tão avançada em 
automação industrial é o alto custo de sua mão de obra. 
Outras diferenças podem ser: nível educacional, recursos naturais, infraestrutura de transportes, 
carga fiscal etc. São características específicas que devem ser levadas em consideração nas análises.
A segunda ponta do diamante é denominada características da demanda. Como se comporta a 
demanda pelas categorias de produtos da organização? Por exemplo, os japoneses estão historicamente 
habituados a consumir alimentos e bebidas em porções/doses pequenas. Pense nas bandejas de um 
restaurante japonês e nos tamanhos das porções, que são variadas e servidas várias vezes. Pois bem, o 
mercado de embalagens de bebidas no Japão tem como característica volumes de conteúdo pequenos. 
Embalagens Tetra Pak de 80 ml são raras no mundo, mas vendem milhões de unidades no Japão. Sucos, 
cafés, leites aromatizados e saquês têm uma característica de demanda diferente da maioria dos países. 
Garrafinhas plásticas do tamanho de um Yakult são extremamente comuns no Japão, mas são raras em 
outros países.
A terceira ponta do diamante é chamada de indústrias relacionadas e de suporte. Trata-se da cadeia 
de fornecedores de máquinas, equipamentos e matérias-primas necessários para determinado ramo, dos 
fornecedores de serviços correlatos, da infraestrutura de suporte a um ramo etc. A China é excelente em 
tecnologias de ponta como as de telecomunicações, pois tem um conjunto de organizações correlatas 
que se beneficiam mutuamente. Porém, a China não tem um só fabricante de microprocessadores de 
computador (ainda). É uma característica das industrias relacionadas. Ao analisar um país-alvo, uma 
organização deve levar em consideração a presença ou ausência dessa cadeia de fornecedores.
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade. As características das estratégias 
e da infraestrutura do Estado e da rivalidade com outros Estados também estabelecem vantagem 
competitiva. A rivalidade entre Brasil e Argentina é histórica, e essa característica fez com que a indústria 
automobilística buscasse vantagens para se localizar no Mercosul – qual governo dá mais vantagens? 
A infraestrutura de transporte brasileira é ruim, pois depende do modal rodoviário, com estradas mal 
conservadas na maior parte do território. Compare com países da União Europeia ou com a China. 
As estratégias adotadas pelos Estados para atrair e manter negócios em seus territórios também 
devem ser ponderadas. 
Por exemplo, a estratégia que a China adotou muitos anos atrás para absorver know-how 
competitivo foi simples. Uma vez que a mão de obra chinesa era muito mais barata e as obrigações 
trabalhistas eram praticamente inexistentes, o que tornava a China um atraente local para manufatura, 
o governo instaurou uma regra restritiva para joint-ventures. Empresas estrangeiras que quisessem se 
instalar na China precisavam ter um sócio local, apontado pelo governo, que teria 50% do negócio 
– sem investir nada e sem interferir nas operações. O sócio seria um observador com livre acesso à 
empresa, e comuma equipe que faria o mesmo. Note que, mesmo parecendo um absurdo, foi aceito por 
milhares de empresas estrangeiras, que perceberam que o custo da operação era ótimo, compensava 
“dar de graça” 50% de participação. Essa estratégia do Estado gerou uma onda de aprendizado com 
custo “zero” e trouxe inúmeros benefícios para ambas as partes: Estado e empresas estrangeiras.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3.2 Análise do Ambiente Interno
Toda organização tem recursos à disposição. Sejam financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos, 
os recursos internos afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo. 
Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-los com os da concorrência, 
procurando identificar pontos fortes e fracos.
• Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam vantagem operacional são chamados 
de pontos fortes. Quais são as forças impulsoras internas que representam vantagem diante da 
concorrência?
• Por outro lado, os pontos fracos são fatores que se traduzem em uma desvantagem operacional 
diante da concorrência, sendo limitações que restringem a atuação organizacional.
Claro que nem tudo representa ponto forte ou fraco. Há os chamados pontos neutros, que são 
fatores em equilíbrio com a concorrência e não trazem nem vantagens nem desvantagens.
Vamos listar alguns dos elementos internos que devem ser analisados e que podem ser pontos fortes 
ou fracos. Se forem neutros, não precisam ser citados na análise da empresa.
• Participação de mercado: segundo Farris et al. (2007), é a porcentagem de um mercado atendido 
por determinada organização. Também chamada de market share (ou até mesmo share), indica 
quanto um produto/marca representa do total de vendas de mercado daquele mesmo tipo de 
produto. Por exemplo, Freitas (2020) afirma que a Ambev teve 59,4% do mercado brasileiro 
de cerveja em 2019 somando todas as marcas. Ou seja, de cada 10 litros de cerveja vendidos, 
quase 6 litros eram de marcas da Ambev. Essa análise, quando feita com base histórica, permite 
conhecer a evolução dos produtos no mercado.
• Canais de distribuição utilizados: Las Casas (2006) explica que os canais de distribuição existem 
para facilitar o processo de transferência de produtos e serviços do produtor ao consumidor. 
Trata-se dos meios utilizados na distribuição. Por exemplo, a Chocolates Garoto usa diversos canais 
como supermercados, padarias, lojas de doces, atacados etc. Essa análise é útil para encontrar 
possibilidades de distribuição. Se um concorrente distribui em determinado tipo de loja, vale a 
pena verificar as condições.
• Linhas de produtos: quais são os produtos e serviços oferecidos ao mercado e como a empresa 
os agrupa? Por exemplo, a Nestlé tem chocolates, lácteos, cafés, cereais matinais etc. A Hering, 
por sua vez, tem as linhas (chamadas coleções) Hering, Hering Kids, Hering POP, Hering Intimates 
e Hering Pets. Essa análise permite comparar com as linhas dos concorrentes e localizar eventuais 
oportunidades não aproveitadas.
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• Programas de pesquisa: a empresa investe em P&D (pesquisa e desenvolvimento)? Não se 
trata necessariamente de laboratórios de alta tecnologia digital: laticínios normalmente têm um 
setor de engenharia de alimentos que testa componentes (como acidulantes, conservantes) e 
desenvolve produtos. Se investe, quais são as metas e quais as perspectivas? E os concorrentes?
• Satisfação dos clientes: diversas empresas medem periodicamente o nível de satisfação de seus 
clientes. Pense nas pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas pesquisas feitas após 
um atendimento por telefone ou internet. Sendo possível comparar com os concorrentes, pode-se 
perseguir mais qualidade verificando as ações tomadas pelos melhores do mercado.
• Processos produtivos e operacionais: quão eficientes e eficazes são os processos que geram os 
produtos e serviços oferecidos? São automatizados e geram baixo custo unitário de produção? 
São artesanais e geram alta qualidade? Pense em fábricas de automóveis com robôs industriais 
que produzem com o mesmo nível de qualidade todos os produtos. Pense também em fábricas de 
automóveis com baixa (ou nenhuma) automação, mas com artesãos especializados fabricando as 
peças manualmente com altíssima qualidade.
 Saiba mais
Na internet há diversos vídeos apresentando processos produtivos. 
O vídeo a seguir mostra um bom nível de automação com foco em redução 
de custo unitário: 
VOLKSWAGEN T-Cross 2020 – Linha de Produção em São José dos 
Pinhais. Paraná, 2019. 1 vídeo (4m27s). Publicado por Top Carros. Disponível 
em: https://bit.ly/3PqT3py. Acesso em: 16 maio 2022. 
O vídeo a seguir mostra uma produção de altíssima qualidade e 
exclusividade feita sem automação buscando diferencial de luxo.
VEJA como é feita a produção dos carros mais luxuosos do mundo, 
Rolls-Royce. [s.l], 2020. 1 vídeo (3m54s). Publicado por Razed Cars. 
Disponível em: https://bit.ly/3li2rya. Acesso em: 16 maio 2022. 
• Recursos humanos: a qualificação das pessoas que trabalham na empresa pode ser um ponto 
forte (ou fraco). Tempo de experiência, habilidades, competências, comprometimento etc. são 
itens a serem analisados. Pense nos vendedores de uma joalheria de bom nível: certamente há um 
bom nível de qualificação. Agora compare com os vendedores de uma loja popular de bijuterias: 
a qualificação será outra. O ponto é que a qualificação deve estar alinhada com os objetivos da 
empresa. Comparações com a concorrência permitem verificar pontos fortes e fracos da estratégia 
de RH da empresa.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Rentabilidade: quanto o negócio rende realmente? Note que não estamos falando de faturamento 
(também um fator a ser analisado), e sim de rentabilidade, que é uma medida da eficiência da 
empresa na alocação de recursos (SOLOMON, 1969). As empresas mais rentáveis de um ramo de 
atividade podem, ao longo do tempo, ganhar força para defender suas posições estratégicas e 
se distanciar mais ainda dos concorrentes. Menor rentabilidade significa menor poder de fogo 
contra os concorrentes.
• Força dos sindicatos: a pressão sindical pode significar maiores custos de RH. Sindicatos fortes 
exercem maior influência nos custos de pessoal que sindicatos fracos. Como exemplo, veja a 
questão da vinda da Fiat para o Brasil na década de 1970. Na época, o polo fabril de veículos no 
Brasil era localizado em São Paulo, região do ABC (cidades de Santo André, São Bernardo do Campo 
e São Caetano do Sul), onde os sindicatos de metalúrgicos eram muito fortes. Independentemente 
de sua crença política, você deve saber que o ex-presidente Lula foi líder sindical em São 
Bernardo. Pois bem, a montadora italiana Fiat, ao se instalar no Brasil, escolheu ficar longe da 
região, mesmo diante das facilidades apresentadas: existência de mão de obra treinada, centenas 
de fornecedores de autopeças por perto, dezenas de transportadoras de veículos à disposição etc. 
O motivo? A força dos sindicatos, que propunham greves e pediam aumento salarial com frequência. 
A Fiat escolheu a cidade mineira de Betim para instalar sua fábrica, local onde nem sequer havia 
sindicato de metalúrgicos ou equivalente, e arcou com o investimento de treinar mão de obra 
para iniciar a operação. Note que não se critica ou elogia a existência de sindicatos em geral: 
destaca-se a questão de custos associados à ação sindical e que esses custos devem ser levados 
em consideração nas análises.
Sobral e Peci (2013) contribuem citando outros exemplos de fatores que podem ser analisados:
• inovações tecnológicas;
• reputação e imagem da marca;
• grau de centralização;
• capacidade laboratorial;
• eficiência dos esforços promocionais;
• canais de comunicação internos;
• estrutura de desenvolvimento de novos produtos;
• capacidade financeira/acesso a recursos financeiros;
• qualificação de equipamentos;
• nível de experiência da mão de obra;
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• grau de endividamento;
• localizaçãodas instalações;
• habilitações acadêmicas dos funcionários;
• liquidez;
• acesso às matérias-primas;
• rotatividade dos trabalhadores;
• solvabilidade;
• produtividade e eficiência;
• estrutura de custos;
• satisfação no trabalho;
• controle de qualidade;
• absenteísmo;
• cotação das ações.
Portanto, a análise do ambiente interno consiste em examinar os recursos e capacidades da empresa 
que influenciam sua capacidade competitiva comparando-as com os mesmos recursos da concorrência 
e identificando se são pontos fortes, fracos ou neutros.
4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das ferramentas mais utilizadas 
para integrá-las é a análise SWOT, muito usada desde a década de 1970, como já comentamos. 
 
A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o 
modelo trata das forças e fraquezas em dimensões-chaves como desempenho 
e recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de 
produção, participação de mercado, percepções do consumidor sobre a 
qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação organizacional 
(FERREL et al., 2000, p. 62).
[...] a análise SWOT, proposta originalmente por Andrews em 1971, é 
a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No 
entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos 
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conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e consequente 
avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como 
objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade 
é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o 
alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua 
rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante 
de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou 
redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um 
ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes 
ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir 
rentabilidade); ponto fraco é uma característica interna ou uma limitação 
em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação 
com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que 
podem incluir rentabilidade) (ROSSI; LUCE, 2002, p. 3).
A lógica da aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como pontos 
fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados como ameaças/oportunidades.
Quadro 7 – Análise SWOT 
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Oportunidades
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Ameaças
Disponível em: https://bit.ly/3MmFaXs. Acesso em: 16 maio 2022.
Pontos fortes são as capacidades e características da empresa que contribuem positivamente em 
sua competitividade, enquanto pontos fracos são o oposto: contribuem negativamente nos resultados. 
Ambos são fruto da análise do ambiente interno. Churchill (2000) cita alguns exemplos de fatores que 
podem ser analisados como fortes ou fracos:
• recursos financeiros;
• reconhecimento de marca;
• domínio tecnológico;
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• fidelidade à marca;
• direção estratégica;
• custos;
• modernidade de instalações.
Por sua vez, as oportunidades são os fatores externos que podem afetar positivamente a 
competitividade e resultados, e as ameaças são o oposto: fatores externos que podem contribuir 
negativamente. Ambos são fruto da análise do ambiente externo. Churchill (2000) acentua alguns 
exemplos de fatores que podem ser analisados como ameaças ou oportunidades:
• força da concorrência;
• taxa de crescimento do mercado;
• leis e regulamentações;
• barreiras comerciais internacionais;
• novas tecnologias/know-how;
• força dos canais de distribuição;
• desejos e necessidades de clientes;
• classe social (econômica) dos clientes.
Para fazer a aplicação da análise, Tarapanoff e Gregolin (2001) recomendam que os fatores 
selecionados sejam classificados por ordem de importância, do mais alto ao mais baixo.
Quadro 8 – Ordenação dos fatores para análise SWOT
Pontos fortes Pontos fracos
Ponto forte mais importante Ponto fraco mais importante
Ponto forte menos importante Ponto fraco menos importante
Oportunidades Ameaças
Oportunidade mais importante Ameaça mais importante
Oportunidade menos importante Ameaça menos importante
Adaptado de: Tarapanoff e Gregolin (2001, p. 216).
Com essa forma hierarquizada, a leitura fica fácil, pois o que tem mais relevância aparece primeiro. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Resumo
O processo de administração estratégica apresenta uma sequência 
lógica de passos: planejar, implementar e controlar. São três os níveis de 
decisão estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional.
Para iniciar o processo de administração estratégica, é preciso analisar 
os fatores que afetam a organização (fatores externos e internos), sendo 
necessário integrar essas análises para auxiliar a formulação da estratégia.
As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente 
externo, uma vez que estes influenciam a performance empresarial sem 
que a própria organização tenha condições de influenciar o ambiente em 
troca. Em suma: os fatores que acontecem além dos muros da empresa 
afetam seus resultados, e a contrapartida é praticamente nula: a empresa 
afeta muito pouco (ou nada) esses fatores.
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal 
para as organizações. Sem informação não há planejamento.
No entanto, toda organização tem recursos à disposição. Sejam 
financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos, os recursos internos 
afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo. 
Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-los com 
os da concorrência, procurando identificar pontos fortes e fracos.
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das 
ferramentas mais utilizadas para integrá-las é a análise SWOT, muito usada 
desde a década de 1970
A análise SWOT, portanto, é uma forma de integração. A lógica da 
aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como 
pontos fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados 
como ameaças/oportunidades. 
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Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Um profissional de marketing da área de turismo ficou encarregado de construir a 
matriz SWOT de uma cidade do interior da Paraíba, Itabaiana, que tem como um dos seus atrativos 
o Parque Nacional Serra de Itabaiana. A imagem a seguir mostra uma das paisagens do local.
Figura 29 – Parque Nacional Serra de Itabaiana
Disponível em: https://bit.ly/3yFNVIc. Acesso em: 16 maio 2022.
Com base no caso e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – A análise SWOT busca garantir uma visão abrangente acerca dos fatores internos e externos 
que podem auxiliar ou prejudicar a venda de um produto.
II – O atrativo “trilha no Parque Nacional Serra de Itabaiana” deve ser colocado no quadrante das 
ameaças, pois se trata de uma atividade que envolve riscos.
III – A análise SWOT não pode ser utilizada no caso apresentado, pois o setor turístico oferece 
bens intangíveis.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) I e III.
C) I.
D) II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa C. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Análise da questão
A análise SWOT considera pontos fortes e pontos fracos como fatores internos e oportunidades e 
ameaças como fatores externos. Ela pode ser usada para produtos tangíveis ou intangíveis. A trilha 
é um ponto forte. 
Questão 2 (Enade 2018, adaptada). Preocupado com a crise mundial na economia, o gerente comercial 
de uma empresa procurou mapear as contingências ambientais e os seus impactos na estratégia da 
organização para os próximos anos. Sua conclusãoé a de que haverá redução na demanda por seu 
produto no mercado externo, com consequente redução nas exportações. Logo, ele está prevendo que, 
no curto prazo, a empresa terá que se adaptar a essa realidade a partir das seguintes ações:
i. redução do quadro de funcionários;
ii. redirecionamento da produção para o mercado interno;
iii. otimização dos custos empresariais.
Considerando essa situação hipotética, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As previsões do gerente comercial apontam para o contingenciamento dos recursos organizacionais 
em face de uma nova configuração global.
Porque
II – Em períodos de tensionamento da situação econômica mundial, o mapeamento das contingências 
ambientais deve considerar a natureza cíclica e pré-determinada dos períodos de crise.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa C.
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Unidade II
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: as alterações que ocorrem no ambiente externo à empresa devem influenciar as 
decisões tomadas no ambiente interno.
Vale destacar que o ambiente é o contexto que envolve externamente a empresa, ou seja, refere-se 
à situação na qual uma organização está inserida. Considerando que toda organização faz intercâmbio 
com o ambiente, tudo o que ocorre no ambiente tem influência no que ocorre dentro da organização. 
Portanto, para que uma empresa tenha o desempenho esperado, ela deve fazer um mapeamento 
ambiental, a fim de encontrar o melhor posicionamento dentro do ambiente (CHIAVENATO, 2014). 
Pode-se dizer, então, que as organizações são sistemas abertos sujeitas às incertezas que provêm das 
contingências externas impostas pelo ambiente (CHIAVENATO, 2014).
II – Asserção falsa.
Justificativa: o mapeamento ambiental é feito para que se tenha uma visão de futuro do ambiente. 
Não é possível considerar que haja uma natureza cíclica para as contingências.