Processo de Recursos Humanos em Organização de Médio Porte

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
SUBTÍTULO (nome da empresa)
Ordem alfabética
Nome do Aluno - RA
Nome do Aluno - RA
Nome do Aluno - RA
Nome do Aluno - RA
Raphael y. f. morikawa - b762276
Nome do Aluno - RA
SÃO PAULO
2014
ORDEM ALFABÉTICA
Nome do Aluno - RA
 Nome do Aluno - RA
Nome do Aluno - RA
Nome do Aluno – Ra
Raphael y. f. morikawa-b762276
Nome do Aluno - RA
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
SUBTÍTULO (nome da empresa)
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) apresentada como exigência para a avaliação do 3º/4º. semestre, do(s) curso(s) de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
Orientador: Prof. Mestre Wanderley Rossi Monteiro
SÃO PAULO
2014
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	3
1.	REVISÃO CONCEITUAL	4
1.1.	A organização orientada pelos processos do negócio	4
1.2.	O processo de provimento de recursos humanos	4
2.	ESTUDO DE CASO
2.1.	Perfil da organização	5
2.1.1.	Apresentação	5
2.1.2.	Produtos e Clientes	5
2.1.3.	Quadro de Pessoal	5
2.1.4.	Principais Insumos	6
2.2 Coleta de Dados...........................................................................................6
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo..............6
3.	SUGESTÕES DE MELHORIA	6
CONSIDERAÇÕES FINAIS	7
REFERÊNCIA	8
INTRODUÇÃO
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas que compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e prática por meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade.
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo apresentar o processo de provimento de recursos humanos (pessoas) em uma organização de Médio porte (preencher com a referência de classificação do porte da empresa/organização adotada pelo BNDES)
No capítulo 1 será abordada a revisão conceitual dos fundamentos pertinentes ao tema em questão (conceitos sobre processos e gestão de pessoas)
O capítulo 2 se foca no estudo do caso, que engloba: perfil da organização em estudo; coleta de dados sobre o processo de provimento de recursos humanos nessa organização; análise dos dados coletados. 
No capítulo 3 serão apresentadas sugestões de melhoria sobre o processo de provimento de recursos humanos na organização.
Serão utilizados dois tipos de pesquisa: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. 
	REVISÃO CONCEITUAL
		A organização orientada pelos processos do negócio
Conceito de Processos
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes" (Harrington, 1991)
De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
A Organização orientada pelos processos do negócio
Na Opinião de Dreyfus (1995), “as empresas tradicionais tendem a fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de unidades organizacionais delimitadas e estáticas”, cada uma comandada por “um chefe” que controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de organização “as atenções estão voltadas para dentro” de cada “célula organizacional” e não para a sua “cadeia de atividades” que cria os bens e serviços para os seus clientes, sejam eles externos ou internos.
Gonçalves (2000) destaca que a ênfase – anteriormente data aos departamentos da estrutura e às tarefas isoladas – migrou para um modelo organizacional mais simples e dinâmico: a visão centrada em processos. A orientação para os processos do negócio possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques mas, sim, como um fluxo contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam no cliente. De acordo com o autor, entender como os processos funcionam e quais são os tipos de processos existentes em uma organização é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado.
Tipos de Processos
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991)
Existe, três Tipos de processos:
	Os processos de negócio (ou de cliente):
São aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
Exemplos: Fabricação de bicicletas, Atendimentos de pedidos de clientes.
	Processos organizacionais ou de integração organizacional:
São centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenados dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
Exemplos: Contas a pagar, Integração gerencial, Estruturação de uma nova gerência.
	Processos Gerenciais:
São focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Exemplo: Definição de meta da empresa, Definição de preços com fornecedores, Acompanhamento do planejamento e orçamento
Processo-chave e de apoio
A identificação dos processos-chave sinaliza aquilo que é essencial aos negócios da empresa. Portanto, eles devem ter a atenção nessa nova cultura que se deseja implantar. Para Tachizawa e Scaico (2006, p.108), os demais processos, normalmente, se caracterizam como de apoio e podem ser repassados para terceiros, ou eliminados. Isso não quer dizer que deve ser excluída qualquer tentativa para sua racionalização.
De acordo com Cruz (2009, p. 68): citado por Alves Filho; Jamais um processo administrativo deve prevalecer sobre um processo industrial; isso seria uma inversão de valores. Entretanto, conheço muitos processos administrativos que erroneamente superam os industriais em importância, número de atividades e prioridade. Quando isso acontece toda a operação está, obviamente, desvirtuada, e os resultados, seriamente comprometidos. 
Assim, para não ofuscar os processos industriais, rever os administrativos é uma atividade de suma significância, pois as organizações necessitam ficar enxutas, sem gorduras, com a mão de obra disponível para tarefas importantes. 
Essa mudança cultural reside em manter o foco na simplificação.
Em Tachizawa e Scaico (2006, p.103) a escolha dos que são mais importantes recai nos processos destinados ao atendimento de clientes, que possuem alto grau de contribuição para as demandas dos clientes e com significativos volumes ou valores envolvidos, afetando os resultados da empresa. 
Para Cruz (2009, p. 63) os processos de negócios são basicamente de dois tipos: 
a) Primários: estão ligados diretamente a produção dos produtos ou serviços que a organização (instituições públicas, privadas, ONGs, dentre outras) disponibiliza para os clientes;
b) secundários: considerados como de suporte, são de apoio aos primeiros.
Ainda de acordo com o autor, há denominados de latentes, que são os executados quando há necessidade de se produzir ou de se realizar algo de forma temporária. Para este caso, temos como exemplo o recall da indústria automobilística.
Manganote (2001, p. 66) propõe a seleção de quais serão aperfeiçoados deve se basear em indicadores. Dentre as falhas ou problemas que merecem maior atenção, encontram-se. 
a) queixas dos funcionários de outros departamentos;
b) reclamações de clientes externos;
c) processos com alto custo ou acima do estimado. Todavia, há casos nos quais eles possuem os seus insumos com valores elevados; 
d) os que têm umciclo de execução longo;
e) perda de competitividade no setor; 
f) utilização pelos concorrentes de tecnologias mais sofisticadas existentes no mercado.
Abordando mais aspectos, destaca-se que tempo de processamento é diferente de tempo de ciclo. No primeiro caso, é observado para executar uma atividade.
Já no segundo, tem-se o período decorrido para se realizar uma etapa do processo ou o tempo total para a concretização do produto ou serviço. 
Indicadores de Desempenho
Segundo Tachizawa e Scaico (1997), a gestão do desempenho de uma organização baseá-se fundamentalmente na medição, informação e análise. As medições devem dar prioridade aos principais processos do negócio, possibilitando obter as informações necessárias para a melhoria do desempenho das operações, o mercado, os concorrentes, os fornecedores, os aspectos de custos e finanças, e os funcionários. A análise relaciona-se com o fato de extrair das informações conclusões mais relevantes para a avaliação do desempenho e apoio à tomada de decisões quanto à busca de melhor desempenho.
Das afirmações acima, infere-se que, quando uma empresa busca a excelência empresarial, ela deve estabelecer padrões ou indicadores de desempenho que permitam medir e avaliar os resultados dos seus processos do negócio para que eles possam ser melhorados. Portanto, os indicadores de desempenho constituem-se em um fator predominante para a identificação da necessidade de aperfeiçoamento de processos do negócio.
Definição de ID's
Tachizawa e Scaico (1997), definem indicadores de desempenho como uma relação matemática que mensura atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta métrica, advinda de atributos reais, com padrões preestabelecidos. De acordo com esses autores, as características básicas dos indicadores de desempenho são: 
	 O ID é uma relação matemática que resulta em uma medida quantitativa; 
	 Identifica um estado de um processo ou do seu resultado; 
	Pode ser comparado com metas numéricas preestabelecidas. 
Esses mesmos autores destacam que a adoção de um modelo de indicadores adequado permitirá à organização: 
	 Assegurar a gestão do desempenho dos processos do negócio. 
	 Identificar e priorizar problemas. 
	 Compartilhar as metas de desempenho com os empregados e o seu papel nessas metas. 
	 Proporcionar parâmetros objetivos e equitativos para recompensas baseadas no desempenho. 
Indicador de Desempenho de Processos
Perspectiva de Processo, que abrange as seguintes métricas: 
 Conformidade do produto em relação ao padrão: o padrão tomado como referência para a medição pode abranger uma especificação determinada pelo cliente ou pela organização ou uma norma imposta pela legislação. 
Nessa categoria estão incluídos os seguintes indicadores, que são complementares entre si: percentual de produtos defeituosos em relação ao total produzido; percentual de produtos produzidos dentro do padrão.
 Conformidade do serviço em relação ao padrão: mede o percentual de produtos entregues dentro do prazo prometido ao cliente.
 Produtividade: custo real do processo dividido pelo custo ideal. De acordo com a FPNQ, o custo real é a soma do custo médio das atividades e dos insumos diretamente ligados à execução do processo, enquanto que o custo ideal é obtido através de benchmarking externo. O indicador produção por pessoa ou receita por pessoa, geralmente utilizado pelas organizações como medida de produtividade é considerado pela Fundação na categoria gestão de pessoas.
 Eficiência operacional: percentual utilizado da capacidade de produção instalada.
 Conformidade do processo crítico: mede o número de não-conformidades do processo que é crítico para o negócio. A FPNQ define não-conformidade de processo como “um desvio em relação aos procedimentos do processo, detectado e registrado pelos responsáveis pela sua execução ou por auditoria”.
 Desperdício, que pode englobar: percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado; percentual de horas de retrabalho em relação ao total de horas programadas; percentual de tempo improdutivo (tempo gasto na preparação ou manutenção de máquinas) em relação ao tempo de ciclo total do processo. 
 Qualidade do planejamento, abrangendo as seguintes métricas: percentual realizado da programação de produção; quantidade de alterações não previstas no programa de produção, com aumento no custo de produção.
 Flexibilidade, que mede o prazo médio decorrido do pedido à entrega do produto / serviço ao cliente.
		O processo de provimento de recursos humanos
Definições
É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organização. Outra definição nos é fornecida por TOLEDO (1986), segundo a qual Recursos Humanos seriam “o ramo de especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade”.
Diante disso, pode-se afirmar que essa área da organização trata do recrutamento, da seleção, do treinamento, do desenvolvimento, da manutenção, do controle e da avaliação dos funcionários de uma empresa. Sendo assim, pode-se considerar que a existência da área de Recursos Humanos está diretamente relacionada à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na melhor efetividade organizacional. (CHIAVENATO, 1981).
ARH como processo
A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, e fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo de gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação. Manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas. 
Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. São cinco processos intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influencias-nos outros e assim por diante, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo. Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior, como mostra a Figura 4.11.s
Processo de Provimento de recursos humanos 
O sistema de provisão de recursos humanos funciona como a porta de entrada dos talentos que trazem a vida, a inteligência, à motivação e as competências para a organização, mas essa porta de entrada precisa filtrar e deixar entrar apenas os candidatos que realmente trazem recursos e competências desejados pela organização. A provisão de recursos humanos envolve o planejamento de RH, o recrutamento e a seleção de pessoas. 
Planejamento de Recursos Humanos
O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura.
Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja feita pelo órgão de ARH, o problema de antecipar sua quantidade e qualidade necessárias á organização é extremamente importante. 
Existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação do órgão de ARH. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados setores. Contudo, quase todos funcionam no nível operacional da organização.
	Modelo baseado na procura estimada do produto
As necessidades de RH para as atividades de produção são dependentes da procura estimada doproduto. A relação entre duas variáveis – número de pessoas e volume de procura do produto – é fortemente influenciada por variações na produtividade, aumento da produção, tecnologia utilizada, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta de recursos humanos da organização. Se houver um acréscimo de produtividade decorrente da expansão e/ou de mudança tecnológica, haverá uma redução das necessidades de RH por unidade adicional de produto. Esse acréscimo de produtividade pode também provocar uma redução no preço do produto, de tal maneira que promova um possível aumento de vendas que poderá aumentar as necessidades de RH. Assim, o aumento da produtividade sobre as necessidades de RH depende tanto da magnitude desse aumento como da elasticidade do preço do produto no mercado. 
	Modelo baseado em segmento de cargos
È um modelo de planejamento de RH focado em áreas funcionais no nível operacional e baseado na extrapolação para o futuro de dados passados. Trata-se de uma técnica de planejamento utilizada em muitas empresas de grande porte.
	Modelo de substituição de posto-chave
Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou organograma de carreira com ênfase nas pessoas que podem ser candidatas a futuras sucessões na organização. Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.
	Modelo baseado no fluxo do pessoal
È um modelo de planejamento de RH que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica do passado e o acompanhamento desse fluxo constante permitem uma predição no curto prazo das necessidades futuras de RH da organização. Trata-se vegetativo, sintético e adequado para organizações estáveis e que não têm planos de mudanças ou expansão.
	Modelo de planejamento integrado
È um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, este modelo de planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
	Volume de produção desejado ou planejado;
	Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem para melhor a produtividade do pessoal
	Condições de oferta e procura no mercado consumidor e comportamento de compra da clientela
	Planejamento de carreiras dentro da organização.
Os níveis de atuação da ARH
Os modelos de planejamento de RH dependem sempre do nível de atuação da ARH na organização. Existem três níveis de atuação da área de ARH.
	ARH operacional: trata apenas e simplesmente dos processos de RH, como prover pessoas, aplicar, desenvolver, manter e monitorá-las. O RH operacional se caracteriza pela prestação d serviços quando solicitados pelas diversas áreas da empresa. Nesse sentido, é um órgão burocrático, reativo, centralizador e prestador de atividades especializadas sem nenhuma conexão com a estratégia da empresa.
	ARH tático: neste nível, o RH descentraliza e delega uma parcela de suas atividades para os gerentes – que se tornam gestores de pessoas – ou para terceiros – terceirização de atividades – para que possa atuar em nível tático na organização. Aqui, o RH separa a responsabilidade de linha da função de staff e torna-se um consultor interno que se dedica a preparar e apoiar os gerentes para que eles se tornem os gestores de seus subordinados. Trata-se de uma mudança cultural – não somente dentro do próprio RH que deixa de ser executor para se tornar consultor – que muda o estilo de gestão e o perfil dos gerentes que passam a agregar funções técnicas e humanas. Aqui o RH desenvolve um planejamento tático no sentido de dotar os gerentes de todas as condições para uma gestão de pessoas realmente eficiente e eficaz. Suas preocupações se deslocam para a cultura organizacional, para a modelagem do trabalho das pessoas, para transformação dos gerentes em líderes e para o aumento humano da empresa. 
	ARH estratégico: neste nível, o RH passa – além de consultor interno no nível tático – a se o consultor estratégico para a direção da empresa no sentido de prover a empresa das competências necessárias para o seu sucesso e competitividade. Aqui o RH desenvolve um planejamento estratégico no sentido de dotar a organização como uma totalidade das competências essenciais necessária para o seu sucesso e para o gradativo aumento do capital intelectual.
Todos os componentes e facetas do planejamento de RH deveriam ser inter-relacionados de maneira integrada e dinâmico. Infelizmente, o planejamento de RH quase sempre é realizado apenas em nível operacional e focado no curto prazo.
 As limitações do planejamento de RH
Além do planejamento de RH estar confinado nos níveis mais baixo da organização, há um aspecto importante no planejamento de RH(que se nota principalmente no modelo baseado no fluxo do pessoal e no modelo integrado): nem sempre a organização conta com 100% de seu afetivo. As pessoas saem das organizações ou faltam ao trabalho fazendo com que o contingente nem sempre esteja completo em sua atividade. Assim, se a organização não considerar a rotatividade e o absenteísmo de seu pessoal seu planejamento de RH estará furado. Assim, planejamento de RH precisa considerar a rotatividade e absenteísmo do pessoal.
Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de recursos humanos ou turnover é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização entre e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre admissões e desligamento com relação ao número médio de participante da organização no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, promover providências ou ainda com caráter preditivo. Como todo sistema aberto, a organização se caracteriza pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados. Um problema que eventualmente vem preocupando os executivos da área de RH das organizações é a intensificação das as´das ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las por meio da intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de e pessoas tem de ser compensados por meio de novas admissões para manter ou regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema. A rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia em sua totalidade ou socialmente em relação à sua família.
Absenteísmo 
O Absenteísmo ou ausentismo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos funcionários ao trabalho. Num sentido mais amplo, representa a soma dos períodos em que os funcionários da organização se encontram ausentes do Trabalho seja por falta, atraso ou virtude de algum motivo interveniente. 
 Recrutamento de pessoas
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencializados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. È basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. Ambos – recrutamento e seleção – fazem parte de um processo maior que é o de suprir e prover a organização de talentos e competências necessários à sua continuidade e sucesso em um contexto altamente dinâmico. 
O recrutamento é feito com base nos dados referentes as necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizaçãoe consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer á organização um número suficiente de candidatos, entre os quais, possivelmente, aqueles necessários à organização para a consecução de seus objetivos.
Fontes de recrutamento
O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamentos, pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e a manutenção das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a ARH pode:
	Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de candidatos/candidatos triados para a seleção, bem como a proporção de candidatos/empregados admitidos;
	Diminuir o tempo do processo do recrutamento;
	Reduzir os custos operacionais de recrutamento, por meio da economia na aplicação de suas técnicas 
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH e quais técnicas de recrutamento aplicar.
 
Daí, as três etapas do processo de recrutamento.
	Pesquisa interna das necessidades 
	Pesquisa externa do mercado
	Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
Pesquisa interna das necessidades
È uma avaliação das necessidades da organização em relação ás suas carências de recursos humanos no curto, médio ou longo prazo. O que a organização precisa de imediato em termo de reposição de pessoas e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. Trata-se de verificar eventuais vagas que precisam ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas. O levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas deve ser contínuo e constante, envolvendo todas as áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas necessidades de pessoal e o perfil, características e competências que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de recrutamento e orienta todas as ações no sentido de recrutar candidatos – interno ou externo – necessários para abastecer o processo eletivo.
Pesquisa externa do mercado
É uma pesquisa que a organização faz para verificar aonde encontra o candidato ideal através de uma segmentação do mercado e isso facilita a melhor abordagem e análise. Dois aspectos importantes para esse tipo de pesquisa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.
Por segmento de mercado queremos nos referir á decomposição do mercado em diferentes segmentos ou em classe de candidatos com características definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de acordo com os interesses especifico da organização.
Cada seguimento de mercado tem características próprias, atende a diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicações e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a ser utilizado for anúncios de jornal, certamente o jornal escolhido para recrutar executivos será diferente do jornal escolhido para recrutar operários braçais.
O adequado mapeamento das fontes e recrutamento permite à organização:
	Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevado a proporção de candidatos/candidatos criados para a seleção, bem como a proporção de candidatos/empregados admitidos;
	Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando – o mais rápido e eficaz;
	Reduzir os custos operacionais de recrutamento por meio da economia na aplicação de suas técnicas e na eficácia na busca de talentos.
Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o passo a seguinte é definir as prioridades e escolher as técnicas de recrutamento mas indicado para cada caso.
Processo de Recrutamento
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.
O órgão de recrutamento não tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como qualquer atividade da ARH, o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A rigor, toda a organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhada por todas as áreas e por todos os níveis. Assim, o início do processo de recrutamento depende de decisão de linha, isto é, é o gerente quem deve decidir dar o início ao processo. A decisão de linha é oficializada por meio de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de empregado (RE) ou requisição de pessoal (RP), trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em sua unidade (departamento ou seção). Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição do empregado, verifica se existe algum candidato disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-lo por meio das técnicas de recrutamento mais indicado no caso. 
Meios de Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversidades de candidatos que devem ser diagnosticadas e localizadas pela organização a fim de que possa influenciá-las por meio de multiplicidade de técnicas de recrutamento visando atrair os candidatos para atender às suas necessidades. Há dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo
 
1-Recrutamento Interno
O recrutamento é interno quando a empresa aborda candidatos unicamente na própria empresa O recrutamento interno é o preenchimento das vagas da empresa através da promoção ou transferência de seus funcionários. As empresas que dão prioridade ao recrutamento interno são aquelas que proporcionam oportunidades de crescimento aos seus funcionários. É óbvio que o recrutamento interno traz vantagens como maior motivação entre o pessoal, quando todos sabem que podem crescer dentro da empresa por meio das oportunidades que surgem. O recrutamento interno traz outra vantagem, a de provocar uma competição sadia entre colegas de trabalho que procuram preparar-se profissionalmente cada vez mais para conquistar as oportunidades.
Mas o recrutamento interno impõe condições: ele exige da empresa programas de treinamentos e desenvolvimento do pessoal para preparar os funcionários para oportunidades mais complexas.
2-Recrutamento Externo
O recrutamento é externo quando se aborda candidatos externos a empresa, pessoas de fora da empresa ou de outras empresas.
O recrutamento externo ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga utilizando os recursos humanos externos com candidatos vindos de fora, atraídos pelas técnicas de recrutamento.
No recrutamento externo há dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento: a abordagem direta e a indireta. A abordagem direta ocorre quando a abordagem atinge diretamente o candidato e a indireta é quando é feita por agências de recrutamento, associações de classe ou sindicatos.
As principais técnicas de recrutamento externo são as seguintes: consulta aos arquivos dos candidatos ou banco de talentos; apresentação dos candidatos pelos funcionários da empresa; cartazes ou anúncios; contatos com associações de classe, sindicatos, universidades ou outras empresas; conferências e palestras; contatos com outras empresas; viagens de recrutamento; contatos com agências de recrutamento; recrutamento on-line e o recrutamento de trainees.
Seleção de Pessoal
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursoshumanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, opção e decisão de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.
Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, através de várias técnicas de comunicação, os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchida, a tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Conceito de seleção de pessoas
Há um ditado popular que a seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência da organização. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
a) Adequação do homem ao cargo.
b) Eficiência e eficácia do homem no cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada. Contudo, a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência, à fadiga etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente e a terem desempenhos diferentes (com maior ou menor sucesso) nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis- tempo de aprendizagem e nível de execução- é tarefa da seleção de pessoas. O processo seletivo deve fornecer não somente diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apensa uma ideia atual, mas também uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro.
As bases do processo seletivo
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo, temos de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos, a seleção passa a ser configurada como um processo de comparação e de decisão.
Processo de seleção de pessoas.
Seleção como um processo de comparação.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido ( requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Seja a primeira variável denominada x e a segunda y, conforme a figura abaixo.
Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideias para ocupar determinado cargo e, portanto é rejeitado aquele cargo. Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto é aprovado. Quando a variável de y for maior do que x, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, admitidos certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isto equivale aos limites de tolerância admitidos no processo de controle de qualidades. Essa comparação exige que a descrição e analise do cargo seja transformada em uma ficha profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor.
Seleção como um processo de decisão 
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (Staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:
	Modelo de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
	Modelo de seleção, quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há apensa vários candidatos, e apenas um poderá ocupa-lo.
	Modelo de classificação. É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: Ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes, advindo daí a denominação de classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupa-lo, se vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização não considera como voltado apenas para determinado e único cargo, mas como um candidato da organização que será posicionado no cargo mais adequado ás suas características pessoais. Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificação:
	Técnicas de seleção capazes de proporcionar informações relacionadas com os vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos.
	Modelos de seleção que permite o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção no que tange ao aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos (por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos) e à redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade de despesas com o processo).
Bases para seleção de pessoas 
Como a seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha, ela deve apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar alguma validade. O padrão ou critério é extraído com base nas características do cargo a ser preenchido. Assim, o ponto de partida é a obtenção de informações sobre o cargo.
O processo de seleção 
A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas, ficando as técnicas maiscaras e sofisticadas para o final.
Como geralmente se aplica mais de uma técnica de seleção, as alternativas disponíveis são muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido. 
	Seleção de estágio único de decisão: é o tipo de abordagem em que as decisões são baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção, que pode ser uma entrevista ou uma prova de conhecimentos. É o tipo mais simples e imperfeito de seleção de pessoal.
	Seleção sequencial de dois estágios de decisão: trata-se de um processo utilizado quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo é melhorar a eficiência do programa de seleção, por meio do plano sequencial que permite ao tomador de decisão continuar testando o candidato por meio de outra técnica seletiva. Na seleção sequencial de dois estágios, exige-se uma decisão terminal após o segundo estágio. Trata-se ainda de um processo simples de seleção de pessoas e sujeito a erros e distorções em seu processamento.
	Seleção sequencial de três estágios de decisão: é um processo de seleção que envolve uma sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de seleção. 
	Seleção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão; envolve a utilização de maior número de técnicas seletivas. A estratégia de seleção sequencial é sempre superior, em termos utilitários, á seleção de estágio único. A principal vantagem do plano sequencial reside na economia e no custo de obtenção das informações sobre o candidato realizadas parceladamente segundo a necessidade de cada caso.
Colheita de informações sobre o cargo 
As informações a respeito do cargo que se pretende preencher podem obtidas através de cincos maneiras: 
	Descrição e analise do cargo: é o levantamento dos aspectos intrínsecos (requisitos que o cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante- fatores especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de analise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeitos dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles.
	Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica localiza as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar–se no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que o chefe direto deve considerar como o comportamento desejável ou indesejável. 
	Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deverá possuir. Quando a empresa não tem um sistema de analise de cargos, o formulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e características. Todo o esquema de seleção basear-se nesses dados.
	Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa não tem nenhuma definição a priori, em mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar em empresas similares cargos comparáveis seu conteúdo, os requisitos e as características de seus ocupantes.
	Hipótese de trabalho: caso nenhumas alternativas anteriores possam ser utilizadas, resta o emprego da hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante ( requisitos e características necessárias), como simulação inicial.
Com base nessas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o órgão de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas em uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção adequadas ao caso. 
A ficha profissiográfica representa uma espécie de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.
Escolha das técnicas de seleção 
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir é a escolha das técnicas de seleção adequadas para escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos: 
1-Entrevista de seleção
É a técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeita dos candidatos. A entrevista pessoal tem outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferencia existe, apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista.
Na realidade é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvenda: aplicam-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. 
2-Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da pratica ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo ( noções de contabilidade, de informática, de vendas, de tecnologia, de produção etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, perícia da digitadora, da telefonista, do operador de máquinas, operações em calculadoras). Há uma variedade de provas de conhecimentos ou de capacidades, razão pela qual costumamos classifica-las quanto á maneira, quanto à área abordada e quanto à forma.
Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas 
Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais específicas objetivando apenas repostas verbais específicas objetivando apenas respostas verbais específicas.
Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos.
Realização: são as provas aplicadas por meio de execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com o tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou usinagem de uma peça.
Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos 
Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral ou generalidade de conhecimento.
Provas específicas; são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Se o cargo é de químico de produção, por exemplo, a prova de conhecimento específico versara exclusivamente sobre oassunto dessa especialidade.
Classificação quanto á forma como a prova são elaboradas 
Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais.
Provas objetivas: são as provas estruturadas na forma de testes, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas- também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento para transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais tipos de itens de testes são:
- Testes de alternativas simples ( certo-errado, sim-não etc.) com 50% de probabilidade de acerto ao acaso.
-Teste de preenchimento de lacunas ( questões com espaços abertos para preencher).
- Teste de múltipla escolha ( com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada pergunta para reduzir a probabilidade de aceto ao acaso). 
- Teste de ordenação ou conjugação de pares ( como vários países numerados de um lado e várias capitais colocadas ao acaso do outro lado).
Os testes permitem medir extensão e abrangência de conhecimento e facilitam tanto sua aplicação ( que é rápida e fácil ) como sua aferição ( que também é rápida, fácil e objetiva).
Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens em forma de testes.
3-Testes psicológicos 
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos etc. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis-papel. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade etc. Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é analisa essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisa estatísticas. 
4-Testes de personalidade 
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ( traços adquiridos ou fenotípicos ) ou pelo temperamento ( traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. 
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerias de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão todos os chamados testes expressivos ( de expressão corporal), como PMK- psicodiagnóstico miocinético de Mira y López- e os chamados projetivos ( de projeção de personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, o teste de Apercepção Temática, o teste da árvore de Koch, o teste da figura humana de Machover, o Teste de Szondi etc. 
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional frustações, interesses, motivação etc.. Nesta categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustação. Tanto as aplicações como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. 
5-Técnicas de simulação 
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e dos métodos exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstruir em cima de um palco- contexto dramático- no momento presente, na aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel ( ROLE PLAYING) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem á sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. As técnicas de simulação são essências técnicas dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra ou outras pessoas. Estabelece vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar sue próprio esquema de comportamento. 
Construção do processo de entrevista. 
Dependendo das habilidades do entrevistador pode-se dar-lhes menor ou maior ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e padronizar a entrevista, como pode-se deixa-la inteiramente livre à sua vontade. Assim, que as entrevistas podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas em quatro tipos, a saber:
	Entrevista totalmente padronizada. É a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. Apesar de sua aparente limitação, as questões estandardizadas podem assumir uma variedade de formas, como escolhas múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas etc. Sua vantagens reside no fato de que o entrevistador não precisa se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com sua sequência, pois todos eles já estão preparados de antemão. É o tipo da entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores. Em muitas organizações, o pedido de emprego ( ou solicitação de emprego) que é preenchido pelo candidato serve de base e sequência para conduzir a entrevista padronizada.
	Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões. AS perguntas são previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre. O entrevistador recebe uma listagem ( check-list ) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato. O pedido de emprego funciona bem como listagem de itend para entrevistar candidatos de forma padronizada.
	Entrevista diretiva. Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada apenas para reconhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida.
	Entrevista não diretiva. Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias, informais etc. São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. São criticadas por sua baixa consistência devido ao fato de não terem um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com a sequência, mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente alguns assuntos ou informações.
Etapas da entrevista de seleção 
A entrevista de seleção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
1-Preparação da entrevista 
A entrevista não deve ser improvisada. Nem feita às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:
	Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela.
	O tipo de entrevista (estrutura ou livre) adequadopara atingir os objetivos.
	Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar.
	O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar.
	O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características pessoais essências exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e comprar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador pode funcionar com uma espécie de instrumento de comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.
2-Ambiente 
A preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois prismas:
	Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras que possa interferir seu andamento.
	Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.
3-Processamento da entrevista
A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação), realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtém prestar as informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita para suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal -, que são intimamente relacionados:
	Conteúdo da entrevista: Constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, situação familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, as aspirações pessoais etc. Todas essas informações constam do pedido de emprego ou do curriculum vitae preenchido pelo candidato e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
	Comportamento do candidato: Constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições etc. O que se pretende nesse aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.
	O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos – o material e o formal – na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. Os candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitadas sobre sua história pessoal e carreira profissional. 
4-Encerramento da entrevista 
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura, como será contratado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos desse contato.
5-Avaliação do candidato
Logo que a entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar os detalhes. Se utilizar alguma folha de avaliação, ela deve ser tomada em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação ao demais candidato que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de todas as entrevistas com os demais candidatos. 
	ESTUDO DE CASO
		Perfil da organização
			Apresentação
Nome da organização: Altitude Software Latino América ltda. 
Tipo: empresa privada e independente, com ações distribuídas entre grupos de investidores.
Atividade Principal: Produção de Software de acordo com o cliente
Porte da empresa: Segundo critérios do BNDS (médio porte).
			Produtos e Clientes
Produtos principais: Sua principal linha de produto é a altitude UCI, uma suíte de plataforma aberta que gerencia um alto volume de interações com o cliente em operações de atendimento ao cliente, help desk, recuperação de crédito e cobrança, telemarketing, pesquisas e outros. A suíte permite rápida criação e modificação de serviços e campanhas de CRM, graças ao ambiente de desenvolvimento e desktop unificado, roteamento, discador, portal de voz, monitoria, relatórios, gestão de workforce e integration server.
Clientes–alvo: qualquer empresa com call center. Suas principais verticais incluem: setor financeiro, governo, saúde, logística, manufatura, comunicações e mídia, outsourcing, varejo, telecom e serviços públicos. A organização possui 1100 instalações ativas em todo o mundo, cerca de 80 países. 
A Criação dos softwares são baseados nas necessidades e expectativas dos clientes. 
			Quadro de Pessoal
São 300 funcionários em toda a altitude, são 33 funcionários CLT mais 30 PJ (pessoas jurídicas). Sendo 1 presidente, 3 diretores, 6 gerentes comerciais, 2 gerentes de projetos, 1 gerente de marketing, 2 coordenadores de pré – vendas, 3 coordenadores de projetos, 1 coordenadora de pós – vendas e o restante entre analistas e estagiários, o regimente de contratação é CLT e prestadores de serviços (terceiros) que atuam na área de TI (tecnologia da informação).
 
			Principais Insumos
O principal insumo pra altitude software, por ser um fabricante de software, é a tecnologia utilizada que trata-se de uma IDE (Integrated Development Environment) um ambiente integrado para o desenvolvimento de software da Microsoft, chamado visual studio, onde utilizamos a linguagem de programação C#.
		Coleta de Dados 
Em relação ao processo de provimento, a organização estudada adota os seguintes modelos:
	 Modelo de planejamento de RH: modelo baseado em segmentos de cargo, focado em áreas funcionais no nível operacional e baseado na extrapolação para o futuro de dados passados. Trata-se de uma técnica de planejamento utilizada em muitas empresas de grande porte.
	 Meio de recrutamento: Recrutamento Externo, O recrutamento é externo quando se aborda candidatos externos a empresa, pessoas de fora da empresa ou de outras empresas.
	 Seleção como um processo de decisão: Modelo de Seleção, quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição.
	Técnicas de seleção: Entrevista telefônica e presencial, com base em competências e Análise de perfil técnico e comportamental com emissão do exclusivo
		Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
A empresa utiliza as seguintes técnicas para recrutar e selecionar:
	Captação de profissionais em redes exclusivas.
	Entrevista telefônica e presencial, com base em competências.
	Técnicas de simulação, estudo de caso,testes específicos da função.
	Análise de perfil técnico e comportamental com emissão do exclusivo
Ao utilizar essas técnicas a empresa tem como objetivo recrutar uma mão de obra confiável que atenda as exigências da vaga.
Indicadores de Desempenho:
Número de colaboradores (Headcount): 66 funcionários
Absenteísmo: Não temos indicadores para Absenteísmo, o próprio Headcount contem essas informações, porém não temos indicadores
Índice de entrada, Índice de saída, Índice de rotatividade (Turnover)
Conforme mencionado acima, a mesma situação
Investimento em Treinamento (ROI):Não possuímos treinamento
Investimento em Admissão (ROI): Não tenho essa informação
Clima Organizacional: Não tenho essa informação
Folha de pagamento: Não temos autorização para passar essas informações
Faturamento: Não temos autorização para passar essas informações
Despesas: Não temos autorização para passar essas informações
Lucro:Não temos autorização para passar essas informações
	os pontos fortes e fracos do processo de provimento de recursos humanos.
	SUGESTÕES DE MELHORIA
Sugerir melhorias, caso a empresa/organização disponha do processo de provimento de recursos humanos (pessoas).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo teve como objetivo verificar os mecanismos de Provimento utilizados pela área de Recursos Humanos, como também identificar os processos de gestão de pessoas usadas na empresa. 
No decorrer deste trabalho foram detalhados os principais tópicos inerentes aos processos organizacionais dentro de uma empresa e a importância do processo de provimento de recursos humanos. O Processo de negócio visa não só tornar as empresas eficientes no atendimento das necessidades de seus clientes bem como gerar o lucro esperado, os processos de negócio de forma eficiente é crítico para o sucesso da organização.
Outro item fundamental dentro de qualquer organização são os indicadores de desempenho que são utilizados para medir e monitorar o desempenho de uma organização, com intuito de verificar possíveis problemas e auxiliar em sua melhoria.
Para que esses processos sejam executados é importante realizar o processo de provimento de pessoas na organização realizado pelo RH, mediante um planejamento prévio que resultará na captação de pessoas qualificadas que irão compor as diversas áreas da empresa.
Assim concluímos que todos os processos dentro de uma organização tem seu ponto de partida através da captação de novos talentos provenientes do processo de provimento de recursos humanos, onde se destaca como um fator importante em qualquer organização que almeja alcançar seus objetivos.
REFERÊNCIA
GONÇALVES, José Ernesto L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Jan/Mar/ 2000v.40.n.1.p.6-19.
JULIO CESAR S. Santo,13 de outubro de 2010. Recursos humanos conceitos, definições e planejamento. Quais São as Atividades Básicas do Setor de RH de Uma Organização? 
ALVES FILHO, BARTOLOMEU F. Processos Organizacionais: simplificação e racionalização. São Paulo: Atlas, 2011
WANDERLEY R. MONTEIRO: São Paulo 2013. Implementação da reengenharia de processos do negócio: Estudo de casos de organizações no Brasil.
 CHIAVENATO, Idalberto: administração de recursos humanos,
7ª edição ano 2008
 CHIAVENATO, Idalberto: Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7Edição ano 2009
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	
	TURMA:
	
	RA:
	
	CURSO:
	
	CAMPUS:
	
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	
	SEMESTRE:
	
	ANO GRADE:
	
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
		Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	
	TURMA:
	
	RA:
	
	CURSO:
	
	CAMPUS:
	
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	
	SEMESTRE:
	
	ANO GRADE:
	
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
		Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	
	TURMA:
	
	RA:
	
	CURSO:
	
	CAMPUS:
	
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	
	SEMESTRE:
	
	ANO GRADE:
	
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
		Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	
	TURMA:
	
	RA:
	
	CURSO:
	
	CAMPUS:
	
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	
	SEMESTRE:
	
	ANO GRADE:
	
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
		Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	
	TURMA:
	
	RA:
	
	CURSO:
	
	CAMPUS:
	
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	
	SEMESTRE:
	
	ANO GRADE:
	
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
		Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS
	
	
	
	
	
	
	NOME:
	
	TURMA:
	
	RA:
	
	CURSO:
	
	CAMPUS:
	
	SEMESTRE:
	
	TURNO:
	
	CÓDIGO DA ATIVIDADE:
	
	SEMESTRE:
	
	ANO GRADE:
	
	DATA DA ATIVIDADE
	DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
	TOTAL DE HORAS
	ASSINATURA DO ALUNO
	HORAS ATRIBUÍDAS (1)
	ASSINATURA DO PROFESSOR
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
		Horas atribuídas de acordo com o regulamento das Atividades Práticas Supervisionadas do curso.