Indicadores de Desempenho Organizacional-Materia

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21/03/22, 00:50 Roteiro de Estudos
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Os indicadores de desempenho organizacionais permitem que as empresas consigam
mensurar sua capacidade de de�nir e atingir as metas. Eles comumente são empregados para
medir a satisfação do cliente, bem como o desempenho dos colaboradores e os níveis de
engajamento geral com o público-alvo especí�co do negócio. Nessa perspectiva, os indicadores
de desempenho transformam números em respostas comportamentais, informando se a
empresa está no caminho certo para atingir seus objetivos e suas estratégias.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
aprender sobre gerenciamento de processos;
estudar avaliação de desempenho;
entender a importância dos indicadores de desempenho nas empresas;
conhecer o modelo de medição desempenho: Balanced Scorecard (BSC);
compreender o sistema de medição de desempenho.
Introdução
Os indicadores de desempenho fornecem informações relevantes para uma empresa,
promovendo uma diversidade de percepções dos esforços direcionados que podem produzir
resultados consistentemente. No entanto, para que os indicadores sejam e�cientes eles
precisam estar alinhados com a estratégia da organização, uma vez que os indicadores de
desempenho oferecem uma forma de acompanhar o progresso do negócio. Nesse aspecto é
Indicadores de Desempenho Organizacional
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autora: Dra. Marcela Gimenes Bera Oshita
Revisor: Me. Hamilton Cesar Moura
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necessário ainda que a empresa desenvolva o gerenciamento desse desempenho de forma
que a empresa avance em prol de atingir as metas estabelecidas.
Assim, neste roteiro de estudos, veremos a importância dos gerenciamentos de processos
dentro da organização e como a estrutura hierárquica da empresa pode auxiliar ou não nesse
processo. Além disso, você terá a oportunidade de conhecer os aspectos que envolvem a
avaliação de desempenho, bem como a importância de alinhar os indicadores para mensurar
corretamente o desempenho das estratégias empresariais. Ainda veremos o modelo de
medição de desempenho: Balanced Scorecard (BSC) e passaremos a compreender os sistemas
de medição de desempenho.
Gerenciamento de Processos
O gerenciamento de processos refere-se ao alinhamento de processos às metas estratégicas de
uma empresa, ao desenvolvimento e implementação de organização de processos, ao
estabelecimento de sistemas de medição de processos alinhados às metas organizacionais e à
educação e organização de gerentes para que eles gerenciem os processos de forma e�caz.
O processo que produz aviões é, essencialmente falando, o mesmo que produz
bolo de chocolate! O processo que produz tablets é o mesmo que produz pão.
O que diferencia um processo do outro é o produto que cada um produz, a
gama de recursos existentes e sua utilização por cada processo e os insumos
que cada processo recebe para produzir seu produto. A combinação dos
elementos existentes no processo essencial, além da ocorrência ou não desses
elementos num determinado momentum, é o que determina a especi�cidade
de cada processo na prática (CRUZ, 2015, p. 64).
Assim, “a Gestão por Processos apresenta-se atualmente como tendência predominante na
Administração Estratégica. Longe de ser intuitivo, o alinhamento da empresa com essa visão
ainda é lento e complicado” (MÜLLER, 2013, p. 56). Nesse contexto, podemos dizer que um dos
principais desa�os da organização está na quebra de paradigmas, com relação ao enfoque na
Gestão por Processos, uma vez que, pode haver uma cultura organizacional muito enraizada.
Isso, pois o estilo de trabalho da empresa depende da sua estrutura organizacional, que de�ne
os papéis, responsabilidades e cultura de trabalho.
O tradicional modelo hierárquico-funcional, evidenciado pela organização
predominantemente vertical em departamentos ou unidades autossu�cientes,
tende a ser suplantado pela estruturação por processos de organizações
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geralmente menores, menos diversi�cadas e hierarquizadas e com mais
interdependências internas (MÜLLER, 2013, p. 56).
Nesse aspecto, uma organização pode se adaptar a qualquer estrutura conforme seus
requisitos. Assim, o modelo horizontal é caracterizado por ser interdepartamental e se basear
na divisão de responsabilidades, comunicação e transferência de informações. Observe que,
num modelo horizontal, há menos gestores, por isso, há mais autoridades passam a ser
concedidas para os colaboradores comuns, o que possibilita que esses funcionários passem a
tomar decisões, melhorando a e�ciência organizacional. Assim, concentra toda a organização
na criação de uma linha de visão entre o trabalho das pessoas e os resultados de alto nível
desejados. Para atender às demandas dos diversos clientes, os gestores se concentram nos
�uxos dos produtos entre os departamentos, bem como nas atividades desenvolvidas.
Na gestão moderna, a empresa é um agregado de processos inter-relacionados
e o entendimento da empresa sob esse aspecto é um requisito conceitual muito
importante para o seu aperfeiçoamento gerencial. Como o trabalho �ui entre
os departamentos, somente vendo-o em sua totalidade é que se pode
identi�car os pontos de alavancagem para simpli�cá-lo (MÜLLER, 2013, p. 60).
Ainda, a demanda variada dos clientes faz com que as organizações tenham de ofertar
múltiplos produtos e serviços, atendendo a diversos mercados. “Essa con�guração impõe no
ambiente organizacional uma complexidade ímpar, de modo que a empresa necessita cada vez
mais de um entendimento e efetivo gerenciamento de seus processos” (MÜLLER, 2013, p. 60).
Nesse sentido, os gestores se concentram tanto nos �uxos dos produtos entre os
departamentos, como nas atividades dentro dos departamentos. Ao compararmos com a
estrutura funcional (vertical), veremos que os departamentos ou funções parecem silos, isto é,
isso signi�ca que o sistema é vertical e desconectado, a comunicação �ui pelos chefes de
departamento até a alta gerência. Nesse aspecto, os espaços em branco do organograma
funcional são como interfaces críticas que são visíveis na visão horizontal de uma organização
(MÜLLER, 2013).
Assim, o gerenciamento de processos fornece a metodologia para gerenciar o espaço em
branco entre os quadros do organograma da organização. As maiores oportunidades de
melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais – o ponto em que o bastão é passado
de um departamento para outro (MÜLLER, 2013, p. 61).
Entretanto, frequentemente, é o organograma, e não a empresa, que está sendo gerenciado.
Nesse aspecto, a otimização funcional, mediante a gestão de processos, comumente contribui
para a organização com ganhos, como:
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• Aumento da con�abilidade dos processos. 
• Menor tempo de resposta. 
• Menores custos. 
• Redução de estoques. 
• Melhoria da capacidade de produção. 
• Aumento da participação no mercado. 
• Aumento da satisfação do cliente. 
• Melhora a moral do pessoal. 
• Aumento dos lucros. 
• Redução da burocracia (MÜLLER, 2013, p. 63).  
Portanto, as organizações são visualizadas como um agrupamento de departamentos. Por sua
vez, nenhum deles possui total responsabilidade por um processo de trabalho de forma
completa. “Como consequência, o gerenciamento é voltado à estrutura organizacional e não
aos resultados da empresa, havendo a criação de barreiras interdepartamentais” (MÜLLER,
2013, p. 63). Nesse aspecto, para o gerenciamento de processosser bem-sucedido, é
necessário um pensamento orientado a processos. O que signi�ca que o foco principal não está
na divisão de tarefas com base no departamento, mas nos funcionários individuais, uma vez
que eles são os únicos a executar as atividades relevantes do processo.
LIVRO
Finanças corporativas e valor
Autor: Alexandre Assaf Neto
Editora: Atlas
Ano: 2014
Comentário: no capítulo 6 deste material, você poderá
encontrar alguns indicadores �nanceiros. Assim, ao ler esse
material de estudos, você possuirá um pouco mais de
orientação e auxílio para a compreensão e para a resolução da
nossa situação-problema. Leia atentamente o item proposto
antes de fazer sua análise.
Disponível na Minha Biblioteca.
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Avaliação de Desempenho
Uma avaliação organizacional é um processo sistemático para obter informações válidas sobre
seu desempenho e os fatores de in�uência. Uma vez que, para �ns de manter a
competitividade, as empresas estão constantemente tentando se adaptar, sobreviver, executar
e in�uenciar. Nesse sentido, Müller (2013) destaca que o sistema de avaliação de desempenho
deve induzir nos processos da organização seus objetivos e estratégias, construindo elos entre
os objetivos e a execução das atividades nas empresas.
De�nidos o negócio, a missão, os valores e a visão da empresa, traçada a
estratégia e implantados os meios operacionais, surgem algumas questões do
tipo:
• Como saber se a organização está atingindo suas metas? 
• Ela está no caminho traçado pela visão?
• Sua missão está sendo cumprida? 
• Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa? (MÜLLER,
2013, p. 81).
Perceba que não adianta selecionar a estratégia; é necessário mensurar se a empresa está
nela. Nesse contexto é que se insere a avaliação do desempenho. Para que uma empresa seja
competitiva, não é su�ciente possuir um bom planejamento estratégico. “É preciso que o plano
traçado seja cumprido. Portanto, é de vital importância a medição dos processos e dos
resultados, tanto globais quanto pontuais, e sua comparação com os objetivos
predeterminados” (MÜLLER, 2013, p. 81).
A avaliação de desempenho funciona como uma ferramenta de diagnóstico que pode auxiliar a
empresa na obter dados úteis sobre seu desempenho, identi�car fatores importantes que
auxiliam ou impedem a obtenção de resultados e se situar em relação aos concorrentes.
A avaliação do desempenho pode ser feita sob duas perspectivas: em relação à
e�ciência; ou em relação à e�cácia. E�cácia refere-se a quanto o resultado de
um processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado do
processo. Já e�ciência é uma medida da economia na utilização de recursos
materiais e humanos utilizados no processo de obtenção de um determinado
produto ou resultado; refere-se, portanto, à produtividade dos recursos
(CARPINETTI, 2016, p. 198).
Para avaliar o desempenho, é necessário selecionar indicadores que devem estar alinhados
com a estratégia e a estrutura da empresa, pois o risco de um sistema de indicadores é
desenvolver um plano que não se enquadra às necessidades da organização. Nessa
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perspectiva, “a liderança e a direção e�caz das organizações requerem um conhecimento
pro�ssional por parte dos executivos de cúpula desses planos, que são literalmente seus
instrumentos de controle sobre a empresa” (MÜLLER, 2013, p. 82).
Por isso é necessário um conhecimento sobre como os indicadores são desenvolvidos e como
eles podem ser empregados. Entretanto, durante a execução é comum haver mudanças entre
o planejamento e a execução, por isso, é importante desenvolver um ciclo de monitoramento
de forma a alterar o plano e melhorar a sua execução quando necessário.
A avaliação de desempenho parte do pressuposto de que os objetivos
organizacionais devem ser traduzidos em sistemas de controle e
operacionalizados através de indicadores, isto é, fórmulas ou regras que
permitem a quanti�cação do desempenho. Nesse sentido, a avaliação de
desempenho encontra-se incorporada nas funções administrativas de controle
operacional e planejamento estratégico (MÜLLER, 2013, p. 82).
Portanto, o planejamento estratégico deve incluir uma abordagem estruturada para executar
seu monitoramento e medição. Assim, quando os objetivos do negócio forem identi�cados,
avaliados e ponderados, conforme seu nível de importância no plano estratégico, os medidores
de desempenho podem ser determinados (MÜLLER, 2013). Nesse contexto, a Administração
Estratégica deve incluir o planejamento da avaliação do desempenho durante o processo de
Planejamento Estratégico, de forma a ampliar o escopo de planejamento para gestão.
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Importância dos Indicadores de
Desempenho nas Empresas
Um indicador de desempenho (Key Performance Indicator - KPI) é uma métrica quanti�cável que
uma organização emprega para analisar o quão bem está atingindo suas metas operacionais e
estratégicas. Nesse contexto, os indicadores de desempenho formam uma parte essencial das
informações necessárias para determinar e explicar como uma organização conseguirá atingir
seus objetivos de negócios.
“O uso de sistemas de medição de desempenho vem sendo cada vez mais considerado como
uma técnica relevante de gestão de desempenho, especialmente no processo de revisão de
progresso de uma organização” (CARPINETTI, 2016, p. 198), de forma que auxilie a empresa a
atingir a sua e�cácia, que dependerá também de suas escolhas estratégicas sobre que
produtos e que segmentos de mercado ela pretende atender, e de que forma.
Assim, a “medição de desempenho é, portanto, o processo de quanti�car a e�ciência e/ou a
e�cácia das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho”
LIVRO
Business Intelligence e Análise de Dados para Gestão
do Negócio
Autores: Ramesh Sharda, Dursun Delen e Efraim Turban
Editora: Bookman
Ano: 2019
Comentário: para entender mais sobre o ambiente digital, no
contexto atual, é interessante ver como as empresas usam o
Business Intelligence (BI) para tomar decisões. Convido você,
estudante, a fazer a leitura do livro indicado acima.
Disponível na Minha Biblioteca.
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(CARPINETTI, 2016, p. 198). Nesse contexto, observe que a medição de desempenho é um meio
empregado para gerenciar o desempenho de um produto, de um processo ou de uma
organização como um todo.
Isto é, ela faz parte de um processo cíclico de avaliação e melhoria de
desempenho de produtos e processos de uma organização, em que a tomada
de decisão e ação depende dos níveis de desempenho quanti�cados. Uma
analogia bastante pertinente é com um sistema de controle com
retroalimentação (feedback) (CARPINETTI, 2016, p. 198).
Ilustrativamente, imagine que
[...] o controle de velocidade de um automóvel feito pelo sistema de piloto
automático: em função da velocidade instantânea medida, o carro é acelerado
ou freado, de forma a manter a velocidade do carro próximo do valor-meta
de�nido (CARPINETTI, 2016, p. 198).
Nesse aspecto, as metas de desempenho de uma empresa podem ser monitoradas e
controladas mediante indicadores de desempenho.
Mas, para isso, é importante que os indicadores utilizados apontem a causa do
problema. Por exemplo, o indicador �nanceiro de lucratividade pode estar
abaixo da meta porque o indicador que mede a parcela de mercado atendido
pela empresa caiu, porque o índice de satisfação do cliente piorou, porque o
tempode entrega e o índice de qualidade do produto entregue pioraram
(CARPINETTI, 2016, p. 198).
Assim, a empresa deve atuar na causa dos problemas, e por isso, a importância de possuir um
alinhamento adequado entre os indicadores empregados e os objetivos prioritários,
estratégicos para a organização.
Com a evolução da manufatura, notou-se a importância das organizações possuírem sistemas
de medição de desempenho; isto é, “um conjunto de indicadores, incluindo indicadores
�nanceiros e não �nanceiros, inter-relacionados entre si por relações de causa e efeito, e
alinhados com os objetivos estratégicos da organização” (CARPINETTI, 2016, p. 199).
Cabe ressaltar ainda que a utilização de indicadores de desempenho nas organizações
in�uencia o comportamento das pessoas, uma vez que elas modi�cam seu comportamento
buscando assegurar um resultado positivo da medição. Conforme Carpinetti (2016) os
indicadores precisam ser selecionados de forma que resultem em comportamentos
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planejados. Portanto, o emprego de indicadores adequados faz toda a diferença nesse
processo.
Na pesquisa de Sandrin e Deimling (2019), denominada “Indicadores de desempenho para
fretes rodoviários: estudo de caso aplicado à empresa do segmento de confecções”, os autores
concluem que é possível levantar indicadores de desempenho de fretes e projetá-los na
contratação do serviço.
Modelo de Medição de
Desempenho: Balanced
Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) força os executivos a pensar no gerenciamento de desempenho e
nos objetivos �nanceiros da organização. Ele consiste em um modelo que pode ser visualizado
em um mapa estratégico, mas que requer a integração e a aceitação das medidas em toda a
empresa. Nele, é possível visualizar os objetivos estratégicos da empresa, de forma a identi�car
quais áreas podem contribuir para a estratégia da organização. O mapa também permite
visualizar os principais objetivos e prioridades da empresa, identi�cando as realizações
�nanceiras que aproximam a companhia de sua visão.
Esse mapa estratégico provê a fácil identi�cação das relações de causa e efeito, possibilitando
criar medidas para fechar lacunas desfavoráveis. Ele também pode melhorar a comunicação
das táticas a serem adotadas, além de vincular objetivos estratégicos a metas de longo prazo e
orçamentos anuais. Os resultados dos objetivos �nanceiros, por exemplo, possuem relação
com a satisfação do cliente, além disso, também se relacionam com o reconhecimento da
marca.
O BSC é uma forma de planejamento e gerenciamento estratégico que as empresas utilizam de
forma a comunicar as suas estratégias; alinhar o trabalho diário; priorizar projetos, produtos e
serviços; e medir e monitorar o progresso na direção das métricas estratégicas.
Desenvolvido nos anos 1990 por Kaplan e Norton, o BSC é o modelo de sistema de medição de
desempenho amplamente difundido no meio empresarial. “O Balanced Scorecard (BSC) é
de�nido [...] como um sistema de gestão estratégica, mais do que um sistema de medição de
desempenho” (CARPINETTI, 2016, p. 205). Conforme podemos observar na Figura 1:
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Figura 1 - Modelo do Balanced Scorecard de sistema de medição de desempenho
Fonte: Carpinetti (2016, p. 206).
Observe na Figura 1 que o BSC é estruturado a partir de quatro perspectivas, que consideram
tanto as medidas �nanceiras tradicionais, como as medidas de desempenho voltadas para os
clientes, operações internas e de aprendizado e crescimento (CARPINETTI, 2016). Assim, para
cada uma das perspectivas, ao implantar o BSC busca, é necessário se atentar para as
seguintes questões:
•perspectiva �nanceira: para sermos bem-sucedidos �nanceiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? 
•perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão e missão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? 
•processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais
processos de negócio devemos alcançar excelência? 
•aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar? (CARPINETTI, 2016, p.
205).
Os objetivos das três perspectivas do scorecard devem estar relacionados à consecução de um
ou mais objetivos da perspectiva �nanceira.
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E toda medida selecionada para um scorecard deve fazer parte de uma cadeia
de relações de causa e efeito entre os resultados �nanceiros e as outras
perspectivas, e também representa um tema estratégico para a unidade de
negócios (CARPINETTI, 2016, p. 206).
As quatro perspectivas englobam a visão e a estratégia de uma empresa e requerem
gerenciamento ativo para analisar os dados coletados. O BSC é, muitas vezes, referido como
uma ferramenta de gerenciamento, e não como uma ferramenta de medição.
Eles de�nem estratégia de forma bastante singular, como sendo “a escolha de
segmentos de mercado que a empresa pretende servir prioritariamente,
identi�cando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir
excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes e segmentos
alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessárias
para atingir os objetivos internos, dos clientes e �nanceiros” (CARPINETTI, 2016,
p. 207).
A partir da de�nição de estratégia, o BSC é usado como instrumento para implementar o
mapeamento estratégico e ver onde o valor é adicionado dentro de uma entidade. Ainda pode
ser empregado de forma a desenvolver iniciativas e objetivos estratégicos.
Nessa perspectiva, cabe destacar que, após o desenvolvimento e implementação de um BSC no
ambiente empresarial, o software de gerenciamento de desempenho pode ser empregado
para obter as informações de desempenho, uma vez que a automação adiciona estrutura e
disciplina à implementação do sistema BSC e auxilia a transformar dados em informações e
conhecimento, além de ajudar na comunicação sobre informações de desempenho.
Independente do software ou do método escolhido para a medição de desempenho, deve-se
ter em mente que eles precisam possibilitar ferramentas que vão além da análise das
informações e das tomadas de decisão, permitindo desenvolver e gerenciar indicadores de
desempenho.
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Sistema de Medição de
Desempenho
Um sistema de medição de desempenho cria e gerencia os principais indicadores de
desempenho. Para isso, um projeto conceitual de sistema de medição de desempenho deve ser
implementado de forma que ele possa ser empregado para a análise das informações e
tomada de decisão (CARPINETTI, 2016).
“Um sistema informatizado de medição de desempenho é um tipo de Sistema de Informação
Gerencial (SIG), cujo objetivo principal é disponibilizar aos gestores informações precisas
necessárias para a tomada de decisão” (CARPINETTI, 2016, p. 24). Nesse aspecto, um sistema
informatizado deve possuir os requisitos básicos, como coleta e análise de dados, comunicação
e aprendizado.
A coleta de dados é o processo de acesso a informações relevantes para a organização,
provenientes de sistemas transacionais, questionários e banco de dados, abordando
informações internas e externas que são relevantes para o processo de medição de
LIVRO
Gestão do desempenho organizacional
Autora: Patricia Kinast de Camillis et al.
Editora: SAGAH
Ano: 2018
Comentário: no Capítulo 3 desse material você poderá
encontrar os aspectos que envolvem a avaliação dedesempenho organizacional, assim a partir da leitura deste
conteúdo você possuirá um pouco mais de orientação e auxílio
para a compreensão e resolução da nossa situação-problema.
Leia atentamente o item proposto antes de fazer sua análise.
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desempenho que foi de�nido pela organização (CARPINETTI, 2016). Por sua vez, o autor relata
que a análise de dados e indicadores corresponde à análise de dados e informações que foram
obtidos, calculando indicadores e realizando análises estatísticas, de forma a encontrar
padrões e tendências, e comparando elas com as metas da organização.
Já a comunicação para tomada de decisão envolve disseminar os resultados das análises e
outras informações aos responsáveis pelos processos e áreas funcionais, de forma que as
ações pertinentes sejam desenvolvidas (CARPINETTI, 2016). Por �m, o autor salienta que o
aprendizado se refere às informações que são relevantes no processo de medição e no
desempenho que devem ser registradas e disponibilizadas para aprendizado na organização.
A implementação de um sistema informatizado de medição de desempenho
pode ser feita de forma muito simples, utilizando recursos básicos de
informática, como planilhas eletrônicas. Ou pode resultar em um sistema com
várias funcionalidades, baseadas no uso de várias tecnologias de informação. A
de�nição dessas funcionalidades depende basicamente dos recursos já
existentes em termos de tecnologia de informação usada na gestão
empresarial (CARPINETTI, 2016, p. 220).
Nessa perspectiva, a coleta de dados pode ser realizada mediante aplicativos que busquem
dados de uma base de dados local ou de uma base de dados de um sistema corporativo ou
ainda empregando uma base de dados não operacional (CARPINETTI, 2016).
Assim, cabe destacar que “a e�cácia de um sistema de medição de desempenho depende
muito da maturidade da organização em relação à prática de gestão de desempenho por meio
de um sistema de medição de desempenho” (CARPINETTI, 2016, p. 222). Entretanto, depende
ainda de quanto o sistema de medição de desempenho, por causa de suas funcionalidades,
motiva ou desmotiva a organização a utilizá-lo.
Esses indicadores devem ser alinhados com a estratégia empresarial, cabendo à empresa
selecionar aqueles alinhados à sua missão e visão, também precisam ser direcionados para a
causa dos enigmas empresariais.
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Conclusão
Neste roteiro de estudo, vimos que para que os indicadores sejam e�cazes é necessário que
eles estejam alinhados com a missão e visão da organização. Além disso, aprendemos que,
para que a mensuração do desempenho da empresa seja efetiva, é importante que os
resultados sejam gerenciados de forma a alterar os pontos que estão desalinhados com a
estratégia da organização.
Portanto, pudemos compreender, ainda, que as metas �nanceiras da entidade é o que
determina a direção das estratégias. Todavia pudemos entender que é o cliente a peça
fundamental em todo esse processo, uma vez que, sem clientes, não há receitas �nanceiras, as
quais podem ser medidas por meio de indicadores de desempenho �nanceiro.
Referências
LIVRO
Controladoria estratégica aplicada: conceitos,
estrutura e sistema de informações
Autor: Clóvis Luís Padoveze
Editora: Cengage Learning
Ano: 2016
Comentário: neste material, você poderá encontrar, no capítulo
8, os aspectos que envolvem o subsistema de indicadores de
desempenho. Assim, a partir da leitura deste conteúdo, você
possuirá um pouco mais de orientação e auxílio para a
compreensão e resolução da nossa situação-problema. Leia
atentamente o item proposto antes de fazer sua análise.
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ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CAMILLIS, P. K. de et al. Gestão do desempenho organizacional. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CRUZ, T. Manual para gerenciamento de processos de negócio: metodologia DOMPTM:
documentação, organização e melhoria de processos. São Paulo: Atlas, 2015.
MÜLLER, C. J. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração
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PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de
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