PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEPI – SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO 
 
 
 
 
 
 
EDNELSON DA SILVA LADISLAU 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV 
CLÍNICA LOBO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM - PA 
2021 
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EDNELSON DA SILVA LADISLAU 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV 
CLÍNICA LOBO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM - PA 
2021 
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RESUMO 
 
A Clínica Lobo busca diversas formas de conhecimento para melhor gerir o seu 
negócio, de forma a melhor formar os colaboradores e aprimorar outros recursos e 
tecnologias. A base teórica desta pesquisa está baseada nas disciplinas de estrutura 
e arquitetura hospitalar, comunicação e expressão e dinâmica das relações 
interpessoais. A pesquisa foi realizada dentro da empresa, por meio dos 
conhecimentos adquiridos no cotidiano da empresa, através de informações cedidas 
pelo Núcleo de Qualidade e Segurança do Paciente, ressaltando que o conhecimento 
integrado em todos os níveis da organização busca favorecer o crescimento do 
negócio e aplicá-lo a todo o departamento. De acordo com esse processo de análise, 
fica claro que a competitividade impulsiona a exploração das melhores tecnologias 
para manter a sustentabilidade do negócio da organização e até mesmo torná-lo mais 
lucrativo. Portanto, o conhecimento de bons gestores e o domínio da tecnologia da 
informação no planejamento contábil estão se tornando cada vez mais importantes 
para a estabilidade e o sucesso da organização. 
 
Palavras-chave: NQSP, relações, sustentabilidade, tecnologias, organização, 
sucesso 
 
 
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ABSTRACT 
Clínica Lobo seeks several forms of knowledge to better manage its business, 
in order to better train employees and improve other resources and technologies. The 
theoretical basis of this research is based on the disciplines of hospital structure and 
architecture, communication and expression and dynamics of interpersonal 
relationships. The research was carried out within the company, through the 
knowledge acquired in the daily life of the company, through information provided by 
the Center for Quality and Patient Safety, emphasizing that the knowledge integrated 
at all levels of the organization seeks to favor the growth of the business and apply it 
to the entire department. According to this analysis process, it is clear that 
competitiveness drives the exploration of the best technologies to maintain the 
sustainability of the organization's business and even make it more profitable. 
Therefore, the knowledge of good managers and the domain of information technology 
in accounting planning are becoming increasingly important for the stability and 
success of the organization. 
 
Keywords: NQSP, relationships, sustainability, technologies, organization, success 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ Pág. 05 
2. ESTRUTURA E ARQUITETURA HOSPITALAR 
2.1 - Sobre acessibilidade - Com base na NORMA ABNT NBR 9050 - 
Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos 
urbanos..................................................................................................... 
2.1.1.1 - Comparar a condição encontrada na unidade de saúde 
escolhida, com os requisitos dos seguintes itens da Norma 
.......................................................................................... Pág. 07 
2.1.1.2 - Comunicação e sinalização ............................................. pág. 08 
2.1.1.3 - Acessos e circulação ...................................................... pág. 09 
2.1.1.4 - Sanitários e vestiários ..................................................... pág. 11 
 
2.2 - Com base no comparativo e nos registros realizados em 2.1, relatar quais são 
essas divergências ................................................................................. Pág. 11 
2.3 - 7.1.3 Sobre espaços físicos - Com base na Resolução de Diretoria Colegiada 
- RDC n° 50, de 21 de fevereiro de 2002 ................................................ pág. 12 
2.3.1 - Verificar se a condição encontrada na unidade de saúde escolhida 
atende aos critérios estabelecidos nos seguintes itens da RDC n° 50 e 
registrar, em fotos ou desenhos, as divergências existentes ....... pág. 12 
2.3.1.1 - Parte III – Item 5: Condições Ambientais de Conforto .... pág. 12 
2.3.1.2 - Parte III – Item 8: Condições de Segurança contra Incêndios 
........................................................................................... pág. 12 
2.4 - Com base na verificação e nos registros realizados em 2.3, relatar quais são 
essas divergências ................................................................................. pág. 12 
 
3. COMUNICAÇÃO E EXPRESSÃO 
3.1 – Descrever os elementos de comunicação da organização para o público 
interno .................................................................................................... pág. 12 
3.2 - Descrever os elementos de comunicação para o público externo; .... pág. 12 
3.3 - Utilizar como referência os aspectos desenvolvidos pela disciplina 
Comunicação e Expressão..................................................................... pág. 12 
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4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
4.1 - Demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização 
................................................................................................................ pág. 13 
4.2 - O papel do líder nessas relações e a capacidade na tomada de decisão e 
negociação ............................................................................................. pág. 14 
4.3 - Administração de conflitos interna e externa à organização ................ pág. 14 
4.4 - Pesquisa de clima organizacional e seus resultados ........................... pág. 15 
5. CONCLUSÃO ............................................................................................. pág. 21 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................... pág. 22 
7. ANEXOS ..................................................................................................... pág. 24 
 
7 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
Este projeto tem o objetivo de avaliar alguns pontos específicos nos processos 
da empresa em questão, bem como buscar entender as estas questões que serão 
aplicadas na operacionalização do negócio desenvolvido pela organização, foi 
desenvolvido com base nas pesquisas realizadas institucionalmente, na Clínica Lobo, 
bem como em documentos de comunicação de estrutura e comunicação interna. 
Empresa atuante há mais de 50 anos no ramo de radiologia, a Clínica Lobo é 
referência no segmento radiológico no Norte do Brasil, com um amplo espaço físico, 
médicos e funcionários capacitados. 
A Clínica Lobo tem sua especialidade em atender o público, utilizando recursos 
com tecnologia que viabilizem os processos internos e externos para proporcionar 
uma experiência diferenciada e que consequentemente traga praticidade e satisfação 
total do paciente e dos funcionários. 
Este trabalho aborda principalmente Estrutura e Arquitetura Hospitalar desta 
Unidade, que baseado nas rígidas leis normalizadoras da vigilância sanitária, 
apresenta uma estrutura voltada para segurança, acessibilidade e bem-estar do 
paciente, funcionários e médicos. Outros Itens também abordados neste trabalho, 
mas não menos importantes, são: Comunidade e Expressão Interpessoais e Dinâmica 
das Relações Interpessoais. 
 
2. ESTRUTURA E ARQUITETURA HOSPITALAR 
Não se pode falar em estrutura e arquitetura hospitalar sem antes apresentar o 
órgão responsável pelas normatizações, leis e diretrizes de funcionamento de um 
estabelecimento de saúde. A Vigilância Sanitáriase refere a um conjunto de ações 
que podem eliminar, reduzir ou prevenir os riscos à saúde e intervir nos agravos à 
saúde decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de commodities e da 
prestação de serviços de saúde, incluindo: O controle da saúde, incluindo todas as 
etapas e processos da produção ao consumo; e o controle da prestação de serviços 
direta ou indiretamente relacionados à saúde.” No Brasil, a ANVISA (Agência Nacional 
de Vigilância Sanitária) é responsável por formular normas e regulamentos e dar 
suporte ao Apoio à todas as atividades. A missão da vigilância sanitária é promover 
e proteger a saúde da população por meio de estratégias e ações de educação e 
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fiscalização. Ela também Elimina, reduz ou previne os riscos à saúde por meio de uma 
série de ações, e intervém nos agravos à saúde causados pelo meio ambiente da 
população, circulação de mercadorias e prestação de serviços de saúde. Estabelece 
parâmetros necessários à saúde pública, regulamenta processos e produtos que 
interferem na saúde das pessoas e usa o poder da polícia sanitária para agir quando 
necessário por meio de fiscalizações e fiscalizações, aplicação de inflação e 
intimações, interceptação e apreensão de produtos e equipamentos. 
Dessa forma, existem várias regras para a construção de instituições de saúde 
com o objetivo de controlar o bem-estar, principalmente a saúde das pessoas. Cada 
estrutura hospitalar, clínica ou unidade médica deve formular de forma adequada e 
cumprir rigorosamente as leis estipuladas na legislação em vigor para obter a 
aprovação desta instituição. A Clínica Lobo é um serviço de apoio ao diagnóstico e 
tratamento, que atua no ramo radiológico, fornecendo subsídios para a determinação 
do diagnóstico e / ou complementam o tratamento e reabilitação do paciente. 
Há algumas inconformidades no que se refere à NORMA ABNT NBR 9050, a 
qual diz respeito à acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos 
urbanos, pois a clínica Lobo possui poucos ambientes devidamente identificados com 
sinalizações que facilitam a localização dos mesmos, uma vez que no que diz respeito 
à linguagem visual, não informações visuais seguidas de premissas de texto, 
dimensionamento e contraste dos textos e símbolos, para que sejam perceptíveis 
inclusive por pessoas com baixa visão, desde a sinalização de vaga de 
estacionamento, até placas de sinalização de escada e elevador, bem como 
sinalização dos ambientes. 
A Clínica Lobo dispõe de uma área física com 2.402,19m², distribuídos em dois 
blocos e um amplo estacionamento com vagas para 90 carros, bem como Instalações 
físicas, internas e externas, em boas condições de conservação, organização, 
segurança, conforto e limpeza, sendo que estas condições são avaliadas 
periodicamente pelo estabelecimento de saúde. Além disso, realiza análise para 
promover ações de melhoria. 
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Dispõe de uma ampla recepção, com várias atendentes que são 
periodicamente treinadas para garantir um atendimento personalizado a cada cliente: 
 
 
 
 
 
 
 
Um amplo salão de espera com móveis confortáveis em uma disposição tipo 
três ambientes, de fácil transito, com material disponível para leitura, com som 
ambiente de um piano, tudo isso colocado de uma forma arquitetônica que permite ao 
cliente sentir-se em um ambiente confortável e aconchegante: 
Figura 1 Estacionamento 
Figura 2 Recepção 
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Figura 3 Sala de Espera 
Figura 5 sala de espera 1º piso 
Figura 4 sala de espera 1º piso 
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Portas e passagens devem possuir informação visual, associada a sinalização 
tátil ou sonora, conforme ABNT NBR 9050. Devem ser sinalizadas com números e/ou 
letras e/ou pictogramas e ter sinais com texto em relevo, incluindo Braille. 
Possui sanitários disponíveis ao público que garantam a acessibilidade dos 
pacientes. Além disso, os mesmos encontram-se higienizados, abastecidos e em 
condições de uso, com toda parametrização estabelecida na ABNT NBR 9050. 
São banheiros femininos e masculinos, adaptados PcD’s, eu obedecem a 
ABNT NBR 9050, possuindo as barras de apoio, as quais são necessárias para 
garantir o uso com segurança e autonomia das pessoas com defciência ou mobilidade 
reduzida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 Banheiro 
Figura 7 Fraldário 
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Em conformidade com a RDC nº 50, a qual dispõe sobre o Regulamento 
Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos 
de estabelecimentos assistenciais de saúde, a Clínica Lobo possui alvará do Corpo 
de Bombeiros vigente, Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) e o 
mesmo encontra-se atualizado. Além disso, as informações constantes no CNES 
representam a realidade de estrutura e serviços oferecidos pela organização, possui 
também alvará da Vigilância Sanitária vigente, bem como o de localização. Possui 
responsável técnico (RT) e um substituto, para todos os serviços cuja exigência está 
prevista em lei, o qual é igualmente capacitado para atender as demandas do serviço. 
Além disso, caso o RT necessite se ausentar, seu substituto é prontamente notificado 
e comparece ao serviço com a maior brevidade possível. 
 
3. COMUNICAÇÃO E EXPRESSÃO 
 
“A palavra de comunicação é uma derivação de termo latino comunicare que significa; 
partilhar, tornar comum” (MATOS, 2014, p. 02). Ou seja, a comunicação é um conjunto 
de várias formas de expressão, discurso, gesto, explicação e compreensão. Seja 
dentro ou fora da organização, a comunicação é o elo entre o emissor e o receptor da 
informação. Em um mundo cada vez mais interconectado, a necessidade de 
comunicação torna-se cada vez mais importante a cada dia. Para quem quer abrir um 
negócio, estratégia é tudo, e entender os elementos da comunicação empresarial será 
Figura 8 Modelo de bacia com caixa acoplada com barras de apoio 
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muito diferente. Nós nos comunicamos com fornecedores, pacientes e tecnologias 
todos os dias, e a disseminação de informações torna-se mais dinâmica e crítica. 
a Clínica Lobo adota, através da estratégia omnichanel, a qual se baseia no 
uso simultâneo e interligado dos diferentes meios de comunicação. No que diz 
respeito aos elementos de comunicação para o público interno, a clínica Lobo dispões 
de um sistema de comunicação interna, chamado xxxxxxxx, além de grupos de e-mail 
corporativo e grupos do whatsapp, bem como ramais disponíveis nos setores, e 
quadros de gestão à vista e informativos. Já na comunicação externa, a clínica utiliza 
os mais atuais meios de comunicação e redes sociais com seus clientes, não deixando 
de promover a comunicação efetiva e orientações ao cliente à respeito do seu 
tratamento registrando as mesmas no prontuário. Além disso, estabelece fluxo para 
comunicação ao médico assistente, quando for pertinente, bem como a 
disponibilização de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). 
 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Para Chiavenatto (2004), as empresas são fundamentalmente constituídas de 
inteligência, algo que apenas as pessoas possuem, e o capital somente será bem 
aplicado quando for da mesma forma investida e administrada. 
São as pessoas que realmente dão vida a uma empresa, porque sem elas não 
teria como a organização se mover e atingir os seus objetivos. Quando um 
empreendimento se inicia, o que lhe dá vida e força é principalmente a vontade dos 
seus fundadores. À medida que o negócio cresce, cada novo colaborador passa 
também a lhe dar energia, coopera com os processos, uma vez que as pessoas têm 
necessidade de ser parte de algo maior do que elas. Quanto mais elas se sentirem 
integradas num grupo, mais disposta estarão a oferecer sua força para o todo. O que 
as integra é a afinidade de valores. No entanto, quando não há compartilhamentos de 
valores, existe o risco das pessoas seguirem seus interessesindividuais. E é a 
natureza desses valores que estimula a colaboração e garante que cada um possa 
agir de acordo com os interesses do todo. (O’DONNELL, 2006). 
Manter os funcionários no mercado de trabalho é um desafio para qualquer 
empresa. Quanto mais os funcionários tiverem senso de pertencimento, participação 
e entusiasmo, menor será a probabilidade de eles deixarem a organização. 
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Obviamente, a rotatividade de funcionários depende de muitos fatores. Porém, a 
importância da liderança na organização e a existência de um bom líder tornam o dia 
a dia da equipe mais fácil e harmonioso, facilitando o processo motivacional. O papel 
do líder na organização é a tomada de decisões. Ele está mais treinado e vai tomar 
melhores decisões porque o líder entende o planejamento da organização, bem como 
a estratégia e o dia a dia da equipe. 
Uma vez que os conflitos são conhecidos e determinados, eles precisam ser 
gerenciados ou gerenciados para resolvê-los da maneira mais eficaz e eficaz. Quando 
se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma 
importância que antes de tomar qualquer decisão se investiguem os fatos ocorridos, 
assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo 
para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para 
todos. A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: 
“uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. 
Para isso, o gestor tem disponível três aboradegens para gerenciamento: 
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições 
de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir 
sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada 
mais facilmente. 
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos por meio da 
modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas 
de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do 
conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de 
confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais 
direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas 
anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos. 
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode 
ser feita por meio da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis 
integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no 
processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. 
Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da 
organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de 
soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir. 
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A Pesquisa de clima organizacional (PCO) é um instrumento que permite 
conhecer sua opinião sobre diferentes aspectos da Clínica Lobo. Objetivando buscar 
melhoria continua em relação à qualidade do nosso ambiente de trabalho. Portanto, a 
participação dos colaboradores é muito importante para esse processo. 
A metodologia adotada pela empresa para realizar o PCO foram os formulários 
do google, contendo 36 perguntas: 35 fechadas e 1 aberta (vide ANEXO I). Na 
execução da pesquisa, foram disponibilizados tablet’s, uma sala confortável e sem 
interferência de terceiros e ao final da pesquisa, ganhavam um chocolate como forma 
de agradecimento pela participação e por todos resultados que alcançam em equipe. 
Os estudos de clima organizacional foram originados nos Estados Unidos por 
Forehand e Gilmer, em 1960, que faziam parte da corrente Comportamentalista nos 
estudos de administração. O objetivo desta linha de estudos era alcançar eficiência 
operacional levando em conta o fator humano (BISPO, 2006). 
O clima organizacional é muito importante para o sucesso do negócio, pois 
ele é um forte indicador da qualidade de vida dos profissionais. Quando a equipe está 
satisfeita, há mais produtividade e um melhor relacionamento dentro do 
empreendimento. Isso impacta diretamente nas operações comerciais e em toda a 
produção. 
Segundo Chiavenato (2005, p. 52), o termo clima organizacional se refere aos 
aspectos internos de uma organização, à atmosfera psicológica e às características 
da empresa, ele pode ser sentido psicologicamente e está relacionado 
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno da organização. 
Nesse sentido, entende-se que o clima organizacional é de certa forma, o 
reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na 
organização como um todo. Portanto, o clima organizacional influencia e é 
influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, 
motivação e satisfação no trabalho. 
A Clínica Lobo, possuí no seu quadro de pessoal, 122 colaboradores. Nesta 
pesquisa participaram 108 pessoas, sendo 103 colaboradores e 5 prestadores, 
representando 84% do quadro de colaboradores. 
Uma prevalência de pessoas com idade entre 41 a 55 anos, seguido de faixas 
etárias de 31 a 40 anos, 21 a 30 anos e um público de 12% meia idade e idoso. 
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Nos últimos anos, o fenômeno da longevidade da população mundial, está 
diretamente associado de maneira positiva, devido os avanços da medicina e da 
tecnologia. No Brasil, essa tendência começou de forma muito rápida e, em poucas 
décadas, o país passou a enfrentar o desafio do envelhecimento de sua população. 
De forma que, condições mais favoráveis de saúde proporcionam o aumento da 
expectativa de vida e, assim sendo, a expansão da população idosa (Organização das 
Nações Unidas, 2009). 
Apesar do cansaço que o trabalho proporciona, “compensa porque é o que 
confere poder e oferece um espaço de socialização diferente do doméstico” 
(COUTRIM, 2006, p. 101). O sentimento de isolamento e inutilidade, a falta de afeto e 
de atividades físicas, sociais e financeiras, são fatores que podem acelerar o 
envelhecimento social (FRUTUOSO, 1999). 
Diversas organizações estimulam, a permanência de profissionais mais velhos 
por serem altamente especializados, haja vista, de já possuir a aptidão necessária 
para desempenhar determinada tarefa, aproveitando sua experiência e conhecimento 
acumulado (FRANÇA, et al, 2013). 
Na PCO identifica-se que 71% dos colaboradores são mulheres, ou seja, são 
77 mulheres que participam do mercado de forma ativia. Fortalecendo a luta da 
mulheres pelos seus direitos que começaram por volta de 1940, com o processo de 
industrialização. 
Importante esse movimento, considerando que hoje, as mulheres no Brasil, 
passaram a participar mais do mercado nas últimas décadas e o número de 
trabalhadoras com a carteira de trabalho assinada dobrou. E estamos contribuindo 
com essa dinâmica. 
Observa-se uma prevalência de 53,7% (58) de colaboradores que são solteiros, 
seguido de casados e união estável. 
Dos pesquisados, 43,5% (47) consideram bom, 38% (41) excelente, 18,5% (20) 
razoável. 
De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), saúde mental é um 
estado de bem-estar no qual o indivíduo é capaz de usar suas próprias habilidades, 
recuperar-se do estresse rotineiro, ser produtivo e contribuir com a sua comunidade. 
O estado emocional dos trabalhadores já carecia de mais atenção e cuidado 
antes da pandemia. Com a crise sanitária, diversas tensões intensificaram-se e 
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problemas novos surgiram, tanto para quem foi para o home office, quanto para quem 
continuou saindo de casa para trabalhar. 
A prática de atividade física contribui para a melhora da qualidade de vida: física 
e emocional. Porém, dos pesquisados, apenas 39realizam alguma atividade física de 
1 a 3 vezes por semana, sendo que 36 deles nunca realizam. 
Registra-se que 75,9% (82) utilizam o ônibus como principal meio de 
transportes. Deve-se considerar que a empresa disponibiliza vale-transporte, o que os 
incetivas a utilizar o mesmo. Além disso, uma participação sustentável com o meio 
ambiente, na emissão de gazes poluentes que contribuem para o efeito estufa. 
Uma vez que, é um meio de transporte mais econômico que o de uso particular. 
Menor ocupação do espaço urbano. Facilita a mobilidade do trânsito dentro das 
cidades. Seu uso disseminado pode contribuir para a conservação das cidades e do 
planeta como um todo. 
Quanto aos filhos 50% (54) possuem de 1 a 2 filhos, seguido de 37% (40) que 
não possuem filhos. O percentual de 37% pode estar relacionado, pelo perfil 
anteriomente supramencionado sobre a quantidade de colaboradores solteiros. 
Sobre os dependentes 71,3% (77) não possuem, e 20,4% (22) possuem. Cuja 
a renda varia de 1 salário mínimo até 10 salários minimos, sendo levantando nessa 
pesquisa que 58,3%(63) possuem de 2 a 3 salário mínimos. 
No final do ano passado, o governo editou a MP nº 916/2019, com reajuste de 
4,1% no mínimo, que passou de R$ 998 para R$ 1.039. O então presidente (2020) 
sancionou a lei que estabelece o valor do salário mínimo para este ano e R$ 1.039 em 
janeiro e de R$ 1.045 a partir de 1º de fevereiro. 
Quanto ao nível de escolaridade 51,9% (56) possuem o ensino médio completo, 
19,4% (20) são formados no ensino superior e 10,2% (11) estão cursando o ensino 
superior. 
Desses, 31,5% (34) estão em sua primeira oportunidade de emprego, 68,5% 
(74) já possuem tempo e experiência no mercado de trabalho. 
O primeiro emprego é um grande passo rumo a vida adulta e a independência 
financeira. Em média, a primeira carteira assinada só acontece aos 28,6 anos, 
segundo levantamento da consultoria iDados a partir dos dados de 2017 da Relação 
Anual de Informações Sociais (Rais), os mais recentes. 
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Do total de 108 pesquisados, 86 não possuem outra atividade remunerada, 
sendo apenas 11 colaboradores que possuem outros vinculos empregatícios. 
Chama-se a atenção o tempo de serviço na empresa, em que 16,7% (18) 
possuem mais de 20 anos na Clínica Lobo, e 20,4% (22) de 10 a 20 anos, e, 26,9% 
(29) de 5 a 10 anos. Remete-nos ao assunto discutido anteriormente, sobre as 
pessoas de meia idade ou idosas que se identificou no perfil dos colaboradores. 
Estamos acima da média de algumas empresa, como: Facebook: 2,02; Google: 
1,9; Oracle: 1,89; Apple: 1,85; Amazon: 1,84; Twitter: 1,83; Microsoft: 1,81; Airbnb: 
1,64; Snap Inc.: 1,62; Uber: 1,23. 
Devido as altas demandas para acolhimento e cadastro dos pacientes, 
possuímos 24,1% (26) dos colaboradores como sendo recepcionista, um alto quadro 
de colaboradores, considerando que possuímos atendimento em 4 andares e cada 
andar precisa de um recepicionista exclusivo para o atendimento prioritário. Seguido 
de 23,1% (25) de técnicos em radiologia, os quais são responsáveis pela anamnese, 
avaliação do pedido junto a equipe médica, execução do exame e encaminhamento 
para alta do atendimento. E em terceiro lugar, a participação de 13% (14) 
colaboradores do call center, origem de do primeiro contato com os clientes, quem 
oferta as informações, agendas os horários e orienta quanto aos procedimentos 
médicos. 
Evidencia-se que 69,4% (74) colaboradores sentem-se satisfeito com o 
trabalho na Clínica Lobo. 
Segundo Locke, citado por Bergamini e Coda, em 1990, a satisfação no 
trabalho é entendida como a relação percebida entre o que um indivíduo espera de 
seu trabalho e o que ele percebe que está obtendo. É ainda um estado de prazer 
emocional resultante da avaliação que um profissional faz sobre até que ponto as 
funções que desenvolve atendem seus objetivos. 
Quando perguntado sobre o seu cargo 66,7% (72) sempre sentem-se satisfeito, 
23,1% (25) frequentemente, 8,3% (9) raramente e 2 nunca. 
A satisfação também tem relação de como o colaborador entende seu papel e 
responsabilidades na empresa, sendo representando por 88,9% (96) como 
classificando como sempre, 9,3% (10) frequentemente e demais raramente (2). 
 
 
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Dos pesquisados, evidencia-se que 63% (68) considera seu salário dentro da 
média do mercado, 18,5% (20) consideram que está abaixo e 18,5% (20) não 
souberam responder. Destaca-se que os salários estão associados com os benefícios, 
como: vale transporte, vale refeição e plano de saúde. 
O salário como um fator de motivação para os funcionários, Sorio (2006), 
ressalta que ao “estudarmos o ciclo motivacional” poderá constatar “que toda pessoa 
tem um equilíbrio interno que de acordo com um estímulo ou incentivo faz surgir uma 
necessidade”, quando “toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de 
equilíbrio da pessoa, gerando uma descarga de tensão e um comportamento ou 
ação”. 
Se o comportamento ou ação for eficaz, a pessoa encontrará a satisfação da 
necessidade e, portanto, volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de 
ajustamento ao ambiente. (SORIO, 2006, p.5). 
Fato que explica, que 69,4% (74) colaboradores sentem-se satisfeito com o seu 
trabalho e 91,7% (99) gostam do seu ambiente de trabalho. 
A Clínica Lobo está no mercado a mais de 65 anos, prestando o serviço de 
apoio ao diagnóstico, sempre preocupado com a qualidade do serviço, clientes e 
colaboradores. Uma empresa que se dedica para o desenvolvimento e melhoria 
continua, prova disso que seus colaboradores, 95,4% (103), reconhecem todo o seu 
empenho, dedicação e experiência no mercado. No entanto, que a equipe de 
colaboradores, 90,7% (98) considera que Clínica Lobo possui uma imagem positiva 
frente a sociedade. 
Registra-se que 51,9% (56) consideran que sempre a Clínica Lobo oferece 
recursos e equipamentos necessários para a realização do trabalho. Outros 35,2% 
(38) relatam que frequentemente, 12% (13) raramente. Quanto ao ambiente físico, 
78,7% (85) responderam que sim, 19,4% (21) responderam que não. 
Entende-se que um bom ambiente de trabalho é essencial para reter talentos. 
Por ser o segundo lar dos colaboradores, ele precisa ser acolhedor e harmônico para 
que todos se sintam bem e com vontade de permanecer ali. Isso se refere tanto à 
disposição do espaço físico como ao relacionamento interpessoal. 
É por isso que investimos na estrutura do ambiente, como a disposição do 
mobiliário e decoração do ambiente, de forma a torná-lo mais humanizado e receptivo. 
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Como proposta de melhoria no relacionamento da equipe, a empresa incentiva 
atividades físicas, como a prática do futsal, bem como, treinamentos. 
 
O envolvimento entre gestor e a equipe, cria o vínculo de confiança e fortalece 
o sentimento de pertencimento. Nesse cenário, 54,6%(59) sempre recebem 
orientações e acompanhamento dos seus superveriores/lideres, 32,4% (32) recebem 
frequentemente. Porém, 14 colaboradores, registram que raramente ou nunca 
recebem orientação do seu gestor. 
Como estratégia de gestão para reter talentos é fundamental que seja 
construida uma boa comunicação entre equipes. Ela precisa ser clara e eficiente, pois 
através de um bom diálogo, toda a equipe se harmoniza e consegue desempenhar 
com excelências suas funções. É dessa forma, que sentem-se estimulados ao 
cumprimento das normas e rotina, onde 87% (94) sempre cumpre, 13%(14) cumpre 
frequentemente. 
Nessa pergunta, alcançou-se 88% (95) de interação entre colaboradores e 
diretores, esse bom relacionamento, cria um sentimento de valorização no 
colaborador, como se fosse um benefício. Caracteristicas de uma gestão 
compartilhada e humanizada, em qual todos os membros da organização são 
considerados pares, sem cargos de chefia. 
No entanto, essa estratégia de liderar equipes, que gerou o resultado do 
reconhecimento do colaborador, em que 54,6% (59) reconhece que sempreseu líder 
o ajuda em situações de dificuldade, 31,5% (34) recebem frequentemente essa ajuda. 
No momento da admissão, os novos colaboradores recebem o manual do 
colaborador com normas e rotinas da Clínica Lobo. Logo, 81,5% (88) conhecem a 
história, visão, missão e valores da empresa. E os 18,5% (20) registram não conhecer, 
porém justificam que não decoraram mais sabem que existe no manual. 
Em relação ao universo total, 87% (94) consideram serem bem informados 
sobre as normas e rotinas da Clínica, outros 13% (14) consideram que não. 
A comunicação humana é a ferramenta que possuímos para construir 
relacionamentos. Ela nos oferece a possibilidade de gerar conhecimento, 
entendimento, aceitação, comprometimento e ação. A comunicação é fundamental 
para o ser humano conhecer pessoas, descobrir caminhos e oportunidades de troca 
e crescimento/evolução. 
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76,9% (83) registram que sim, outros 23,1% (25) dizem que não. Deve 
considerar, que 31,5% (34) está no seu primeiro emprego, e é normal, o sentimento 
de insegurança, medo pelo novo e a pressão externa (familiar, amigos, sociedade...). 
É por isso, que investe-se em treinamento, para desevolver cada vez mais esse 
colaborador. E o feedback deles é evidenciado quando 86,1% (93) reconhecem que 
o treinamento contribue para o seu desenvolvimento. 
 
Conceitualmente, o Treinamento e desenvolvimento (T&D) é o conjunto de 
práticas que as empresas adotam para capacitar seus colaboradores a curto e longo 
prazo. Como vivemos na era da informação, as tecnologias mudam com frequência e 
os colaboradores precisam estar atualizados e preparados para as novidades que 
surgem. 
Anteriormente, vimos as oportunidades de melhorias e as práticas de uma 
gestão humanizada e focada no desenvolvimento dos seus colaboradores. Reflexo no 
sentimento de pertencimento, no qual 92,6% (100) sempre se esforçam para 
satisfazer os clientes e 7,4% (8) frequentemente se engajam nessa missão. Como 
uma segunda consequência, contribuem para os resultados positivos da Clínica Lobo, 
sendo 90,7% (98) e 9,3%(10) participante do processo de forma: sempre ou 
frequentemente, respectivamente. 
Como em qualquer ambiente, a empatia e cooperação são pontos que devem 
ser constantemente nutridos. Sabe-se que é de grande importância manter sua equipe 
engajada, principalmente em tempos mais difíceis para a nossa economia. É por isso, 
que a “equipe de profissionais” foi a que ficou em destaque entre os itens que os 
colaboradores consideram positivo na Clínica Lobo, com 73,1% (79). Em segundo 
lugar, “Imagem da Clinica” 53,7% (58), e em terceiro lugar 51,9% (56) a “Qualidade 
no atendimento”. 
 
5. CONCLUSÃO 
 Por meio dessas análises, conclui-se que a estrutura da Clínica Lobo é boa, 
sendo capaz de estruturar e arquitetar bem a unidade. Isso também segue as normas 
estabelecidas pelos órgãos de normalização, como a supervisão sanitária, mas 
existem algumas não conformidades em termos de sinais clínicos ambientais. É claro 
que todas as normas e leis têm como objetivo proteger a saúde de todos, e a Clínica 
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Lobo atende a esses requisitos ao buscar oferecer empregos qualificados e seguros, 
respeitando os pacientes. Pode-se concluir que a estrutura de uma unidade é muito 
importante, mas uma empresa também é composta por pessoas, a comunicação clara 
com feedback construtivo e a dinâmica de relacionamento interno são muito 
importantes. 
 Chiavenato acredita que o sucesso da empresa está na relação com as 
pessoas. Esse tipo de análise deve sempre ser realizado na organização como um 
todo e está perfeitamente vinculado a outras perspectivas (incluindo as perspectivas 
sociais, de processo e de aprendizagem do cliente). O núcleo ou unidade de controle 
deve gerenciar esse conjunto completo de ferramentas, indicadores e indicadores de 
avaliação, para isso precisa participar de todo o processo, participar do planejamento 
estratégico, planos de ação, projetos e demais ferramentas em que essas ferramentas 
estabeleçam metas e objetivos a serem alcançados. 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – Anvisa. Resolução RDC Nº 50, 
de 21 de fevereiro de 2002. Regulamento Técnico para planejamento, 
programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos 
assistenciais de saúde. Diário Oficial União. 20 mar 2002. 
 
ALVES, Flávia. 2021. Gestão de conflitos: transformando conflitos 
organizacionais em oportunidades. RH Portal. [Online] 22 de setembro de 2021. 
[Citado em: 10 de 12 de 2021.] https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-
transformando-em-oportunidades/ 
 
SEDI . 2018. Vigilância Sanitária. Secretaria de Estado de Saúde - Governo do 
Estado de Goiás. [Online] SEDI, 2018. [Citado em: 15 de dezembro de 2021.] 
https://www.saude.go.gov.br/vigilancia-em-saude/vigilancia-sanitaria. 
 
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação. 3º Edição. 
Barueri – Sp: Manole, 2014. 
 
23 
 
 
 
FONSECA, Letícia. Estratégia Omnichanel: uma nova experiência de consumo. 
Rockcontent, 2017. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/omnichannel/ 
Acesso em: 02 de junho de 2021. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos 
na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
O’ Donnell, K. Valores Humanos no Trabalho. São Paulo: Gente, 2006. 
 
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, p. 
1-16, 2º semestre de 2005. 
 
 
 
 
https://rockcontent.com/br/blog/omnichannel/
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7. ANEXOS 
 
ANEXO I – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
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