Framework Sbok

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FRAMEWORK SBOK
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© 2019 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Melillo, Raquel Carnivalle 
M522f Framework SBOK/ Raquel Carnivalle Melillo. – Londrina: 
 Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2019.
 103 p.
ISBN 978-85-522-1486-1
1. Desenvolvimento ágil de software. 2. Administração de 
 projetos. I. Melillo, Raquel Carnivalle. Título. 
 CDD 658.404
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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3 3
FRAMEWORK SBOK
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 4
Visão geral do SBOK 5
Sprint – Ciclo de desenvolvimento do Scrum 21
Papéis no Scrum 39
Artefatos: Product backlog, Sprint Backlog e Burndown Chart 57
Cerimônias: Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review e 
Sprint Retrospective Meetings 75
Limitações do SBOK 91
Framework e modelo de implementação 107
44 
Apresentação da disciplina
O Scrum é uma metodologia ágil amplamente empregada e que se 
torna cada vez mais popular entre empresas de diferentes setores. Por 
se tratar de uma metodologia para gerenciamento de projetos, fornece 
diretrizes para o esforço temporário necessário aos projetos e pode ser 
aplicada a projetos, programas e portfólios, seja para o desenvolvimento 
de produtos ou serviços. 
A metodologia conta com o estabelecimento de princípios 
fundamentais, como transparência, inspeção e adaptação, em um 
formato de funcionamento em ciclos iterativos curtos, para que 
as variáveis que podem afetar os projetos, como restrições de 
tempo, custos, qualidade, recursos, escopo, além da capacidade da 
empresa, sejam melhor trabalhadas de maneira a não impactar seu 
planejamento, sua implementação ou o sucesso da entrega.
O intuito fundamental é otimizar as atividades, promover a colaboração 
entre os membros das equipes que trabalham no projeto para que 
se sintam motivados, e gerar valor constante ao cliente por meio de 
entregas sucessivas que o mantêm próximo e mais satisfeito.
Para que seja adequadamente compreendida, há um guia fundamental 
da metodologia Scrum denominado Um guia para o conhecimento em 
Scrum – Guia SBOK, que foi desenvolvido com o auxílio de profissionais e 
especialistas em vias de melhor descrever conceitos e o posicionamento 
metodológico do Scrum, além de servir para consulta durante 
funcionamento e implementação da metodologia.
O Scrum é muito conhecido por sua implementação em projetos de 
desenvolvimento de softwares, mas atualmente abrange muitas áreas 
com resultados positivos expressivos. A presente disciplina visa contribuir 
para o melhor entendimento acerca do Scrum e suas especificidades, 
trazendo uma discussão sobre seus processos e principais aspectos, de 
maneira a contribuir para a reflexão de sua abordagem.
55 5
Visão geral do SBOK
Autora: Dra. Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Apresentar a origem do Scrum e sua classificação 
como método ágil.
• Explicar os pilares do Scrum, bem como sua 
aplicabilidade e o funcionamento geral.
• Apresentar a estrutura e organização do SBOK.
• Fornecer uma visão geral do Scrum e do SBOK.
66 
1. Um guia para conhecimento em Scrum
O Guia para o conhecimento das melhores práticas em Scrum, ou do inglês, 
Scrum Body of Knowledge (SBOK), foi desenvolvido com o intuito de 
prover diretrizes para a gestão de projetos pela metodologia ágil mais 
amplamente empregada, o Scrum (SATPATHY, 2016).
O modelo foi padronizado para atender a organizações e profissionais 
que busquem a implementação bem-sucedida do Scrum e é 
constantemente atualizado para que sirva de referência para aqueles 
que já têm experiência com a metodologia (SATPATHY, 2016). Você verá, 
a seguir, como se organiza e se compõe o guia.
1.1 Métodos ágeis e o Scrum
O método ágil surgiu com o desenvolvimento de abordagens mais 
flexíveis e dinâmicas, que empregavam o conceito de equipe que 
trabalha como uma unidade em busca de um objetivo comum. Sua 
origem remete ao Japão, na década de 1980, quando Takeuchi e Nonaka 
implementaram estratégias de gestão mais holísticas que compararam a 
um jogo de rugby (SUTHERLAND, 2007; SATPATHY, 2016).
O rugby é um jogo em que os integrantes se deslocam em campo em 
conjunto, passando a bola constantemente e realizando formações bem-
estruturadas como o Scrum, que pode ser visto na Figura 1, e se refere 
ao momento de agrupamento dos jogadores para reiniciar o jogo.
Figura 1 – Formação do Scrum no jogo de rugby
Fonte: Snap2Art_RF/iStock.com.
77 7
A analogia com o jogo de rugby rendeu a denominação da metodologia 
Scrum, que nasce dos métodos ágeis para a gestão de projetos 
de desenvolvimento de software. O conceito e a aplicabilidade do 
Scrum foram desenvolvidos por Ken Schwaber e Jeff Sutherland e 
apresentados ao público em 1995 na conferência Object-oriented 
programming, systems, languages & applications (OOPSLA) ocorrida em 
Austin, Texas (SATPATHY, 2016).
Posteriormente, em 2001, face ao sucesso de diversos projetos em 
que o Scrum foi empregado, mais especialistas que haviam passado 
a empregá-lo se uniram aos criadores do conceito para estabelecer 
um documento oficial norteador que denominaram Manifesto ágil 
(SUTHERLAND, 2007).
O Manifesto ágil traz os valores principais que passaram a ser seguidos 
pelos métodos ágeis, incluindo o Scrum, que, segundo Sutherland 
(2007), soma foco, energia, clareza e transparência ao sistema de 
planejamento e implementação de projetos.
PARA SABER MAIS
O Scrum é apenas uma das abordagens de métodos 
ágeis, há diversas outras metodologias igualmente 
flexíveis e dinâmicas que são amplamente empregadas 
em diferentes tipos de projetos, como Kanban, XP, Lean, 
FDD, dentre outras.
1.2 Pilares do Scrum
O Scrum foi desenvolvido para ser aplicado na gestão de projetos em 
que suas variáveis fundamentais, os requisitos e a tecnologia não podem 
ser completamente definidos quando da contratação do mesmo.
88 
O ambiente de negócios e as demandas de mercado se intensificam 
e se tornam cada vez mais complexas, dessa maneira, para que as 
necessidades do cliente sejam plenamente atendidas, há que se estar 
preparado para realizar mudanças constantes e resolver impasses 
decorrentes da aplicação do produto (BISSI, 2004).
A solicitação inicial realizada pelo cliente, muitas vezes, não permite 
uma visão geral do resultado do projeto, mas sim apenas um vislumbre 
do que deverá ser. Nesse sentido, o Scrum prevê entregas sucessivas 
que serão testadas e empregadas para verificação da necessidade de 
alterações, visando atender plenamente às necessidades do cliente final. 
Dessa forma, em Scrum, as decisões vão sendo tomadas ao longo do 
processo, que é desmembrado em ciclos curtosdenominados Sprints, 
com respaldo nas observações e em experimentos, e se baseiam em três 
ideias principais: transparência, inspeção e adaptação (SATPATHY, 2016). 
A Figura 2 abaixo apresenta os pilares do Scrum.
Figura 2 – Pilares do Scrum
Fonte: elaborado pelo autor.
99 9
A transparência permite a criação de uma cultura aberta impulsionada 
pelo desempenho e se dá pela execução de reuniões sucessivas, pela 
visão constante de progresso dos componentes e pela abertura de 
cronograma, requisitos e demais especificidades do projeto a todos.
A inspeção ocorre ao longo de todo o processo pelo emprego de 
feedback constante, sucessivas validações e uso de ferramentas comuns 
para controle das etapas do processo.
Por fim, a adaptação decorre do aprendizado gerado pela transparência 
e inspeção. A comunicação eficiente e constante que a metodologia 
proporciona permite a realização de melhorias, seja no próprio 
processo, seja no resultado ou para minimização de riscos.
1.3 Objetivos do guia SBOK
O notório sucesso do emprego de Scrum pelas organizações, resultando 
em consistente alto retorno sobre investimento (SATPATHY, 2016), fez 
com que surgisse a demanda por um guia completo.
O SBOK foi estruturado de maneira que atenda os que esperam utilizá-
lo para projetos de desenvolvimento de produtos e/ou serviços, para 
emprego na gestão, em melhorias, ou para qualquer outro resultado. 
Segundo Sutherland (2007, p. 9), o Scrum irá:
• aumentar a velocidade do desenvolvimento;
• alinhar objetivos individuais e corporativos;
• criar uma cultura impulsionada pelo desempenho;
• apoiar a criação de valor para os acionistas;
• conseguir uma comunicação estável e consistente de desempenho em 
todos os níveis;
• melhorar o desenvolvimento individual e a qualidade de vida.
1010 
Para que tais benefícios sejam garantidos, o guia SBOK foi desenvolvido 
com vistas a ser um guia indispensável para a implementação de 
projetos Scrum, a ser seguido não apenas pelos profissionais que 
pretendem conhecer o método, mas também sirva durante o processo 
para nortear os membros efetivos do projeto.
ASSIMILE
A metodologia ágil Scrum deve ser transparente, permitir 
inspeção contínua e adaptação. Para tanto, os aspectos e 
processos devem ser seguidos com atenção. Nesse sentido, 
o SBOK auxilia na efetiva implementação da metodologia e 
manutenção das etapas fundamentais.
2. A estrutura do guia SBOK
O guia foi dividido em três áreas: princípios, aspectos e processos, 
que representam igual importância e interagem para compor a 
estrutura do Scrum.
As áreas são apresentadas em diferentes capítulos, em detalhes. Ao 
mesmo tempo, o guia se monta com o cuidado de facilitar a aplicação 
prática ao diferenciar claramente as entradas, ferramentas e saídas, com 
conteúdo separado para as funções básicas desempenhadas pelo time 
central do Scrum (SATPATHY, 2016).
2.1 Princípios do Scrum
Há seis princípios ou diretrizes fundamentais que devem ser 
obrigatoriamente respeitados para a aplicação da estrutura do Scrum: 
Controle de Processos Empíricos, Auto-organização, Colaboração, 
Priorização Baseada em Valor, Time-boxing, e Desenvolvimento Iterativo 
(SATPATHY, 2016), vide Figura 3.
1111 11
Figura 3 – Princípios do Scrum
Fonte: adaptado de Satpathy (2016, p. 9).
Tais princípios garantem a aplicação efetiva do Scrum e são pertinentes 
a quaisquer tipos de projetos. Os princípios devem ser empregados 
conforme descrito no guia SBOK sem modificações. Abaixo, a descrição 
de cada princípio, conforme Satpathy (2016, p. 10):
1. Controle de Processos Empíricos – Esse princípio enfatiza a filosofia 
central do Scrum com base em três ideias principais: transparência, 
inspeção e adaptação.
2. Auto-organização – Esse princípio está focado nos colaboradores atuais 
de uma organização, que entregam significativamente um maior valor 
quando são auto-organizados e isso resulta em times mais satisfeitos e 
responsabilidade compartilhada; e em um ambiente inovador e criativo 
que é mais propício ao crescimento.
3. Colaboração – Esse princípio concentra-se nas três dimensões básicas 
relacionadas com o trabalho colaborativo: consciência, articulação e 
apropriação. Também defende o gerenciamento de projetos como um 
1212 
processo de criação de valor compartilhado, com times trabalhando e 
interagindo em conjunto para atingirem melhores resultados.
4. Priorização Baseada em Valor – Esse princípio destaca o foco do Scrum 
em entregar o máximo de valor de negócio possível, durante todo o projeto.
5. Time-boxing – Esse princípio descreve como o tempo é considerado uma 
restrição limitada em Scrum, e como ele é usado para ajudar a gerenciar 
o planejamento e a execução do projeto com eficácia. Os elementos de 
Time-boxed em Scrum incluem os Sprints, as Reuniões Diárias, a Reunião de 
Planejamento do Sprint e a Reunião de Revisão do Sprint.
6. Desenvolvimento Iterativo – Esse princípio define o desenvolvimento 
iterativo e enfatiza como administrar melhor as mudanças e criar 
produtos que atendam às necessidades do cliente. Também delineia as 
responsabilidades do Dono do Produto e da organização, com relação ao 
desenvolvimento iterativo.
2.2 Aspectos do Scrum
No guia SBOK há cinco capítulos dedicados exclusivamente aos aspectos 
que devem ser gerenciados durante o projeto Scrum (SATPATHY, 2016).
O primeiro trata da Organização, que visa proporcionar a compreensão 
sobre os participantes do Scrum, seus papéis e responsabilidades. 
São apresentados os chamados papéis centrais, que se referem aos 
obrigatoriamente necessários (Dono do Produto, Time Scrum e Scrum 
Master) para o desenvolvimento do produto e serviço e os papéis não 
essenciais, que se referem às partes interessadas.
Prosseguindo, há o capítulo de Justificativa de Negócio, que ampara os 
tomadores de decisão no entendimento das necessidades do negócio, 
tornando o projeto viável. A garantia do sucesso é impossível, mas a 
estratégia do Scrum é a entrega de resultados antecipada que visa 
reforçar o valor do projeto a investidores, como apresentado na Figura 4.
1313 13
Figura 4 – Etapas da justificativa de negócio em Scrum
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
ASSIMILE
Para que haja entrega de valor nos projetos Scrum, há 
necessidade de priorizar os requisitos baseados no valor 
de negócios entregue a clientes e usuários, então, deve-se 
gerenciar da melhor maneira os riscos e mudanças, de modo 
que as partes interessadas possam priorizá-los ao final de 
cada Sprint, assim o valor vai ser gerado pelo desenvolvimento 
de incrementos utilizáveis de maneira rápida e eficaz.
A qualidade, em Scrum, é o aspecto definido “como a capacidade dos 
produtos em atender aos critérios de aceitação e em alcançar o valor de 
negócio esperado pelo cliente” (SATPATHY, 2016, p. 14). 
1414 
A abordagem adotada pelo Scrum é a de melhoria contínua, em que o 
time central do projeto aprende com a experiência e o engajamento das 
partes interessadas a manter requisitos constantemente atualizados, 
incorporando as mudanças necessárias ao longo dos Sprints.
A repetição de testes de qualidade e constante análise dos resultados 
propicia que os defeitos sejam notados mais cedo, podendo ser 
reparados durante o desenvolvimento do produto. Ao mesmo tempo, a 
atualização ao longo dos Sprints torna a qualidade inerente ao projeto, o 
que eleva a probabilidade de atingir os níveis estabelecidos.
O próximo capítulo trata da mudança, que é sempre bem-vinda em 
projetos Scrum. A estrutura e os processos de desenvolvimento do 
Scrum são projetados para acatar as mudanças de maneira a maximizar 
os benefícios e minimizar os impactos negativos.
As partes interessadas podem mudar de ideia ao longo do projeto, 
bem como, muito provavelmente, terão dificuldades em definir todos 
os requisitos no início do mesmo. Por esse motivo, há os Sprints com 
entregas que são verificadas assim que concluídas, podendo gerar 
alteração de requisitos.
Porfim, o aspecto que fecha esta área do guia é o risco. No Scrum, 
os riscos que podem contribuir para o sucesso do projeto são as 
oportunidades e os que podem levar a seu fracasso são as ameaças. Há 
passos padronizados que devem ser seguidos para gerenciamento dos 
riscos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Os riscos devem ser identificados, avaliados e respondidos com base em dois 
fatores: de probabilidade de ocorrência de cada risco e de impacto potencial 
em caso de tal ocorrência. Os riscos de alta probabilidade e valor impactante 
(determinado através da multiplicação dos dois fatores) devem ser tratados 
antes daqueles com valor relativamente menor. Em geral, uma vez que o 
risco seja identificado, é importante compreender as suas possíveis causas e 
os potenciais efeitos caso o mesmo venha a ocorrer (SATPATHY, 2016, p. 15). 
1515 15
2.3 Processos do Scrum
Os Processos do Scrum se referem às atividades que são desenvolvidas 
ao longo do projeto e ao fluxo do projeto, conforme Tabela 1, e são 
apresentados nos últimos cinco capítulos do guia (SATPATHY, 2016).
Tabela 1 – Processos do Scrum
Fase Processos
Iniciar
1. Criar a Visão do Projeto
2. Identificar o Scrum Master e o(s) Stakeholder(s)
3. Formar o Time Scrum
4. Desenvolver os Épicos
5. Criar o Backlog Priorizado do Produto
6. Conduzir o Planejamento da Release
Planejar e Estimar
7. Criar as Estórias de Usuário
8. Aprovar, Estimar e Comprometer as Estórias de Usuário 
9. Criar as Tarefas
10. Estimar as Tarefas
11. Criar o Backlog do Sprint
Implementar
12. Criar os Entregáveis
13. Conduzir a Reunião Diária
14. Refinamento do Backlog Priorizado do Produto
Revisão e Retrospectiva
15. Convocar o Scrum de Scrums
16. Demonstrar e Validar o Sprint 
17. Retrospectiva do Sprint
Release 18. Enviar os Entregáveis19. Retrospectiva do Projeto
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
As fases apresentadas na Tabela 1 descrevem cada processo em detalhe, 
apontando entradas, ferramentas e saídas, sejam obrigatórias ou opcionais.
A primeira fase, Iniciar, contempla a revisão do caso de negócio 
do projeto para criar a visão que irá inspirar e orientar todo o seu 
desenvolvimento, a identificação dos interessados e formação do Time 
Scrum, o Desenvolvimento dos Épicos, que são as Estórias dos Usuários, 
em itens, a priorização dos épicos para composição do Backlog do 
Produto, ou seja, a lista de funcionalidades necessárias, e a construção 
do cronograma de implementação faseado.
1616 
Então, em Planejar e Estimar, são criadas as Estórias de Usuários, 
que são descrições detalhadas das necessidades para o produto, são 
estimados os esforços necessários para cumprir as funcionalidades 
descritas, criadas e estimadas as tarefas necessárias, e, por fim, é criado 
o backlog ou lista de prioridades do Sprint.
Planejamento realizado, é o momento da Implementação. Nessa fase, 
são desenvolvidos os entregáveis, há Reuniões Diárias e preenchimento 
do Scrumboard para acompanhamento do desenvolvimento do projeto, 
e há o Refinamento do Backlog Priorizado do Produto para incorporação 
de mudanças que se fizerem necessárias.
Com as entregas prontas, no caso de projetos grandes com vários 
Times Scrums, são convocadas reuniões, conforme necessário, para 
acompanhar progressos, dependências e impedimentos dos times. Ao 
final de cada Sprint, há a demonstração e validação das entregas para 
garantir a aceitação dos produtos e a Reunião de Retrospectiva, que 
propicia a discussão sobre o processo em si e possibilidades de melhoria.
Finalmente, chega-se à fase de Release ou lançamento, em que há o 
envio ou a entrega dos resultados às partes interessadas e é realizada 
a retrospectiva completa do projeto para identificar, documentar e 
internalizar as lições aprendidas.
Note que, por mais que o Scrum seja uma metodologia bastante 
flexível e que ofereça certa liberdade aos membros efetivos do time 
de desenvolvimento, há regras claras que devem ser seguidas e há 
documentação das atividades desenvolvidas. A gestão de projetos no 
modelo Scrum enfatiza um processo de desenvolvimento em ciclos com 
contínua melhoria e desempenho avaliado pelo valor do negócio.
1717 17
TEORIA EM PRÁTICA
Uma maneira comumente utilizada para apresentar a 
metodologia Scrum é o treinamento de Scrum com pizzas. 
Esse método oferece uma boa visão geral do Scrum e 
certamente fará com que você compreenda bem seu 
funcionamento. 
A ideia é introduzir o Scrum em um ambiente descontraído, 
fora do trabalho, em que os funcionários se engajam para 
produzir pizzas. Primeiro são organizados times de até sete 
pessoas e definidos papéis cruciais para dois membros de 
cada time: de Dono do Produto e Scrum Master. 
Então, inicia-se o trabalho por Sprints. Cada Sprint 
nada mais será do que o ciclo necessário de atividades 
para produção de uma pizza. Todos os componentes 
do time terão a receita completa, mas cada um 
receberá uma tarefa específica a entregar, para que o 
Sprint possa ser finalizado com a entrega de uma pizza 
que atenda às especificações.
O objetivo é que a cada pizza feita haja melhoria na 
execução, tornando o processo mais ágil e com mais valor 
agregado: mais recheio, bordas mais crocantes, massa 
mais bem trabalhada, etc. O aprendizado cria e aperfeiçoa 
o backlog do produto, ou o banco de funcionalidades e 
requisitos para a entrega das pizzas.
Pense na atividade e correlacione aos conceitos que viu 
aqui. Como qualidade, mudanças e riscos devem ser 
tratados para atingir os objetivos do treinamento? Quais 
fases são fundamentais e como podem ser aplicadas à 
confecção de pizzas nesse contexto?
1818 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A denominação “Scrum” advém de um posicionamento 
bem estruturado dos jogadores no rugby, o que 
foi coerente com a ideia que se buscava passar de 
trabalho em unidade.
A respeito da origem do Scrum, identifique a 
alternativa correta:
a. O Scrum é a definição da metodologia ágil, consiste no 
único meio eficaz de empregar a metodologia ágil em 
organizações.
b. O Scrum segue os valores da metodologia ágil que 
foram estabelecidos quando do estabelecimento do 
Manifesto ágil. 
c. O método Scrum pressupõe abordagem rígida, 
hierárquica e bem estruturada. 
d. O Scrum surgiu no Japão e foi criado para o 
desenvolvimento de softwares em empresas 
japonesas.
e. O Manifesto ágil é um guia de melhores práticas, 
também conhecido como SBOK.
2. A metodologia Scrum foi desenvolvida com base em 
três pilares fundamentais que norteiam seus aspectos 
e processos para que os objetivos sejam alcançados. Os 
três pilares são:
a. Coerência, precisão e qualidade.
b. Eficiência, melhoria contínua e qualidade.
1919 19
c. Transparência, inspeção e adaptação.
d. Eficiência, inspeção e precisão.
e. Flexibilidade, dinamismo e adaptação.
3. Para que o desenvolvimento de um projeto Scrum seja 
efetivo, há que se atentar para os processos que serão 
desenvolvidos, que devem respeitar as fases do ciclo de 
vida do mesmo.
Sobre os processos e fases do projeto, identifique a 
alternativa correta:
a. A etapa de Release se refere à etapa de lançamento, 
de largada para iniciação do projeto.
b. O backlog do produto só pode ser criado após 
finalizados os backlogs de tosos os Sprints.
c. Estórias do Usuário são itens elencados durante a 
iniciação do projeto.
d. As reuniões diárias ocorrem na implementação para 
acompanhamento do desenvolvimento do projeto.
e. A retrospectiva do projeto é realizada no momento de 
iniciação do próximo projeto.
Referências bibliográficas
BISSI, W. Metodologia de desenvolvimento ágil. Campo Digital, v. 2, n. 1, 2007.
SATPATHY, T. A Guide to the SCRUM BODY OF KNOWLEDGE (SBOKTM Guide). 3rd 
edition. SCRUMstudyTM, a brand of VMEdu, Inc. 2016.
SUTHERLAND, J. et al. The scrum papers: nuts, bolts, and origins of an agile 
process. Scrum, Inc. Cambridge, 2007.
2020 
Gabarito
Questão 1 – Resposta: B
O Manifesto ágil estabeleceu os valores que são seguidospor todas 
as metodologias ágeis, incluindo o Scrum. Foi desenvolvido após 
sucessivas aplicações com resultados positivos das metodologias 
ágeis, por uma equipe de profissionais com experiência 
no mercado.
Questão 2 – Resposta: C
Os três pilares fundamentais do Scrum são transparência dentre 
todos os envolvidos, a inspeção contínua que propicia ações de 
melhoria e a adaptação ao possibilitar a incorporação de mudanças.
Questão 3 – Resposta: D
Durante a implementação, há necessidade de reuniões diárias 
que irão propiciar o acompanhamento, a transparência e a 
inspeção das atividades desenvolvidas.
2121 21
Sprint – Ciclo de desenvolvimento 
do Scrum
Autora: Dra. Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Fornecer uma visão geral do ciclo de 
desenvolvimento do Scrum.
• Explicar o conceito de Sprint e seus diferenciais.
• Apresentar os eventos e funcionamento dos Sprints.
• Explicar as características dos Sprints e como os 
aspectos e processos do Scrum são trabalhados 
nesse formato.
2222 
1. O ciclo do Scrum
O Scrum é uma metodologia ágil que foi desenvolvida para que os 
projetos pudessem ser geridos de maneira a suportar adaptações e 
trazerem resultados rápidos, eficientes e flexíveis, por meio de um 
processo iterativo e flexível.
A estrutura de trabalho provê o ambiente iterativo e flexível ao ser 
organizada em ciclos curtos e concentrados, os chamados Sprints. O 
ciclo do Scrum, de maneira resumida como demonstrado na Figura 5, 
se inicia com a Reunião do Stakeholder para compreender do que se 
trata o projeto. Então os requisitos e prioridades são listados, descritos 
em forma de Estórias de Usuários e priorizados pelo Dono do Produto. 
As Estórias priorizadas são apresentadas ao Time Scrum, durante a 
Reunião de Planejamento do Sprint. Cada Sprint irá durar entre uma 
e seis semanas, com Reuniões Diárias curtas, para criar as entregas 
a serem demonstradas na Reunião de Revisão ao Dono do Produto e 
Stakeholders. Uma vez aceitas as entregas, o ciclo de Sprint termina 
com uma Reunião de Retrospectiva do Sprint para discutir possíveis 
melhorias para o próximo Sprint (SUTHERLAND, 2007; SATPATHY, 2016).
Figura 5 – Fluxo do Scrum para um Sprint
Fonte: Scrum.org. Disponível em: https://www.scrum.org/resources/ 
scrum-framework-poster. Acesso em: 18 abr. 2019.
https://www.scrum.org/resources/ scrum-framework-poster
https://www.scrum.org/resources/ scrum-framework-poster
2323 23
Note que o processo do Scrum é cíclico e iterativo, ou seja, há 
repetições constantes que são realizadas para produção de cada 
um dos requisitos ou das funcionalidades necessárias ao projeto. As 
produções vão sendo realizadas em ciclos curtos, os Sprints, conforme 
as prioridades definidas, e uma vez validadas, passa-se para a próxima 
até a finalização do produto como um todo.
O processo foi desenhado dessa maneira para que as entregas possam 
ser testadas e avaliadas conforme os critérios de aceitação e necessidades 
dos clientes, minimizando a probabilidade de que ao final do projeto o 
produto não atenda a requisitos e seja invalidado. As reuniões, ao mesmo 
tempo, foram estabelecidads para que haja acompanhamento constante 
das ações, metas e dos prazos dentro de cada Sprint. A estrutura bem 
definida ampara o Time Scrum durante o desenvolvimento.
1.1 Ciclos regulares: Sprint
O Sprint é um elemento Time-boxed, ou seja, tem uma restrição limitada 
de tempo. Segundo Satpathy (2016, p. 33):
Isso garante com que os membros do Scrum não usem muito tempo (ou 
pouco) em um trabalho específico, e não gastem o seu tempo e energia 
em um trabalho no qual eles tenham pouco conhecimento.
Algumas das vantagens de Time-boxing:
• Processo de desenvolvimento eficiente.
• Redução de despesas gerais.
• Alta velocidade para os times.
Esse período de tempo delimitado, preestabelecido, pode levar em 
torno de um mês e irá corresponder ao tempo necessário para que um 
incremento do produto final, terminado, utilizável e potencialmente 
lançável seja criado (SUTHERLAND, 2007).
2424 
Os Sprints devem ter períodos de duração consistentes ao longo dos 
esforços de desenvolvimento, de maneira que um novo Sprint deve ser 
iniciado imediatamente após a finalização do Sprint anterior. Assim se 
trata de ciclos curtos, que se repetem ao longo do projeto, Figura 5.
O tempo restrito do Sprint é fundamental para amparar a gestão, 
planejamento e execução do projeto de maneira eficaz e eficiente. 
Segundo Sat pathy (2016), cada Sprint pode ser considerado como um 
projeto com não mais do que um mês de horizonte. Como projetos, 
Sprints são utilizados para realizar algo. Cada Sprint tem uma meta do 
que deverá ser construído, um projeto e um plano flexível que irá guiar a 
construção, o trabalho e o resultado do incremento do produto.
Figura 6 – Ciclos curtos – Sprints
Fonte: Maanas/iStock.com.
O horizonte de um mês é estabelecido uma vez que, quando os prazos 
se tornam muito extensos, há possibilidade de haver mudanças nas 
definições do que está sendo construído, além da possibilidade de 
aumento de complexidade e dos riscos associados ao projeto.
A divisão dos projetos em Sprints, com seus respectivos objetivos, 
ao mesmo tempo em que limita os períodos de tempo que serão 
dispendidos a cada atividade, limita e fraciona os riscos e permite maior 
previsibilidade ao assegurar inspeção e adaptações no progresso, 
2525 25
direcionados às metas dos Sprints e não a todo o projeto. Dessa 
forma, há maior facilidade na absorção de mudanças e na solução de 
problemas relacionados a aspectos direcionados do projeto, no seu 
decorrer e não no todo.
Vale ressaltar que, para o bom funcionamento do Sprint, há que se 
atentar para que mudanças que coloquem a meta do Sprint em perigo 
não sejam realizadas. Muitas necessidades de alterações podem ocorrer, 
a meta do Sprint, no entanto, deve ser preservada e as mudanças devem 
ser incorporadas com cautela ou trabalhadas no próximo Sprint. 
Outra questão fundamental a ser considerada são os padrões de 
qualidade e critérios de aceitação estabelecidos para as entregas de 
cada Sprint. Mesmo que haja intervenientes ou quaisquer questões 
não esperadas ao longo do Sprint, as metas de qualidade não devem 
ser prejudicadas.
Por fim, como durante o desenvolvimento invariavelmente há 
aprendizado e verificação de possibilidades de melhorias ou 
adequações, o escopo do Sprint sempre pode ser renegociado 
e esclarecido entre Dono do Produto e Time Scrum ao longo do 
processo de desenvolvimento.
PARA SABER MAIS
O Sprint é um evento do Scrum. Todos os eventos têm 
prazos delimitados, mas no caso do Sprint, essa questão 
é levada ainda mais a sério. Uma vez que o Sprint se 
inicia, sua duração é fixada e não pode ser encurtada 
ou estendida. Para os demais eventos, no entanto, uma 
vez que os objetivos foram seguramente atingidos, há 
possibilidade de finalização (SATPATHY, 2016).
2626 
1.2 O diferencial dos ciclos curtos
O primeiro ponto a ser destacado é que os pilares do Scrum são 
empregados e acompanhados a cada Sprint sendo reforçados nos 
eventos e nas metodologias empregadas. Assim, transparência, 
inspeção e adaptação estão constantemente presentes na medida que 
o Time Scrum vai se aproximando da meta, gerando cada vez mais 
colaboração e confiança.
Todas as informações referentes ao projeto e ao andamento das tarefas, 
como os responsáveis pelas mesmas, status de aceitação das entregas, 
etc., são dispostas em artefatos como o Scrumboard e o Burn Down 
Chart que são compartilhados e permanecem disponíveis, gerando um 
ambiente de trabalho aberto (SATPATHY, 2016).
O processo, ao ocorrer em um ambiente aberto e colaborativo, com 
constante acompanhamento, possibilita maior controle sobre as ações e 
tarefas. Nesse sentido, a Reunião Diária e a Reunião de Revisão, em que 
há demonstração e validação das entregas, são momentos importantes 
que contribuem ao feedback contínuo.
Com os feedbacks, as reuniões, o fracionamento de tarefas e a 
colaboração, as entregasmelhoram progressivamente ao longo dos 
Sprints. Esse processo de melhoria contínua se dá pelo processo de 
Refinamento do Backlog Priorizado do Produto.
Tais circunstâncias do ambiente de trabalho e do progresso do projeto 
acabam propiciando maior motivação dos colaboradores, que passam a 
se sentir em um ambiente de alta confiança com baixo índice de atritos 
entre os membros do Time Scrum (SATPATHY, 2016).
Em adição, as demandas do mercado cada vez mais complexo e 
competitivo são melhor sanadas se houver um processo contínuo de 
entregas eficazes que irão manter o cliente por perto (BISSI, 2004). 
As revisões periódicas e priorização correm nessa direção com o 
diferencial de que priorizar o backlog do produto faz com que haja 
entrega antecipada de valor. 
2727 27
ASSIMILE
O Scrum é um processo de contínuo aprendizado, então os 
participantes devem ser transparentes em relação às suas 
dificuldades, às entregas e aos prazos. Vale destacar ainda 
que quanto mais específica a tarefa a ser realizada, melhor. 
Tarefas bem direcionadas facilitam a avaliação, o trabalho 
do profissional responsável pelo seu desenvolvimento e 
geralmente resultam em entregas mais coerentes.
2. A estrutura do Sprint
O Sprint, ao ser analisado de perto, traz um retrato resumido do fluxo 
do Scrum, ao passo de que envolve as cerimônias, artefatos e papéis do 
Scrum em suas etapas e processo de desenvolvimento (SATPATHY, 2016).
Para que um entregável seja criado, todo o fluxo da metodologia deve 
funcionar de maneira coordenada, seguindo os critérios, etapas e 
princípios do Scrum. Não atender a um dos princípios ou deixar de 
cumprir uma cerimônia pode prejudicar o projeto como um todo ao 
impedir que todos os benefícios da metodologia possam ser gerados.
2.1 As fases principais e o tempo
O Sprint, como já mencionado, tem diversas fases bem distintas e 
organizadas. O processo se inicia com a Reunião de Planejamento, que 
é realizada antes do Sprint, como parte do processo de criar o Backlog 
do Sprint. A reunião é dividida em duas partes (Time-boxed em oito 
horas para Sprints de um mês): a) definição do objetivo, em que o 
Dono do Produto explica ao Time Scrum as prioridades ou requisitos 
do Backlog Priorizado do Produto para que o objetivo do Sprint seja 
definido; b) estimativa de trabalho: em que se decide como cumprir a 
meta do Sprint (SATPATHY, 2016).
2828 
Então o Sprint propriamente dito se inicia e cada membro do 
Time Scrum irá trabalhar para desenvolver as tarefas necessárias 
do Backlog do Sprint, para atender à meta estipulada e criar o 
incremento do produto ou os Entregáveis do Sprint. Um Scrum 
Board é utilizado nesse ponto para acompanhar as atividades em 
desenvolvimento, já os problemas enfrentados vão sendo registrados 
no Registro de Impedimentos.
Diariamente, ao longo do Sprint, são realizadas ainda Reuniões Diárias 
curtas, Time-boxed em 15 minutos. Nessas reuniões, os membros se 
reúnem para explicar o que foi realizado, o que está previsto a ser 
realizado e se há algum impedimento para a tarefa (SATPATHY, 2016).
As Reuniões Diárias são parte do processo e ocorrem no início dos 
turnos para que os membros iniciem o trabalho do dia sabendo 
a pauta, tendo compartilhado dificuldades ou avanços e fiquem a 
par do caminhar do Sprint para melhor colaborar para a finalização 
satisfatória do ciclo. Terminada a reunião, todos voltam aos seus 
postos e iniciam suas atividades.
Findadas as tarefas e o Sprint, com os entregáveis prontos, há a 
próxima cerimônia que é a Reunião de Revisão do Sprint e consiste 
na demonstração e validação dos entregáveis do Sprint. Essa 
reunião é Time-boxed em quatro horas, em que há apresentação 
dos entregáveis ao Dono do Produto que irá compará-los aos 
Critérios de Aceitação acordados.
Por fim, há a Reunião de Retrospectiva do Sprint que, para Sprints de 
um mês, é Time-boxed em quatro horas. O Time Scrum, então, se reúne 
para realizar uma análise e reflexões acerca do trabalho desenvolvido no 
último Sprint, das ferramentas empregadas, dos sistemas e mecanismos 
de comunicação e colaboração, dentre outros aspectos (SATPATHY, 
2016). Tanto questões positivas quanto negativas são tratadas visando 
evoluir para o próximo Sprint.
2929 29
Figura 7 – Fases do Sprint e seu tempo
Fonte: elaborado pelo autor.
Finalizada a Reunião de Retrospectiva, o Dono do Produto, em posse 
das entradas e novas prioridades que apareceram após o término 
do Sprint anterior, as incorpora ao Backlog do Produto. Essa etapa 
de atualização consiste na adição de novos itens, modificação de 
preexistentes, reordenamento e, se necessário, eliminação de itens 
(SUTHERLAND, 2007). Uma vez finalizado o processo de atualização 
das prioridades, o ciclo está pronto para recomeçar com um novo 
Sprint, vide Figura 7.
Os Sprints continuam até que o Dono do Produto chegue à conclusão 
de que o produto está quase pronto para o lançamento; nesse ponto 
do projeto, pode haver um Sprint de Lançamento para os retoques e 
refinamentos finais antes do lançamento propriamente dito, que deve 
ser planejado, dependendo da natureza do produto e do contrato com o 
cliente (SUTHERLAND, 2007).
3030 
2.2 Aspectos do Sprint
O funcionamento em Sprints do Scrum, com o desenvolvimento de 
incrementos do produto em ciclos curtos bem acompanhados, faz 
com que defeitos sejam identificados mais cedo, já que os testes de 
qualidade vão sendo aplicados nos Sprints e não apenas ao final do 
projeto (SATPATHY, 2016).
Outra questão importante em relação à qualidade é que, como há testes 
por Sprints, ela é avaliada por entregável, sendo inerente a todos os 
incrementos do produto final, agregando ainda mais valor e garantindo 
padrões mais elevados de qualidade.
Em relação às mudanças, há igualmente uma vantagem em relação 
ao emprego da gestão por Sprints. Os Sprints iterativos e curtos vão 
incorporando os feedbacks do cliente para cada incremento desenvolvido 
(SATPATHY, 2016). Dessa maneira, o cliente acompanha o desenvolvimento 
e vai refinando o produto final e adequando às suas necessidades por meio 
das solicitações de adequações ao longo dos Sprints. 
Os possíveis riscos relativos ao projeto igualmente são melhor trabalhados 
nos Sprints, uma vez que, com a fragmentação do projeto, as ações de 
minimização ou aproveitamento e análise de risco são mais factíveis. 
A estrutura do Scrum é direcionada à entrega máxima de valor em um 
mínimo período e o desenvolvimento das entregas em um sistema 
iterativo foi o modelo adotado para que o objetivo se tornasse possível.
A ideia é que, em projetos mais complexos, muitas vezes, o cliente 
pode não conseguir fornecer todos os requisitos logo no início. Dessa 
forma, o sistema iterativo permite que as alterações necessárias 
sejam incorporadas com a constante atualização das Estórias de 
Usuários, que descrevem em detalhes suas necessidades. Essas 
Estórias de Usuários, no estágios iniciais do projeto, serão mais 
complexas, com altos níveis de funcionalidades, o que as torna muito 
dificultosas de serem desenvolvidas em um Sprint, são conhecidas 
como Épicos (SATPATHY, 2016).
3131 31
O processo de Refinamento do Backlog Priorizado do Produto é 
progressivo, fragmentando questões complexas a serem desenvolvidas 
para o projeto, sem deixar de garantir que cada Sprint produza 
entregáveis que gerem valor ao projeto.
A correção de curso, com internalização de mudanças, gerenciamento 
de riscos e garantia de qualidade, vai sendo realizada a cada Sprint, com 
o conhecimento progressivo dos membros que vai sendo incorporado 
de maneira iterativa.
A Figura 8 abaixo apresenta a comparação entre modelos tradicionais 
e o modelo de gerenciamento de projetos por Sprints. Note que, no 
modelo tradicional cascata, o valor a ser entregue só chega ao cliente 
no final do projeto, além do mais, a meta é alta desde o início até 
fim, o que pode contribuir para aumento da pressão sofrida pelos 
membros da equipe.
No modelo com Framework Scrum, note queo valor a ser entregue vai 
chegando aos poucos ao cliente e diminuindo ao longo do processo de 
desenvolvimento do projeto, o que traz certa tranquilidade e sentimento 
de missão cumprida para os membros da equipe de desenvolvimento.
O modelo tradicional de gestão de projetos trabalha em situações em 
que o escopo e os requisitos estão totalmente delineados no início do 
projeto, de maneira que a experiência demonstra que, muitas vezes, em 
projetos mais complexos, mesmo com o sucesso de implementação, o 
cliente pode não sair satisfeito. 
Para entregar maior valor e atender às necessidades dos clientes em 
uma realidade cada vez mais complexa, o sistema de Sprints e suas 
entregas constantes de incrementos utilizáveis, para o Scrum, é a melhor 
alternativa, já que permite incorporar conhecimento e tomadas de 
decisões baseadas em dados concretos.
3232 
Figura 8 – Comparação entre Scrum e o modelo tradicional
Fonte: adaptado de Satpathy (2016, p. 73).
ASSIMILE
Muitos projetos demandam situações específicas ou são 
realizados para clientes que solicitam algumas questões 
estruturais tradicionais. O emprego de Scrum não exclui a 
possibilidade de emprego de outras metodologias, são os 
chamados projetos híbridos, muito utilizados em diversos 
setores e situações de alta complexidade.
3333 33
2.3 Resultados do uso de Sprints
Os resultados da implementação de Scrum por diversas organizações 
foram detalhados, analisados e compatibilizados para verificar a 
eficácia da metodologia. No processo, os usuários contribuíram para o 
documento final, que teve como base a análise dos resultados a partir 
da gestão em ciclos Sprints; a seguir, as respostas dos entrevistados 
(SUTHERLAND, 2007).
Tabela 2 – Resultados do Scrum
Item verificado Resultados
Produtividade
68% dos entrevistados reportaram que Scrum melhora ou melhora 
muito; 5% reportaram que o Scrum piorou ou piorou muito; 27% 
reportaram não terem identificado mudanças com Scrum.
A produtividade das equipes aumentou em uma média de 36%. 
Moral da equipe
52% dos entrevistados reportaram que Scrum melhora ou melhora 
muito; 9% reportaram que o Scrum piorou ou piorou muito; 39% 
reportaram não terem identificado mudanças com Scrum.
Adaptabilidade
63% dos entrevistados reportaram que Scrum melhora ou melhora 
muito; 4% reportaram que o Scrum piorou ou piorou muito; 33% 
reportaram não terem identificado mudanças com Scrum.
Prestação de contas
62% dos entrevistados reportaram que Scrum melhora ou melhora 
muito; 6% reportaram que o Scrum piorou ou piorou muito; 32% 
reportaram não terem identificado mudanças com Scrum.
Colaboração e 
cooperação
81% dos entrevistados reportaram que Scrum melhora ou melhora 
muito; 1% reportaram que o Scrum piorou ou piorou muito; 18% 
reportaram não terem identificado mudanças com Scrum.
85% dos membros dos times disseram que continuariam 
utilizando o Scrum.
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Sutherland, 2007.
Os resultados apresentados na Tabela 2 decorrem de um primeiro 
esboço dos estudos que demonstram a efetividade da metodologia 
Scrum, atestada em diferentes projetos e organizações, que embasou 
a expansão de seu uso no gerenciamento de projetos de variados 
tamanhos e naturezas.
3434 
Note que o maior destaque entre os itens analisados foi a melhoria 
de colaboração e cooperação entre os membros das equipes. Esse 
dado está relacionado ao processo aberto, transparente, realizado em 
ciclos curtos. Os Sprints, quando bem aplicados e seguindo os eventos 
necessários, promovem maior colaboração e cooperação, uma vez que o 
alvo a ser atingido está mais próximo.
Quando os membros do time de desenvolvimento de determinado 
projeto trabalham com um alvo distante, o alvo do produto final, pode 
ser um pouco difícil vislumbrar como aquelas tarefas que estão sendo 
realizadas os levarão até lá.
Nesse contexto, aumentam os conflitos, incertezas e atritos entre os 
membros da equipe, além disso, a possibilidade de que um esforço 
de longo tempo pode ter sido em vão, ao ser identificada alguma 
irregularidade em relação aos critérios de aceitação, gera ansiedade e 
pode levar a grandes perdas.
O trabalho em Sprints traz o alvo mais para perto dos membros do time 
de desenvolvimento, propiciando que os esforços sejam mais contidos, 
minimizando grandes perdas e promovendo a colaboração, uma vez que 
há metas consecutivas de diferentes naturezas, mas que recaem sobre 
toda a equipe e são acompanhadas por toda ela.
Demais itens analisados igualmente demonstram resultados 
satisfatórios, no entanto, estão ainda muito relacionados à política 
das empresas, a questões trabalhistas, à natureza do negócio e às 
metas de produtividade.
Concluindo, o Sprint é a célula-base do Scrum, um Sprint resume o 
funcionamento da gestão em Scrum, portanto, compreender seu 
funcionamento e seus aspectos primordiais faz com que o Scrum possa 
ser adequadamente implementado.
3535 35
TEORIA EM PRÁTICA
O Sprint ajuda a organizar o desenvolvimento de um 
projeto ao dividi-lo em tarefas menores que vão sendo 
cumpridas ao longo de períodos determinados. Esse 
método contribui para que, desde o início, se tenha uma 
visão boa de resultados que vão sendo gerados, disciplina 
o trabalho e pode dar mais segurança ao profissional que 
periodicamente testa e confirma se está no caminho certo.
Na prática, uma maneira bastante eficaz de organizar o 
Sprint e designar as tarefas a serem desenvolvidas pelos 
membros do Time Scrum é verificar os requisitos trazidos 
pelo Dono do Produto, que serão desenvolvidos para 
aquele Sprint e desmembrá-los em tarefas bem detalhadas 
(SUTHERLAND, 2007).
Então, pode-se montar uma planilha com colunas que 
contenham informações como: a data do Sprint, o nome 
da tarefa, o tipo de tarefa, o nome do membro do Time 
Scrum que será responsável pela tarefa – por exemplo, no 
caso de um projeto de troca de equipamento, a pessoa X 
será responsável pelo desenho do projeto, a pessoa Y será 
responsável pela pesquisa de fornecedores e orçamentos 
e a pessoa Z irá verificar a possibilidade de adequações em 
planta –, o status da tarefa e observações.
Nesse modelo, cada pessoa atualiza suas informações 
na planilha, o que possibilita que todos acompanhem o 
progresso do projeto. O Scrum Master pode acompanhar 
pela planilha também e melhor se preparar para as 
reuniões de acompanhamento.
O Backlog do Sprint também pode ser colocado em sistemas 
ou planilhas colaborativas para que um acompanhe o 
progresso do outro; esse método ajuda a manter a disciplina 
no Sprint e a colaboração entre os membros da equipe. Há 
como acrescentar informações, como a ideia que está sendo 
desenvolvida, o tempo médio de desenvolvimento e dados 
3636 
como revisão e aprovação. No caso do exemplo, ao verificar 
que a pessoa X terminou o desenho e este foi aprovado, a 
pessoa Z pode refinar sua análise de adequações na planta e 
até chamar X para contribuir.
Independente do processo empregado, não se esqueça de 
deixar no Sprint espaço de tempo para possíveis mudanças 
e adequações, além disso, em projetos de desenvolvimento 
ou em que há tarefas nunca desempenhadas, deve-se ter 
cautela ao definir prazos e talvez seja necessário fragmentar 
em mais etapas. Faça um teste, monte planilhas que podem 
ser acessadas pela sua equipe e promova mais colaboração 
no desenvolvimento de seu projeto.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O Scrum é uma metodologia ágil que foi desenhada 
para que projetos complexos fossem contemplados 
da melhor maneira, entregando valor constantemente 
ao cliente. Sobre seu funcionamento, identifique a 
alternativa correta:
a. O Scrum é um modelo de gestão de projetos 
tradicionalmente empregado nas empresas.
b. O Scrum ocorre pelo sistema cascata, em que há 
sucessivas fases durante o projeto até a entrega final 
do produto.
c. O método Scrum envolve o desenvolvimento de um 
processo flexível e iterativo.
d. O Scrum ocorre por Sprints que seguem integralmente 
o escopo inicial do projeto.3737 37
e. O projeto, para que possa empregar a metodologia 
Scrum, deve ter todos seus requisitos inicialmente 
definidos.
2. O Sprint se desenha com base nos pilares do Scrum na 
medida em que prevê e subsidia:
a. Transparência, inspeção e adaptação.
b. Eficiência, melhoria contínua e qualidade.
c. Flexibilidade, dinamismo e entregas.
d. Gestão de riscos, qualidade e precisão.
e. Mudanças, riscos e qualidade.
3. O Sprint é um evento Time-boxed do Scrum, que ocorre 
em ciclos ao longo do desenvolvimento do projeto. 
Sobre o desenvolvimento do projeto por Sprints, 
identifique a alternativa correta:
a. O Time-boxing pode elevar as despesas gerais, mas é 
importante para a qualidade das entregas.
b. O backlog do produto é desenvolvido durante o Sprint 
de desenvolvimento.
c. Estórias do Usuário embasam as reuniões de 
retrospectiva do Sprint.
d. O funcionamento por Sprints contribui para a alta 
velocidade dos Times do Scrum.
e. A Reunião Inicial do Sprint, ou Reunião de Abertura, 
é realizada na presença do cliente para confecção 
do contrato.
3838 
Referências bibliográficas
BISSI, W. Metodologia de desenvolvimento ágil. Campo Digital, v. 2, n. 1, 2007.
SATPATHY, T. A Guide to the SCRUM BODY OF KNOWLEDGE (SBOKTM Guide). 3rd 
edition. SCRUMstudyTM, a brand of VMEdu, Inc. 2016.
SUTHERLAND, J. et al. The scrum papers: nuts, bolts, and origins of an agile 
process. Scrum, Inc. Cambridge, 2007.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: C
A estrutura do Scrum foi desenhada para proporcionar maior 
flexibilidade à gestão de projetos, e a iteratividade foi a chave 
que atribuiu tal característica à metodologia.
Questão 2 – Resposta: A
Os três pilares fundamentais do Scrum são: transparência, 
assegurada pelo desenvolvimento em ambiente aberto e 
colaborativo; inspeção, que ocorre durante todos os Sprints 
na validação e demonstração dos entregáveis; e adaptação, 
possível após compatibilização das entregas dos Sprints às 
necessidades do cliente.
Questão 3 – Resposta: D
Os ciclos curtos para desenvolvimento de incrementos favorecem 
a maior colaboração e o cumprimento de prazos, o que contrubui 
para o aumento da velocidade dos times que empregam Scrum.
3939 39
Papéis no Scrum
Autora: Dra. Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Apresentar os principais papéis desempenhados em 
projetos Scrum.
• Explicar os papéis centrais e os não essenciais.
• Descrever a equipe do Scrum e suas características.
• Fornecer uma visão geral sobre as responsabilidades 
de cada papel.
4040 
1. Diferentes papéis em Scrum
A metodologia ágil Scrum designa diferentes papéis para garantir as 
melhores práticas durante o gerenciamento de projetos. Cada papel 
pressupõe funções e responsabilidades específicas com o objetivo de 
propiciar a manutenção dos princípios do Scrum e de sua estrutura ao 
longo de todo o projeto.
 O Guia para o conhecimento das melhores práticas em Scrum, ou do inglês, 
Scrum Body of Knowledge (SBOK), apresenta um “guia de papéis” do 
Scrum que visa subsidiar a compreensão a respeito das especificidades 
e dos graus de participação dos envolvidos (SATPATHY, 2016).
1.1 A organização e os papéis no Scrum
A definição dos papéis no Scrum é atribuição da organização, primeiro 
aspecto tratado no guia do Scrum. Nesse tópico, são descritos todos 
os papéis e detalhadas suas funções para que seja possível manter 
a estrutura e o desenvolvimento do projeto conforme preceitos da 
metodologia. Entender os papéis e responsabilidades pode ser a chave 
para implementação do projeto Scrum (SATPATHY, 2016).
Os papéis do Scrum são divididos em duas categorias principais, a 
primeira categoria comtempla os chamados Papéis Centrais. Dentre 
os Centrais há três papéis principais (SUTHERLAND, 2007): Dono do 
Produto, Scrum Master e Time Scrum.
Os referidos papéis se trata dos obrigatoriamente necessários para 
produzir o produto do projeto, responsáveis pelo sucesso de cada 
Sprint e do projeto como um todo (SATPATHY, 2016). Segundo Bissi 
(2007), os papéis centrais tratam da equipe que atua efetivamente 
no projeto e deve haver excelente entrosamento de seus membros. 
Ressalta-se ainda que não deve haver autoridade de um papel sobre 
o outro (SATPATHY, 2016).
4141 41
Segundo Satpathy (2016), os papéis são:
• O primeiro papel é o do Dono do Produto, quem representa a voz 
do cliente e tem como responsabilidade traduzir e coordenar as 
necessidades do cliente e cuidar pela manutenção da justificativa 
de negócio, sempre com o objetivo de alcançar o maior valor de 
negócio para o projeto.
• O Scrum Master, por sua vez, irá atuar como facilitador, de modo 
a tornar o ambiente de trabalho propício para que o Time Scrum 
finalize o projeto. Seu objetivo é assegurar a implementação 
dos processos do Scrum, atentando-se para que impedimentos 
ou problemas sejam sanados, de maneira colaborativa, 
para que todos os envolvidos cooperem para as melhores 
práticas do Scrum.
• Por fim, o Time Scrum se caracteriza como o grupo de pessoas 
que terá a responsabilidade de efetivamente desenvolver as 
entregas do projeto. É importante que compreendam os requisitos 
que o Dono do Produto especificou, atentem para as orientações 
e contem com o apoio do Scrum Master, e trabalhem de maneira 
auto-organizada para criação do produto.
A Figura 9 apresenta como os três papéis centrais se 
relacionam. O papel do cliente foi inserido apenas para melhor 
contextualização das atividades.
4242 
Figura 9 – Papéis centrais no Scrum
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
PARA SABER MAIS
O guia SBOK traz um tópico que aborda as teorias mais 
populares de RH e as relaciona aos Projetos Scrum. Vale 
consultar para que sirva de amparo no momento de definir 
modelos de liderança, lidar com conflitos e estabelecer 
melhores práticas de gestão de pessoas.
A segunda categoria de papéis do Scrum trata dos Papéis Não Essenciais, 
e se refere aos papéis que não são obrigatoriamente necessários ao 
projeto, mas que devem ser considerados (SATPATHY, 2016). Podem 
incluir interessados sem papel formal no projeto ou quaisquer parceiros 
que poderão contribuir para seu desenvolvimento.
Dentre os Papéis Não Essenciais, segundo Satpathy (2016), estão:
4343 43
• Os Stakeholders, termo que inclui diversos possíveis 
influenciadores do projeto – como os clientes, os usuários e os 
patrocinadores – que podem interagir com o Time Central do 
Scrum e contribuir para o desenvolvimento do mesmo. 
• O Scrum Guidance Body, que pode se referir a um conjunto 
de documentos ou especialistas que atuam no amparo e na 
orientação dos papéis centrais durante a definição de objetivos 
relacionados a qualidade, regulamentações governamentais, 
segurança e demais fatores-chave da organização.
• Os fornecedores podem ser necessários na medida em que pode 
haver produtos e ou serviços que não pertencem às competências 
essenciais da organização do projeto.
• Há ainda a possibilidade de haver um Dono do Produto 
Chefe, necessário em projetos maiores, esse papel terá como 
responsabilidade facilitar o trabalho dos Donos dos Produtos e 
manter a justificativa do negócio.
• Por fim, o Scrum Master Chefe, como no caso do Dono do Produto 
Chefe, irá atuar em projetos grandes, que exigem diferentes 
Times Scrum. Sua atividade principal será voltada a coordenar as 
atividades relacionadas ao Scrum.
1.2 Auto-organização
O Scrum trabalha com Times auto-organizados (SCHWABER, 2004; 
BISSI, 2007; SUTHERLAND, 2007; SATPATHY, 2016). Para tanto, a 
liderança deve ser direcionada à obtenção de resultados, focando 
nas necessidades do Time Scrum. Satpathy (2016, p. 27) salienta as 
características da auto-organização:
• Comprometimento da equipe e propriedade compartilhada.
• Motivação, o que resulta em um nível melhor de desempenho do time.
• Ambiente inovador e criativo favorável ao crescimento.
4444 
A auto-organização não significa liberdade total, significa que, em vez 
de uma gestão que pressione a equipe a trabalhar para asentregas, 
há possibilidade de o time selecionar e organizar seu próprio trabalho 
e se auto-organizar por meio de comunicação estreita e acordos 
mútuos (SUTHERLAND, 2007).
Uma vez definida a Visão do Produto, são identificadas as pessoas 
que irão assumir os papéis centrais. Estas irão atuar diretamente com 
os stakeholders para aperfeiçoar requisitos, adquirindo experiência e 
conhecimento, fundamentais para todo o planejamento do projeto 
(SATPATHY, 2016).
As regras do Scrum são simples e direcionam os envolvidos para que 
se auto-organizem de maneira a desenvolver as tarefas com vistas a 
inspeções contínuas, possibilidade de adaptações e emergência de 
ideias inovadoras e criativas (SUTHERLAND, 2007). Com isso, há maior 
sucesso na entrega de resultados tangíveis, solução de problemas ou 
discrepâncias e no aprimoramento das tarefas.
O formato foi pensado para que o máximo de valor seja agregado ao 
produto, possível graças a um ambiente de trabalho que contribua 
para satisfação e espírito de equipe dos membros. Entende-se que 
a autonomia pode melhorar a qualidade de trabalho dos Times e 
aumentar a retenção de funcionários (SUTHERLAND, 2007).
1.3 Colaboração
Neste ponto, há que se destacar a importância de que o ambiente 
também promova a colaboração entre os membros dos Times, de modo 
que possam interagir em conjunto com os stakeholders na criação e 
validação dos projetos, de maneira a atingir seus objetivos (SATPATHY, 
2016). Abaixo estão relacionadas as dimensões do trabalho colaborativo:
• Consciência – Os indivíduos que trabalham juntos precisam estar cientes 
do trabalho um do outro.
4545 45
• Articulação – Os colaboradores devem dividir o trabalho em unidades, 
dividir as unidades entre os membros do time, e em seguida, assim que o 
trabalho for concluído, devem reintegrá-lo.
• Apropriação – Adaptação de tecnologia para a própria situação; a 
tecnologia pode ser usada de uma maneira completamente diferente do 
que esperado originalmente.
(SATPATHY, 2016, p. 29)
Como pode ser observado na Figura 10, entende-se que a colaboração 
minimiza a necessidade de mudanças em decorrência de requisitos 
mal esclarecidos, que há identificação e tratamento mais eficiente 
dos riscos, que o Time tem possibilidade de atingir seu verdadeiro 
potencial e que as lições aprendidas em conjunto promovem e 
asseguram a melhoria contínua. 
Figura 10 – Os benefícios da colaboração em Scrum
Fonte: SATPATHY, 2016.
4646 
ASSIMILE
Para que o Time atinja o máximo de colaboração e se auto-
organize, é fundamental investir na boa comunicação. Para 
tanto, uma boa estratégia é manter os membros do Time 
localizados em um mesmo ambiente, o que beneficia tanto 
a comunicação formal quanto informal.
2. As responsabilidades dos papéis principais
O Dono do Produto
O Dono do Produto é a figura de ligação entre stakeholders e Time 
Scrum ao representar os interesses dos primeiros e garantir que 
sejam comunicados de maneira clara para o Time Scrum. Requisitos 
de funcionalidades serão o foco do trabalho, originando os Critérios 
de Aceitação, que devem ser acompanhados para que sejam 
cumpridos (SATPATHY, 2016).
Segundo Sutherland (2007), esse papel é responsável por definir 
as funcionalidades e as datas das entregas das mesmas, pela 
rentabilidade do produto, por priorizar as funcionalidades para agregar 
valor ao produto, bem como pelas mudanças de funcionalidades e suas 
prioridades, e ainda é encarregado de aceitar ou rejeitar as entregas 
em acordo com os Critérios de Aceitação.
O papel do Dono do Produto tem como objetivo garantir que seja 
entregue valor ao cliente. Por esse motivo, é fundamental ter bom 
conhecimento e compreensão sobre necessidades e prioridades dos 
stakeholders, o que é traduzido em Scrum como a Voz do Cliente, e sobre 
as necessidades e forma de trabalho do Time Scrum (SATPATHY, 2016).
4747 47
Scrum Master
O Scrum Master é o chamado “líder servidor” do Time Scrum, 
considerando seu modelo de liderança que promove o ambiente leve e 
colaborativo. É o papel encarregado de moderar e facilitar a interação do 
time, agindo como motivador e mentor do mesmo (SATPATHY, 2016).
Esse papel foi criado para assegurar que o time seja funcional e 
produtivo; viabilizar a cooperação de todos, independente de papéis e 
funções, e remover barreiras; assegurar que o processo seja seguido em 
todas as suas etapas e eventos; e ainda para atuar na organização de 
todas as reuniões (SUTHERLAND, 2007).
Conforme salientam Bissi (2007) e Satpathy (2016), o Scrum Master é 
responsável por garantir que o time tenha um ambiente de trabalho 
produtivo, tomando decisões rápidas, protegendo o time de influências 
externas, removendo quaisquer obstáculos que poderiam desacelerar 
ou mesmo parar o projeto em pontos críticos, e aplicando os princípios, 
aspectos e processos do Scrum.
Time Scrum
Finalmente, como explica Satpathy (2016), o Time Scrum pode ser 
entendido como o Time de Desenvolvimento, como os responsáveis 
pelo desenvolvimento do produto, serviço ou de outro resultado 
esperado para o projeto.
Importante destacar que o Time Scrum deve ter em torno de sete 
membros – se houver mais membros do que se possa gerir em 
Scrum, devem ser separadas equipes, e cada equipe Scrum irá atuar 
em uma área específica do projeto –, que irão selecionar a meta do 
Sprint e especificar as entregas para desenvolvimento das atividades 
necessárias; os membros têm liberdade para atingir as metas do 
Sprint, obviamente dentro dos limites das diretrizes do projeto; auto-
organizam-se e a seu trabalho; e apresentam prévias ao Dono do Projeto 
(BISSI, 2007; SUTHERLAND, 2007).
4848 
Trata-se de um grupo de indivíduos que trabalham à sua maneira, no 
tempo designado para os Sprints, com base nas Estórias de Usuário 
do Backlog do Sprint e de modo a criar as entregas para o projeto 
(SATPATHY, 2016).
Na Tabela 3, abaixo, há um resumo das responsabilidades de cada um 
dos papéis ao longo dos processos do Scrum.
Tabela 3 – Resumo das responsabilidades de cada papel previsto no Scrum
Processos Dono do Produto Scrum Master
Time 
Scrum
Identificar o Scrum 
Master e o(s) 
Stakeholder(s)
• Definir Visão
• Criar Orçamento
• Identificar 
Stakeholders • ----
Formar o 
Time Scrum
• Finalizar Scrum 
Master
• Identificar 
Stakeholders
• Facilitador
• Disponibilizar 
Recursos
• Fornecer 
Inputs
Desenvolver 
o(s) Épico(s)
• Determinar Membros
• Desenvolver Planos • Facilitador
• Garantir 
Compreensão
Criar o Backlog 
Priorizado 
do Produto
• Priorizar Itens
• Definir 
Critérios Aceitação
• Ajudar Dono 
do Produto
• Compreender 
as Estórias
Conduzir o 
Planejamento 
da Release
• Criar Cronograma
• Ajudar a Determinar 
Duração Sprint
• Coordenar Criação 
do Cronograma
• Determinar 
Duração Sprint
• Concordar com 
Duração dos 
Sprints
• Esclarecer 
Dúvidas
Criar as Estórias 
de Usuário
• Criar as Estórias
• Definir 
Critérios Aceitação
• Facilitador • Fornecer Inputs
Aprovar, Estimar e 
Comprometer as 
Estórias de Usuário
• Aprovar Estórias
• Facilitar o Time Scrum • Facilitador
• Estimar Estórias
• Comprometer 
Estórias para 
o Sprint
Criar as Tarefas
• Explicar Estórias 
para o Time Scrum
• Criar Lista de Tarefas
• Facilitador • Desenvolver Lista de Tarefas
Estimar as Tarefas • Orientar Time Scrum • Facilitador • Estimar Esforços
4949 49
Criar o 
Backlog do Sprint
• Esclarecer Requisitos 
para o Time Scrum
• Criar Backlog 
do Sprint
• Facilitador
• Desenvolver 
Backlog do Sprint
• Desenvolver 
Gráfico 
BurnDown
Criar os Entregáveis • Esclarecer Requisitos para o Time Scrum
• Dar Suporte
• Documentar 
Desenvolvimento
• Criar Entregáveis
• Identificar Riscos
• Atualizar Registros
Conduzir a 
Reunião Diária • ----
• Garantir 
Atualização 
de Registros
• Atualizar Registros
• Discutir Problemas
• Identificar Riscos
• Submeter 
Solicitações 
de Mudança
Refinamento do 
Backlog Priorizado 
do Produto
• Refinar o Backlog • Facilitador • Participar das Reuniões
Convocaro 
Scrum de Scrums • ----
• Discutir Resolver 
Problemas • Fornecer Inputs
Demonstrar e 
Validar o Sprint
• Aceitar/Rejeitar 
Entregáveis
• Dar Feedback
• Atualizar Planos
• Facilitador • Demonstrar Entregáveis
Envio dos 
Entregáveis
• Ajudar a 
Implantar a Release • ---- • ----
Retrospectiva 
do Sprint • Participar da Reunião
• Garantir Ambiente 
Ideal para 
Sprints Seguintes
• Identificar 
Oportunidades 
de Melhorias
Retrospectiva 
do Projeto • Participar da Reunião
• Representar 
Time Central
• Participar da 
Reunião
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
2.1 Seleção de pessoal e tamanho do Time Scrum
Selecionar o pessoal que irá atuar no projeto Scrum requer atenção a 
algumas habilidades e competências necessárias para que as atividades 
e responsabilidades esperadas de cada papel possam ser exercidas de 
maneira adequada. Vide Figura 11, abaixo.
5050 
Figura 11 – Habilidades e competências para cada papel central
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
Deve-se atentar ainda para que o Time Scrum trabalhe em alto nível de 
colaboração para maximizar a produtividade, de modo que a mínima 
coordenação seja necessária, e que seja composto de seis a dez 
membros para que seja grande o suficiente para garantir os conjuntos 
de habilidades adequadas, mas pequeno o suficiente para facilitar a 
colaboração (SATPATHY, 2016).
2.2 Projetos, Programas, Portfólios e os papéis no Scrum
Há que se definir as diferenças entre Projetos, Programas e Portfólios 
para que se possa explicar a atuação dos papéis centrais do Scrum em 
cada situação. Abaixo, a citação traz as definições:
Projeto – Um projeto é um empreendimento colaborativo com o objetivo 
de criar novos produtos ou serviços, ou para entregar resultados 
conforme definido na Declaração da Visão do Projeto. Os projetos são 
geralmente afetados por restrições de tempo, custo, escopo, qualidade, 
pessoas e capacidades organizacionais. O objetivo do time do projeto é o 
de criar entregas conforme definido no Backlog Priorizado do Produto.
5151 51
Programa – Um programa é um grupo de projetos relacionados, com o 
objetivo de entregar resultados de negócio, conforme definido na Declaração 
da Visão do Programa. O Backlog Priorizado do Programa incorpora os 
Backlogs Priorizados dos Produtos para todos os projetos do programa.
Portfólio – O portfólio é um grupo de programas relacionados, com o 
objetivo de entregar resultados de negócio, conforme definido na Declaração 
da Visão do Portfólio. O Backlog Priorizado do Portfólio integra os Backlogs 
Priorizados dos Programas para todos os programas do portfólio.
(SATPATHY, 2016)
Nesse sentido, os papéis descritos até o momento são direcionados ao 
desenvolvimento de projetos. Em Programas e Portfólios, haverá papéis 
adicionais essenciais para articular os trabalhos.
Os papéis se referem, no caso dos Programas, ao Dono do Produto 
do Programa e ao Scrum Master do Programa, que irão desenvolver 
funções semelhantes às do Dono do Produto e do Scrum Master, porém, 
atendem às necessidades do Programa ou da empresa, em vez de 
atender às necessidades de um único Time Scrum (SATPATHY, 2016).
Concluindo, o mesmo ocorre com os Portfólios, em que há Dono do 
Produto do Portfólio e o Scrum Master do Portfólio, papéis semelhantes 
aos dos Projetos, mas que irão se concentrar em atender às 
necessidades do Portfólio ou da empresa (SATPATHY, 2016).
ASSIMILE
“Os problemas e questões enfrentados quando se utiliza 
o Scrum dentro do Programa ou Portfólio, envolvem 
principalmente a coordenação entre vários times. Podendo 
levar ao fracasso se não for cuidadosamente gerenciada. 
As Ferramentas utilizadas para a comunicação precisam ser 
dimensionadas para corresponderem às exigências dos times 
envolvidos no programa ou portfólio” (SATPATHY, 2016).
5252 
2.3 Responsabilidades gerais
A Tabela 4 apresenta o resumo das responsabilidades gerais de 
cada papel do Scrum, incluindo os papéis centrais que atuam em 
Programas e Portfólios.
Tabela 4 – Papéis do Scrum
Papéis Responsabilidades
Scrum Guidance Body
• Estabelecer as diretrizes e as medidas gerais para as 
descrições dos papéis pelos membros do Time Scrum.
• Atuar como consultores de projetos em 
diferentes níveis para toda a organização.
• Entender e definir os níveis adequados de agrupamento, 
de papéis e de reuniões para os projetos Scrum.
Dono do Produto 
do Portfólio
• Definir os objetivos estratégicos e as prioridades para 
os Portfólios.
Scrum Master do Portfólio • Resolver os problemas e coordenar as reuniões para os Portfólios
Dono do Produto 
do Programa
• Definir os objetivos estratégicos e as prioridades para 
os Programas.
Scrum Master do Programa • Resolver os problemas e coordenar as reuniões para os Programas.
Stakeholder(s)
• Clientes, usuários e patrocinadores.
• Interagir frequentemente com o Dono do Produto, 
Scrum Master e com o Time Scrum e fornecer Inputs 
e facilitar a criação das entregas do Projeto.
Dono do Produto
• Criar os requisitos iniciais gerais do Projeto e manter o 
Projeto em andamento.
• Nomear as pessoas adequadas para os 
papéis de Scrum Master e Time Scrum.
• Fornecer os recursos financeiros para o início 
do Projeto e durante o seu andamento.
• Determinar a Visão do Projeto.
• Avaliar a viabilidade e garantir a 
entrega do produto ou serviço.
• Garantir a transparência e clareza dos itens 
do Backlog Priorizado do Produto.
• Decidir o conteúdo mínimo para release comercial.
• Fornecer os Critérios de Aceitação para as Estórias 
de Usuário a serem desenvolvidas em um Sprint.
• Inspecionar as entregas.
• Decidir a duração do Sprint.
5353 53
Scrum Master
• Garantir que os processos do Scrum sejam 
corretamente seguidos por todos os membros 
do time, incluindo o Dono do Produto.
• Assegurar que o desenvolvimento do produto ou 
serviço ocorra sem problemas e que os membros 
do Time Scrum tenham todas as ferramentas 
necessárias para a realização do trabalho.
• Supervisionar a Reunião de Planejamento da 
Release e agendar as outras reuniões.
Time Scrum
• Assumir a responsabilidade coletiva e 
garantir que as entregas do Projeto sejam 
criadas de acordo com os requisitos.
• Garantir ao Dono do Produto e ao Scrum Master que o 
trabalho alocado será realizado de acordo com o plano.
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
TEORIA EM PRÁTICA
O papel do Scrum Master, muitas vezes, pode não ser 
muito fácil de se desenvolver, já que envolve orientar, 
direcionar e manter a equipe na estrutura do Scrum, sem 
que haja interferência hierárquica ou afete a organização 
colaborativa do time.
Na prática, o Scrum Master deve se atentar para que seja 
possível: manter o foco nas entregas, eliminando possíveis 
distrações da equipe; antever impedimentos para finalização 
dos entregáveis; cumprir promessas; e estabelecer um bom 
relacionamento com o Dono do Produto.
Tais conquistas apenas serão possíveis uma vez que o Scrum 
Master estabeleça uma boa relação de confiança com a 
equipe, tenha entendimento a respeito das tarefas que estão 
sendo desenvolvidas e acompanhe o trabalho de perto.
Uma boa maneira de realizar o acompanhamento é 
aproveitar as reuniões diárias com perguntas certeiras 
e prestar atenção ao que é falado e aos detalhes do 
desenvolvimento.
5454 
O direcionamento é dado durante as reuniões e no 
acompanhamento do preenchimento de boards com as 
informações do andamento do projeto. A colaboração 
e a confiança se estabelecem uma vez que há um bom 
relacionamento, transparente e com comunicação e 
assistência constante.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A metodologia ágil Scrum designa diferentes papéis para 
garantir as melhores práticas durante o gerenciamento 
de Projetos. A respeito dos papéis do Scrum, identifique 
a alternativa correta:
a. O cliente é um papel central, obrigatoriamente 
necessário para o desenvolvimento do Projeto.
b. O Scrum Master é a voz do cliente, ele trata 
diretamente com o clientesobre os requisitos 
do Projeto.
c. O Dono do Produto nada mais é do que o cliente do 
projeto, quem solicita determinado produto.
d. O Time Scrum deve ter de seis a dez membros para 
que contemple as habilidades necessárias e seja 
colaborativo.
e. O Stakeholder não é contemplado dentre os papéis 
do Scrum, que enfoca apenas nas equipes de 
desenvolvimento.
5555 55
2. Os papéis do Scrum são divididos em duas categorias 
principais, a primeira categoria contempla os chamados 
papéis centrais. Os três papéis são:
a. Cliente, Usuário e Time Scrum.
b. Cliente, Dono do Produto e Time Scrum.
c. Stakeholders, Clientes e Usuários.
d. Stakeholders, Time Scrum e Dono do Produto.
e. Dono do Produto, Scrum Master e Time Scrum.
3. Programas e Portfólios têm papéis específicos em adição 
aos papéis designados para o desenvolvimento dos 
Projetos. Sobre os papéis e suas responsabilidades, 
identifique a alternativa correta:
a. O Dono do Produto do Programa é responsável por 
coordenar os Times Scrum dos diferentes projetos 
para que se atentem à estrutrura do Scrum.
b. O Scrum Master do Portfólio tem responsabilidades 
semelhantes ao Scrum Master de Projetos, mas 
atende às necessidades do portfólio ou da empresa.
c. O Dono do Produto do Portfólio atua como líder na 
orientação do negócio, responsável por coordenar as 
reuniões do Scrum.
d. O Scrum Master do Portfólio é selecionado dentre um 
dos Scrum Master do Projeto, que irá receber mais 
atribuições.
e. O Scrum Master do Programa atua no lugar do Scrum 
Master do Projeto, criando eventos únicos para 
minimizar perda de tempo.
5656 
Referências bibliográficas
BISSI, W. Metodologia de desenvolvimento ágil. Campo Digital, v. 2, n. 1, 2007.
SATPATHY, T. A Guide to the SCRUM BODY OF KNOWLEDGE (SBOKTM Guide). 3rd 
edition. SCRUMstudyTM, a brand of VMEdu, Inc. 2016.
SCHWABER, K. Agile project management with Scrum. Redmond: Microsoft 
press, 2004.
SUTHERLAND, J. et al. The scrum papers: nuts, bolts, and origins of an agile 
process. Scrum, Inc. Cambridge, 2007.
Gabarito
Questão 1 – Resposta: D
Clientes e Stakeholders são papéis não essenciais; dentre os 
papéis centrais estão o Dono do Produto, que é a voz do cliente, e 
o Scrum Master, que orienta os Times Scrum que são compostos 
de aproximadamente sete membros que devem ter as habilidades 
necessárias ao projeto sem comprometer o ambiente colaborativo.
Questão 2 – Resposta: E
Os três papéis centrais são os obrigatoriamente necessários para 
desenvolver o projeto e contemplam: Dono do Produto, Scrum 
Master e Time Scrum.
Questão 3 – Resposta: B
Os Donos do Produto e Scrum Masters, sejam do Projeto, Programa 
ou Portfólio, têm responsabilidades semelhantes. A diferença é 
que ao atuar em Programas e Portfólios, passa-se a atender às 
necessidades do Programa ou Portfólio em vez das necessidades 
específicas do Time Scrum.
5757 57
Artefatos: Product backlog, 
Sprint Backlog e Burndown Chart
Autora: Dra. Raquel C. S. Melillo
Objetivos
• Apresentar os principais artefatos do Scrum.
• Explicar como os artefatos são criados.
• Descrever os artefatos e suas características.
• Destacar as principais ferramentas e os critérios 
empregados.
5858 
1. Artefatos do Scrum
O Scrum tem como uma de suas peculiaridades o estabelecimento de 
ferramentas de apoio que auxiliam a estruturação do projeto e norteiam 
as atividades em direção aos pilares do Scrum: transparência, inspeção e 
adaptação (SUTHERLAND, 2007).
Tais ferramentas de apoio constituem os chamados artefatos, que 
foram projetados especificamente para maximizar a transparência das 
informações, beneficiando a compreensão geral acerca dos mesmos e 
do projeto (SCHWABER; SUTHERLAND, 2017).
1.1 Product Backlog
O Product Backlog corresponde, basicamente, a uma listagem ordenada 
(Figura 11) das funcionalidades, dos requisitos necessários para o 
desenvolvimento do produto. O Dono do Produto é responsável 
pelo Product Backlog no que se refere a conteúdo, priorização, 
disponibilidade e refinamento, detendo a palavra final a esse respeito 
perante o Time Scrum (SCHWABER & SUTHERLAND, 2017).
Figura 11 – Priorização do Product Backlog
Fonte: elaborado pelo autor.
5959 59
Importante esclarecer que o Product Backlog nunca está completo, 
pelo contrário, está em constante evolução, seja por conta da 
necessidade de mudanças com o surgimento de novos requisitos ou 
por conta de uma alteração técnica a ser implementada (SCHWABER, 
2004). O dinamismo do referido artefato permite a evolução do projeto 
para que o produto final seja mais apropriado, competitivo e tenha 
maior valor agregado.
Todas as características, funcionalidades, os requisitos, além de 
melhorias e correções necessárias, entram na listagem e são 
organizados mediante atributos de: descrição – que incluem a 
descrição de testes de comprovação da finalização dos mesmos 
– ordem, complexidade, estimativa e valor (SCHWABER, 2004; 
SCHWABER; SUTHERLAND, 2017).
Manter a organização do Product Backlog é um dos maiores desafios 
do Scrum, principalmente por conta da complexidade necessária para 
cumprimento das Estórias de Usuário – forma em que são descritos os 
requisitos – e da dificuldade de priorização (SCHWABER, 2004).
Pode-se dizer que o Product Backlog é um artefato vivo, uma 
vez que os requisitos nunca param de sofrer mudanças mesmo 
depois que o produto é inserido no mercado, já que, quando 
comercializado, será colocado em uso, irá ganhar valor e gerar 
feedbacks que, juntamente às condições de mercado e tecnológicas, 
podem impulsionar alterações nos requisitos das próximas versões 
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2017).
O processo de criação do Product Backlog priorizado envolve 
entradas, ferramentas e gera resultados e saídas, bem definidos, 
vide Tabela 5 abaixo.
6060 
Tabela 5 – Criação do Product Backlog
Entradas Ferramentas Saídas
1. Time Central do Scrum
2. Épico(s)
3. Personas
4. Stakeholder(s)
5. Declaração da Visão 
do Projeto
6. Backlog do Produto 
do Programa
7. Requisitos de Negócio
8. Solicitações de Mudança 
Aprovadas
9. Riscos Identificados
10. Contratos Aplicáveis
11. Recomendações do 
Scrum Guidance Body
1. Métodos de Priorização 
da Estória de Usuário
2. Workshop de Estórias 
de Usuário
3. Planejamento ou Valor
4. Técnicas de 
Avaliação de Risco
5. Estimativa do Valor 
do Projeto
6. Métodos de Estimativa 
da Estória de Usuário
7. Expertise do Scrum 
Guidance Body
1. Backlog Priorizado 
do Produto
2. Critério de Pronto
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Satpathy (2016).
O Dono do Produto é responsável pelo Product Backolog, conforme 
já descrito, e para que a priorização seja possível, há necessidade da 
mobilização de alguns fatores e ferramentas.
É fundamental que o Time Central do Scrum, constituído pelo Time 
Scrum, Scrum Master e Dono do Produto, participe do processo e 
tenham em mãos: os Épicos, que são Estórias de Usuário grandes 
e não refinadas; a Declaração da Visão do Projeto, que explica as 
necessidades do negócio e a demanda que originou o projeto; o 
Backlog do Produto do Programa, se envolver projetos coordenados; 
as mudanças aprovadas; os riscos relacionados ao projeto; leis, 
regulamentos, recomendações, demais informações e contratos 
aplicáveis (SATPATHY, 2016).
6161 61
Para a entrada do processo de criação do Product Backlog Priorizado, 
ainda participam stakeholders e é importante considerar as Personas, 
personagens fictícios altamente detalhados que representam a 
maioria dos usuários do produto, visando que o Time compreenda 
as necessidades e os objetivos do projeto, bem como os requisitos 
do negócio de maneira geral, envolvendo todos os levantamentos 
adquiridos com o usuário ou cliente (SATPATHY, 2016).
PARA SABER MAIS
Para realizar o levantamento de informações, necessidades 
e preferências dos usuários ou clientes, são válidas 
diversas ferramentas de apoio. Dentre as mais comumente 
empregadas estão: Questionários, Sessões JAD, Análise da 
Gap, Análise SWOT