Conceito e competencias

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JOHN M. IVANCEVICH
gestão de
recursos humanos
DÉCIMA EDIÇÃO
Gestão de Recursos Humanos
Tradução da décima edição
ISBN 978-85-86804-80-9
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Tradução da décima edição de Human Resource Management.
© 2007 de The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN da obra original: 978-0-07-313711-7
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Índice para catálogo sistemático:
1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3
I93g Ivancevich, John M. 
Gestão de recursos humanos [recurso eletrônico] / John M. 
Ivancevich ; tradução Suely Sonoe Cuccio ; revisão técnica 
Ana Maria Valentini Roux ; revisão jurídica Helane Cabral. – 
10. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
 
Editado também como livro impresso em 2008
ISBN 978-85-63308-82-5
1. Administração. 2. Recursos humanos. I. Título. 
CDU 005.96 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
213
Capítulo
Seleção
8
Objetivos de Aprendizagem 
Após a leitura deste capítulo, o estudante será 
capaz de:
1. Definir as etapas do processo de seleção.
2. Listar os critérios de seleção existentes 
e saber usá-los para realizar uma seleção 
mais efetiva.
3. Descrever como aproveitar melhor as 
ferramentas de seleção, por exemplo, 
entrevistas e informações biográficas.
4. Comparar os diferentes tipos de validade 
– de conteúdo, de constructo e de critério.
5. Discutir o valor de métodos controversos 
de seleção, como o teste de detecção de 
uso de drogas e o teste de integridade, 
levando em conta os ambientes social e 
organizacional atuais.
Recursos de Internet/Web
Sites Gerais
www.issid.org/issid.html
www.drugfreeworkplace.org
www.unl.edu/buros
www.psychologicalscience.org
www.polygraph.org
www.eeoc.gov
www.dol.gov
Sites de Empresas
www.gmat.org
www.amanet.org
www.att.com
www.disney.com
www.bechtel.com
www.wonderlic.com
214 Parte Dois Aquisição de Recursos Humanos
Clark Kirby e seus assistentes recrutaram 986 candidatos para as 596 posições da fábrica de Tampa 
(Flórida) da Gunther. Mas, antes de se sentir totalmente satisfeito, ele percebeu que ainda havia muito 
trabalho a fazer. Entre os 986 candidatos recrutados, quais são os 596 que devem ser contratados? E quem 
deve realizar a contratação?
O especialista em RH realizou uma análise preliminar, e a maioria dos candidatos preencheu formulários 
de solicitação de emprego. Agora, qual seria a próxima etapa?
Clark ligou para Ed Humphrey, o gestor da fábrica, perguntando-lhe se desejava participar do processo 
de seleção. Ed afirmou que teria tempo para escolher apenas os principais gestores. O restante ficaria a 
critério de Clark. Ed lembrou Clark de que a companhia não permitia o aliciamento de funcionários de 
outras fábricas, pois esse procedimento violava a política da empresa. Clark informou que estava ciente 
disso e que respeitaria a política da empresa.
Agora, Clark tinha como tarefa selecionar os 596 candidatos a serem contratados. Como será discutido 
neste capítulo, o processo de seleção envolve muitas decisões. A seleção é um processo vital e contínuo 
dentro da organização. Ela é fundamental porque as metas só são atingidas quando há uma combinação 
adequada entre o funcionário contratado e as exigências do cargo. 
 Desafio Profissional
Seleção é o processo por meio do qual a organização escolhe, com base em uma relação de can-
didatos, aquele ou aqueles que atendem melhor aos critérios de seleção para preencher as posições 
disponíveis, levando em conta as condições ambientais do momento. Embora essa definição ressalte 
a eficácia da seleção, a escolha dos profissionais a serem contratados também deve ser feita de modo 
adequado e dentro dos limites estabelecidos pela legislação de promoção de oportunidades iguais de 
emprego. Portanto, existem várias metas associadas ao processo de seleção organizacional.
No aspecto geral, todo programa de seleção tenta identificar os candidatos com as melhores chan-
ces de atender ou superar os padrões de desempenho da organização. Nesse caso, no entanto, desem-
penho não se refere simplesmente à quantificação dos resultados. Desempenho também se refere a 
outros objetivos, como qualidade do resultado, índice de absenteísmo e de furtos, grau de satisfação 
e desenvolvimento profissional do funcionário. Além da elaboração de um sistema de seleção eficaz, 
a meta nem sempre consiste na identificação dos candidatos mais providos de alguma qualidade 
específica. Ao contrário, a seleção deve buscar a combinação ideal entre o cargo e o grau de alguma 
qualidade específica que o candidato necessite possuir. Por exemplo, dependendo do cargo, nem 
sempre o nível intelectual é o mais importante. Ou, outras vezes, um candidato extremamente sociá-
vel nem sempre é a melhor opção se a posição não demandar esse tipo de qualidade.1 Muitas vezes, 
a situação resulta na seleção de um candidato superqualificado.2 Portanto, em diversas ocasiões, o 
sistema de seleção não atende efetivamente a todos os objetivos possíveis. Assim, uma das primeiras 
tarefas envolvidas no desenvolvimento e na implementação de um processo eficaz de seleção é a 
identificação de qual objetivo organizacional é mais importante em determinadas circunstâncias.
Influências no Processo de Seleção
Assim que Clark Kirby der início à contratação de 596 funcionários, seguirá um processo de seleção 
influenciado por inúmeros fatores. Os primeiros fatores discutidos neste capítulo serão os ambientes 
interno e externo.
Influências Ambientais na Seleção
Ambiente Interno
São inúmeras as características organizacionais que influenciam o resultado e o tipo de processo de 
seleção adotados para contratar os funcionários necessários. Tamanho, complexidade e volatilidade 
214
Capítulo 8 Seleção 215
tecnológica são algumas delas. Em virtude dos altos custos de desenvolvimento e implementação 
dos esforços de seleção em grande escala, os sistemas complexos de seleção são observados com 
mais freqüência em organizações de grande porte, dotadas dos recursos financeiros necessários 
para custeá-los. Contudo, o tamanho da organização não é o único fator determinante da aborda-
gem de seleção. Para a organização ter retorno dos custos do desenvolvimento de um sistema caro 
de seleção, é necessário ter um número suficiente de posições a serem preenchidas. Em organiza-
ções de estrutura complexa, com muitos cargos disponíveis, mas com poucos funcionários para 
essas posições, o retorno sobre o investimento no sistema de seleção pode ser demorado demais, 
não compensando o gasto inicial.
Outra característicaorganizacional importante na determinação do tipo de sistema de seleção 
a ser desenvolvido é a atitude em relação à contratação interna. Muitas organizações adotam pro-
gramas sofisticados de divulgação de vagas (como já foi discutido no Capítulo 7), para preenchê-
las ao máximo com seleção interna. Outras organizações recorrem mais rapidamente às fontes 
externas para contratar novos funcionários. Alguns processos de seleção dessas duas abordagens 
de preenchimento de vagas têm pontos em comum, mas cada um enfatiza, em certo grau, deter-
minadas técnicas e critérios diferentes.
Ambiente Externo
O ambiente externo é igualmente um fator determinante do tipo de sistema de seleção adotado 
pela organização. A maioria das organizações está sujeita não apenas às normas e à legislação 
trabalhista federal, mas taambém a algumas normas estaduais específicas que estabelecem o que 
é ou não permitido no sistema de seleção da organização. Alguns estados norte-americanos, por 
exemplo, impõem restrições mais rígidas do que outros em relação à possibilidade de a organiza-
ção adotar testes de verificação de uso de drogas. Do mesmo modo, inúmeros estados oferecem 
mais proteção a ex-empregadores, a fim de que não sejam processados por ex-funcionários no 
caso de informações divulgadas durante a verificação das referências. Qualquer uma ou todas 
essas questões de legislação estadual específica influenciam no sistema de seleção efetivamente 
adotado. No Brasil, a empresa não pode exigir determinados exames para detectar uso eventual 
de drogas, sob pena de a conduta ser considerada discriminatória. 
Algumas influências ambientais significativas na seleção são o tamanho, a composição e a 
disponibilidade do mercado de trabalho local. Este, por sua vez, é afetado pelas pressões eco-
nômicas, sociais e políticas sobre determinada comunidade. De modo geral, quando o índice de 
desemprego é baixo, a organização tem dificuldades para identificar, atrair e contratar a quanti-
dade necessária de funcionários. Por outro lado, quando há oferta excessiva de candidatos quali-
ficados, as estratégias de seleção podem ser bem diferentes.
Profissionais que trabalham com gestão de recursos humanos avaliam os efeitos do mercado 
de trabalho nas decisões de seleção usando um índice de seleção:
Índice de seleção =
número de candidatos contratados
número total de candidatos
Tomando por base o problema de Clark Kirby na Gunther, os índices de seleção são estes: 
gestores 38/68, ou na proporção aproximada de 1:2; profissionais especializados/técnicos 10/10, 
ou 1:1; funcionários administrativos 44/78, ou em torno de 1:2; trabalhadores qualificados 
104/110, ou em torno de 1:1; trabalhadores semiqualificados, 400/720, ou quase 1:2. Quando a 
proporção chega próxima a 1:1, entende-se que houve um alto índice de seleção. Nessas circuns-
tâncias, o processo de seleção é rápido e simples, embora nem sempre eficaz. Quanto maior o 
número de candidatos em relação ao de contratados, mais baixo é o índice de seleção. Com um 
índice de seleção mais baixo, por exemplo, de 1:2, o processo fica mais detalhado. Quando for 
1:2 também significa que a organização pode ser mais seletiva na escolha do candidato. Nessa 
circunstância, portanto, a organização tem mais chances de contratar funcionários com mais pos-
sibilidades de sucesso. Contudo, com um índice de 1:2, a organização terá, proporcionalmente, 
de investir mais tempo e dinheiro para decidir quem contratar.
216 Parte Dois Aquisição de Recursos Humanos
Critérios de Seleção
Na base de qualquer sistema eficaz de seleção deve estar a noção exata das características essen-
ciais para um alto desempenho. Nesse momento, fica mais evidente o papel crítico da análise de 
cargos, uma vez que durante o processo de análise são identificadas as características que nessa 
fase devem ser expostas com precisão na especificação do cargo. Assim, do ponto de vista do 
desempenho, a meta de qualquer sistema de seleção deve ser determinar com precisão os candi-
datos dotados de conhecimento (C), habilidades (H) e atitudes (A) bem como de outras carac-
terísticas exigidas ao cargo (CHA – do inglês, KSAO). Além disso, o sistema de seleção deve 
permitir a distinção entre as características necessárias no momento da contratação, aquelas 
sistematicamente adquiridas durante treinamento e outras desenvolvidas rotineiramente depois 
que o contratado passar a exercer o cargo. Na realidade, são necessários diferentes critérios de 
seleção para quantificar essas características (CHA) qualitativamente diferentes.
Categorias de Critérios
Com essas diferenças potenciais em mente, os critérios normalmente usados pelas organizações 
para tomar decisões em seleção podem ser divididos em algumas categorias gerais: educação, 
experiência, características físicas e outras características pessoais.
Educação Formal
Um empregador que tem vários candidatos como base de seleção deseja encontrar aquele com 
habilidades e atitudes certas para ter sucesso. O indivíduo é dotado de inúmeras características 
cognitivas, motoras, físicas e interpessoais decorrentes de predisposições genéticas e adqui-
ridas no ambiente familiar, na escola, no trabalho e assim por diante. Uma das opções mais 
econômicas para avaliar muitas dessas habilidades é a verificação da educação formal como 
medida simbólica ou sintética desses atributos. Por exemplo, embora infelizmente nem sempre 
seja verdade, normalmente é seguro presumir que qualquer candidato que tenha concluído com 
êxito o ensino médio ou equivalente tenha capacidades básicas de leitura, redação, matemática 
e habilidades interpessoais.
Para alguns cargos, o empregador pode exigir educação (principalmente de nível superior) 
especializada em determinada área, por exemplo, contabilidade ou administração. Pode também 
dar preferência à graduação em certas instituições, à média das notas acima de determinado 
patamar e ao desempenho destacado em certas matérias. Para que esses padrões de educação 
formal sejam considerados legais, devem estar vinculados ao nível exigido para o desempenho 
do cargo. A organização deve tomar cuidado para não estabelecer padrões acima dos efetiva-
mente necessários para o exercício do cargo.
Experiência e Desempenho Passado
Outros critérios valiosos na seleção de funcionários são a experiência e o desempenho passado. 
Muitos especialistas em seleção acreditam que o desempenho passado em cargo semelhante é 
um dos melhores indicadores do desempenho futuro. Além disso, muitas vezes a experiência 
é um bom indicador da habilidade e das atitudes relacionadas ao trabalho. Acredita-se que o 
candidato que já atuou na função e está se procurando um cargo semelhante deve gostar do 
trabalho e ser capaz de executá-lo de maneira adequada. As pesquisas confirmam essa suposi-
ção. São vários os estudos que confirmam a existência de uma relação entre a experiência e o 
desempenho profissional.3 Mas a organização deve contar com uma base racional para definir 
o significado de “experiência relevante”. Nem todas as experiências anteriores são igualmente 
bons indicadores do desempenho futuro em determinado cargo. Por exemplo, será que dois 
candidatos a uma vaga de auditoria interna devem ser avaliados do mesmo modo em termos 
de experiência profissional, se ambos tiverem cinco anos de experiência em contabilidade, 
mas um como auditor de uma organização privada e outro como especialista tributário da 
Receita Federal?
Capítulo 8 Seleção 217
Características Físicas
No passado, muitos empregadores, consciente ou inconscientemente, adotavam características 
físicas (inclusive a aparência) como critério de seleção. Estudos comprovam que muitos contra-
tavam mais e remuneravam melhor homens mais altos com base na beleza (ou de acordo com sua 
própria definição de beleza) e companhias aéreas contratavam comissários de bordo bem como 
empresas contratavam recepcionistas. Muitas vezes, essas práticas discriminavam grupos étnicos, 
mulheres e pessoas portadorasde necessidades especiais. Por isso, hoje tais práticas são proibi-
das, a menos que a característica física esteja direta e comprovadamente vinculada à eficácia no 
trabalho. Por exemplo, a acuidade visual pode ser uma característica física usada como base para 
contratar pilotos de avião. No entanto, não pode ser usada legalmente como base para contratar 
qualquer outro funcionário da empresa aérea, como um agente que faça reserva de passagens por 
telefone.
Da mesma maneira, os candidatos não podem ser avaliados e eliminados por características 
como altura, peso e assim por diante. Tais características podem ser usadas como critério de sele-
ção somente quando o cargo envolver tarefas que necessariamente as exijam.
Características Pessoais e Tipos de Personalidade
A última categoria de critérios de seleção é bem abrangente e inclui características pessoais e 
tipos de personalidade. As características pessoais englobam estado civil, sexo, idade e assim por 
diante. Alguns empregadores, por exemplo, preferem funcionários com casamentos “estáveis” em 
lugar de solteiros, pressupondo menores índices de rotatividade entre os casados. Por outro lado, 
outros empregadores preferem os solteiros para algumas funções porque esse tipo de funcionário 
tende a aceitar melhor uma transferência ou desenvolver um longo projeto em outro país.
Algumas vezes, a idade também é usada como critério. Se, por um lado, é proibido discriminar 
pessoas com mais de 40 anos, por outro, é importante também observar a norma constitucional 
que proíbe qualquer trabalho para menores de 16, salvo na condição de aprendiz, a partir de 14 
anos. As restrições de idade mínima e máxima para o emprego podem ser usadas somente se 
elas estiverem claramente ligadas ao trabalho. Portanto, a idade pode ser usada como critério de 
seleção apenas depois de avaliada e estudada criteriosamente. Essa questão por certo chamará 
mais atenção nos Estados Unidos depois de 2010, quando a idade média da população norte-ame-
ricana será de 40,6 anos e estarão legalmente protegidos pela Lei contra a Discriminação Etária 
no Emprego (ADEA).4
As qualidades e aptidões específicas também fazem parte dessa categoria de critérios. Embora 
a educação e a experiência passada sejam muitas vezes usadas como medida para mensurar 
capacidade, muitas organizações também tentam avaliar se o candidato possui certas aptidões. 
Por exemplo, um candidato aprovado para um programa de treinamento de pilotos militares não 
necessita efetivamente de experiência de vôo. Ao contrário, o militar adota como um dos critérios 
de seleção a aptidão espacial (tipo de raciocínio ligado a dimensionamento de espaços).
Muitos empregadores ainda preferem contratar pessoas com certos tipos de personalidade. 
Algumas funções, por exemplo, a de salva-vidas, não exigem essencialmente nenhuma avaliação 
da personalidade do candidato. Já em outros casos, a questão da personalidade – por exemplo, a 
extroversão – pode ser importante para vendedores, assistentes sociais e outros profissionais que 
trabalham muito com o público.
Embora antes rejeitadas, devido às previsões consideradas de pouca validade, as recentes 
descobertas a respeito dos testes de personalidade têm sido bem positivas quanto à relação entre 
personalidade e desempenho profissional.5 Grande parte dessa mudança de postura pode ser atri-
buída ao desenvolvimento e à validação do modelo Big Five — modelo dos cinco grandes fatores 
da personalidade. Conhecidos como estabilidade emocional, extroversão, abertura a novas expe-
riências, capacidade de aprazibilidade e consciência, que podem explicar até 75% dos aspectos de 
personalidade de um indivíduo.6 Entre os cinco fatores, a consciência (que envolve credibilidade, 
conformidade, organização) e a estabilidade emocional (que envolve aspectos como autocontrole, 
nível de estresse ao trabalhar sob pressão, auto-estima) têm se mostrado eficazes na previsão do 
desempenho em diversas categorias ocupacionais.7
Assim como com outras características pessoais, a seleção que adota qualquer aspecto da 
personalidade precisa sempre ser baseada na real necessidade de tal característica para um alto 
218 Parte Dois Aquisição de Recursos Humanos
Jornal de RH A "Auto-Eficácia" Faz Parte da Personalidade
desempenho. Muitas medidas de avaliação da personalidade correm ainda mais risco de serem 
consideradas invasão de privacidade e ilegais em comparação com outros tipos de ferramen-
tas de seleção. Portanto, a organização que deseja usar a personalidade como critério de seleção 
precisa ter certeza de que o êxito ou o fracasso do funcionário pode ser identificado com base na 
personalidade de cada um. Não é inteligente usar a personalidade como critério geral para ava-
liar e eliminar candidatos “indesejáveis” porque as mesmas características da personalidade que 
levam ao fracasso em um cargo podem levar ao sucesso em outro.8 Em parte por causa desse fato, 
ainda há muita controvérsia a respeito da melhor alternativa a ser usada na seleção: se medidas de 
personalidade mais amplas e gerais ou medidas mais específicas.9
Confiabilidade e Validade dos Critérios de Seleção
Depois de decidir o conjunto de critérios de seleção a ser adotado, a organização deve escolher 
uma técnica para avaliar cada um deles. Existem inúmeras alternativas: formulário de solicitação 
de emprego e de dados biográficos, entrevistas, testes psicológicos de aptidão e personalidade, 
testes de simulação do trabalho para identificação das qualificações atuais, testes médico e físico 
e verificação da experiência anterior por meio das referências. Qualquer que seja o método esco-
lhido para a coleta de informações sobre o candidato, a organização precisa estar certa de que as 
informações são tanto confiáveis quanto válidas.
Confiabilidade
A principal meta da seleção é “prever” pessoas. O objetivo da organização é levantar as melhores 
hipóteses para determinar quem será um funcionário bem-sucedido. Dessa maneira, a organização 
pode evitar contratar o candidato inadequado para um cargo. Em outras palavras, a principal fina-
Considera-se auto-eficácia a convicção de uma pessoa de 
que poderá sair-se bem em determinada situação. Por 
exemplo, uma pessoa com altos níveis de auto-eficácia 
tende a acreditar que se sairá bem em uma entrevista, que 
será aprovada em um exame escolar difícil ou que fará uma 
ótima apresentação a um novo cliente.
As pesquisas em torno da auto-eficácia têm apresen-
tado diversas descobertas coerentes. Elas têm indicado 
que a auto-eficácia está associada com o desempenho 
profissional, com a escolha da carreira, com o aprendi-
zado e as realizações e com a capacidade de adaptação a 
novas tecnologias; e têm ressaltado que alguns métodos 
de treinamento conseguem melhorar a auto-eficácia das 
pessoas. Uma pesquisa em grande escala sobre o mesmo 
tema constatou que pessoas com alto nível de auto-
eficácia tendem a se sair melhor. A pesquisa realizada por 
Bandura e Locke, a qual constatou que, em combinação 
com a definição de metas, pessoas com elevado nível de
auto-eficácia tendem a demonstrar maiores níveis de moti-
vação e desempenho, confirma essas conclusões.
Portanto, a sensação de auto-eficácia tem inúmeras 
implicações gerenciais e organizacionais:
• Decisões de seleção: as organizações devem selecionar 
indivíduos com forte senso de auto-eficácia. Essas 
pessoas sentem-se motivadas em desenvolver compor-
tamentos que as ajudarão a melhorar seu desempenho. 
Durante o processo de contratação/promoção, pode-se 
aplicar uma avaliação do nível de auto-eficácia.
Programas de treinamento: as organizações devem levar 
em conta o nível de auto-eficácia ao escolher pessoas 
para programas de treinamento. Caso a previsão orça-
mentária seja limitada, é possível obter mais retorno 
(por exemplo, de desempenho) sobre o investimento 
se o programa incluir somente funcionários com nível 
elevado de auto-eficácia. Esses funcionários costumam 
aprender mais com o treinamento, transferindo,assim, 
o aprendizado para o aprimoramento do seu próprio 
desempenho profissional.
• Definição de metas e desempenho: as organizações 
podem incentivar metas de alto desempenho para fun-
cionários com altos níveis de auto-eficácia. Tal incentivo 
levará ao aprimoramento do nível de desempenho dos 
funcionários, ponto crítico para muitas organizações 
nessa era de hipercompetição.
Fontes: IVANCEVICH, J. M; KONOPASKE, R.; MATTESON, 
M. T. Organizational Behavior and Management. Nova 
York: McGraw-Hill/Irwin, 2005. BANDURA, A.; Locke, E. 
Negative Self-Efficacy and Goal Effects Revisited. Journal of 
Applied Psychology, n. 88, 1 fev. 2003, p. 87–99. GIST, M. 
E; MITCHELL., T. R. Self-Efficacy: A Theoretical Analysis of Its 
Determinants and Malleabiliy. Academy of Management Review, 
n. 17, v. 2, 1992, p. 183–201. STAJKOVIC, A. D; LUTHANS, F. 
Self-Efficacy and Work-Related Performance: A Meta-Analysis. 
Psychological Bulletin, n. 124, v. 2, 1998, p. 240–262.
•
Capítulo 8 Seleção 219
lidade da seleção é tomar decisões a respeito de pessoas. Se tais decisões forem corretas, as 
técnicas usadas para decidir quem contratar produzem informações confiáveis.
Confiabilidade refere-se ao grau de estabilidade e de repetição de uma medida em várias 
circunstâncias de teste.10 Imaginemos uma situação, em um exemplo simples, em que o selecio-
nador usa uma fita métrica para medir a altura de um candidato a uma vaga de bombeiro, com 
restrições de altura mínima e máxima. Se ele medir certo candidato três vezes seguidas e obtiver 
como medidas de altura 1,82 m, 1,83 m e 1,81 m, não saberá a altura exata, mas terá uma boa 
idéia. Por outro lado, se nessas três tentativas as medidas obtidas forem 1,82 m, 1,83 m e 1,64 m, 
não será possível ter nenhuma idéia da altura do candidato. O fato é que, embora a confiabilidade 
raramente seja exata, uma ferramenta de mensuração ainda pode ser útil se a falta de confiabili-
dade for mínima. No entanto, se as medidas forem inconsistentes demais, perdem o significado.
A confiabilidade de uma ferramenta de mensuração pode ser analisada de diversas formas. Na 
prática, uma alternativa comum para avaliar a confiabilidade é a comparação dos resultados dos 
candidatos submetidos ao mesmo teste em duas ocasiões distintas. Esse método é denominado 
confiabilidade por retestagem. A confiabilidade determinada por formas alternativas é estabe-
lecida com a comparação dos resultados obtidos em duas formas alternativas do mesmo teste. A 
maioria dos testes padronizados de desempenho acadêmico, como SAT e GMAT, apresenta diver-
sas formas, todas supostamente confiáveis. O resultado de um candidato não deve variar muito 
quando for submetido a formas alternativas do mesmo teste. Quando a ferramenta de mensuração 
depende do julgamento de pessoas (por exemplo, na entrevista para um emprego), a confiabili-
dade muitas vezes é determinada pela confiabilidade entre avaliadores. Isso se refere ao grau de 
coerência entre as avaliações independentes de dois ou mais entrevistadores.
Validade
Para que a ferramenta de seleção seja útil, não basta a estabilidade ou a possibilidade de repeti-
ção. Tanto no aspecto jurídico quanto no aspecto organizacional, as medidas produzidas devem 
também ser válidas. Existem várias maneiras de avaliar a validade, mas todas se concentram em 
dois aspectos. A validade refere-se (1) ao objeto medido pelo teste e (2) à qualidade do resul-
tado obtido.11 Na seleção, a principal preocupação é determinar se a técnica de avaliação produz 
previsões precisas do futuro sucesso ou fracasso de um candidato.
Retomando o exemplo da medida da altura do candidato à vaga de bombeiro, para exem-
plificar esses dois aspectos, se a medida não for confiável, será impossível determinar a altura 
correta. Mesmo que a fita métrica produza as mesmas medidas (alta confiabilidade), ainda 
pode apresentar alguma imprecisão (validade). Por exemplo, a fita pode ter sido calibrada 
incorretamente na fábrica em que foi produzida (o fabricante talvez achasse que estivesse 
marcando a medida em metros e centímetros, mas efetivamente marcava em pés e polegadas). 
Nesse caso, será praticamente impossível determinar com precisão a altura de um candidato. 
Por fim, essa fita métrica pode ser perfeitamente confiável e um instrumento preciso para 
medir a altura, mas, se for usada para pesar os candidatos, será totalmente inútil. 
Em suma, para que a ferramenta de mensuração seja útil, deve ser confiável, válida e usada 
para os fins aos quais foi efetivamente produzida.
É possível obter explicações detalhadas das várias estratégias para determinar a validade da 
ferramenta de seleção em Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures 
(Princípios para a Validação e o Uso de Procedimentos de Seleção de Pessoal), conjunto de normas 
profissionais desenvolvidas por um comitê de membros da Society for Industrial and Organizational 
Psychology (SIOP) (Sociedade de Psicologia Organizacional e Industrial).12 Contudo, as validades 
que o especialista de RH deve conhecer podem ser divididas resumidamente em três tipos: (1) vali-
dade de conteúdo; (2) validade de constructo e (3) validade de critério.
Validade de Conteúdo Até que ponto um teste, uma entrevista ou uma avaliação de desempe-
nho podem mensurar qualificações, conhecimento ou habilidade para exercer um cargo? Isso é 
determinado pela validade de conteúdo. Um teste de digitação para uma vaga de secretária é 
um exemplo de teste de validade de conteúdo. Esse tipo de teste reconstitui vagamente a situação 
real de trabalho. A candidata pode ser testada em uma tarefa de digitação em condições “normais” 
220 Parte Dois Aquisição de Recursos Humanos
de trabalho. Assim, ela pode ser submetida a um teste de digitação de um texto típico (carta, 
memorando interno, dados de tabela) usando o mesmo tipo de equipamento utilizado de fato no 
trabalho. Se o conteúdo do teste representar efetivamente o conteúdo do trabalho real, o teste 
tem validade de conteúdo.
A validade de conteúdo não é apropriada para avaliar comportamentos ou indicadores mais 
subjetivos como potencial de liderança, estilo de liderança ou ética profissional. Quando os 
procedimentos de seleção envolvem o uso de testes para medir características como liderança 
ou personalidade, a validade de construto é mais adequada do que a validade de conteúdo.
Validade de Constructo Considera-se constructo um traço não observável normalmente. Por 
exemplo, não é possível enxergar a liderança; é possível supor sua existência com base no 
comportamento que uma pessoa apresenta. Portanto, um teste possui validade de constructo 
quando efetivamente mensura o traço não observável que se afirma medir. No entanto, como os 
traços não são diretamente observáveis, a validade de constructo não pode ser estabelecida em 
um único estudo. Sua existência somente pode ser presumida com base em resultados coerentes 
produzidos em grande quantidade de trabalhos empíricos.13
As Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (Ugesp) (Diretrizes Uniformes 
em Procedimentos de Seleção Funcional) estabelecem três exigências restritivas para demons-
trar a validade de constructo de uma técnica de seleção.14
1. A análise de cargos deve sistematicamente definir tanto os comportamentos de trabalho 
envolvidos no cargo quanto os constructos considerados importantes para o seu exercício 
do cargo.
2. O teste deve mensurar um desses constructos. Na seleção de um gestor de projetos, por exem-
plo, são necessárias evidências de que o teste pode mensurar de maneira válida a liderança. 
Por exemplo, os resultados do teste devem estabelecer uma ligação com as avaliações de 
liderança atribuídas a outros funcionários de outras organizações em administração prévia 
do teste.
3. O constructo deve ser vinculado ao desempenho do comportamento crítico de trabalho. Por 
exemplo, para a posição de gestor de projetos, é necessário demonstrar a relação entre habi-
lidade de liderançae desempenho profissional. Ou seja, é necessário realizar um estudo de 
validade de critério entre liderança e desempenho profissional, ou usar esses dados coletados 
de outro teste para sustentar a alegação de validade de constructo.
Validade de Critério Até que ponto uma técnica de seleção consegue prever com precisão um 
ou mais elementos importantes do comportamento no cargo? Isso é determinado pela validade 
de critério. Nesse caso, estabelece-se uma relação entre os resultados obtidos em um teste, ou 
na avaliação de desempenho em algum exercício simulado, e as medidas do real desempenho no 
trabalho. O teste é denominado preditor; o resultado do desempenho é denominado critério. Os 
critérios relevantes na seleção de pessoal abrangem medidas como qualidade ou quantidade do 
resultado, avaliação do supervisor, absenteísmo, acidentes ou qualquer aspecto que a organiza-
ção considere relevante. No entanto, a escolha de um critério é fundamental para determinar se 
o sistema de seleção atende aos requisitos legais.15 A organização deve ter cuidado ao escolher 
uma medida que reflita bem as contribuições reais do funcionário na eficácia organizacional. 
Nem todos os critérios podem ser previstos igualmente bem de acordo com determinado tipo 
de ferramenta de seleção.16
Dois tipos comuns de validade de critério adotados são (1) a simultânea e (2) a preditiva. 
A validade preditiva é determinada com a utilização dos resultados obtidos com base em uma 
amostragem de candidatos a uma vaga. Estas são as etapas de um estudo de validade preditiva 
de um teste:
1. Aplicar o teste em uma amostragem grande de candidatos.
2. Selecionar candidatos para o cargo. Na realidade, é preferível não usar o resultado do teste 
cuja validade está sendo mensurada na tomada de decisão em relação à contratação. 
3. Aguardar um tempo adequado e, depois, coletar as medidas de avaliação de desempenho.
4. Avaliar a intensidade da relação entre preditor e critério (normalmente calculando um coefi-
ciente de correlação).
Capítulo 8 Seleção 221
A validade preditiva é uma maneira importante de validade de critério, embora apresente 
aspectos negativos. O empregador precisa aguardar até contratar uma grande quantidade de 
funcionários dos quais possua resultados preditivos para só então conseguir obter resultados sig-
nificativos de desempenho no trabalho dos funcionários contratados. Em alguns cargos, leva-se 
bastante tempo para determinar quem é bom funcionário.
A validade simultânea também é usada para determinar se um teste de seleção é capaz de 
prever o desempenho no trabalho. Na validação simultânea, a primeira etapa consiste em aplicar 
testes aos funcionários que estejam naquele momento ocupando determinado cargo. Mais ou 
menos ao mesmo tempo, também são colhidas as avaliações de desempenho desses funcionários. 
Os resultados dos testes são correlacionados com a avaliação de desempenho. Se houver uma 
relação significativa entre o teste e o desempenho, o teste pode ser disponibilizado para uso em 
futuros processos seletivos.
A maior vantagem da validação simultânea é sua relativa rapidez. Assim, normalmente, ela é 
menos custosa do que a validade preditiva. No entanto, existem vários problemas potenciais asso-
ciados ao uso da validação simultânea. Primeiro, esse método utiliza funcionários experientes. Se 
a experiência for importante para o exercício do cargo, a validação pode ficar distorcida em favor 
dos candidatos experientes. Segundo, os funcionários atuais muitas vezes relutam em se submeter 
a testes. Ficam intrigados quando solicitados a efetuar uma bateria de testes e, muitas vezes, não 
respondem honestamente ou não oferecem as melhores respostas. Terceiro, existe uma tendência 
à auto-seleção que pode restringir a abrangência dos resultados. Entre os funcionários atuais, 
tende a haver uma restrição porque os trabalhadores menos qualificados e menos capacitados são 
demitidos, rebaixados ou transferidos, e os mais qualificados e mais capacitados são promovidos 
a cargos de maior responsabilidade.
Apesar desses possíveis problemas, a validação simultânea pode ser um método eficaz de 
avaliação da validade de certos tipos de testes de seleção.17 No entanto, ela não deve ser utili-
zada automaticamente como uma alternativa à validação preditiva simplesmente porque é mais 
rápida. A organização deve analisar com cuidado as circunstâncias antes de escolher o método a 
ser utilizado.
Processo de Seleção
No passado, a seleção era vista como uma decisão fácil. As decisões eram baseadas na empatia 
ou antipatia pessoal do chefe. As ferramentas de seleção destinavam-se a ajudar nessa resposta 
intuitiva. Hoje, a seleção é vista como um processo dependente muito mais de outros fatores do 
que da simples intuição.
A decisão de seleção normalmente é baseada em uma série de etapas cumprida pelos can-
didatos. A cada etapa, mais candidatos são examinados e eliminados pela organização ou mais 
candidatos aceitam outras ofertas de emprego, saindo da lista de candidatos. A Figura 8.1 mostra 
uma série de etapas típica do processo de seleção.
Essa série não se aplica a todos os casos. Por exemplo, no funcionalismo público norte-
americano os candidatos são submetidos a testes na etapa 2, e não na etapa 3, como é feito por 
empregadores do setor privado e do terceiro setor. É importante observar que poucas organizações 
usam todas as etapas, uma vez que consomem muito tempo e dinheiro; e algumas etapas, como 
a 3 e a 4, podem ocorrer simultaneamente ou mais ou menos ao mesmo tempo. Em geral, quanto 
mais importante o cargo, maior a possibilidade de serem cumpridas, formalmente, todas as etapas 
do processo. 
Etapa 1: Análise Preliminar
O procedimento mais comum na etapa 1 de qualquer processo de seleção normalmente consiste 
em preenchimento do formulário de solicitação de emprego pelo candidato. Os formulários de 
solicitação de emprego, como normalmente são denominados, variam em extensão e sofisticação. 
Praticamente todo formulário pede informações suficientes para determinar se o candidato está 
o mínimo possível qualificado para a posição. Por exemplo, o formulário de emprego é uma boa 
ferramenta inicial de análise para cargos que exijam certo tipo de certificação profissional (como 
um diploma de licenciatura para professores). Desse modo, o formulário de emprego permite 
222 Parte Dois Aquisição de Recursos Humanos
eliminar entrevistas subseqüentes para obter mais informações. Esse procedimento facilita muito 
o processo de seleção, em primeiro lugar, porque reduz o número de candidatos a serem entre-
vistados, e, em segundo lugar, porque permite ao entrevistador concentrar-se em outros tipos de 
informações (por exemplo, as relacionadas à personalidade, às habilidades comunicativas) que, 
às vezes, são mais difíceis de ser obtidas.
Embora o formulário de solicitação de emprego seja um instrumento de seleção muito útil, 
a organização jamais pode esquecer que ele está sujeito aos mesmos padrões legais de qualquer 
outro método de seleção. Portanto, é necessário tomar muito cuidado para que o formulário não 
fira direta ou indiretamente a legislação trabalhista e as normas jurídicas que proíbem qualquer 
forma de discriminação no emprego.18 O mesmo se aplica aos formulários on-line disponíveis 
pela Internet.19 O formulário não deve ser elaborado de forma a forçar o candidato a revelar infor-
mações pessoais irrelevantes, principalmente as relacionadas a sexo, raça, religião, cor, naciona-
lidade, idade ou deficiência. É preciso cuidado porque só devem ser solicitadas informações que 
ajudem a organização a avaliar melhor o candidato em aspectos relacionados ao trabalho. Por 
exemplo, perguntar ao candidato o ano em que ele se formou no ensino médio permite calcular 
mais ou menos sua idade. Será que importa saber em que ano o candidato se formou, ou apenas 
saber se ele se formou ou não?
Hoje os formulários de emprego mais comuns geralmente restringem as perguntas que envol-
vem aspectossobre a saúde física do candidato. Como o exame médico é realizado somente 
depois da oferta condicional de emprego, o formulário não é apropriado para coletar muitas 
informações desse tipo.
Com o aumento substancial na quantidade de processos movidos contra organizações por 
demissão sem justa causa e com o desgaste do direito da organização de contratar e demitir de 
modo arbitrário, muitas organizações estão inserindo cláusulas importantes no início ou no final 
do formulário de solicitação de emprego. Alguns termos dessas cláusulas também são incluídos 
no manual do funcionário. Independentemente de onde sejam incluídas, tais cláusulas têm duas 
finalidades. A primeira consiste em proteger a organização contra processos injustificados; e a 
segunda consiste em garantir que o candidato e o funcionário compreendam os termos de suas 
relações de emprego com a organização.
FIGURA 8-1
Processo Típico de 
Decisão de Seleção
Etapa 1
Análise preliminar: 
formulário de solicitação de 
emprego e entrevista
Etapa 2
Entrevista em profundidade
Etapa 3
Testes de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA)
Etapa 4
Verificação do histórico 
e das referências
Etapa 5
Decisão de seleção 
(contratação ou não)
Etapa 6
Exame médico
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.