Livro-Texto - Unidade I - Administração Estratégica

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Autor: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Colaboradores: Prof. Fábio Ricardo Brandão dos Santos
 Profa. Tânia Sandroni
Administração Estratégica
Professor conteudista: Flávio Celso Müller Martin
Bacharel em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) de São Paulo, 
pós-graduado em Marketing de Serviços pela Universidade Paulista (UNIP) e mestre em Administração pela Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Profissional de marketing, possui vinte anos de experiência executiva 
em empresas nacionais e multinacionais dos ramos de embalagens, equipamentos, gráfico, financeiro e de serviços. 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M379a Martin, Flávio Celso Müller.
Administração Estratégica / Flávio Celso Müller Martin. – São 
Paulo: Editora Sol, 2022.
152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Análise. 2. Estratégia. 3. Perspectiva. I. Título.
CDU 65.012.2 
U515.31 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Lucas Ricardi
Sumário
Administração Estratégica
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CASO DA IBM .......................................................................................................................................................9
2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................ 12
2.1 Evolução histórica da estratégia .................................................................................................... 14
2.1.1 Período de 1900 a 1950 ....................................................................................................................... 19
2.1.2 A matriz produto/mercado de Ansoff ............................................................................................ 21
2.1.3 Período das décadas de 1950 e 1960 ............................................................................................. 24
2.1.4 Matriz BCG ................................................................................................................................................ 25
2.1.5 Matriz GE/McKinsey ............................................................................................................................... 29
2.1.6 Michael Porter e estratégia ................................................................................................................. 32
2.1.7 Década de 1980 em diante ................................................................................................................. 39
2.1.8 Mintzberg e estratégia .......................................................................................................................... 40
2.1.9 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin ..................................................................... 43
2.2 O processo de administração estratégica ................................................................................... 45
2.3 Níveis de decisão estratégica .......................................................................................................... 46
Unidade II
3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO ...................................................... 53
3.1 Análise do Ambiente Externo .......................................................................................................... 53
3.2 Análise do Ambiente Interno ........................................................................................................... 59
4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT ................................................................................................. 62
Unidade III
5 CASO HAVAIANAS ........................................................................................................................................... 69
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo ........................................................................... 76
5.1.1 Estratégia de crescimento ................................................................................................................... 76
5.1.2 Estratégia de estabilidade ................................................................................................................... 80
5.1.3 Estratégia de retração ........................................................................................................................... 81
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio ............................................................................ 82
5.2.1 Liderança de custo ................................................................................................................................. 82
5.2.2 Diferenciação ............................................................................................................................................ 85
5.2.3 Foco .............................................................................................................................................................. 86
5.3 Formulação estratégica de nível funcional................................................................................ 89
5.3.1 Estratégia de RH ...................................................................................................................................... 89
5.3.2 Estratégia de vendas/marketing ....................................................................................................... 90
5.3.3 Estratégia de produção/operação .................................................................................................... 95
5.3.4 Outras estratégias funcionais ............................................................................................................ 97
6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA ................................... 97
6.1 Campos de competição ..................................................................................................................... 98
6.2 Armas de competição .......................................................................................................................102
Unidade IV
7 CASO MASTERCARD .....................................................................................................................................113
7.1 Implementação das estratégias ....................................................................................................115
7.2 Balanced Scorecard (BSC) ...............................................................................................................1217.2.1 Perspectiva financeira ........................................................................................................................ 124
7.2.2 Perspectiva do cliente ........................................................................................................................ 126
7.2.3 Perspectiva de processos internos ................................................................................................ 127
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento ........................................................................... 128
7.3 Design Thinking ...................................................................................................................................128
7.4 Controle ..................................................................................................................................................133
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................137
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias organizacionais 
(corporativas, de negócios e funcionais) a partir de ferramentas e métodos de análise dos ambientes 
e informações relevantes que afetam o negócio. Trata da implementação das estratégias por meio da 
definição dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores de desempenho, metas e planos de ação, 
bem como do controle e aprendizado do processo estratégico. 
Serão discutidos aspectos importantes, como níveis de decisão, estratégia versus estrutura, análise 
de ambiente competitivo, matriz BCG, formulação de estratégias, campos e armas de competição, 
Balanced Scorecard (BSC) entre outros.
Para exemplificar o conteúdo abordado, serão estudados casos de empresas com descrição 
de estratégias. 
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Você certamente está observando as mudanças que ocorrem no mercado empresarial desde a 
virada do século. 
Há pequenas empresas que cresceram rapidamente e criaram um mercado próprio, a exemplo de 
Waze e Uber. 
• O Waze for criado em 2008 em Israel, cresceu rapidamente e foi comprado pelo Google em 
2013 por quase 1 bilhão de dólares. É um modelo de negócios cujos principais inputs são dados 
gratuitamente pelos usuários quando usam o aplicativo, mostrando sua velocidade na via. Esses 
dados são consolidados e vendidos para anunciantes. Fonseca (2019) afirma que o Waze tem 115 milhões 
de usuários ativos em 185 países.
• A Uber foi criada em 2009 na Califórnia, cresceu pelos EUA e cruzou o Atlântico, sendo lançada em 
Londres em 2012. O resto do mundo foi recebendo o serviço nos anos seguintes. Em 2019 abriu seu 
capital na Bolsa de Nova York e foi avaliada em US$ 82 bilhões, mesmo sem nunca ter registrado 
lucro. Parece um contrassenso, mas o valor de mercado de uma empresa tem muito a ver com as 
perspectivas de ganhos futuros – o que no caso da Uber é uma aposta bastante razoável.
Houve também ramos de negócio tradicionais e centenários perdendo rapidamente relevância 
econômica, por exemplo, mídia impressa na forma de jornais e revistas. Ao longo do século XX, 
veículos de comunicação como jornais e revistas eram um grande negócio. A receita vinha das 
seguintes maneiras: venda de exemplares avulsos, assinatura e venda de espaço publicitário para 
anunciantes. Quanto maior a tiragem (número de exemplares), maior a receita de venda de exemplares 
e de anunciantes. A revista Veja chegou a ter 1 milhão de exemplares por semana, mas a recordista 
brasileira foi uma edição da revista Playboy, também da editora Abril, com 1,2 milhão em um mês. 
8
Grandes jornais como O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo e O Globo eram vacas-leiteiras 
(vendiam muito) com edições diárias, sendo as dominicais um festival de anúncios. Todavia, conforme 
a internet foi se popularizando e os aplicativos de redes sociais foram se espraiando, os hábitos 
mudaram paulatinamente, assim, jornais e revistas perderam relevância, causando uma vertiginosa 
queda de tiragem. Várias publicações deixaram de existir, e as que sobreviveram reduziram bastante 
as tiragens e, por conseguinte, o faturamento.
E o que dizer de segmentos de mercado sendo abandonados em um país, por exemplo, a Ford 
Caminhões? O fato é relevante, pois o Brasil depende muito do modal rodoviário para transporte de 
cargas (o modal ferroviário é incipiente pelo volume, e o aéreo é caro demais). Em 2019, a unidade 
de negócios da Ford que fabricava caminhões no Brasil foi fechada e a marca saiu do setor no país. 
O motivo principal foi a necessidade de altos investimentos para adequar os produtos às exigências 
legais do Proconve P8 (emissões de poluentes e adequação a testes mais rigorosos de consumo), além 
da existência de mercados mais promissores em outros países. 
Recentemente, muitas empresas líderes mundiais abandonaram seus negócios. No início deste 
século, a empresa finlandesa Nokia foi líder em celulares. Provavelmente você lembra de alguns 
modelos, pois eram extremamente comuns no Brasil. Por conta de decisões estratégicas equivocadas 
(que discutiremos neste livro-texto), quase faliu. Abandonou o ramo de celulares por vários anos e há 
pouco voltou ao mercado, porém sem grande representatividade.
Observe que destacamos uma pequena parte das profundas mudanças no ambiente competitivo. 
O ambiente é turbulento e pode quebrar tanto empresas pequenas quanto organizações bem estruturadas. 
Por outro lado, é desafiador por permitir rápido crescimento. Cada vez mais fica claro que é preciso ter 
foco estratégico e olhos atentos para ameaças e oportunidades. 
Este livro-texto pretende contribuir para o aumento de seu conhecimento sobre esse foco estratégico 
tão necessário no mundo globalizado e competitivo em que vivemos. Serão acentuados vários exemplos 
para esclarecer aspectos teóricos, com tabelas, ilustrações e gráficos, a fim de facilitar seu aprendizado.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade I
1 CASO DA IBM
A IBM é uma multinacional americana de informática. Como os mercados mudam com o tempo, 
a estratégia também deve ser adequada. A empresa foi líder mundial de fabricação de computadores 
de grande e médio porte durante décadas no último século. Hoje é uma das líderes mundiais de TI em 
nuvem. A IBM abandonou a fabricação de computadores que a fez famosa, ou seja, a estratégia mudou 
com o tempo.
Figura 1 – Computadores IBM de grande porte 
Disponível em: https://bit.ly/3ldRr4z. Acesso em: 16 maio 2022.
Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR (Computing 
Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo para máquinas industriais, 
instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões perfurados para tabulação (precursores 
dos computadores). Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente 
para empresas, e não pessoas físicas.
Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras máquinas, mantendo o foco inicial de 
atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que 
tabulavam o censo demográfico de 1920. De fato, tem presença centenária no Brasil.
10
Unidade I
Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation (IBM), utilizado 
até hoje. O novo nome estabelece claramente o foco em produzir máquinas que auxiliam negócios.
1924-1946 1947-1956 1956-1972 1972-present
Figura 2 – Logotipos da IBM ao longo do tempo 
Disponível em: https://bit.ly/3yAfFhw. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. Na 
Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas americanas à 
disposição do governo americano para compensar a nacionalização da filial alemã pelo governo 
nazista, que utilizou suas máquinas de cartões perfurados e outros equipamentos no esforço de 
guerra contra osAliados.
Figura 3 – Máquina de cartões perfurados IBM 
Disponível em: https://bit.ly/3MepSUN. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de grande porte feito em linha de produção: 
o IBM 650. Foram cerca de 2 mil unidades em cinco anos. Ainda criou calculadoras eletrônicas 
programáveis (que pesavam 600 quilos e não tinham teclado, só cartões perfurados) e máquinas para 
contabilidade. Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de computadores de grande 
porte do mundo e também passou a fabricar máquinas de escrever elétricas. 
11
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A)
C)
B)
D)
Figura 4 – Máquina contábil IBM 632 (A); calculadora eletrônica programável IBM 604 (B); 
computador IBM 650 (C); máquina de escrever elétrica IBM Selectric (D) 
Disponível em: A) https://bit.ly/3liXVPT; B) https://bit.ly/3wPMchd; 
C) https://bit.ly/3Mmuxnw; D) https://bit.ly/3PnHOhG. Acesso em: 16 maio 2022.
Anos depois, a IBM lançou o disquete flexível (originalmente de 8”), as máquinas automáticas de 
banco e o terminal de caixas de supermercados, destacados a seguir. 
A) C)B)
Figura 5 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wsSe7e; B) https://bit.ly/3yFEVTn; 
C) https://bit.ly/3sDqifN. Acesso em: 16 maio 2022.
Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, e passou 
a ser uma das maiores empresas do mundo. Fabricou vários modelos, inclusive de computadores 
portáteis (que pesavam 15 kg), com grande sucesso. 
12
Unidade I
A) B)
Figura 6 – Computador IBM PC-XT e computador portátil IBM 5155
Disponível em: A) https://bit.ly/3sDwSTi; B) https://bit.ly/3N8XXFU. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; em 1997, um computador 
IBM venceu o campeão mundial de xadrez. Foi a primeira vez que um programa lógico venceu o 
raciocínio humano.
Nos anos 2000, tudo mudou. Assim, a IBM começou a se desfazer das unidades de negócio de 
produtos físicos como hard disks (HDs), periféricos, computadores etc. Deixou de fabricar hardware após 
quase cem anos. O foco concentrou-se em serviços, patentes e desenvolvimento de tecnologia. Hoje, a 
empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões.
Perceba a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem 
estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se reinventava, e foi objeto de estudo de 
várias contribuições acadêmicas. Sua reinvenção passou de grande produtora de ativos tangíveis 
(físicos/palpáveis como computadores) para grande produtora de ativos intangíveis (serviços não físicos 
como computação em nuvem, desenvolvimento de patentes e softwares).
2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado? É fácil intuir a 
concorrência entre bancos como Bradesco, Itaú, Santander e outros. Mesmo sem trabalhar no ramo 
bancário, é possível ver o efeito de suas ações mercadológicas e operacionais: ofertas de abertura de 
conta-corrente, incentivo à compra de produtos financeiros e aplicativos que facilitam a vida do cliente 
são a parte visível da competição por pessoas físicas ou jurídicas. 
Recentemente, novos concorrentes menores surgiram, sobretudo, por meio de aplicativos: Nu Bank, 
PIC PAY, Banco Original etc., além do crescimento de corretoras como XP e Rico. Esses novos concorrentes 
passaram a tomar parte do mercado. Neste livro-texto, vamos discutir sobre a força competitiva de 
novos entrantes.
Também é fácil perceber as movimentações no mercado automobilístico brasileiro. O VW Gol, que 
foi líder de mercado durante dezessete anos, perdeu a liderança em 2007 para o Fiat Palio. Atualmente, 
o Chevrolet Onix é o líder de mercado. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A) B) C)
Figura 7 – VW Gol, Fiat Palio e Chevrolet Onix 
Disponível em: A) https://bit.ly/3lbRuOB; B) https://bit.ly/3N8Ymboc; 
C) https://bit.ly/3le25Z9. Acesso em: 16 maio 2022.
O mercado automobilístico brasileiro oferece dezenas de modelos, entre nacionais e importados, e 
diversos produtos foram lançados e descontinuados ao longo do tempo em razão da forte concorrência. 
Um bom exemplo é o Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário 
esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência não entrou nesse 
segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma posição muito confortável 
no período. Porém, quando houve reação séria e os concorrentes lançaram produtos equivalentes, as 
vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à liderança do segmento.
Figura 8 – Ford Ecosport na época de liderança de mercado 
Disponível em: https://bit.ly/3PBGEzt. Acesso em: 16 maio 2022.
A competição cria a necessidade de fazer as organizações serem melhores, mais eficientes e mais 
baratas que os concorrentes: o objetivo é que o cliente não escolha outra marca. É necessário que haja 
vantagens competitivas para permanecer no mercado – e para crescer, mais ainda. 
Nos exemplos anteriores, os novos players do mercado financeiro conseguiram apresentar à 
clientela algumas vantagens competitivas que as fizeram ganhar clientes dos bancos tradicionais. No 
caso do Ecosport, enquanto estava sozinho no segmento, não havia preocupação. Todavia, quando a 
concorrência se estabeleceu com vantagens competitivas (design, equipamentos, preço etc.), o Ecosport 
foi superado. É uma situação confortável não ter concorrentes. Estudaremos neste livro-texto um grande 
conglomerado industrial brasileiro que só existiu enquanto não tinha concorrência.
14
Unidade I
De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas 
e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial. 
Numa outra definição:
 
Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma 
empresa implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas 
são incapazes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 1999, p. 5).
Ou seja, para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham condições 
de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a administração estratégica:
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de 
decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente 
superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela 
alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206).
Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e 
retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado) 
com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos.
2.1 Evolução histórica da estratégia
Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra strategía 
significava “a arte de ser general” liderando exércitos e derrotando inimigos. Você provavelmente assistiu 
a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos armados. Pois é exatamente esse o ponto de partida: a 
estratégia é necessária quando há competição! Quando exércitos se enfrentam, estão competindo por 
algo: terreno, recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no mercado, estão competindo 
por algo também: o cliente.
Figura 9 – Trincheira da Primeira Guerra 
Disponível em: https://bit.ly/3whbIfV. Acesso em: 16 maio 2022.
15
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Muito embora pareça estranho à primeira vista, sob o ponto de vista da teoria econômica, empresas 
que atuem de forma idêntica para atingir os mesmos clientes são redundantes: bastaria uma existir. 
Pense numa pequena cidade no agreste. Poucos habitantes, a maioria espalhada na região rural, baixa 
renda, uma única escola e um só mercadinho. Sob a ótica de utilidade econômica, não faz sentido abrir 
outro mercadinho, a não ser que o novonegócio tenha diferenciais e acabe sobrepujando o outro. 
Dois mercadinhos de atuação semelhante vão dividir o mesmo mercado e a rentabilidade dos dois será 
sofrível – talvez ambos quebrem. 
Em mercados grandes o suficiente para acomodar dois ou mais competidores, quando a atuação de 
um é percebida como diferente e positiva, este naturalmente se sobrepõe aos outros e conquista espaço, 
crescendo mais rapidamente. Como vimos, esse é o papel da estratégia: criar vantagens competitivas 
dificilmente copiáveis pelos concorrentes.
 Observação
O fator cópia é extremamente comum nos negócios. E não estamos 
falando de produtos falsificados, e sim de cópia de ideias sem proteção 
de registro oficial. Por exemplo, a Record tentou anos atrás copiar 
declaradamente (a própria emissora noticiou) a grade de programação 
da Globo. No início da noite, por décadas, a grade da Globo era: novela I 
(inicialmente às 18h, foi mudando para 18:20); jornalismo local (SP TV, RJ 
TV etc.); novela II (inicialmente às 19h, foi mudando para 19:30); jornalismo 
nacional (Jornal Nacional); novela III (inicialmente às 20h, foi mudando 
para 21:30); e variedades (filmes, programas e séries que variavam por 
noite). A Record copiou exatamente a mesma grade de programação e 
após anos acabou desistindo da cópia, pois não foi bem-sucedida como 
desejava: a audiência não mudou de canal em quantidade suficiente. O 
que se percebe é que a vantagem competitiva da Globo não é somente essa 
grade de programação: há inúmeros elementos exclusivos que a Record 
não conseguiu copiar.
Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente no mesmo período histórico, 
por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro impactante até 
hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas estratégicas para derrotar um 
exército adversário.
 
[...] o livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece 
grandes quantidades de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda 
estão sendo usados como uma fonte de inspiração para políticos e líderes 
empresariais (AURIK; JONK; FABEL, 2014, p. 5).
A obra em questão é um texto derivado daquilo que se concebia na época como guerra na China. 
Ou seja, há toda uma contextualização social, histórica e comportamental cujo conteúdo foi apropriado 
pela área da administração como uma metáfora: negócios são guerra. 
16
Unidade I
Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais importante, pois permite que o general 
consiga calcular os fatores vitoriosos na batalha.
 
Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a 
travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, 
tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo 
tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas. 
[...] Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. [...] Se 
um general ignora o ponto fraco e o forte do inimigo que deve combater, 
se não conhece a fundo o terreno que ele ocupa no momento, nem os que 
pode ocupar em função das circunstâncias, talvez contraponha ao que há de 
melhor no exército inimigo o que há de pior no seu (TZU, 2006, p. 23-58).
A apropriação do conteúdo pela área da administração é compreensível: esses trechos podem ser 
utilizados para abordar a importância da análise de pontos fortes e fracos do inimigo e assim poder 
sobrepujá-lo. Depois, estudaremos a análise SWOT e você poderá traçar suas próprias conjecturas 
a respeito.
De maneira direta e utilizando o linguajar da época, Tzu (2006) descreve o que se pode interpretar 
como conceitos e aplicações de:
• oportunidades;
• ameaças; 
• uso do tempo como vantagem;
• uso do espaço físico como vantagem;
• eficiência e eficácia;
• disciplina;
• táticas.
 Saiba mais
Há várias metáforas aplicáveis à área da administração na obra de Tzu, 
e sua leitura é recomendada. 
TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Samuel B. Griffith [do chinês para o 
inglês]; Gilson César Cardoso de Souza e Klauss Brandini Gerhardt. Rio de 
Janeiro: Paz e Terra, 2006.
17
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Avancemos alguns séculos e passemos para a época do descobrimento do Brasil. Nicolau Maquiavel 
(Niccolò Machiavelli, originalmente, em italiano) foi filósofo, historiador, dramaturgo, diplomata e 
escritor. É considerado o precursor da teoria política, pois procurava descrever o Estado e os meios de 
governar de maneira direta e clara. Tanto é assim que um de seus livros, O príncipe, publicado em 1532, 
é editado e estudado com afinco até hoje pelos interessados em ciências políticas. 
Figura 10 – Nicolau Maquiavel
Disponível em: https://bit.ly/3LfTz6x. Acesso em: 16 maio 2022.
Contudo, em nosso resgate histórico, foi outro livro de Maquiavel, coincidentemente intitulado 
A arte da guerra, que trouxe grandes contribuições para entender estratégia. São sete volumes 
descrevendo “a organização do exército, a hierarquia de comando, a formação de soldados, o 
Estado-maior e os códigos de leis militares” (DAROS, 2017, p. 88). Para Maquiavel, a guerra deve 
ser um assunto de Estado e de responsabilidade do poder maior: o rei. 
[...] Muda de decisão quando perceberes que o inimigo a descobriu. Convém 
nos aconselharmos com muitos a respeito das coisas que devemos fazer; 
depois, devemos confiar a poucos aquilo que queremos fazer. [...] Cuidemos 
que nossos inimigos não saibam como queremos dispor nosso exército para a 
batalha. Em uma ordem de batalha é melhor prover reforços suficientes atrás 
da primeira linha do que uma frente mais ampla, com soldados dispersos. 
Dificilmente será vencido quem souber avaliar suas forças e as do inimigo. 
Mais vale a coragem dos soldados do que a multidão; e algumas vezes mais 
vale a situação do que o valor. [...] Quem persegue em desordem o inimigo, 
depois de vencê-lo, quer passar de vitorioso a derrotado. Quem não prepara 
os alimentos necessários para subsistir é vencido sem o emprego de armas. 
Os bons comandantes nunca se empenham em uma batalha se a necessidade 
não os impele, ou a oportunidade não os chama (MAQUIAVEL, 2007, p. 128).
18
Unidade I
Veja que é possível discutir conceitos estratégicos como ameaças e oportunidades, bem como sigilo.
 
Nenhum método é melhor do que aquele que o inimigo não percebe até o 
adotarmos. Na guerra, reconhecer a oportunidade e aproveitá-la vale mais 
do que qualquer outra coisa. A natureza não faz muitos homens bravos; a 
aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a disciplina pode mais que o ímpeto 
(MAQUIAVEL, 2007, p. 127).
A questão de recursos humanos treinados e disciplinados também é abordada, como pode ser visto 
no trecho anterior. 
Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre guerra 
e estratégia:
 
[...] o estudo do caminho da estratégia é o estudo de como vencer o 
homem. Através da vitória alcançada, cruzando espadas com outra pessoa 
ou enfrentando batalhas repletas de gente, conseguimos alcançar fama 
para nós próprios e para nossos senhores. Esta é a virtude da estratégia 
(MUSASHI, 2000, p. 41).
Três séculos após, em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz publicou o livro 
Da guerra, conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. Para nós, o que 
interessa é o conjunto de contribuições que ele deu para que possamos compreender estratégia.
 
[...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto 
operativo da guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em 
outras palavras, ele esboçará o plano de guerra, e o propósito determinará 
a série de ações pretendidas para atingi-lo [...] (CLAUSEWITZ, 2010, p. 199).
Observe que nesse trecho ele está descrevendo como uma estratégia se desdobra em planos de ação 
para atingir um objetivo.
 
Qualquer situação determinada exige que sejam calculadas as probabilidades 
à luz das circunstâncias, e o tempo disponível para estes cálculosdependerá 
do ritmo em que estão se realizando as operações. [...] A estratégia determina 
o momento e o lugar em que será travado o engajamento e as forças que 
dele participarão, e através desta tríplice atividade exerce uma considerável 
influência sobre o seu resultado. Uma vez travado um combate tático e 
estando assegurado o resultado, seja a vitória, seja a derrota, a estratégia 
o usará para servir ao propósito da guerra (CLAUSEWITZ, 2010, p. 88-220).
Há inúmeras contribuições para o estudo de estratégia a partir de Von Clausewitz.
19
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Assim, podemos perceber que tanto o conceito quanto a aplicação de estratégia ficaram restritos ao 
campo militar durante séculos. Pense nas guerras travadas pelo Império Romano, ou por Marco Polo, ou 
por Napoleão Bonaparte: todas implicavam a adoção de estratégias para derrotar o inimigo.
 Saiba mais
Os filmes a seguir são exemplos de aplicação de estratégias militares:
O PATRIOTA. Direção: Roland Emmerich. EUA: Columbia Pictures, 
2000. 165 min. 
Esse filme mostra um fazendeiro americano lutando contra o exército 
colonial inglês em 1776 utilizando estratégias vencedoras.
TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. EUA: Warner Bros, 2004. 163 min.
Esse filme destaca o mito do cerco e conquista estratégica da 
cidade-Estado de Troia, na Grécia, em 1250 a.C. 
2.1.1 Período de 1900 a 1950
Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de demanda 
do que por concorrência pelos mesmos mercados. Pode-se dizer que na época qualquer coisa produzida 
tinha demanda certa. Assim, a maioria das empresas estava mais ligada a políticas de negócios voltadas 
para melhoria de procedimentos, aumento de produção e geração de retorno para os acionistas, sem se 
preocupar muito em ser melhor que a concorrência: havia mercado para todos, de certa forma. No caso 
de Europa e EUA, quando o mercado doméstico apresentasse dificuldade concorrencial, nada melhor 
que exportar os excedentes e dominar novos mercados em outros países. Estratégia em termos de ser 
melhor que o concorrente ainda não era uma necessidade clara para a maior parte dos negócios, por 
assim dizer. Isso foi comum na maioria dos ramos de negócio até a Segunda Guerra.
Obviamente, nem sempre era tão fácil assim. Alguma concorrência naturalmente iria surgir com o 
tempo. Desde o início, já havia alguns setores bem competitivos, a exemplo do setor de automóveis. 
Você provavelmente conhece a história do Ford modelo T, que em 1913 foi o primeiro produto feito em 
linha de montagem de manufatura seguindo os ditames da administração científica de Taylor. O sucesso 
de Henry Ford foi enorme, e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para o Ford T, desde que 
fosse a cor preta, pois a padronização era total. 
20
Unidade I
A) B)
Figura 11 – Linha de produção da Ford em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wvHoNN; B) https://bit.ly/3FXo00j. Acesso em: 16 maio 2022.
Em razão do aspecto apresentado, a Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década 
de 1920. Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um 
ponto fraco: oferta de uma única cor. Lançou modelos diferentes com várias cores e foi um sucesso. 
Parece simples e mágico, mas foi um processo bastante complicado. Sloan, sem ser um teórico, mostrou 
a possibilidade de tomar decisões estratégicas baseadas na análise da concorrência para atingir objetivos. 
O resultado foi a conquista da liderança da GM no mercado americano, e a liderança do mercado 
mundial na década de 1950, quando Sloan saiu da presidência da companhia.
No Brasil, a IRFM (Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo) foi a maior organização empresarial 
da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas de vários ramos, como 
têxtil, químico, bancário e alimentício. Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. O principal motivo 
foi a concorrência. Enquanto não tinha concorrente, vendia tudo o que fabricava. Ou seja, não tinha 
vantagem competitiva sustentável. 
Vamos voltar aos militares por um instante. O maior conflito armado do século passado, a Segunda 
Guerra (1939-1945), além das tragédias humanas e econômicas, criou uma circunstância inusitada 
após o seu término: a desmobilização da maioria dos combatentes. Imagine haver milhares de oficiais 
experientes em estratégia militar perdendo o emprego nas forças armadas ao mesmo tempo em que a 
Europa precisava de reconstrução e os EUA se consolidavam como a maior potência econômica. Uma 
boa parte do alto oficialato americano foi contratada por grandes conglomerados industriais americanos 
em altos cargos (inclusive na GM). E isso não era necessariamente uma ação de agradecimento ou de 
relações públicas: a visão estratégica desses ex-oficiais poderia contribuir muito para o crescimento das 
empresas. Tenha em mente que um dos aspectos da estratégia é a gestão de recursos. E, sob o ponto 
de vista de características pessoais, haja disciplina e respeito à hierarquia.
Essa circunstância fortuita trouxe para muitas organizações a aplicação prática de conceitos 
estratégicos. Naturalmente, esse aspecto atraiu a curiosidade de acadêmicos.
21
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Observação
Nesse instante, é válido discutir um tópico paralelo: as teorias acadêmicas 
que se estudam nas universidades, independetemente da área, são fruto 
da observação da realidade. Isaac Newton escreveu a Teoria da Gravitação 
baseado em experiências observáveis. Taylor escreveu sobre administração 
científica observando e intervindo na produção. Kotler escreveu sobre 
marketing observando e pesquisando o sucesso e fracasso de empresas. 
Toda teoria é fruto de algo examinado, e quando a teoria é publicada e 
aceita por outros pesquisadores da área, passa a ser considerada válida, até 
que surja uma nova teoria que a suplante. 
A presença militar nas empresas gerou massa crítica de aplicação de estratégias, nem todas 
bem-sucedidas, é evidente. Esse fato gerou curiosidade intelectual na academia, o que abriu espaço nas 
pesquisas de administração. Assim, na década de 1950, um russo radicado nos EUA chamado Igor Ansoff 
publicou suas ideias sobre estratégia empresarial que culminaram na matriz Ansoff, também chamada 
de matriz produto/mercado. Essa matriz é uma ferramenta que auxilia executivos a tomar decisões 
estratégicas até hoje e traz as primeiras definições sedimentadas de estratégia empresarial. 
2.1.2 A matriz produto/mercado de Ansoff
Igor Ansoff, executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed Corporation, 
era também um acadêmico brilhante que observou e mapeou as distintas realidades das grandes 
empresas e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas crescerem. Ansoff (1965) 
postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer. Hoje sabemos que 
estratégia não atende somente objetivos de crescimento (estudaremos neste livro-texto), mas na época 
pós-Segunda Guerra, com tantas oportunidades de crescimento no mercado americano, a observação 
de Ansoff ficou restrita a esse objetivo. Mesmo assim, foi um início formidável, já que a matriz 
produto/mercado pode ser utilizada por qualquer empresa até hoje em qualquer lugar do mundo com 
razoáveis possibilidades de sucesso.
É preciso entender melhor a ideia conceitual de estratégia de crescimento. Pela visão de Ansoff, 
caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, faturando basicamente o 
mesmo valor do período anterior. Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior 
(se a estratégia fosse bem-sucedida, claro).
Veja o gráfico a seguir. Ansoff dizia que, sem estratégia de crescimento, a tendência seria a empresa 
permanecer com o mesmo faturamento após um período (cor azul). Se adotasse uma estratégia de 
crescimento bem-sucedida, teria faturamento “azul + laranja”, sendo laranja o acréscimo de vendas 
advindoda estratégia bem-sucedida.
22
Unidade I
Ano 1 Ano 2
Figura 12 – Gráfico conceitual de crescimento 
Claro que é uma visão reducionista, pois no mundo real nada garante que o faturamento permaneça 
o mesmo. Mas entenda que na época a economia americana, campo de estudo de Ansoff (1965), estava 
em franco desenvolvimento, assim, mesmo sem muito esforço, a maioria das empresas americanas 
reuniam condições de continuar faturando.
Quadro 1 – Matriz de Ansoff
Produtos
Existentes Novos
M
er
ca
do
s
Ex
ist
en
te
s
Penetração 
de mercado
Desenvolvimento 
de produtos
N
ov
os Desenvolvimento 
de mercado Diversificação
Adaptado de: Porter (1999). 
Ansoff (1965) postulava que há duas variáveis para a empresa escolher ao definir sua estratégia, 
cada uma com duas escolhas: 
• Mercados: a empresa escolhe em atender aos novos clientes ou atender aos clientes existentes 
(atuais). Os novos clientes podem ser de outras praças (regiões geográficas), de outra classe 
econômica (A, B, C, D ou E), de outro gênero (masculino ou feminino) etc. Ou seja, são pessoas 
ou empresas que não são atendidas pelo produto e que reúnem condições para virarem 
compradores. O esforço para atrair novos clientes é sempre maior que o esforço para manter os 
clientes atuais.
23
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Produtos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais). Os novos 
produtos podem ser variação dos produtos atuais (novo sabor, embalagem, benefício), totalmente 
novos etc. O ponto é que há lançamento de novo produto. 
Ao observar o quadro anterior, as duas variáveis estão lá: mercados e produtos. Mercados conta com 
duas divisões, “novos” e “existentes”, o que ocorre também com produtos. O cruzamento dessas variáveis 
traz quatro estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de 
produto e diversificação.
• Se a empresa opta por continuar vendendo os produtos existentes para os mercados (clientes) 
existentes, estará realizando a estratégia de penetração de mercado. O crescimento que se espera 
dessa estratégia é oriundo do aumento do tíquete médio (valor médio de compra por cliente). 
A cor laranja no gráfico de crescimento é fruto do aumento do tíquete médio. Por exemplo, uma 
papelaria de bairro opta por atender aos clientes habituais com novas promoções e ofertas dos 
produtos que sempre vendeu ou uma empresa de cartão de crédito incentiva o uso mais frequente 
de seus cartões. A ideia é aumentar a compra média de cada cliente. 
• Se a empresa optar pela estratégia de desenvolvimento de mercado, estará buscando novos 
clientes para vender os produtos atuais. Note que isso não significa que está abandonando 
os clientes atuais. Significa que o esforço mercadológico será voltado para novos clientes 
e que os clientes atuais serão atendidos normalmente. Ou seja, os clientes atuais serão o 
faturamento azul do gráfico anterior, e os novos clientes serão o faturamento laranja. Para 
buscar novos clientes, o usual é entrar em novas praças ou passar a vender em outro tipo 
de varejo. A Netflix adota essa estratégia ano após ano: procura atrair novos clientes sem 
deixar de atender clientes antigos. Um ramo de atividade que sempre adota essa estratégia 
é o educacional. Escolas, faculdades e universidades sempre estão procurando atrair novos 
alunos, uma vez que os formandos vão embora após a conclusão dos cursos.
• Ao optar por desenvolvimento de produtos, a organização cresce vendendo novos produtos 
para a clientela de sempre. No gráfico anterior, essas vendas a mais são representadas pela cor 
laranja, ficando para a cor azul o faturamento dos produtos atuais junto ao mesmo público. 
A Nestlé lança novos produtos frequentemente, e todos atendem ao público consumidor de 
sempre. O ramo de confecções costuma lançar produtos e substituir as coleções anteriores, que 
continuam vendendo até acabar o estoque.
• A última estratégia de crescimento postulada por Ansoff (1965) é a mais arriscada: diversificação. 
Note que as estratégias anteriores sempre partem de ao menos uma “âncora” que a empresa 
conhece (ou mercado, ou produto, ou ambos). Aqui o território é inteiramente novo. O crescimento 
vem da venda de novos produtos para novos mercados. Ou seja, vou vender algo que nunca 
vendi para um cliente que não me conhece: eis o risco inerente a essa estratégia. Porém, uma 
regra básica de negócios diz o seguinte: quando o risco é alto, os ganhos também devem ser. 
Assim, essa estratégia, quando bem-sucedida, pode ser mais rentável que as outras três. Como 
exemplo, em 1999 o Bank of America investiu na criação do Econ Supermercados, uma rede de 
24
Unidade I
supermercados de bairro em São Paulo focada em perecíveis e produtos de limpeza voltada para as 
classes C e D. Veja que o público é novo (o Bank of America era focado em grandes empresas) e 
o produto também (o Bank of America vendia produtos financeiros). A ideia era fazer o negócio 
crescer e depois vender toda a operação. Com efeito, cinco anos depois o negócio foi vendido 
para o Grupo CBA com excelente retorno.
A partir de Ansoff, inúmeros acadêmicos se debruçaram no tema e contribuíram para a evolução 
teórica da administração estratégica.
2.1.3 Período das décadas de 1950 e 1960
Peter Drucker, considerado o maior gênio da administração, escreveu mais de trinta livros de rigor 
intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão. Uma de suas contribuições à estratégia foi o livro 
The practice of management, de 1954, obra em que defende que o negócio é determinado pelo cliente 
e suas necessidades. Veja a linha de pensamento inovadora para a década de 1950: não é o dono (ou 
acionista) do negócio quem determina sua existência: é o cliente. Drucker (apud GHEMAWAT, 2002, p. 39) 
argumentava que o comportamento do gestor não é simplesmente passivo e adaptativo diante do 
ambiente, e sim ativo e propositivo, realizando ações que permitam atingir os objetivos estratégicos.
Para Drucker (1954, p. 22), “estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. 
Incorpora-se a essa análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos”. 
Drucker também desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos), em que 
gestores e subordinados estabelecem objetivos comuns e definem suas áreas de responsabilidade com 
foco nos resultados. Assim, todos perseguem objetivos desdobrados em metas verificáveis e controláveis.
 
A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões 
acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários 
viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de 
focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão 
econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas 
a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma 
de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, 
permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento 
de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados 
para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da 
empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada 
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos 
de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que 
necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade 
dos respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
25
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Chandler (1962) estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du Pont, 
Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios. Percebeu que a maioria 
utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios sendo controladas 
por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, recursos etc.) eram guiadas pelos 
objetivos de longo prazo. Nessa discussãosobre estratégia e estrutura empresarial, formularam-se as 
bases do planejamento estratégico: “É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma 
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas” 
(CHANDLER, 1962, p. 23).
George Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) definiu em 1969 o modelo de planejamento 
estratégico como uma sequência de etapas:
• Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, atendem 
a objetivos.
• Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) e de projeção de tendências 
futuras.
• Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos.
• Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras. 
• Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo 
procedimentos hierárquicos.
• Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas de 
consultoria ligadas à estratégia: Boston Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company. Ambas 
desenvolveram métodos de análise de mercado que são largamente utilizados até hoje, como a matriz BCG 
e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey).
2.1.4 Matriz BCG
É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos. A partir de dados numéricos de volume 
de vendas próprio e da concorrência, taxa de crescimento de mercado e representatividade no 
faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio de produtos), 
é plotado um gráfico com padronização conceitual que permite analisar a situação de mercado de 
cada um. A figura a seguir mostra um gráfico pronto da matriz BCG de uma empresa farmacêutica 
em determinado ano.
26
Unidade I
Participação de 
mercado relativa
Crescimento 
de mercado
Vacas-leiteiras Abacaxis
Estrelas
 Pontos de 
interrogação
Dorian
Pentrix
Eviron
Lotran
Zodial
Bendac Braviton
Xantax
Energan
Longal
24
21
18
14
11
8
2.0 1.6 1.2 0.8 0.4 0.0
Figura 13 – Exemplo de matriz BCG. Cada círculo é um produto da empresa, 
e a distribuição nos quadrantes indica sua situação 
Adaptada de: https://bit.ly/3Pk5nIp. Acesso em: 16 maio 2022.
Os círculos são os produtos da empresa, e o tamanho de cada círculo ilustra proporcionalmente a 
representatividade do faturamento do produto no total da companhia. Quanto maior o círculo, maior 
o percentual no faturamento da empresa. Um círculo duas vezes maior que outro indica que o primeiro 
produto tem o dobro de participação no faturamento da empresa.
A posição dos círculos na vertical no gráfico obedece a uma métrica específica: quanto mais para o 
alto, maior a taxa de crescimento do mercado do produto. Não é a taxa de crescimento do produto em 
si, mas a taxa de crescimento de todo o mercado desse produto. A linha divisória é a taxa de crescimento 
do país (do PIB). O motivo é simples: a taxa de crescimento de PIB é, resumidamente, a média de 
crescimento de todos os mercados do país. Portanto, produtos cujo mercado crescem mais que o PIB 
têm alto crescimento (cresceram mais que a média de tudo no Brasil), e mercados com crescimento 
inferior ao PIB têm baixo crescimento (pela mesma lógica). Por exemplo, o crescimento do PIB brasileiro 
de 2019 foi de 1,1%. O mercado brasileiro de computadores em 2019 foi de 1,2%. Portanto, numa 
matriz BCG de qualquer fabricante de computadores seus produtos estariam acima da linha divisória. 
No gráfico, o mercado de produtos equivalentes ao Pendrix cresceu mais que o de Bendac e menos que 
o de Dorian, e tanto o mercado de Pendrix quanto o de Dorian cresceram mais que o PIB. Lembre-se de 
que se trata da taxa de crescimento do mercado do produto, e não do produto em si.
27
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A posição na horizontal também tem uma métrica específica: quanto mais para a esquerda, 
maior a participação relativa de mercado. Quanto mais à direita, menor a participação relativa. Essa 
métrica compara a participação de mercado do produto e de seu principal concorrente (quando 
o produto é líder, o principal concorrente é o segundo colocado; quando o produto não é líder, o 
principal concorrente é o líder). O resultado é participação relativa de mercado. Por exemplo, se 
meu produto tem 30% de participação e meu principal concorrente tem 20%, logo, 30/20 = 1,5. 
Como a linha divisória assume sempre o valor 1, meu produto (o círculo) estará localizado à 
esquerda da linha divisória na localização 1,5. No gráfico, vemos que Dorian, Pendrix, Bendac, 
Eviron e Lotran são líderes de seus respectivos mercados, uma vez que todos estão à esquerda da 
linha divisória. Os outros produtos do gráfico não são líderes de seus mercados, e quanto mais à 
direita estiverem, mais distantes estarão da participação do líder.
Para analisar a matriz BCG, é preciso entender os conceitos de cada quadrante. 
Quadro 2
Estrela Ponto deinterrogação
Vaca-leiteira Abacaxi
Alto
Al
to
Produtos
Baixo
Ba
ix
o
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
-p
ro
du
to
As metáforas por trás da nomenclatura da matriz anterior ajudam a entender o conceito.
• Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro 
desse quadrante entram os produtos que são estrelas de Hollywood: lideram um mercado que 
cresce mais que o PIB. Produtos nesse quadrante são naturalmente atacados pelos concorrentes, 
pois o mercado é atrativo e o líder é normalmente o alvo. Exemplo: Amazon.com é uma empresa 
americana líder em comércio eletrônico que, em função da pandemia de 2020, atuou num 
mercado com altas taxas de crescimento. Outro exemplo são os produtos alimentícios de moda 
passageira como empadas gourmet, brigadeiros gourmet, paleterias (sorvetes estilo mexicano) etc. 
Durante alguns poucos anos, enquanto está na moda, algum player é líder de um mercado que cresce 
a taxas assombrosas, ficando na posição de estrela. Depois de a moda passar, esses produtos enfrentam 
queda de venda até praticamente deixarem de existir, mudando de local na matriz BCG.
28
Unidade I
• Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos 
que não são líderes de um mercado que cresce bastante. Assim, esse mercado atrai novos 
players e os players atuais aproveitam a taxa de crescimento alta, disputando entre si. O ponto 
de interrogação surge em função da dúvida, isto é, se a empresa vai manter um produto em 
mercado tão disputado, pois naturalmente são necessários investimentos pesados para manter a 
participação. Exemplo: concorrentes da Netflix, como Amazon Prime Video, HBO Go, iTunes Store 
etc. Não são líderes em um mercado que cresce muito e cuja disputa envolve altos investimentos. 
No exemplo anterior de produtos gourmet, exceto o líder, todos os players ficam na posição de 
ponto de interrogação enquanto a moda persistir.
• Vaca-leiteira: toda organização deveria ter ao menos uma. São produtos líderes cujo mercado 
apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players. A metáfora da 
vaca-leiteira é precisa: dá leite todo dia e não dá muito trabalho. Ou seja, gera mais recursos do 
que exige para se manter. O exemplo clássico é a VW Kombi no Brasil, que desde o lançamento, 
em 1957 (foi o primeiro produto da VW no Brasil), foi líder, e nos últimos anos de vida esteve num 
mercado com baixas taxas de crescimento. Os executivos da VW Brasil diziam que a Kombi era 
dinheiro em caixa: não se investia praticamente nada (exceto na produção e transporte) e cada 
unidade nas concessionárias encontrava comprador sem problemas. Em 2014 a legislação exigiu 
airbags em todos os carros, e o custo de adaptar na Kombi era proibitivo, criando uma situação 
incompreensível para quem está de fora do mercado: líder que gera lucro permanente sendo 
descontinuado. Outro exemplo clássico de vaca-leiteira é o Bombril. Líder inconteste há décadasdo mercado de palha de aço, gera receita na venda em altos volumes, com lucro unitário pequeno, 
mas não exige muitos recursos para se manter.
• Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. 
A metáfora do abacaxi é essa: vale a pena descascar esse abacaxi? A primeira coisa a avaliar 
é a rentabilidade. Se não estiver num patamar aceitável para os objetivos da organização, 
provavelmente valerá a pena descontinuar o produto. A posição do círculo no gráfico também deve 
ser analisada. Se estiver muito para baixo e muito para a direita, significa que a taxa de crescimento 
do mercado é muito baixa e que o produto tem participação de mercado muito distante do líder, 
e talvez valha a pena descontinuar. Um exemplo de abacaxi é dos tablets Samsung, Huawei, 
Lenovo e outros. A liderança do mercado mundial de tablets é da Apple, e a taxa de crescimento 
de mercado é negativa (vai caindo ano após ano). Na matriz BCG da Samsung, Huawei e Lenovo, 
seus produtos estão no quadrante de abacaxi, pois não são líderes de um mercado que cresce 
pouco (no caso, diminui). 
29
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Saiba mais
Você mesmo pode montar uma matriz BCG se tiver os dados em mãos. 
O site indicado a seguir ensina o passo a passo para elaborar o gráfico 
utilizando o MS-Excel.
RIEPER, M. Planilha BCG Excel/matriz BCG Excel/planilha BCG. Guia do 
Excel, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3ldCjEz. Acesso em: 16 maio 2022.
Com o gráfico pronto, você pode analisar seguindo a lógica da matriz. 
Consulte a referência a seguir:
ENDEAVOR BRASIL. A matriz BCG no ciclo de venda: como identificar 
vacas-leiteiras e abacaxis. 28 ago. 2015. Disponível em: https://bit.ly/38r9Nwv. 
Acesso em: 16 maio 2022.
Essa ferramenta de análise, por ter métricas internas claras e por permitir analisar vários fatores 
externos em conjunto das métricas definidas, é bastante utilizada por empresas cujos mercados são 
auditados externamente, pois tem acesso a todos os dados requeridos para fazer a matriz. No Brasil, as 
duas empresas que fazem regularmente auditoria de dados de mercado são a Nielsen, para produtos de 
consumo, e a Close-Up, para produtos farmacêuticos.
A Nielsen é uma multinacional de pesquisa e inteligência de mercado que atua em mais de cem 
países. No Brasil, há décadas é o principal fornecedor de dados de mercado (participação, preços, 
locais de distribuição etc.). Seu levantamento de dados abrange mais de 150 categorias de produto de 
alimentos, higiene/limpeza, eletroeletrônicos. Canais varejistas como supermercados, mercearias, bares, 
farmácias, perfumarias e papelarias fornecem dados de vendas e estoque à Nielsen para serem inseridos 
numa base de dados que gera relatórios variados. O varejo que participa cedendo dados tem acesso 
gratuito aos relatórios. A indústria paga pelos relatórios. A Nielsen é a fonte para os dados que você lê 
regularmente na mídia, como a participação de mercado da Coca-Cola ou o crescimento do mercado 
de papel higiênico.
A Close-Up International é uma multinacional de consultoria e pesquisa de mercado para a indústria 
farmacêutica e realiza coleta de dados de maneira equivalente à Nielsen: auditoria de estoque e vendas. 
2.1.5 Matriz GE/McKinsey
A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada 
originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. Os dados de análise 
levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a força competitiva da unidade 
de negócio. 
30
Unidade I
Ghemawat (2002) comenta que em 1968 o presidente da General Electric contratou a consultoria 
McKinsey & Company para examinar a estrutura corporativa da organização, que na época era composta 
de 145 departamentos dispostos em dez diretorias. A lógica do arranjo organizacional era de controle 
financeiro. Os consultores da McKinsey consideraram esse arranjo inadequado, pois os departamentos 
eram voltados para dentro (controles financeiros internos), e propuseram uma estrutura baseada em 
linhas de estratégia alinhadas com as condições externas (de mercado). A nova estrutura teria divisões 
em unidades estratégicas de negócios e, de fato, foi implementada.
Alguns anos depois, a GE contratou novamente a McKinsey para auxiliar na avaliação das estratégias 
das unidades de negócio recém-criadas. Após usar a matriz BCG, a GE sentiu necessidade de ir além 
das variáveis básicas taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado, que geravam 
somente quatro possibilidades na matriz (estrela, vaca-leiteira, ponto de interrogação e abacaxi). Assim, 
encomendou uma nova ferramenta mais adequada para suas necessidades. O resultado foi uma matriz 
de nove quadrantes que utilizava dez variáveis para análise aprofundada.
Por ter sido criada para a uma demanda específica da General Electric, a matriz é voltada para analisar 
unidades de negócio, e não para produtos em si (muito embora seja possível adaptar). A ferramenta 
permite que sejam tomadas decisões de investimento, colheita e retração.
A matriz parte de dois eixos: atratividade da indústria e força da unidade do negócio. 
A atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da unidade de negócios é 
atrativo para investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade 
(baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis:
• tamanho do mercado;
• preço atual e projetado;
• oportunidades de crescimento;
• rentabilidade; 
• distribuição e logística.
A força da unidade de negócio mede o quanto a unidade de negócio reúne de vantagens competitivas 
defensáveis. Trata-se de um cálculo econométrico que cria três intensidades de força (baixa, média ou alta) 
a partir dessas variáveis:
• força da marca;
• força da empresa;
• fidelidade dos clientes;
• capacidade de inovar.
31
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Após os cálculos, define-se a posição de cada unidade de negócios na matriz:
Investimento 
cauteloso
Colheita
Zona de perigo
Investimento 
seguro
Investimento 
cauteloso
Colheita
Investimento 
prioritário
Investimento 
seguro
Investimento 
cauteloso
Baixa Média Alta
Ba
ix
a
M
éd
ia
Al
ta
Força da unidade de negócio
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Figura 14 – Matriz GE/McKinsey 
Adaptada de: Ghemawat (2002).
A análise da matriz pronta consiste em entender o significado da posição em cada um dos nove 
quadrantes. Cada unidade de negócio estará posicionada em um desses quadrantes:
Quadro 3 – Interpretação dos quadrantes da matriz GE/McKinsey
Investimento 
prioritário
 A unidade de negócio que estiver neste quadrante 
deve ter atenção especial com investimentos 
prioritários. É o melhor dos casos possíveis
Investimento 
seguro
Vale a pena realizar investimentos, pois as perspectivas 
de crescimento e rentabilidade são promissoras
Investimento 
cauteloso 
Unidades de negócio neste quadrante merecem algum 
investimento se for possível, pois estão em ordem de 
prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser 
analisados
Colheita
Só vale a pena manter se houver geração de lucros 
satisfatórios, e o investimento deve ser focado 
basicamente em manter a operação funcionando. Caso 
contrário, vale a pena se retirar do ramo de atividade
Zona de perigo
É recomendável parar de investir nesta unidade de 
negócio e se retirar do ramo de atividade, pois não há 
perspectivas futuras positivas
Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 49).
Assim, a alta direção da GE teve condições de analisar metodicamente suas unidades de negócio e 
tomar decisões estratégicas de investimento a partir de então.
32
Unidade I
2.1.6 Michael Porter e estratégia
As discussões acadêmicas sobre estratégia das décadas de 1980 e 1990 são notavelmente dominadas 
por Michael Porter por meio de três livros: Competitive strategy, de 1980, Competitive advantage, de 
1986, e The competitive advantage of nations, de 1990.
Suas contribuições são inestimáveis: modelo das cinco forçascompetitivas, modelo das estratégias 
genéricas e vantagens competitivas das nações.
A primeira, o modelo das cinco forças competitivas, postula que não são somente os concorrentes 
que afetam a competitividade de uma organização. 
Veja que, pelo senso comum, ao se falar de competitividade há uma tendência a considerar somente 
a força contrária dos concorrentes disputando mercado como importante. Entretanto, Michael Porter 
apresentou outras quatro forças que também afetam a capacidade competitiva das organizações:
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
clientes
Ameaça 
de novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Figura 15 – Cinco forças de Porter 
Disponível em: https://bit.ly/3PiaY1E. Acesso em: 16 maio 2022.
A rivalidade entre concorrentes é a primeira força, e a mais óbvia pelo senso comum. Alguns 
ramos de atividade são compostos de empresas que disputam espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços 
de celular, por exemplo, vivem tentando convencer clientes da concorrência a mudar de fornecedor. 
Há, entretanto, alguns ramos com baixa rivalidade. Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos 
esforços para atrair fregueses dos concorrentes: cada player toca seus negócios. Observe que o nível 
de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa, pois quando há alta rivalidade é 
necessário ter mais investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa 
rivalidade ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é preciso investir 
mais para se contrapor a concorrentes mais agressivos. 
33
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Alguns fatores que afetam a força da rivalidade são:
• Nível de equilíbrio: mercados com vários players em equivalência de tamanho normalmente 
geram rivalidade, pois um tenta ganhar espaço de outro. Outros mercados com um ou dois líderes 
distantes dos outros players geralmente apresentam baixa rivalidade. Como exemplo, entre as 
décadas de 1960 e 1990 havia duas grandes fabricantes de bicicletas no Brasil: Caloi e Monark, 
com outros pequenos fabricantes regionais sem expressão. A rivalidade era baixíssima, e dividiam 
o mercado sem problemas. Consideravam que a rentabilidade era mais do que suficiente, e 
evitavam disputar mercado. Cada uma estava satisfeita com sua parcela: Caloi era líder, Monark 
era a segunda colocada e tudo bem. Porém, na década de 1990, com a abertura de mercado 
para produtos importados (o governo proibia ou restringia importações antes), começaram a 
ser oferecidos produtos competitivos com várias escalas de preço. O setor de bicicletas no Brasil 
começou a ter alguma rivalidade a partir daí.
• Nível de cartelização: mercados com poucas empresas de porte podem incentivar acordos de 
não agressão, isto é, cartel. A competição é localizada e sem invadir os espaços combinados 
entre os players. Mesmo o cartel sendo ilegal pela lei da livre concorrência, há alguns setores 
nessa situação. Veja o caso de pequenas cidades com somente dois ou três postos de gasolina. 
Frequentemente, há acusações de cartel, com preços altos combinados e ausência de esforços 
competitivos.
• Taxa de crescimento de mercado: a Teoria de Ciclo de Vida de Produto estabelece que produtos e 
empresas são como seres humanos: nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio 
em fases sequenciais. No caso de produtos e empresas, sempre é possível adotar estratégias que 
alonguem o tempo do ciclo ou que recomecem o ciclo em caso de relançamentos. Em geral, a 
rivalidade é baixa em fase de crescimento (quando a taxa de crescimento de mercado é alta), 
pois se o mercado cresce não há custo-benefício positivo em investir para conquistar clientes do 
concorrente. Por outro lado, na fase de maturidade a rivalidade é alta, pois a taxa de crescimento 
de mercado é baixa/nula e os players tendem a investir para roubar clientes dos concorrentes.
Vendas 
Lucros
Vendas
Lucro
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Figura 16 – Ciclo de vida do produto: curva de vendas e de lucro
Fonte: Las Casas (2017, p. 212).
34
Unidade I
Claro que a lista não se esgota aqui. Há outros fatores que afetam a rivalidade, até mesmo escolhas 
pessoais. Destaca-se a centenária rivalidade entre Coca-Cola e Pepsi-Cola no mercado americano. Desde 
a década de 1930 que essas empresas se digladiam para conquistar o espaço uma da outra. Promoções 
agressivas de preços, disputas por espaço no varejo e exclusividade em lanchonetes eram ações comuns 
ao longo dos anos. Nas décadas de 1980 e 1990, especialmente, a mídia passou a acompanhar o que 
denominou “Guerra das colas”, em que todos os movimentos de uma contra a outra eram noticiados com 
interesse. Os investimentos publicitários de ambas alcançaram recordes na época, contratando a peso de 
ouro estrelas como Michael Jackson e Madonna para estrelar comerciais de TV. Um comercial da Pepsi 
da década de 1980 é emblemático: estudantes de arqueologia com trajes futuristas estão escavando as 
ruínas de uma civilização antiga (claramente a nossa). Ao encontrar uma lata amassada de Coca-Cola, 
um estudante pergunta ao professor: O que é isso? E ele responde: Não faço ideia. E abre uma lata de 
Pepsi! Ou seja, a Pepsi existe no futuro, e a Coca é esquecida. Essa rivalidade extrema foi estudada pela 
academia, e D’Aveni (1994) calcula que o preço de uma caixa de bebida sabor cola, com preço ajustado 
pela inflação para compensar, caiu de US$ 6.19 para US$ 3.99 em vinte anos, demonstrando um dos 
efeitos deletérios da alta rivalidade.
Exemplo de aplicação
A internet dá acesso a vários comerciais da “Guerra das colas”. Digite “coke versus pepsi commercial” 
(em inglês, mas vários são simples de entender) e divirta-se!
A segunda força de Porter, ameaça de novos entrantes, tem uma peculiaridade. Trata-se da 
possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado. Não é o concorrente atual, e sim a chance de um 
concorrente potencial. Para analisar esse risco de alguém vir a competir no seu mercado, é preciso entender 
as barreiras de entrada, que são os fatores que podem impedir/atrapalhar (ou facilitar/incentivar) a entrada 
de uma empresa em determinado setor. Por exemplo, o setor de siderurgia tem uma barreira de entrada que 
limita muito qualquer entrante: necessita de altíssimos investimentos em estrutura (imagine quanto custa 
construir um alto-forno siderúrgico e os maquinários de corte, processamento e distribuição) e alto volume 
de capital de giro, o que torna o ramo pouco atraente para a grande maioria de investidores. É o mesmo 
caso do ramo de aviação comercial: é preciso muito capital para constituir frota/manutenção, maquinário, 
pessoal, permissões nos aeroportos etc. Por outro lado, o setor de salões de beleza/cabeleireiros/barbeiros 
não tem praticamente nenhuma barreira de entrada: qualquer um pode criar um salão na garagem de casa 
sem problemas. Porter (1980) cita algumas barreiras de entrada comuns:
• Economias de escala: quanto maior o volume de produção, menor o custo unitário. Em mercados 
de massa, para um entrante se estabelecer de forma competitiva, é necessário ter escala de produção, 
sob pena de ter custos unitários muito altos. Imagine um entrante no mercado de smartphones: 
iniciar já com alta produção é fator mandatório. Huawei e Xiaomi iniciaram suas operações já 
grandes para poderem competir. Mas normalmente essa barreira acaba desestimulando a entrada 
em alguns mercados.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Capital de entrada: como vimos, o setor siderúrgico exige um capital inicial altíssimo. Alguns 
setores de atividade apresentam essa barreira. Claro que os valores são relativos: o investimento 
necessário para criar um e-commerce pequeno é bem menor do que o necessário para um 
e-commerce de altos volumes. O volume de capital necessário para entrar em um ramo é uma 
barreira bastante comum.
• Acesso a fornecedores ou distribuidores: na maior parte dosmercados não há muita dificuldade 
em negociar com fornecedores ou canais de distribuição, pois já atendem normalmente 
as empresas existentes e não vão evitar um novo cliente. Porém, há casos em que os players 
atuais exercem poder sobre fornecedores ou distribuidores; assim, forma-se uma barreira. Seja 
por lealdade, seja por pressão econômica, fornecedores-chave e atacadistas/varejistas podem ser 
exigentes além da conta com o entrante. Essa situação é típica no setor de produtos militares 
como armas, aeronaves e veículos, com as empresas atuais pressionando seus fornecedores a 
adotar contratos de exclusividade, atrapalhando novos entrantes. Em outra situação, fornecedores 
de autopeças no mercado japonês são ferozmente leais aos fabricantes como Toyota e Honda, 
e é difícil obter sua atenção.
• Curva de experiência: quem atua há mais tempo no mercado detém a vantagem da experiência 
consolidada. Sua força de trabalho está treinada e operando há tempos. O know-how oriundo da 
experiência é utilizado de maneira corriqueira. Muitas vezes, isso é uma barreira para um novo 
entrante. Imagine o problema de uma nova empresa para entrar no mercado de relógios de luxo, 
por exemplo. O nível de experiência e precisão exigido para a força de trabalho (praticamente 
artesãos) pode dificultar enormemente uma nova empresa nesse ramo. Claro que isso pode ser 
evitado ao se adquirir uma empresa já estabelecida: compra-se junto a curva de experiência 
acumulada. A Volvo, tradicional montadora de automóveis sueca reconhecida mundialmente pelo 
know-how em segurança automotiva, foi comprada pela Geely, grande fabricante chinesa de 
automóveis, por US$ 1,8 bilhão há aproximadamente dez anos. Foi uma maneira eficiente 
de entrar em mercados que reagiam mal aos produtos Geely. De maneira análoga, a Lenovo, 
multinacional chinesa de tecnologia, comprou a unidade de negócio de computadores pessoais 
da IBM em 2005 (já comentamos sobre a venda pela IBM anteriormente) e depois comprou a 
unidade de negócios de servidores, também da IBM. Essa compra trouxe, entre outros benefícios 
mais tangíveis, curva de experiência em projetar, fabricar e vender hardware de computadores em 
escala mundial.
• Marco legal: trata-se de uma barreira imposta por governos locais que podem fazer restrições a 
novos entrantes (normalmente estrangeiros). Podem ser de ordem fiscal (impostos, inclusive de 
importação), exigência de documentações, proteção de patentes e exigência de contrapartidas. 
Depois estudaremos como o governo chinês exige contrapartidas para empresas estrangeiras se 
instalarem na China.
• Diferenciação: quando os produtos atuais apresentam características exclusivas e de alta 
percepção de valor, pode ocorrer a inibição de esforços para novos entrantes, uma vez que o 
terreno está fortemente defendido em termos de percepção. Nem mesmo milionários sauditas 
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Unidade I
pensam em investir no ramo de automóveis de alto luxo. Rolls-Royce, Bentley e Maserati têm 
altíssima percepção de valor.
Essas são as barreiras mais comuns, mas pode haver muito mais em casos específicos. De qualquer 
forma, se há muitas barreiras de entrada, a capacidade competitiva de quem já está no setor é alta, pois 
os riscos de um concorrente novo aparecer dividindo mercado são bem baixos.
A terceira força é a ameaça de produtos substitutos e também envolve a possibilidade, mas nesse 
caso não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou serviço que possa tornar 
seu produto obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, locomotivas a vapor foram fabricadas até meados 
do século XX, sendo substituídas por locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam 
a ameaça de substituição certamente perderam mercado.
Você deve lembrar dos aparelhos toca-discos, que já foram uma indústria enorme em todo o 
mundo. Foram substituídos pela tecnologia do CD. Alguns fabricantes de toca-discos quebraram por 
isso (outros migraram para a nova tecnologia, claro). O CD foi substituído pela tecnologia de música 
MP3 com players de todos os preços (e a pirataria de MP3 depois quebrou a indústria fonográfica em 
larga escala). Agora a música é ouvida principalmente em smartphones através de aplicativos gratuitos 
(com anúncios) ou pagos. Em outro ramo, o Uber substituiu o táxi tradicional – nesse caso, acabaram 
dividindo mercado. Veja que empresas devem estar atentas a uma força competitiva que pode levá-las 
à falência: a possibilidade de um know-how inovador pode tornar seu negócio obsoleto.
A) B)
C)
Figura 17 – Toca-discos, CD player e MP3 player 
Disponível em: A) https://bit.ly/3wv5mZs; B) https://bit.ly/3NjN2ta; 
C) https://bit.ly/3sCEF3G. Acesso em: 16 maio 2022.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O poder de barganha de fornecedores, a quarta força, é de simples compreensão: manda quem é 
mais forte, obedece quem é mais fraco. Se uma empresa depende de alguns fornecedores expressivos 
e mais fortes, certamente esses fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos, 
prazos de pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros fornecedores 
mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa. Esse é o poder de barganha: o conjunto 
de fatores que dá maior ou menor poder numa negociação comercial. Imagine o Carrefour, uma 
das maiores redes de varejo do país, negociando com um pequeno laticínio mineiro: certamente vai 
exigir descontos, prazos etc. Por outro lado, ao negociar com a Nestlé, o poder de barganha muda, 
alterando-se a capacidade competitiva e a rentabilidade.
Fornecedor forte
Produtor fraco
Fornecedor fraco
Produtor forte
Impõe condições 
comerciais
Impõe condições 
comerciais
Figura 18 – Poder de barganha de fornecedores 
A quinta força, poder de barganha dos clientes, é exatamente igual, mas em outro sentido, pois 
guarda relação com os clientes da empresa. O mais forte continua mandando na negociação. Imagine 
de novo o pequeno laticínio mineiro do exemplo anterior. Na negociação com o Carrefour, ele perde 
competitividade, mas na negociação com mercadinhos de cidades próximas talvez ele tenha mais poder 
de barganha. Pense no mercadinho de bairro lidando com sua freguesia da vizinhança: se não houver 
muitos outros mercadinhos, ele impõe preços. Ou será que o único posto de gasolina numa pequena 
cidade não aproveita para aplicar preços altos? Veja como o poder de barganha dos clientes também 
pode afetar a competitividade e, consequentemente, a rentabilidade de uma empresa.
Produtor forte
Cliente fraco
Produtor fraco
Cliente forte
Impõe condições 
comerciais
Impõe condições 
comerciais
Figura 19 – Poder de barganha de clientes 
Outra contribuição inestimável de Porter é o modelo de estratégias genéricas, que propõe a 
escolha entre três estratégias para obter desempenho acima da média dos concorrentes.
38
Unidade I
Quadro 4 – Estratégias genéricas de Porter 
Vantagem estratégica
Unicidade observada 
pelo cliente Posição de baixo custo
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té
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N
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de
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Diferenciação Liderança em custo
Ap
en
as
 u
m
 
se
gm
en
to
Foco
Adaptado de: Porter (1999). 
• A primeira é a estratégia competitiva de liderança em custo, fruto da capacidade de ter custos 
menores que os concorrentes. São várias possibilidades: maior economia de escala, maior 
eficiência produtiva, menor necessidade de investimentos mercadológicos etc. O preço final mais 
baixo que a concorrência é o ponto focal, desde que seja sustentável e rentável. Por exemplo, há 
uma rede brasileira de fast-food árabe chamada Habib´s com mais de quatrocentos restaurantes 
no Brasil cuja estratégia de custo é pública há décadas. O desenho institucional da empresa é 
voltado para a verticalização, ou seja, a empresa é dona dos principais fornecedores (pão sírio 
e pão de hambúrguer, sorvete, queijos, serviços de telemarketing etc.). Isso resulta em eficiência 
operacional com custos muito menores que qualquer