adm estrategica PROVA NÃO CORRIGIDA

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•
 
11. N
ão é perm
itido consulta a nenhum
 m
aterial durante a prova, exceto quando indicado o uso do m
aterial de apoio. 
12. Lem
bre-se de confirm
ar sua presença através da assinatura digital (login e senha). 
B
oa prova! 
-
-----------------
-------------------
Q
uestões de m
últipla escolha 
D
isciplina: 540060 -
AD
M
IN
ISTR
AÇ
AO
 ESTRATÉG
ICA 
Q
uestão 1: Toda organização tem
 recursos à disposição para ter capacidade de com
petir no am
biente externo. 
P
ortanto, as em
presas precisam
 analisar seus recursos e com
pará-los com
 os da concorrência, procurando 
identificar pontos fortes e fracos. São fatores de análise do am
biente interno: 
1. C
anais de distribuição utilizados: Las Casas (2006) explica que os canais de distribuição existem
 para facilitar o 
processo de transferência de produtos e serviços do produtor ao consum
idor. Trata-se dos m
eios utilizados na 
distribuição. Por exem
plo, a C
hocolates G
aroto usa diversos canais com
o superm
ercados, padarias, lojas de doces, 
atacados etc. Essa 
análise é útil para encontrar possibilidades de distribuição. Se um
 concorrente distribui em
 
determ
inado tipo de loja, vale a pena verificar as condições. 
li. Linhas de produtos: quais são os produtos e serviços oferecidos ao m
ercado e com
o a em
presa os agrupa? Por 
exem
plo, a N
estlé tem
 chocolates, lácteos, cafés, cereais m
atinais etc. A H
ering, por sua vez, tem
 as linhas (cham
adas 
coleções) H
ering, H
ering Kids, H
ering POP, H
ering lntim
ates e H
ering Pets. Essa análise perm
ite com
parar com
 as 
linhas dos concorrentes e localizar eventuais oportunidades não aproveitadas. 
Ili. Program
as de pesquisa: a em
presa investe em
 P&D
 (pesquisa e desenvolvim
ento)? N
ão se trata necessariam
ente 
de laboratórios de alta tecnologia digital: laticínios norm
alm
ente têm
 um
 setor de engenharia de alim
entos que testa 
com
ponentes (com
o acidulantes, conservantes) e desenvolve produtos. 
IV. Satisfação dos clientes: diversas em
presas m
edem
 periodicam
ente o nível de satisfação de seus clientes. Pense nas 
pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas pesquisas feitas após um
 atendim
ento por telefone_ ou 
· 
, 
· 
· 
1·dade verificando as açoes 
internet. Sendo poss1vel com
parar com
 os concorrentes, pode-se perseguir m
ais qua ' 
tom
adas pelos m
elhores do m
ercado. 
. . 
. 
_ 
os 
rodutos e serviços 
v. Processos produtivos e operacionais: quão ef1c1entes e eficazes sao os processos que geram
 
P 
is e geram alta qualidade? . . , . d duçao? Sao artesana oferecidos? São automatizados e geram baixo custo umtano e pro · ível de qualidade todos os 
. b' . d . . duzem com o mesmo n Pense em fábricas de automóveis com ro os in ustna1s que pro t mação mas com artesãos 
, . , • b · (ou nenhuma) au o , produtos. Pense também em fabricas de automove1s com a1xa_ 
especializados fabricando as peças manualmente com altíssima qualidade. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas. 
A) 1, li. 
B) li, Ili. 
C) 111, IV. 
D) 1, V. 
1J._ Todas estão corretas. 
Questão 2: A liderança de custo descrita por Porter (1986) define que as atividades da organização devem ~er 
como preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo obtem -- -vantagens competitivas. 
Assinale alternativa incorreta: 
A) A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível através da utilização de políticas e 
processos que orientem a companhia para suas atividades-fim. 
B) Esse tipo de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender elevadas demandas, 
o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da experiência adquirida. 
C) Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco dessa estratégia é o 
custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço. · 
,O É a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e não um preço menor. 
E) O valor percebido deve ser maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia de liderança em custo, deve 
ser necessariamente menor que o da concorrência. 
Questão 3: A Matriz BCG, do Boston Consulting Group, é uma ferramenta de análise de portfólio de produtos . ... 
A partir de dados numéricos de volume de vendas próprio e da concorrência, taxa de crescimento de mercado 
e representatividade no faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio 
de produtos), é plotado um gráfico com padronização conceituai que permite analisar a situação de mercado 
de cada um/ A partir de dados como artici a ão de mercado e crescimento de mercado) conseguimos 
posicionar os produtos em 4 setores da matriz que têm nomes com significado estratégico, conforme 
podemos ver abaixo: 
0
• 1. Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro desse quadrante 
entram os produtos que são estrelas de Hollywood: lideram um mercado que cresce mais que o PIB. Produtos nesse 
quadrante são naturalmente atacados pelos concorrentes, pois o mercado é atrativo e o líder é normalmente o alvo. 
li. Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos que rw são líderes 
de um mercado que cresce bastante. Assim, esse mercado atrai novos players e os players atuais aproveitam a taxa de 
l 
crescimento alta, disputando entre si. O ponto de interrogação surge em função da dúvida, isto é, se a empresa vai 
manter um produto em mercado tão disputado, pois naturalmente são necessários investimentos pesados para 
manter a participação. 
, Ili. Vaca-leiteira: toda organização deveria ter ao menos uma. São produtos líderes cujo mercado apresenta baixa taxa 
de crescimento, portanto não atrai novos players. A metáfora da vaca-leiteira é precisa: dá leite todo dia e não dá 
muito trabalho. Ou seja, gera mais recursos do que exige para se manter. 
" IV. Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. A metáfora do abacaxi 
é essa: vale a pena descascar esse abacaxi? A primeira coisa a avaliar é a rentabilidade. Se não estiver num patamar 
aceitável para os objetivos da organização, provavelmente valerá a pena descontinuar o produto. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas. 
~1,11. 
B) 11, Ili. 
C) 111, IV. 
, 
D) 1, IV. 
E) Todas estão corretas. 
n· são oriundas da melhor Questão 4: Na estratégia de Porter de diferenciação, as vantagens compe I ivas . _ d 
- . =-- . • d"f · · gregarem maior percepçao e percepçao de valor dos clientes. Assim, 0 produto ou serviço CUJOS I erenc1a1s a 
valor estará num patamar competitivo vantajoso. Quanto à estratégia de diferenciação podemos afirmar: 
· · , t ' 1 · as são mais bem percebidas' 1. Nesse caso, a preocupação da empresa está em determinar quais caractens 1cas exc usiv 
pela clientela. , • - d 
li. A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes atra~es da cnaçao e um 
preço competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras 
dimensões. 
Ili. Essa estratégia considera grandes volumes e preço baixo. . . 
IV. O que atrai é a característica diferente, que se traduz em percepção positiva. Percepção de ~ual~dade sup~nor, 
quando efetivamente sustentada pelo projeto do produto, normalmente é reforçada na comunicaçao para criar 0 
diferencial. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
A)l,11.V 
B) 11, Ili. 
C) 111, IV. 
l,IV. 
E) Todas estão corretas. 
Questão 5: Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho 
financeiro imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na 
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimentofuturo. Formulada a estratégia, o BSC define 
quatro pontos focais (as chamadas perspe~s) e estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto, 
médio e longo prazo. Assim temos a estrutura: 
1. Financeira. Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores? 
li. Aprendizado e crescimento. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? 
Ili. Cliente. Para satisfazer aos clientes, em quais processos devemos nos sobressair? 
IV. Processos internos do negócio. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? 
Assinale alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
~1, 11. 
B) li, Ili. 
C) Ili, IV. 
D) 1, IV. 
E) Todas estão corretas. 
Questão 6: A última etapa do processo de administração estratégica é O controle A ós 1 • 
implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realment. p t ;neJar e 
resutlta,dos edstão em conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de ro;a e~':~ ªrelºa• ~e os 
con ro e, po emos afirmar: • çao ao 
1. Controle estratégico é um tipo especial de controle or anizacional . 
processo de administração estratégica garantind f . qu~ se concentra em morntorar e aval iar o 
li. O controle estratégico é empr dºd o que esta unc1one apropriadamente . ..J 
. . een 1 o para garantir que t d . administração estratégica tornem l'd O os os resultados planeJados durante o processo de -se rea 1 ade. 
Ili. O controle estratégico também·t _ 
a ações correr f em por funçao gerar feedback que serve tanto de aprendizado quanto de estímulo 
ivas que se açam necessárias 
IV. Apesar desta definição · l'f• , · . , . , . simp 1 1ca-lo demais e fazer com que pareça um tanto mecânico, na pratica se percebe o 
quanto ele e simples. 
A<ó~I• , ,lte,o,th,, m"et• ,on,ldM•ndo , leu, F mmo f,I~ e V ,omo wnl,delm P'" "d• um do, lten,, 
de I a IV, respectivamente: 
A) F, V, V, V. 
B) V, F, V, V. 
C) V, V, F, V. 
.BJ V, V, V, F. 
E) V, V, V, V. 
Questão 7: Mintzberg (1987) discute çinco significados ou s!.i,mens~ para entender o conceito de estratégia: 
plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
1. Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir e é desenvolvido 
racionalmente. Muitas vezes, é documentado formalmente. Nessa dimensão, entende-se que estratégia é um plano 
unificado, abrangente e integrado, apresentando objetivos e as formas de atingi-los. 
li. Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa sobrepujar um 
concorrente. É derivado de condições qinâmicas da competição e tem funções táticas. A empresa ilude a concorrência 
com movimentos que dão falsa percepção. 
Ili. Estratégia como padrão: a estratégia é um fluxo rotineiro de ações. Após algum tempo seguindo uma estratégia, a 
empresa adota como rotina algumas ações que se provaram eficientes. O comportamento constante das áreas gera 
resultados. Se um conjunto de ações repetidamente traz os resultados esperados, a tendência é que vire 
comportamento padrão. 
IV. Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona no meio competitivo. É a 
busca de um posicionamento vantajoso para crescer através das oportunidades e para se manter ou se defender 
diante das ameaças. Define como a organização é percebida pelo ambiente competitivo. 
V. Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração que está na mente dos líderes que as concebem, e é 
difundida coletivamente em função de valores, ideologias e cultura uniformes. É uma forma de ver o mundo, a 
competição e o mercado, interpretar as visões, projetar o futuro da organização e atuar para atingir os objetivos. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas: 
A) 1,11. 
B) 11, Ili. 
C) Ili, IV. 
D) 1, V. 
Todas estão corretas. 
Questão 8: O modelo de Campos e Armas da Competição (CAC) tem dezesseis campos agrupados em ànco 
macrocampos. No macrocampo de competição em preço, a organização oferece produtos equivalentes a 
preços inferiores aos dos concorrentes. É uma forma antiga de competição, e parte de três hipóteses: os 
produtos concorrentes não são diferenciados (ou seja, são razoavelmente parecidos). os clientes são sensíveis 
a preço e os clientes conhecem (ou pensam conhecer) os produtos de todos os ofertantes. Pode-se intuir que é 
necessário ter menores custos que os concorrentes, o que discutiremos quando tratarmos de armas de 
competição. Esse macrocampo é derivado da estratégia de liderança em custo. Assim sendo, podemos dizer 
que: 
1. No campo de competição "em menor preço", feito de maneira sustentável, a empresa consistentemente persegue a 
oferta de preço mais baixo que a concorrência direta. V 
li. Feito de maneira p~ntual, pois não é sustentável ao longo do tempo, o campo "guerras de preços" só é escolhido 
quando houver rea l liderança de custo. Trata-se de manter o preço menor que a concorrência mesmo diante da 
redução de preço de um deles, ou seja, não permitindo que outro tenha preço menor.V 
Il i. Também feito de maneira pontual, o campo "promoção" consiste em oferecer vantagens aos clientes por tempo 
determinado. Pode ocorrer redução de preço (liquidações), sorteio de prêmios etc. v 
IV. o campo "condições de pagamento" t raduz esforços consistentes em facil itar a transação como prazo de 
pagamento com ou sem j uros, desconto por pagamento à vista, meios de pagamento (cartão de crédito, carnê de 
crediário, apl icativos) e outros. v 
A
ssinale alternativa correta considerando a letra F com
o falso e V
 com
o verdadeiro para cada um
 dos itens de 1 
a IV, respectivam
ente. 
A) 
F, V, V, V. 
B) V, F, V, V. 
C) V, V, F, V. 
D) V, V, V, F. 
V, V, V, V. 
Q
uestões discursivas 
Q
uestão 1: 
As discussões acadêm
icas de M
ichael Porter e estratégia sobre estratégia das décadas de 1980 e 
1990 são notavelm
ente dom
inadas por M
ichael Porter por m
eio de três livros: C
om
petitive strategy (Estratégia 
C
om
petitiva), 
de 
1980, 
C
om
petitive advantage 
(V
antagem
 
C
om
petitiva), 
de 
1986, 
e 
The 
com
petitive 
advantage of nations (V
antagem
 C
om
petitiva das N
ações), de 1990. Suas contribuições são inestim
áveis: 
m
odelo das cinco forças com
petitivas, m
odelo das estratégias genéricas e vantagens com
petitivas das nações. 
A
 prim
eira, o m
odelo das cinco forças com
petitivas postula que não são som
ente os concorrentes que afetam
 
a com
petitividade de um
a organização. 
Cite as cinco forças e faça um
a breve explicação de cada um
a. 
Q
uestão 2: Tzu (2006) considera o conhecim
ento com
o o recurso m
ais im
portante, pois perm
ite que o general 
consiga calcular os fatores vitoriosos na batalha, conform
e segue abaixo: 
"C
onhece teu inim
igo e conhece-te a ti m
esm
o; se tiveres cem
 com
bates a travar, cem
 vezes serás vitorioso. Se 
ignoras teu inim
igo e conheces a ti m
esm
o, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ig1oras ao 
m
esm
o tem
po teu inim
igo e a ti m
esm
o, só contarás teus com
bates por tuas derrotas. [ ... ] Segue esse 
princípio. N
ão deixes escapar nenhum
a oportunidade. [ ... ] Se um
 general ignora o ponto fraco e o forte do 
inim
igo que deve com
bater, se não conhece a fundo o terreno que ele ocupa no m
om
ento, nem
 os que pode 
ocupar em
 função das circunstâncias, talvez contraponha ao que há de m
elhor no exército inim
igo o que há de 
pior no seu" (TZU, 2006, p. 23-58). 
Com
 relação à estratégia, faça um
 paralelo com
 a estratégia e os conhecim
entos de Sun Tzu acim
a.