3 - MODELO PARA ESTAGIO CURRICULARdiego estagio1 doc

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diego Bagagini Santana 
B1015D-6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maio/2022 
 
 
 
DIEGO BAGAGINI SANTANA – B1015D-6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Curricular apresentado ao 
Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da 
Universidade Paulista, como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção do título de Bacharel 
em Administração de Empresas. 
Orientador: Profª. Silvia Helena 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2022 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1- Organograma geral ............................................................................................................. 12 
Figura 2 - Dimensões de Controle ..................................................................................................... 23 
Figura 3 - Organograma Controladoria AFPESP .............................................................................. 24 
Figura 4 - Força de trabalho - contas a pagar ..................................................................................... 25 
Figura 5 - Macroprocesso Unidades de Lazer ................................................................................... 28 
Figura 6 - Macroprocesso Sede e Regionais ...................................................................................... 29 
Figura 7 - Processos de Apoio ........................................................................................................... 29 
Figura 8 - Mapa do Principal Processo da Organização .................................................................... 30 
Figura 9 - Rotina de Pagamentos ....................................................................................................... 31 
 
 
 
 
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LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Avaliação de Fornecedores ............................................................................................... 18 
Tabela 2 - Processos de Apoio (unidades de lazer) ........................................................................... 20 
Tabela 3 - Processos de apoio (sede e regionais) ............................................................................... 22 
Tabela 4 - Produtos resultantes dos processos ................................................................................... 26 
Tabela 5 - Clientes dos produtos resultantes ...................................................................................... 26 
Tabela 6 - Necessidades e expectativas dos clientes .......................................................................... 27 
Tabela 7 - Objetivos Estratégicos do Processo Principal ................................................................... 32 
Tabela 8 - Objetivos Estratégicos dos Processos de Apoio ............................................................... 32 
 
 
 
 SUMÁRIO 
I Perfil da Organização ........................................................................................................................ 7 
1 Instituição, Tipo, Atividade e Porte ................................................................................ 7 
2 Produtos e Clientes.......................................................................................................... 7 
3 Serviços associados ......................................................................................................... 9 
4 Força de Trabalho ......................................................................................................... 11 
5 Principais insumos ........................................................................................................ 14 
5.2.2 Seleção de Fornecedores ........................................................................................................ 14 
5.2.3 Avaliação dos fornecedores ................................................................................................... 15 
5.2.4 Condições Gerais de Estocagem ............................................................................................ 18 
1 Principais processos de negócio: Processos-Chave (Unidades de Lazer) ..................... 19 
2 Principais Processos de Apoio da organização (Unidades de Lazer) ........................... 20 
3 Principais processos de negócio: Processos-Chave (Sede e Regionais) ....................... 21 
4 Principais Processos de Apoio da organização (Sede e Regionais) .............................. 21 
III Descrição dos processos do Setor de Trabalho ............................................................................. 22 
1 Denominação do setor de trabalho – Controladoria (Contas a Pagar) .......................... 22 
2 Principais processos e sequência de atividades............................................................. 25 
3 Produtos resultantes dos processos ............................................................................... 26 
4 Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos) .............................................. 26 
5 Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes .............................. 27 
6 Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos) ............................................... 27 
7 Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de trabalho27 
IV Modelagem / Mapeamento dos Processos .................................................................................... 28 
1 Macroprocesso da organização ..................................................................................... 28 
2. Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho ....................................................... 31 
1 Análise e avaliação do desempenho do processo principal do negócio da organização.31 
2 Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho. ......... 33 
CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 35 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 36 
APÊNDICES ...................................................................................................................................... 38 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 Este estudo se propõe a acrescentar alguns subsídios à discussão da contribuição do estágio 
supervisionado em Administração para a formação profissional. Relata informações pertinentes 
contidas na legislação própria e em autores que abordam esse tema. A observação dos documentos 
que originaram o estágio supervisionado revela a sua intenção explícita de aproximação do 
estudante ao mercado de trabalho, como complemento da formação. 
 Nos documentos são mencionados os agentes que fazem parte do processo de estágio, sendo 
eles o estagiário, a instituição de ensino e a organização concessora do estágio, com maior ênfase no 
papel do estagiário e da instituição de ensino. 
 O estágio objetiva a afirmação da aprendizagem como processo de construção de 
conhecimentos, desenvolvimento de competências e habilidades sob supervisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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I Perfil da Organização 
1 Instituição, Tipo, Atividade e Porte 
 A Associação dos Funcionários Públicos do Estado de São Paulo, que adotaa sigla 
AFPESP, fundada em 5 de novembro de 1931, reconhecida de utilidade pública, segundo o IBGE 
(2019, p. 10 e p. 85) é uma associação civil organizada pela união de pessoas para fins não 
econômicos, com sede, administração e foro à Rua Doutor Bettencourt Rodrigues, 155, na Capital 
do Estado de São Paulo. A AFPESP, entidade representativa da categoria, constitui-se de 
funcionários e servidores públicos civis dos Três Poderes do Estado de São Paulo, de seus 
Municípios e respectivas Autarquias, ativos ou aposentados, inscritos no Quadro Associativo. A 
Associação destaca-se como a maior instituição associativa da América Latina com 246 mil 
associados servidores públicos civil municipais, estaduais e federais do território paulista. A 
AFPESP tem por finalidade promover ações de atendimento nas áreas de esporte, lazer, recreação, 
cultura, saúde e educação, visando a qualidade de vida dos associados, atuando de forma integrada e 
harmônica para o alcance dos seus objetivos. O patrimônio da Associação constitui-se de bens 
móveis e imóveis adquiridos por compra, permuta ou doação de terceiros e pelo produto de 
inversões financeiras e/ou investimentos. 
 
2 Produtos e Clientes 
2.1 Produtos/bens ou serviços principais da organização 
 Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma parte à outra em que se considera 
o desempenho baseado no tempo com a intenção de obter os resultados desejados nos próprios 
usuários, em objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são responsáveis. Em troca de 
seu dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviços esperam obter valor com o acesso a bens, mão 
de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e sistemas; mas normalmente eles não se 
apropriam dos elementos físicos envolvidos. 
 A AFPESP dispõe de ampla infraestrutura para o melhor atendimento dos seus sócios com 
sua Sede Social e dezesseis Unidades Regionais nos principais polos da Grande São Paulo, interior 
e litoral do estado paulista, com serviços voltados para promoção da qualidade de vida de seus 
associados. As vinte Unidades de Lazer, a Unidade Capital e o Clube de Vinhedo são destaques de 
entretenimento e lazer nas tradicionais cidades turísticas litorâneas, rurais e urbanas de São Paulo e 
Minas Gerais. 
 A Sede Social oferece aos associados os seguintes serviços: academia de condicionamento 
físico, ambulatório médico, biblioteca, centro de beleza, filmoteca e restaurante. 
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 As Unidades Regionais foram criadas com o intuito de descentralizar os serviços 
disponibilizados na Sede Social e democratizar os acessos para associados que não residem na 
capital paulista. Além de promoverem todos os procedimentos administrativos, os associados de 
cada região poderão realizar pagamentos, efetuar reservas para as Unidades de Lazer e participar de 
eventos (excursões, peças, festividades, palestras e cursos). As Unidades Regionais estão 
localizadas nas cidades de Araçatuba, Araraquara, Bauru, Botucatu, Campinas, Franca, Marília, 
Piracicaba, Presidente Prudente, Ribeirão Preto, Santos, São Carlos, São José dos Campos, São José 
do Rio Preto, Sorocaba e Taubaté. 
 As Unidades de Lazer são o carro-chefe da Associação. Os sócios da AFPESP podem 
desfrutar de hotéis com ampla estrutura, instalações modernas e serviços exclusivos, garantindo 
excelência em hospitalidade, conforto e atendimento. A AFPESP conta com vinte Unidades de 
Lazer, são elas: Amparo, Appenzell Campos do Jordão, Areado, Avaré, Campos do Jordão, 
Caraguatatuba, Guarujá, Itanhaém, Lindóia, Moinho Velho Monte Verde, Maresias, Peruíbe, Poços 
de Caldas, Saha Campos do Jordão, São Lourenço, São Pedro, Serra Negra, Socorro, Termas de 
Ibirá e Ubatuba. As reservas podem ser feitas através do site https://www.flexreserva.org.br/ 
(sistema de reservas on-line, disponível 24 horas por dia, desenvolvido com objetivo de 
proporcionar maior comodidade ao associado), na Sede Social ou nas Unidades Regionais. 
 
2.2 Clientes-Alvo da organização 
 Em uma primeira abordagem, pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de 
um produto, entendendo-se como produto o resultado de um processo e entendendo-se como 
processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas. Um 
produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível). 
 As organizações possuem diferentes tipos de clientes, que desempenham diversos papéis no 
processo de compra. Boa parte das organizações investem elevadas somas para identificar esses 
clientes e suas preferências. É importante salientar que o processo de pesquisa de marketing produz 
informações que possibilitam o agrupamento dos clientes por meio de preferências e características 
comuns. 
 Esse processo de agrupamento permite que a organização focalize sua atenção em grupos 
específicos – aqueles que podem ser atendidos com eficiência, eficácia e efetividade a partir de suas 
competências, o que denominamos de clientes-alvo 
 No caso da entidade ora representada, seus clientes-alvo são formados por servidores 
públicos civis (ativos ou aposentados) estaduais, municipais, federais, de autarquias e fundações 
públicas, lotados no estado de São Paulo. 
 
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2.3 Necessidades e expectativas dos clientes-alvo finais da organização 
 Todos os clientes têm necessidades, desejos e/ou expectativas que, de alguma forma, podem 
ser identificados e atendidos. Nesse sentido, é necessário compreender as diferenças entre os 
conceitos de necessidade, desejo e expectativa, para que com isso seja possível compreender como 
tais conceitos se aplicam aos clientes nos seus diferentes papéis a fim de, então, procurar oferecer a 
eles o que almejam. 
 De acordo com Palmer (2006), a necessidade pode ser entendida como força fundamental 
que leva o indivíduo a fazer algo (tomar uma providência), por exemplo, fazer uma compra, visando 
eliminar a sensação de que lhe falta algo. Por sua vez, o conceito de expectativa tem a ver com 
aquilo que o cliente espera (no sentido de ter esperança de) de uma organização, de um produto ou 
de um serviço. Por exemplo, ao realizar uma consulta médica, o cliente (paciente) espera um 
diagnóstico correto de seus males e espera, também, um tratamento adequado que resolva sua 
enfermidade. Tal qual o desejo, a expectativa também tende a ser crescente, ou seja, dependendo do 
momento da vida, da condição da compra, da relação que se tem com a organização, marca ou 
produto, maior ou menor poderá ser a expectativa. 
 Em referência as definições acima, é possível estabelecer que a necessidade dos clientes-
alvo da AFPESP está relacionada a sua fundação: promover a união de trabalhadores que prestam 
serviços essenciais à administração pública e oferecer a eles atividades de cultura, educação, 
recreação e lazer, além das condições financeiras que boa parte da classe não possui para ter acesso 
a serviços semelhantes dispostos pelo setor privado. 
 As expectativas dos associados envolvem a modernização dos sistemas de atendimento e 
pós-venda. Apesar da associação conduzir os processos de reserva via web, as vias centrais de 
relacionamento para dúvidas, reclamações e sugestões funcionam mais por meio de contatos 
telefônicos, e-mails ou presencialmente, o que gera maior burocracia e menor agilidade nas 
soluções a serem propostas. 
3 Serviços associados 
3.1 Benefícios 
Associados AFPESP encontram descontos especiais em várias opções de produtos e serviços 
nas áreas de saúde, lazer, bem-estar e educação. 
 
3.1.2 Saúde 
I. Convênios médicos: os associados podem ter um plano de saúde coletivo por adesão, com 
condições especiais de preço e carência; 
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II. DRApp: para complementar os cuidados com a saúde, a AFPESP firmou uma parceria com o 
DrApp, uma plataforma digital exclusiva para agendamento de consultas médicas e exames 
laboratoriais com uma economia de 80%;III. Rede Afinidade: a Rede Afinidade da AFPESP tem por objetivo cadastrar profissionais e 
estabelecimentos de saúde que concedam descontos e/ou condições vantajosas aos associados, 
mediante o pagamento direto aos cadastrados. Este benefício é uma alternativa para os 
associados que não contam com planos de saúde suplementar e que possuem dificuldades em 
relação à utilização do sistema público de saúde; 
IV. Convênios farmacêuticos: a AFPESP instituiu convênios com a empresa RaiaDrograsil, com o 
grupo DPSP, constituído pelas redes Pacheco e Drogaria São Paulo e com a drogaria Pague 
Menos. Os associados podem garantir descontos de até 25% para os medicamentos éticos, 35% 
para genéricos e 5% em itens de perfumaria. 
 
3.1.3 Lazer e Cultura 
I. Turismo: hotéis parceiros espalhados pelo interior e pelo litoral do estado de São Paulo e em 
Minas Gerais concedem vantagens exclusivas a associados e dependentes que reservarem 
hospedagens diretamente com as redes conveniadas. A AFPESP também possui parceria com 
duas das principais operadoras de turismo (CVC e Visual Turismo) que possibilitam a aquisição 
de viagens com condições especiais. 
II. Cinema: Projeto AFPESP Mais Cinema – ingressos simples por R$ 15,00 para associados 
desfrutarem da programação de cinema disponível pela Rede Cinemark. Os ingressos devem ser 
adquiridos na Sede Social (Departamento de Educação e Cultura), na Unidade Capital, ou nas 
Regionais Campinas, Santos e Ribeirão Preto. 
III. Cheque Teatro: A Coordenadoria de Educação e Cultura da AFPESP tem parceria com teatros 
em todo o estado de São Paulo que oferecem ingressos com descontos. O Cupom Cheque Teatro 
custa apenas R$ 4,00 e dá direito a uma entrada grátis e até 50% de desconto ao acompanhante 
pagante. 
IV. Educação: A AFPESP possui convênio com diversas instituições educativas, tais como escolas 
de ensino infantil, superior, idiomas e informática que oferecem serviços com descontos 
especiais para associados e dependentes. 
V. Clube de Compras: A AFPESP fechou uma parceria com o Compra Certa, um clube de compras 
fechado que oferece eletrodomésticos e eletroeletrônicos com até 30% de desconto. 
 
 
 
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3.1.4 Bem-Estar 
I. Gympass: O Gympass é um benefício disponível para associados AFPESP e estendido para seus 
dependentes legais. É uma plataforma com diversos parceiros credenciados no Brasil e no 
mundo. Através de uma única mensalidade com condições promocionais, o beneficiário tem 
acesso à maior rede de academias, personal trainers, aulas ao vivo e diversos parceiros de bem-
estar. 
 
4 Força de Trabalho 
 Os diversos planos de uma empresa desencadeiam uma série de atividades. A administração 
eficaz dessas atividades só será possível se existir alguma forma de organização que as divida entre 
as pessoas e estabeleça uma relação entre elas. Por meio da organização, o trabalho é dividido e 
funções específicas são atribuídas para cada pessoa. O único fator que se altera é o nível de 
complexidade das relações das funções atribuídas. Portanto, a organização pode ser definida como a 
atividade básica da administração de uma empresa que tem por finalidade agrupar e estruturar 
recursos para atingir os objetivos predeterminados. 
 As estruturas organizacionais, por sua vez, são um instrumento dinâmico e evolutivo e 
representam o retrato da organização da empresa. A estrutura organizacional de uma empresa pode 
ser demonstrada por meio de um organograma. Para Chiavenato, “organograma é o gráfico que 
representa a estrutura formal da empresa”. E, apesar de não revelar os relacionamentos informais, 
traduz de forma inequívoca a divisão do trabalho e as posições existentes nas organizações, seu 
agrupamento em unidades e a autoridade formal. 
 A seguir, apresentaremos o organograma geral da AFPESP, o qual exibe a divisão do 
trabalho por unidades e departamentos. A composição, o número de funcionários e o regime de 
vínculo serão abordados no tópico referente aos processos do setor de trabalho. 
 
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Figura 1- Organograma geral 
 
Fonte: Dados da empresa 
 
São órgãos competentes da Associação: 
I. Assembleia Geral 
II. Conselho Deliberativo 
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III. Conselho Fiscal 
IV. Diretoria Executiva 
 Todos os cargos referentes aos órgãos mencionados são exercidos sem remuneração. O 
mandato da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal será de três anos e o do Conselho Deliberativo 
de seis, com eleição trienal de vinte e cinco e vinte e seis membros, alternadamente. 
 A Assembleia Geral é órgão soberano da Associação, competindo a ela privativamente: 
a. destituir os administradores; 
b. aprovar as contas; 
c. alterar o Estatuto. 
 O Conselho Deliberativo será composto por duas categorias de Conselheiros: 
a. Membros eleitos pelo voto direto e secreto dos associados. 
b. Membros Vitalícios, aqueles que contêm, ininterruptamente, dezoito anos de mandatos eletivos, 
ou que venham a completar vinte anos, intercaladamente, no exercício de cargos de 
Conselheiros dos Conselhos Deliberativo e Fiscal ou de membros eleitos da Diretoria Executiva 
ou que junto a esta exerçam atividades de coordenação. 
 Compete ao Conselho Deliberativo: 
a. aprovar ou rejeitar os projetos de regulamentos e normas administrativas encaminhados pela 
Diretoria Executiva; 
b. votar indicações e proposições sobre assuntos de interesse da classe e da Associação; 
c. votar, até o final de dezembro de cada ano, o orçamento para o ano seguinte e autorizar verbas 
especiais ou suplementares, bem como reajustes orçamentários; 
d. examinar e aprovar, depois do parecer do Conselho Fiscal, o Relatório da Diretoria Executiva, 
Contas e Balanço do exercício anterior; 
e. dar posse aos associados eleitos para a Diretoria Executiva e Conselhos; 
f. elaborar o Regimento Interno; 
g. eleger e destituir os integrantes do Conselho Fiscal e eleger o Presidente, os 1º e 2º Vice-
Presidentes, o Diretor Econômico-Financeiro, os 1º e 2º Tesoureiros da Diretoria Executiva. 
A Diretoria Executiva da Associação constitui-se de seis membros: Presidente, 1º. Vice-
Presidente, 2º. Vice-Presidente, Diretor Econômico-Financeiro, 1º. Tesoureiro e 2º. Tesoureiro. 
Compete à Diretoria Executiva compete: 
a. cumprir e fazer cumprir o Estatuto Social, Regulamentos e Normas Administrativas, Resoluções 
do Conselho Deliberativo e as decisões das Assembleias Gerais; 
b. decidir sobre a admissão de associados no Quadro Associativo e sua exclusão; 
c. elaborar a proposta orçamentária; 
d. organizar o quadro de empregados da Associação; 
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e. autorizar as despesas da administração dentro das dotações orçamentárias; 
f. autorizar a emissão de Títulos de Expansão Social, fixando o seu valor; 
g. baixar Regulamentos e Normas Administrativas, expedindo as respectivas Ordens de Serviço e 
Instruções; 
h. examinar e discutir o Relatório, as Contas e o Balanço Anual, a serem encaminhados aos 
Conselhos Fiscal e Deliberativo e a Assembleia Geral Ordinária; 
i. fixar o preço de estada ou diárias das Unidades Recreativas e de Lazer. 
O Conselho Fiscal é constituído de cinco membros eleitos pelo Conselho Deliberativo. A Mesa 
do Conselho Fiscal é composta de um Presidente, um Vice-Presidente e um Secretário, eleitos 
anualmente pelos seus pares na primeira reunião. 
Compete ao Conselho Fiscal: 
a. examinar mensalmente os livros, registros e documentos contábeis, apresentando relatórios à 
Diretoria Executiva e cópia ao Conselho Deliberativo; 
b. emitir parecer sobre: 
• a proposta orçamentária, execução de orçamento e suas eventuais alterações; 
• o relatório da Diretoria Executiva, contas, balancetes e balanço anual. 
c. decidir em reunião conjunta com o Conselho Deliberativo e Diretoria Executiva sobre aumento 
ou redução de mensalidade social e Títulos de Expansão Social; 
d. propor à Diretoria Executiva e ao Conselho Deliberativo medidas de caráter econômico e 
financeiro. 
 
5 Principaisinsumos 
5.1 Principais produtos e matérias primas adquiridas de fornecedores 
 Os principais produtos adquiridos pela Associação pertencem às seguintes categorias: 
I. Gêneros Alimentícios; 
II. Higiene, Limpeza, Gás e Químicos; 
III. Materiais de Escritório e Esportivo; 
IV. Material de Manutenção Geral. 
 
5.2 Práticas para garantia da qualidade dos fornecedores. 
5.2.2 Seleção de Fornecedores 
 A adequada seleção de um fornecedor que tenha a capacidade para fazer o que se propõe é 
uma das formas mais eficazes de se obter materiais com a qualidade certa. Essa capacidade inclui 
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não apenas as instalações, os processos e os equipamentos adequados, mas também a tecnologia e a 
competência (técnica e gerencial) para atingir a qualidade necessária. Para que a aquisição seja 
satisfatória, os materiais fornecidos precisam atender plenamente os requisitos da qualidade 
estabelecidos pela organização compradora. Além disso, o fornecedor dos supri‐ mentos deve estar 
disposto a alcançar um acordo de preços e programações de entrega, o que não pode acontecer sem 
um planejamento cuidadoso de ambas as partes e sem negociações 
 Na AFPESP, a seleção de fornecedores é realizada pelo Setor de Suprimentos e Logística ou 
pelo solicitante do produto ou serviço, mediante pesquisa. Para as contratações são considerados os 
seguintes critérios: 
I. Atendimento aos requisitos legais para o produto; 
II. Registro do produto nos órgãos competentes; 
III. Capacidade de Logística; 
IV. Experiência; 
V. Aceitação do público; 
VI. Reconhecimento da marca; 
VII. Reputação da empresa na sociedade; 
VIII. Capacidade de atendimento à programação; 
IX. Custo e prazo de faturamento. 
5.2.3 Avaliação dos fornecedores 
 A presente seção tem o objetivo de apresentar a atual metodologia de avaliação de 
fornecedores de materiais e serviços criada pelo Departamento de Suprimentos e Gestão Logística, 
tal qual o contexto do projeto voltado para o seu desenvolvimento emergiu. Posto isso, é importante 
ressaltar a existência de diferentes tipos de avaliação que variam de acordo com seu enfoque com 
relação a garantia de conformidade com os padrões de desempenho estabelecidos. Para Donovan e 
Maresca (1999) a avaliação se divide em três tipos: 
I. Avaliação do sistema de qualidade do fornecedor, a qual visa avaliar o fornecedor em questões 
como: 
• Foco nas necessidades do cliente; 
• Compromisso de gestão com a Gestão da Qualidade Total; 
• Sistema de qualidade definido, documentado e totalmente implementado; 
• Empoderamento dos funcionários para que monitorem seu próprio trabalho em busca de 
defeitos; 
• Investigar e corrigir problemas de qualidade, baseando-se na análise de fatos e causas raízes; 
• Programas para incentivar e avaliar a melhoria da qualidade com seus fornecedores; 
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• Compromisso com a melhoria contínua em todas as fases do seu funcionamento 
II. Avaliação da gestão empresarial do fornecedor, a qual inclui a avaliação do desempenho 
financeiro e operacional atual e futuro do fornecedor, e visa analisar a capacidade do fornecedor 
de se manter como uma entidade perene no mercado e dessa forma, de atender às necessidades 
dos clientes, sejam essas vigentes ou futuras. São avaliados fatores como a saúde financeira, a 
capacidade de produção, existência de iniciativas de pesquisa e desenvolvimento e como se dá o 
uso da tecnologia da informação. 
III. Avaliação da aptidão do produto ou serviço fornecido, que tem seu foco de avaliação voltado 
para a qualidade, entrega e serviço. Analisando fatores como a conformidade das especificações 
feitas pelo cliente e o atendimento aos indicadores de desempenho estabelecidos. E para isso, 
usa medidas de indicadores como percentual de produtos defeituosos ou com alguma 
inconformidade e satisfação dos usuários finais. 
 Já Merli (1998) atribui diferentes níveis de avaliação a diferentes tipos de relações 
operacionais que se dão entre as organizações, quanto mais próxima essa relação, mais profunda e 
completa a avaliação feita: 
I. Nível I: Neste nível, a integração com os fornecedores é muito pouco desenvolvida, e realiza-se 
a avaliação técnica das saídas do fornecedor. Considerando questões como preço, qualidade e 
tempo e confiabilidade das entregas; 
II. Nível II: Neste caso, o relacionamento cliente-fornecedor evolui e se torna mais integrado, 
evoluindo também sua avaliação, passando a ser uma avaliação dos processos do fornecedor. 
Avaliando de que maneira o fornecedor tem estruturado seus processos de forma que tal 
estruturação garanta o atendimento das necessidades de seu cliente. Custos totais do produto 
fornecido, – engloba custos como da qualidade, de estoques, entre outros – sistema de garantia 
da qualidade, nível tecnológico, nível dos recursos humanos, sistema gerencial, capacidade de 
produção, tendência de melhoria, além dos fatores já considerados no nível I, são avaliados 
aqui. 
III. Nível III: Corresponde a um relacionamento de parceria nos negócios, o qual demanda uma 
avaliação mais global dessa relação, a qual se baseia, além de todos os fatores analisados nos 
níveis anteriores, na análise da capacidade de desenvolvimento tecnológico do fornecedor, bem 
como do alinhamento das suas estratégias com as do cliente e a capacidade do seu negócio, 
visando analisar a contribuição desta relação. 
 A AFPESP tem interesse em estabelecer uma relação de parceria com os fornecedores. Em 
razão de ser certificada pela ISO 9001, sistema de gestão que visa a melhoria da qualidade dos bens 
e serviços prestados, foi criado um formulário para documentar os requisitos de avaliação que 
devem ser atendidos pelos fornecedores. Ele é dividido em quatro tópicos: o primeiro traz algumas 
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informações sobre a inspeção dos produtos ou serviços adquiridos e um resumo do processo de 
qualificação; no segundo o fornecedor se declara ciente do que deve atender; o terceiro tópico 
corresponde a um questionário com 46 (quarenta e seis) perguntas abordando temas voltados à 
infraestrutura da empresa; o último refere-se ao parecer final, onde o profissional determina se a 
entidade foi ou não aprovada com as devidas justificativas. Através deste formulário a empresa 
proponente se autoavalia e reencaminha o expediente ao solicitante. No caso de fornecedores de 
gêneros alimentícios, há outros métodos vinculados à avaliação: 
I. Visita técnica: ação que tem por objetivo avaliar a infraestrutura e capacidade de atendimento às 
exigências higiênico-sanitárias. Nutricionista ou profissional designado deve arquivar relatório 
de visita técnica; 
II. Registros de inspeção: o fornecedor deverá obter os selos SIF, SISP, SIM, etc. Nutricionista ou 
profissional designado arquivará a cópia do selo, ou documento que o identifique; 
III. Teste de preparo: submeter amostra aos processos de pré-preparo e preparo para análise de 
desempenho e características. Nutricionista ou profissional designado deve elaborar e arquivar 
relatório do teste; 
IV. Análises de amostras laboratoriais: nutricionista ou profissional designado deve arquivar os 
laudos analisados pelos laboratórios. Exemplos de amostras solicitadas: microbiológicas e 
físico-químicas; 
V. Análises de amostras organolépticas: cor, sabor e odor são analisados por laboratórios 
competentes. Nutricionista ou profissional designado deve arquivar o relatório da análise; 
VI. Certificado ISO: entrega da cópia do certificado. 
 Obs: Ficam dispensados desses atributos: distribuidores de produtos industrializados (por 
exemplo: armazéns, atacadistas e supermercados), restaurantes, padarias e lanchonetes (quando 
houver compra para consumo próprio). 
 Os prestadores de serviços são submetidos aos critérios apresentados na tabela a seguir. 
Todos os métodos deverão ser evidenciados no formulário de Avaliação de Fornecedores: 
18 
 
 
Tabela 1 - Avaliação de Fornecedores 
 
Fonte:Dados da empresa 
5.2.4 Condições Gerais de Estocagem 
 As matérias-primas, alimentos, ingredientes, embalagens e outros produtos devem ser 
armazenados em local limpo e organizado, com iluminação, temperatura, umidade e ventilação 
adequadas, dimensão compatível com o volume armazenado, isolado por barreiras físicas do 
ambiente externo e das demais áreas com atividades distintas, e atender os seguintes requisitos: 
I. Protegidos da incidência de raios solares; 
II. Separados por categorias; 
III. Separados de todos os materiais de limpeza, higiene, perfumaria e outros produtos químicos; 
IV. Produtos descartáveis também devem ser mantidos separados dos itens citados anteriormente; 
V. Separados dos alimentos que exalem odores; 
VI. Empilhados segundo as recomendações dos fabricantes e de forma a não comprometer a 
qualidade e a integridade das embalagens e dos produtos; 
VII. Organizados de forma a garantir ventilação, higienização e circulação de pessoas; 
VIII. Dispostos distantes do piso, sobre estrados com acabamento liso, mantidos em bom estado de 
conservação e limpeza; 
IX. Acondicionados em embalagens íntegras, sem deformações, sujidades e ferrugem, com 
identificação visível. 
 
 
A empresa já é certificada por um órgão competente que garante a 
confiabilidade do Sistema de Gestão
Acordo formal para garantir o cumprimento de obrigações firmadas 
com a AFPESP
Mercado/propaganda
Veiculação da marca em mídias sociais e matérias (jornais, revistas) 
em menção ao serviço
Relação dos principais 
clientes
Portfólio da empresa/informações técnicas sobre o profissional que 
irá realizar os préstimos em nome da companhia, incluindo possíveis 
substitutos
Indicação
Acompanhamento de um funcionário ou preposto AFPESP na 
realização de um serviço em outra empresa/recomendação de 
parceiros
Solicitar aos profissionais uma prévia dos serviços através de fotos, 
vídeos e depoimentos de outros clientes
Cotação, saúde financeira, desempenho operacional e cumprimento 
de prazos
Demonstração/teste prático
Outros
Certificado ISO 9001
Contrato
R
ef
er
ên
ic
a
Prestadores de Serviços
19 
 
 
II Descrição dos Macroprocessos da Organização 
 Geralmente, o macroprocesso não tem outra finalidade senão enfeixar processos que tenham 
ou mantenham relações, de diversos tipos, entre si com a finalidade de facilitar o mapeamento e a 
análise de cada processo dentro de um contexto holístico, lógico e cronológico, da organização. ( 
 A AFPESP possui duas cooperações de atividades distintas voltadas para um resultado 
global (garantir a satisfação dos sócios) divididas em dois polos: Unidades de Lazer e Sedes Social 
Regionais. As Unidades de Lazer são responsáveis por realizar os serviços durante a hospedagem 
dos associados, já as Sedes Social e Regionais produzem os atendimentos voltados às questões 
administrativas, tais como: adesão de matrículas, cobrança e recebimento de mensalidades, apoio na 
efetivação das reservas, atualização de dados cadastrais, elaboração de eventos e atividades 
culturais, entre outros serviços. Veremos com mais detalhes cada um dos macroprocessos na 
sequência deste trabalho. 
1 Principais processos de negócio: Processos-Chave (Unidades de Lazer) 
1.1 Desenvolver produto/serviço 
 Sócio acessa o portal FlexReserva e escolhe o período e a Unidade de Lazer desejados para 
se hospedar. Após a confirmação do pagamento do valor negociado, o sistema emite a guia de 
hospedagem – documento imprescindível a ser entregue no check-in. 
 
1.2 Gerar pedido de produto / serviço 
Na data agendada, o associado dirige-se à respectiva Unidade e realiza o check-in. 
 
1.3 Processar pedido de produto / serviço 
Durante a estada, os associados podem usufruir de serviços voltados à alimentação (bar, 
restaurante/cozinha), governança (lavanderia e limpeza) e atividades diversas (recreação, refeições 
avulsas, eventos, passeios etc.). 
 
1.4 Pós-venda de produto / serviço 
O cancelamento de reservas é um serviço disponibilizado de acordo com as políticas a seguir: 
I. Cancelamento com isenção de multa até 7 (sete) dias corridos após a reserva paga (com exceção 
do dia do check-in). 
II. Para cancelamentos realizados do 8° (oitavo) dia do pagamento até a véspera do check-in será 
aplicada multa de 20%. 
III. O não comparecimento ou o cancelamento no dia do check-in, ou ainda durante a hospedagem, 
serão consideradas desistências, sem possibilidade de reembolso. 
20 
 
 
IV. O pedido de cancelamento deverá ser realizado pelo próprio associado exclusivamente pela 
internet, na Área do Associado. 
V. Ao solicitar o cancelamento da reserva, será aplicado os itens 1 e 2 desta política, sendo que o 
valor resultante poderá ser utilizado como forma de quitação de reserva pendente de pagamento, 
não sendo permitido manter o crédito para uso futuro. 
VI. CAUSAS DE FORÇA MAIOR: Considerando a ocorrência inesperada de fato grave que resulte 
na impossibilidade de utilização da reserva, poderá a AFPESP, a seu exclusivo critério, analisar 
a possibilidade de restituição integral ou parcial do valor pago, mediante a apresentação, pelo 
associado, de documentos comprobatórios das causas de força maior vinculados ao período da 
hospedagem. 
Pesquisa de satisfação: por meio das informações transmitidas pelo corpo de associados da 
AFPESP, promove o constante aprimoramento nos serviços oferecidos pela Associação. 
2 Principais Processos de Apoio da organização (Unidades de Lazer) 
 Os processos que garantem o sucesso dos serviços prestados durante a hospedagem dos 
sócios serão apresentados na tabela a seguir: 
Tabela 2 - Processos de Apoio (unidades de lazer) 
 
Fonte: Dados da empresa 
 
 
Entrada Saída
Associado com guia de hospedagem
Pulseira de identificação, chave da acomodação e fornecimento de 
informações gerais
Solicitação de empréstimo de material Material identificado e emprestado
Solicitação de reserva Reserva efetuada
Solicitação de lavagem de roupa Formulário preenchido e enviado à lavanderia
Solicitação de manutenção (OS) OS preenchida e encaminhada à manutenção
Pedido de encerramento de hospedagem Devolução das chaves e pagamento da fatura consumo
Pedido de refeições avulsas Pagamento da refeição
Programação de limpeza Apartamentos/chalés e áreas comuns higienizados
Programação da lavanderia Entrega da roupa limpa e passada
Elaboração de cardápio Cardápio elaborado
Solicitação de produtos/ingredientes Recebimento e armazenamento
Preparo dos alimentos Distribuição dos pratos
Recebimento da louçaria usada Louçaria higienizada
Programação para higienização da cozinha Cozinha e restaurante higienizados
Planejamento de manutenções preventivas Redução do desgaste de áreas e equipamentos
Sistemática para tratamento de piscinas Piscinas adequadas para uso
Programa de segurança patrimonial Preservação e segurança
Serviços de jardinagem Jardinagem preservada
Programa de calibrações Equipamentos de controle e medição adequadosI
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21 
 
 
3 Principais processos de negócio: Processos-Chave (Sede e Regionais) 
3.1 Desenvolver produto/serviço 
 Admissão de associados: servidor demonstra interesse em associar-se ou recebe contato de 
um de nossos corretores. 
 
3.2 Gerar pedido de produto / serviço 
 Através das duas frentes será direcionada uma proposta de adesão que deverá ser preenchida 
e encaminhada à Central de Relacionamento juntamente com todos os documentos comprobatórios 
exigidos pela Associação. 
 
3.3 Processar pedido de produto / serviço 
 Após a validação da proposta e das documentações, o servidor terá a primeira mensalidade 
aberta. Ela poderá ser paga através de boleto bancário, cartão de crédito, cartão de débito ou 
depósito bancário identificado. Mediante confirmação do pagamento ele estará apto a usufruir dos 
serviços cedidos pelaAFPESP. 
 
3.4 Pós-venda de produto / serviço 
 Uma vez sócio, o servidor terá acesso à Sede Social da AFPESP e pode contar com os 
seguintes serviços: restaurante, academia, salão de beleza, biblioteca, cinema, além de participações 
em ações sociais, palestras, atividades recreativas (conforme programação), entre outros benefícios. 
 As Unidades Regionais espalhadas pelo interior e litoral do estado oferecem os mesmos 
programas, porém não possuem restaurantes. 
 
4 Principais Processos de Apoio da organização (Sede e Regionais) 
 Os processos que garantem o sucesso dos serviços aos sócios serão apresentados na tabela a 
seguir: 
22 
 
 
Tabela 3 - Processos de apoio (sede e regionais) 
 
Fonte: Dados da empresa 
 
III Descrição dos processos do Setor de Trabalho 
1 Denominação do setor de trabalho – Controladoria (Contas a Pagar) 
 O setor de trabalho selecionado para o tema deste estágio curricular foi a Controladoria da 
AFPESP. Falaremos mais especificamente sobre a célula de Contas a Pagar, parte integrante do 
departamento. Este conteúdo será dividido em duas partes: na primeira apresentaremos um resumo 
sobre o setor; na segunda o enfoque fica destinado somente ao Contas a Pagar. 
Entrada Saída
Atualização de dados cadastrais Cadastro atualizado
Solicitação de transferência de titularidade e 
reativação
Recebimento de valores identificado/matrícula reativada
Emissão de cédula social Cédula social para associado
Solicitação para exclusão do quadro 
associativo
Associado excluído do quadro
Recebimento de mensalidades, seguros e taxas Valores recebidos exibidos em relatório
Solicitação de ingressos para parques 
temáticos
Ingresso vendido
Solicitação de restituição
Documentos encaminhados à Central de Relacionamento para 
análise e deferimento
Elaboração de passeios e excursões Excursão realizada
Inscrição para academia Valores recebidos e associado matriculado
Elaboração de atividades culturais Eventos realizados
Propostas de admissão e readmissão Associado cadastrado
Cobrança de inadimplentes Correspondências/notificações encaminhadas
Calendário para definição de períodos de 
reserva
Períodos estabelecidos e disponibilizados em sistema
Apoio na efetivação das reservas Recebimento de valores e emissão de guia de hospedagem
Feedbacks Envio de críticas, sugestões e reclamações para melhoria dos 
Identificação de necessidade de treinamento Profissional treinado
Solicitação de profissional Profissional contratado e treinado
Integrar profissionais na Associação
Profissionais com materiais de apoio e familiarizados com a 
AFPESP
Avaliar desempenho dos profissionais Profissionais com as competências necessárias
Solicitação de bolsa de estudo Contrato assinado e disponibilização do benefício
Solicitação de novos fornecedores Fornecedor qualificado apto a parcerias
Solicitação de mercadoria Itens cotados e comprados
Recebimento de mercadoria Mercadoria conferida, transportada e armazenada
Entrada de informação nos servidores Backups realizados
Solicitação de suporte técnico Suporte realizado
Normas e Portarias Atendimento às exigências legais e estatutárias
Elaboração e/ou alteração de formulários e 
procedimentos
Documentos internos disponíveis aos profissionais
Análise crítica junto à Alta Direção Ações e decisões abrangentes aos envolvidos
Planejamento de auditorias internas Relatório de auditorias
Planejamento de auditorias externas Tomada de decisões
Identificação de registro de não conformidade Tomada de decisões em conjunto com as áreas
Indicadores de desempenho Análise de dados e entradas de reuniões (melhoria contínua)
A
p
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23 
 
 
 É desafiador administrar um empreendimento em um ambiente turbulento, incerto e 
dinâmico como o empresarial. Ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos, concorrência, 
renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outras, são variáveis que requerem 
das ciências administrativas um permanente reexame dos seus subsídios para o desenvolvimento 
das organizações. Nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma 
organização, parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade 
do decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas. 
 Diante deste contexto, a área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas 
decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as 
razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, 
indicando as correções de rumo, quando necessárias, e, principalmente, suavizando as 
imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre 
operações passadas e presentes e de sua adequada comunicação aos gestores, de forma a sustentar a 
integridade do processo decisório. 
 Para Roel-Anderson e Bragg (1996), a área de controladoria atua compreendendo as 
operações globais da empresa, provendo informações e tendo como função a comunicação destas 
aos gestores. Deve ser capaz de analisar as informações obtidas de diversas áreas, disponibilizando 
projeções de resultados econômicos frutos desta análise, fornecendo-as, por fim, em tempo hábil 
para aqueles por elas interessados a fim de orientar a tomada de decisões 
 A controladoria configura a aplicação e analisa o controle organizacional sob a perspectiva 
de diferentes dimensões: de gestão, de dados e informações, de procedimentos e controles internos, 
orçamentos e custos, cujos funcionamentos são interdependentes. 
 
Figura 2 - Dimensões de Controle 
 
Fonte: Dados da empresa 
 
24 
 
 
 
1.1 Estrutura da Controladoria 
 A Controladoria da AFPESP é composta por 32 (trinta e dois) profissionais divididos em 7 
(sete equipes): Caixa Geral, Contas a Pagar e Receber (geridas por um supervisor), Contabilidade, 
Custos, Fiscal e Orçamento (geridas por um supervisor), todas elas lideradas pelo Gerente Geral.
 O exercício dos controles será efetivado por três subfunções: 
• A supervisão: conduzir no dia a dia as estratégias desenvolvidas pela gerência e corrigir 
eventuais desvios nos processos operacionais; 
• A conferência: avaliar os caminhos previstos para atingir os resultados dentro dos parâmetros 
programados; 
• A avaliação: comparar resultados reais e planejados, oferecendo orientações para providências. 
Figura 3 - Organograma Controladoria AFPESP 
 
Fonte: Dados da empresa 
 
 
1.1.1 Contas a Pagar 
 O setor de trabalho de estágio selecionado foi o Contas a Pagar, célula adjacente à 
Controladoria responsável por organizar e gerenciar todas as saídas do caixa da AFPESP. 
 A área é composta por 6 (seis) profissionais: 2 (dois) auxiliares, 2 (dois) analistas júniores, 1 
(um) analista pleno e 1 (um) analista sênior. Todos se reportam diretamente ao supervisor 
financeiro. Em relação ao nível de escolaridade dos funcionários, 67% dos profissionais cursam 
ensino superior; 16,5% possuem ensino superior completo e os 16,5% restantes possuem ensino 
médio completo: 
25 
 
 
Figura 4 - Força de trabalho - contas a pagar 
 
Fonte: Dados da empresa 
2 Principais processos e sequência de atividades 
 
2.1 Triagem de notas fiscais 
 No processo de triagem, os profissionais responsáveis por esta etapa realizam a conferência 
das notas fiscais enviadas pelas Unidades e Departamentos através de malotes. Deve-se verificar se 
todas as notas contidas no malote estão protocoladas, em seguida confirmar se os dados do 
documento emitido pelos fornecedores estão de acordo com o faturamento (CNPJ, Razão Social, e 
tipo de operação) e o atesto do responsável da área que solicitou a compra. 
 
2.2 Preparação de lotes 
 Após a conclusão da triagem, os documentos são repassados aos responsáveispela 
preparação dos lotes. Nesta etapa os profissionais organizam as notas de acordo com o vencimento, 
validam as formas de pagamento, conferem se os valores líquidos correspondem aos constantes em 
sistema e concluem o follow-up. Uma semana antes das datas programadas, as notas são 
reorganizadas exclusivamente por forma de pagamento (boleto bancário, transferência bancária, 
tributos, contas de consumo, etc.) com o intuito de formar lotes referentes a cada método e facilitar 
o envio das remessas bancárias. 
 O sistema integrado que armazena o registro de todas as despesas da AFPESP permite o 
agrupamento das transações pagas da mesma forma e gera um borderô com a relação do que será 
conduzido através do respectivo lote. 
 
2.3 Aprovação de pagamentos 
 Com os lotes criados, o supervisor financeiro extrai um relatório que exibe o resumo de cada 
borderô e encaminha à Diretoria Econômico-Financeira. Após o aval positivo obtido através da 
67%
16%
17%
Força de Trabalho 
Ensino Superior incompleto
Ensino Superior completo
Ensino Médio completo
26 
 
 
assinatura do expediente, o documento é devolvido ao Contas a Pagar para sequência das operações 
bancárias. 
2.4 Envio de arquivos remessa (Internet banking) 
 Os borderôs possuem números de referência, tal numeração é utilizada durante a confecção 
dos arquivos que serão transmitidos aos sistemas bancários. Para fins de conferência, os lotes são 
registrados numa planilha de acordo com o banco pagador. Esse procedimento permite validar 
facilmente se as relações bancárias estarão de acordo com o resumo dos pagamentos aprovados pela 
Diretoria. 
 Após transformar os lotes em arquivos, o responsável pela transmissão deles acessa os 
portais dos bancos e os envia. Em seguida, os resumos dos processamentos são extraídos e 
comparados com os valores da planilha de apoio. 
2.5 Aprovações bancárias 
 Com os relatórios devidamente conferidos, um analista encaminha ao supervisor financeiro 
as relações bancárias e quanto será pago por cada banco. Por fim realiza-se a última conferência e 
os pagamentos são aprovados. 
3 Produtos resultantes dos processos 
Tabela 4 - Produtos resultantes dos processos 
Processo Produto 
Triagem de NFs Validação de faturamentos nominais à AFPESP 
Preparação de lotes Garantia de pagamentos nos prazos negociados 
Aprovação de pagamentos (DEF) Pagamentos autorizados 
Transmissão de arquivos bancários Pagamentos agendados 
Aprovações bancárias Fornecedores pagos com pontualidade 
Fonte: Elaborado pelo autor 
4 Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos) 
Tabela 5 - Clientes dos produtos resultantes 
Processo Clientes Tipo 
Triagem de NFs Unidades e Departamentos AFPESP Interno 
Preparação de lotes Fornecedores Externo 
Aprovação de pagamentos (DEF) Diretoria Econômico-Financeira Interno 
Transmissão de arquivos bancários Fornecedores Externo 
Aprovações bancárias Fornecedores Externo 
Fonte: Elaborado pelo autor 
27 
 
 
5 Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes 
Tabela 6 - Necessidades e expectativas dos clientes 
Processo Clientes Necessidade/Expectativa 
Triagem de NFs Unidades e Departamentos 
AFPESP 
Faturamentos aptos a serem pagos 
Preparação de lotes Fornecedores Redução de pagamentos rejeitados 
Aprovação de pagamentos 
(DEF) 
Diretoria Econômico-Financeira Confiabilidade da operação 
Transmissão de arquivos 
bancários 
Fornecedores/Contas a Pagar Segurança das informações 
Aprovações bancárias Fornecedores Promover a continuidade das 
parcerias 
Fonte: Elaborado pelo autor 
6 Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos) 
 Os principais insumos utilizados pelo Contas a Pagar para garantir a eficiência, a eficácia e a 
segurança do processo de pagamento são os sistemas CMNet (ERP utilizado pela AFPESP para 
propiciar a comunicação interna), aplicativos de instituições financeiras, planilhas e ferramentas de 
controle elaboradas pelo Departamento de T.I. 
7 Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de trabalho 
 As principais práticas usadas para a eficiência dos processos envolvem regras e prazos 
estabelecidos em Portarias aprovadas pela Alta Direção. São eles: 
I. As notas fiscais de mercadorias e serviços faturadas para a AFPESP deverão obedecer ao prazo 
mínimo de faturamento de 24 (vinte e quatro) dias; 
II. Todos os pagamentos vinculados a essas categorias serão concentrados em um dia da semana; 
III. O registro sistêmico das notas fiscais deverá ocorrer no máximo até 4 (quatro) dias após as 
emissões; 
IV. Os pagamentos provenientes das Unidades de Lazer e Regionais deverão ser postados via 
malote 3 (três dias) da emissão das notas fiscais. 
 Além das programações acima, os processos de triagem e de preparação de lotes reduzem 
drasticamente o volume de pagamentos rejeitados, duplicidades, ilegibilidade de faturamentos e 
demais transtornos que possam acarretar em perdas de recursos financeiros. 
28 
 
 
IV Modelagem / Mapeamento dos Processos 
1 Macroprocesso da organização 
Figura 5 - Macroprocesso Unidades de Lazer 
 
Fonte: Dados da empresa 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Dados da empresa 
Fonte: Dados da empresa 
 
 
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
 
NECESSIDADES DO 
CLIENTE 
COORDENADORIA 
ASSOCIADO 
RECEBE O 
SERVICO 
SOLICITADO 
SOCIAL 
RESERVAS 
TURISMO 
EDUCAÇÃO E CULTURA 
PROTOCOLO 
CENTRAL DE 
RELACIONAMENTO 
ALIMENTAÇÃO 
ATENDIMENTO AO 
ASSOCIADO 
Figura 6 - Macroprocesso Sede e Regionais 
Figura 7 - Processos de Apoio 
30 
 
Mapa do Principal Processo da Organização 
1.1 Reservas para Unidades de Lazer 
Figura 8 - Mapa do Principal Processo da Organização 
 
Fonte: Dados da empresa
31 
 
2. Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho 
Figura 9 - Rotina de Pagamentos 
 
Fonte: Dados da empresa 
V Análise e Avaliação do desempenho dos Processos 
1 Análise e avaliação do desempenho do processo principal do negócio da organização. 
1.1 Objetivos da Organização X Objetivos do processo principal do negócio 
 Para o sucesso de uma organização, é importante que os objetivos dela sejam 
divulgados e compreendidos por todas as partes interessadas. Os envolvidos no processo 
devem ser capazes de identificar todos os produtos/serviços finais e estabelecer quais 
produtos/serviços são os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfazê-los. Por 
exemplo, se um dos objetivos da organização é garantir a satisfação dos clientes, então é 
preciso definir como os processos-chave e de apoio participarão desse intuito. 
 O carro-chefe da AFPESP está diretamente ligado às reservas. As atividades primárias 
que agregam valor a este processo são feitas pelas Unidades de Lazer (infraestrutura e 
atendimento), por Gestão de Pessoas (valorização e capacitação dos colaboradores), pela 
Tecnologia da Informação (investimento em recursos tecnológicos) e pela Alta Direção 
(sustentabilidade econômica e aquisição de novos empreendimentos). Os processos que 
oferecem suporte a essas atividades geralmente produzem resultados imperceptíveis aos 
32 
 
 
clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio, e assim como os 
processos gerenciais, eles são processos de informação e decisão. Entre as atividades 
pertinentes a esses processos, incluem-se o planejamento estratégico, orçamento empresarial, 
recrutamento / seleção / treinamento do pessoal e suprimentos. Veremos na sequência de que 
maneira a AFPESP avalia a performance de seus processos com base nos objetivos 
estratégicos. 
1.2 Apresentar os indicadores de desempenho do processo principal do negócio 
Tabela 7 - Objetivos Estratégicos do Processo Principal 
PROCESSO 
OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS 
META 
FORMA DE 
MEDIR 
PERIODICIDADE RESPONSÁVEL 
Unidades de 
Lazer 
Avaliar 
sistematicamentea 
Satisfação do 
Associado 
90% 
Média dos 
resultados 
mensais de cada 
UL / 6 
Semestral 
Coordenador 
/Gerentes das 
Unidades 
Gestão de 
Pessoas 
Qualificar e 
valorizar os 
funcionários da 
entidade 
8,5 h/h 
Quantidade total 
de horas de 
treinamento/Nº 
total de 
funcionários 
Anual Gestão de Pessoas 
Tecnologia 
da 
Informação 
Investir em 
tecnologia 
80% 
Nº de projetos 
realizados / Nº de 
projetos 
planejados 
Anual Alta Direção 
Alta Direção 
Manter a entidade 
economicamente 
sustentável, 
buscando sempre o 
seu crescimento 
Superávit 
Consolidado 
Receita - Despesa Anual Controladoria 
Fonte: Dados da empresa 
Tabela 8 - Objetivos Estratégicos dos Processos de Apoio 
PROCESSO 
OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS 
META FORMA DE MEDIR PERIODICIDADE RESPONSÁVEL 
Tecnologia da 
Informação - 
Suporte 
Atendimento aos 
chamados 
80% 
Quantidade de 
chamados / tempo de 
atendimento 
Semestral Gerente de TI 
33 
 
 
Unidades de 
Lazer 
Avaliar 
sistematicamente a 
Satisfação do 
Associado 
90% 
Somatória do 
resultado ótimo e bom 
de cada quesito / qtde. 
de quesito 
Mensal Gerentes UL's 
Comunicação e 
Relacionamento 
Índice de 
Inadimplência 
Limite de 
4% 
Nº de mensalidades 
não pagas / Nº de 
associados 
Mensal 
Gerente Cadastro 
e Arrecadação 
Qualidade 
Realização de 
Auditorias Internas 
85% dentro 
do prazo 
Qtdes. Realizadas 
dentro do prazo / 
Qtdes. de Auditoria 
Internas Planejadas 
Anual 
Supervisora da 
Qualidade 
Educação e 
Cultura 
Índice de 
Participação de 
Associado 
93% 
Número de 
Associados inscritos / 
Total de Participantes 
Semestral 
Gestor Educação 
e Cultura 
Suprimentos e 
Logística 
Prazo de 
atendimento a 
solicitação de 
compras 
90% das 
solicitações 
de compras 
atendidas 
em 07 dias 
Data da emissão da 
O.C menos data da 
aprovação da 
solicitação de compras 
Mensal 
Supervisor de 
Suprimentos e 
Logística 
Fonte: Dados da empresa 
 
 
2 Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho. 
2.1 Objetivos da Organização X Objetivos do processo principal do setor 
 O departamento de contas a pagar exerce um papel fundamental na empresa, 
especialmente pelo impacto de sua atuação. As tarefas realizadas pelo time influenciam no 
relacionamento com os fornecedores, nos investimentos e na gestão dos recursos financeiros 
da AFPESP. Como consequência, trazem impactos nos resultados do negócio e, se o setor não 
for eficiente, pode acarretar diversos prejuízos. A avaliação do trabalho é feita com o objetivo 
de entender como está o desempenho dos colaboradores no setor. Com base nisso, é possível 
verificar os resultados obtidos e identificar pontos de melhoria. Um ponto relevante da 
avaliação é a possibilidade de entender o papel de cada um no time e sua participação. 
 
2.2 Apresentar os indicadores de desempenho do processo principal do setor 
34 
 
 
 A avaliação deve ser feita com base em indicadores, logo, um dos passos necessários é 
definir quais serão utilizados. No setor de contas a pagar das AFPESP, os mais utilizados são: 
I. Prazo médio para execução das atividades de acordo com o volume de pagamentos 
previstos; 
II. Cumprimento de prazos de fechamento; 
III. Quantidade de pagamentos rejeitados por dia e os respectivos motivos; 
IV. Número médio de contas por período; 
V. Prazo médio de pagamento; 
VI. Volume de pagamentos realizados fora da programação; 
VII. Índice de pagamentos com juros; 
VIII. Volume de reclamações feitas por fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 O estágio curricular supervisionado pode ser considerado um momento ímpar de 
aprendizado do acadêmico, já que proporciona condições de ensaiar sua atuação profissional 
sob o acompanhamento de docentes, alicerçado pela instituição de ensino. 
 Promovida a discussão sobre a sua contribuição, resgatando a legislação, autores e 
visão dos acadêmicos, é possível fazer algumas constatações: o estágio supervisionado 
constitui uma atividade teórico-prática que tem como sujeito do processo o acadêmico em 
busca do aperfeiçoamento técnico, científico e cultural. Trata-se de uma fase da formação 
profissional que deve estar articulada com os demais componentes do currículo do curso 
visando contribuir na implementação do perfil pretendido para o profissional. Vários são os 
fatores envolvidos na efetivação do estágio supervisionado. Dentre eles está o processo de 
realização do trabalho que depende da proposta adotada pela instituição, e normalmente é 
norteado pela definição do tema, elaboração de um projeto, seguido da sua aplicação. Além 
disso, toda a fase de realização do trabalho suscita a influência direta de alguns agentes que 
precisam ser considerados como a relação universidade-empresa, a administração dos estágios 
e o papel do estagiário. 
 Diante das constatações expostas é importante ressaltar que este artigo constituiu uma 
discussão inicial sobre a prática do estágio supervisionado, que aborda a visão dos 
acadêmicos, mas não deixa de considerar a importância de novas pesquisas para conhecer a 
visão dos demais agentes envolvidos no processo (organizações concessoras, orientadores e 
administração dos estágios). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APÊNDICES 
Apêndice 1 – Formulário “Termo de convalidação de Estágio Contratado” 
 
 
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