5 Critérios de formulação de indicadores e modelos de gestão estratégica da qualidade

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Critérios de formulação 
de indicadores e Modelos 
de gestão estratégica da 
qualidade
 
SST
Cassol, Mauricio
Critérios de formulação de indicadores e Modelos de 
gestão estratégica da qualidade / 
Mauricio Cassol 
Ano: 2020
nº de p.: 11
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Critérios de formulação de 
indicadores e Modelos de gestão 
estratégica da qualidade
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Apresentação
Neste material, veremos alguns critérios de formulação de indicadores e modelos 
de gestão estratégia da qualidade. Você já se perguntou para que servem os 
indicadores? E como e por quem eles são criados? Ao longo de nossos estudos, 
veremos as respostas para esses questionamentos.
Para isso, estudaremos alguns fatores-chave de desempenho e alguns indicadores 
da qualidade. Depois, veremos o que são os sistemas estratégicos de medição de 
desempenho e como são utilizados. Por fim, finalizaremos os nossos estudos vendo 
as relações de causa e efeito entre os indicadores. Vamos lá?
Fatores-chave de desempenho e 
indicadores da qualidade
Quando se trata da gestão e controle da qualidade por meio de indicadores da 
qualidade e do desempenho, devemos definir indicadores para cada uma das 
dimensões críticas de desempenho da qualidade, quais sejam: qualidade em si 
mesma, confiabilidade, flexibilidade e custo, que podem ser desdobradas em muitas 
medidas detalhadas ou podem ser agregadas em medidas compostas, como 
satisfação do consumidor, nível de serviço geral ou agilidade na operação (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
Um dos problemas ao desenvolver um sistema de medidas de gestão do 
desempenho eficiente e eficaz é ter, por um lado, poucas medidas-chave de 
desempenho (simples e diretas, mas que não são capazes de refletir os objetivos 
globais da organização) e, por outro lado, ter muitas medidas detalhadas 
(complexas e difíceis de gerenciar, mas capazes de refletir muitas nuances do 
desempenho) (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
De maneira geral, um equilíbrio entre medidas simples e complexas, de desempenho 
global ou mais localizadas, será alcançado ao garantir que haja uma ligação clara e 
direta entre a estratégia geral de operações e os indicadores-chave de desempenho 
(Key Performance Indicators – KPI), que represente os objetivos estratégicos e 
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o grupo de medidas que são usadas para dar vida a cada indicador-chave de 
desempenho (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), no processo de formulação de 
indicadores, devemos responder a três questões genéricas, observadas na figura a 
seguir.
Questões-chave para o processo de formulação de indicadores
Que fatores devem ser observados e 
incluídos como medidas de desempenho?
Quais são os fatores de desempenho 
mais importantes? 
Que medidas detalhadas usar? 
Formulação de
 indicadores
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015).
Além disso, há cinco perspectivas-chave de desenho em operações e qualidade 
que podem ser compostas de medidas de menor abrangência e focalizadas em 
processos específicos. O quadro a seguir apresenta os principais indicadores 
da qualidade e do desempenho considerando as cinco perspectivas-chave de 
desempenho em gestão de operações e da qualidade. 
Indicadores-chave de desempenho em qualidade
Objetivos de 
desempenho Indicadores-chave
Qualidade
número de defeitos por unidade.
Nível de reclamação do consumidor.
Nível de refugo.
Solicitações de garantia.
Tempo médio entre falhas.
Grau de satisfação do consumidor.
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Velocidade
tempo do consumidor em fila.
Lead time de pedido.
Frequência de entregas.
Tempo de atravessamento real x panejado.
Tempo de ciclo.
Confiabilidade
% de pedidos entregues com atraso.
Tempo médio de atraso de pedidos.
% de produtos em estoque x vendas.
Desvio médio de promessas de entrega.
Aderência à programação.
Flexibilidade
tempo de desenvolvimento de produtos.
Faixa de produtos ou serviços.
Tempo de mudança de máquina.
Tamanho médio de lote.
Tempo para aumentar a taxa de produção.
Custo
variações de custos frente ao orçado.
Utilização de recursos.
Produtividade da mão de obra.
Valor agregado.
Eficiência em custos.
Custo por hora de operação.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015, p. 565).
Conforme o quadro, os cinco objetivos de desempenho – qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e custo – podem ser desdobrados em medidas mais 
pontuais.
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Sistemas estratégicos de medição de 
desempenho
Os indicadores de desempenho precisam ser abordados de forma sistêmica e 
apresentar um alinhamento com a estratégia empresarial. De outra forma, se 
observados isoladamente, corre-se o risco de formar uma falsa imagem de que a 
otimização das partes esteja promovendo a otimização da empresa como um todo, 
o que nem sempre é verdade (TOLEDO et al., 2014).
Para que ocorra a otimização das partes do sistema como um todo, é necessário 
que haja um processo de medição de desempenho que garanta melhor controle 
do desempenho global da organização. Só assim será possível visualizar tanto 
os resultados dos indicadores individuais quanto o relacionamento desses com a 
estratégia (TOLEDO et al., 2014). 
Modelos como o performance pyramid promovem o desdobramento vertical e 
horizontal dos indicadores de desempenho, atuando como um “mapa” que guia a 
tomada de decisões e ações do negócio e que é composto de vários elementos, 
como demonstra a figura a seguir.
Modelo performance pyramid
Visão
Mercado
Qualidade Entrega Tempo de ciclo
Satisfação 
do cliente
Satisfação 
do cliente
Flexibilidade
Operações
O
bj
et
iv
os
Eficácia externa Eficácia interna
Produtividade
Finanças
In
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Fonte: Toledo et al. (2014, p. 370).
Como é possível observar, o performance pyramid propõe o desdobramento da 
visão da empresa, em termos de objetivos de mercado (externos) e financeiros 
(internos); para o sistema operacional do negócio, em termos de satisfação do 
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cliente (externa), flexibilidade e produtividade (interna); e para os departamentos e 
centros de trabalho, em termos de qualidade e entrega (externa) e tempo de ciclo e 
perda (interna) (TOLEDO et al., 2014). As medidas de desempenho externas focam a 
eficácia, enquanto as internas focam a eficiência (TOLEDO et al., 2014). 
A frequência com que ocorrem as etapas sistemáticas da medição de desempenho 
precisa ser adequada às necessidades de cada empresa. Além disso, os 
resultados precisam ser divulgados de forma simples e com apelo visual para 
que o entendimento e a consequente tomada de decisão e ação sejam otimizadas 
(TOLEDO et al., 2014).
Diante disso, temos o Balanced Scorecard (BSC). Conheça mais sobre ele na 
sequência.
Balanced scorecard (BSC) 
traduz a missão e a estratégia das organizações por meio de um conjunto 
amplo de medidas de desempenho, que atua como base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
 
Clie
nte
Balanced
scorecard
Processo M
edida
s
Sucesso
Operação Crescimento Meta
O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro 
perspectivas-chave equilibradas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. 
 
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O BSC permite que as empresas acompanhem o desempe-
nho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso 
na construção de capacidades e na aquisição dos ativos 
intangíveis fundamentais para o crescimento futuro (KAPLAN; 
NORTON, 1997). 
 
 
Observe, na figura a seguir, a visão e a estratégica como núcleos do BSC.
Visão e estratégia como núcleos do balanced scorecard
Clientes
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos clientes?”
Visão e
Estratégia 
Ob
jet
ivo
s 
Ind
ica
do
res
Me
tas
Ini
cia
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as Processos Internos
“Para satisfazermos 
nossos acionistas e 
clientes, em que deve-
mos ser excelentes?”
Ob
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Aprendizado e 
Crescimento
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustaremos a nossa 
capacidade de mudar 
e melhorar?”
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Finanças
“Para sermos 
bem-sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos 
acionistas?”
Ob
jet
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Ind
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do
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Me
tas
Ini
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tiv
as
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Como se pode observar na figura, os objetivos e medidas de um BSC são 
estabelecidos a partir da visão e estratégia da empresa. Esses objetivos e seus 
respectivos indicadores focalizam o desempenho organizacional sob as quatro 
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 
Assim, os objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto 
aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiro. 
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O BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade 
de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas 
apresentam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para 
acionistas e clientes e as medidas internas dos processos críticos 
de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN; 
NORTON, 1997). 
Atenção
O BSC é mais que um sistema de medição de desempenho que utiliza medidas 
táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando-o como um sistema 
de gestão estratégica para administrar a estratégia no longo prazo. Elas vêm 
adotando a filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos, como:
• elucidar e demonstrar a visão e a estratégia;
• informar e integrar objetivos e medidas estratégicas;
• planejar, elucidar metas e alinhar as iniciativas estratégicas;
• aperfeiçoar o feedback e o aprendizado estratégico.
As relações de causa e efeito
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 30), “[...] estratégia é um conjunto de hipóteses 
sobre causas e efeitos”. Um sistema de medição deve explicitar as relações 
(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas quatro perspectivas, para que elas 
possam ser gerenciadas e validadas. 
Assim, a cadeia de causa e efeito deve passar por todas as quatro perspectivas do 
BSC. Por exemplo: o retorno sobre o capital investido (ROCE) pode ser uma medida 
do BSC na perspectiva financeira. O vetor dessa medida (impulsionador) poderia ser 
a repetição e a ampliação das vendas aos clientes existentes, resultado de muita 
lealdade conquistada desses clientes. Portanto, a lealdade dos clientes, que está 
presente como medida na perspectiva clientes do BSC, impulsiona o ROCE, que 
representa o desempenho financeiro da organização, conforme demonstra a figura 
a seguir: 
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Relações de causa e efeito entre indicadores nas quatro perspectivas 
estratégicas de desempenho do BSC
Financeira 
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
ROCE 
Retorno sobre o capital investido
Lealdade dos clientes
Competência dos
 colaboradores
Pontualidade das entregas
Qualidade dos
 processos
Ciclo dos
 processos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 31).
Podemos interpretar as relações de causa e efeito entre os indicadores nas quatro 
perspectivas do BSC da seguinte forma: 
• se aumentarmos as competências de nossos colaboradores por meio de 
capacitações, aumentaremos, por consequência, os níveis de qualidade dos 
nossos processos e diminuiremos os ciclos dos processos;
• isso, por sua vez, melhorará a pontualidade de nossas entregas, aumentando 
a lealdade de nossos clientes;
• em decorrência do aumento da lealdade, haverá também o aumento do índice 
de repetição e a ampliação das vendas para nossos clientes e nossas recei-
tas, aumentando, assim, o nosso resultado financeiro.
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Fechamento
Neste material, conhecemos alguns critérios para a formulação de indicadores e 
modelos de gestão estratégica da qualidade. Como vimos, é importante que as 
empresas criem indicadores para cada uma das dimensões críticas de desempenho 
da qualidade.
Sabendo disso, conhecemos as cinco perspectivas-chave de desempenho 
em gestão de operações e da qualidade: qualidade, velocidade, confiabilidade, 
flexibilidade e custo. Também vimos que os indicadores de desempenho precisam 
ser trabalhados de forma sistêmica e nunca isolados.
Finalmente, encerramos os nossos estudos conhecendo algumas ferramentas para 
analisar indicadores – tais como o modelo de performance pyramid e o balanced 
scorecard (BSC), que também auxiliam nas tomadas de decisões – e, por fim, 
analisamos como acontece a relação de causa e efeito entre os indicadores.
Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 1997.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Rio de 
Janeiro: Atlas, 2015.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.