APOSTILA - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

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FACULDADE DE TECNOLOGIA E 
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ. 
Núcleo de Educação a Distância;
VAN DAL, Jorge Luiz Garcia.
Gestão Estratégica de Pessoas. Jorge Luiz Garcia. Van Dal.
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2019. 81 p.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
Zineide Pereira da Silva.
UNIFATECIE Unidade 1
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Centro, Paranavaí-PR
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www.fatecie.edu.br
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livro foram obtidas a partir
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Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
•	 Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo). 
•	 Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo) (UniCesumar). 
•	 Especialista em Marketing (Instituto Paranaense de Ensino). 
•	 Especialista em Mídias Digitais (UniFatecie).
•	 Licenciado em Letras (Português/Inglês).
•	 Professor Formador EAD - UniCesumar.
•	 Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia (UniCesumar).
•	 Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV). 
•	 Professor de pós-graduação na Faculdade Alfa de Umuarama. 
•	 Coordenador do curso de Marketing na UniFatecie. 
•	 Coordenador do NEAD (Núcleo de Educação a Distância) da UniFatecie.
AUTOR
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, 
isso já é o inicio de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de ago-
ra. Proponho, junto com você construir nosso conhecimento sobre os conceitos 
fundamentais de Gestão de Pessoas ou, melhor ainda, de Gestão com Pessoas. 
Na unidade I, iniciaremos nossa jornada pelo conhecendo os principais momentos 
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de 
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução 
do conceito de recursos humanos.
Já na unidade II vamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma visão 
humanística do trabalhador e vamos nos apronfundar nos estudos das características 
psicológicas dos indivíduos. Vamos observar o ser humanos por trás das organizações e 
descobrir o que ao mesmo tempo nos fazem semelhantes uns aos outros, mas também 
únicos e complexos. Para isso trazemos à tona conceitos-chave para a gestão de pessoas, 
como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, comportamento e motivação. 
Esses conhecimentos são fundamentais para gestores e colaborades conhecerm melhor 
a si mesmo e aos outros, o que torna a convivência e os relacionamentos organizacionais 
muito mais harmoniozos e produtivos.
Depois, na unidade III vamos tratar especificamente da Cultura Organizacional e 
dos diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Para isso, vamos definir e conceituar a 
cultura organizacional e compreender como ela é constituída e também apresentar alguns 
dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas organizações. 
Por último, na unidade IV, vamos destacar o papel do capital intelectual nas orga-
nizações a partir da captação e gestão de talentos. Para isso, vamos começar compreen-
dendo o conceito de talento a partir de diversas perspectivas teóricas. Na sequência iremos 
apresentar os principais processos de captação e seleção de talentos. Também vamos 
conceituar a educação corporativa e destacar sua importância na gestão de talentos nas 
organizações.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. 
Muito obrigado e bons estudos!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 6
Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
UNIDADE II ................................................................................................... 18
O Ser Humano por trás das Organizações: conhecer a complexidade 
humana é a chave para gerir pessoas
UNIDADE III .................................................................................................. 38
A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
UNIDADE IV .................................................................................................. 50
Gestão de Talentos e Educação Corporativa
6
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Da administração de recursos humanos a gestão com pessoas
•	 Evolução do conceito de recursos humanos
Objetivos de Aprendizagem
•	 Apresentar os momentos históricos que influenciaram e transformaram as relações de 
trabalho. 
•	 Identificar os principais momentos e características na evolução do conceito de recursos 
humanos.
UNIDADE I
Conceitos e Definições 
sobre Gestão de Pessoas
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
7UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
1. Da Administração de Recursos Humanos a Gestão com Pessoas
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.
Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. 
Nossa inteligência, empedernidos e cruéis. 
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. 
Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; 
mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura! 
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Imagem: https://zinnedproject-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2014/01/moderntimes_charliechaplin.jpg
8UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos 
nas organizações, antes é preciso relembrar um breve histórico sobre a evolução do próprio 
trabalho humano nos últimos séculos. A transformação mais impactante no modo de traba-
lho da civilização humana se dá a partir da Revolução Industrial que tem início a partir da 
segunda metade do século XVII e que de forma rápida, desloca o trabalho agrícola, manual 
e artesanal para o trabalho tecnicista e mecanizado das fábricas. 
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda 
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama na segunda 
onda que teve início com a revolução industrial (século XVIII). Neste momento temos a 
concretização da sociedade de consumo.
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comunicação 
de massa, tem seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial o mundo ocidental vive 
uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como conhecemos hoje, emerge 
nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras inovações 
de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda, a sociedade da 
informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
Características Chave S o c i e d a d e 
Agrícola 
Sociedade Industrial Sociedade da Informação 
1. Período de tempo 10.000 anos 200 anos (Inglaterra - 
1750) 
1955 (Começou nos EUA) 
2. Recurso Básico Alimentar Energia Informação 
3. Mão de obra princi-
pal 
Fazendeiros Trabalhadores de fábri-
cas 
Trabalhadores da Infor-
mação 
4 Instituição social Fazenda Fábricas, siderúrgicas Pesquisa e Universida-
des 
5. Tecnologia básicaTrabalho Ma-
nual 
Máquinas a vapor Computação e eletrônica 
Natureza da Comuni-
cação 
Mídia impressa Rádio, Cinema e Televi-
são. 
Mídia Interativa, redes so-
ciais 
Fonte: GALINDO (2012 apud ROGERS 1986) 
A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-cientifica contribuiu signi-
ficativamente para o estabelecimento da grande indústria e do poderio econômico daqueles 
que possuíam os meios de produção. 
Para Chiavenato (2006) foi a partir desse marco que grande parte da sociedade 
deixou de ser exclusivamente manual e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas 
9UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
com condições financeiras adquiriam as máquinas e se tornavam detentoras dos meios 
de produção, e aqueles que não possuíam condições econômicas tinham de vender muito 
barato sua força de trabalho para os donos das máquinas. 
Segundo Pacheco (2009, p. 13) o crescimento no número de indústrias foi signi-
ficativo, pois “o volume de produção vindo das fábricas era muito maior que o volume da 
produção manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço 
aos trabalhos de fábrica”.
Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe no 
desenrolar do trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, con-
sequentemente, as empresas começavam a delinear seus formatos direcio-
nando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento. Essa 
transformação influenciou os modelos administrativos (PACHECO, 2009, p. 
13).
Após forte impacto da Revolução Industrial que provocou inúmeros conflitos e dis-
putas entre os grandes empregadores e os trabalhadores das fábricas que reivindicavam 
condições dignas de trabalho e remuneração, surge uma ruptura nas formas de trabalho 
desenvolvidas pelas pessoas, o que provoca as primeiras observações com relação às 
pessoas no ambiente de trabalho. 
Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define 
esse período de mudanças nas relações de trabalho como “divórcio entre quem produz e os 
meios de produção”. Verifica-se a desintegração do saber, das especialidades do operário, 
ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único homem, e dividido em suas partes 
componentes.
Também nesse período surge a divisão do trabalho, restringindo a mão-de-obra dos 
trabalhadores em setores e linhas de produção de forma mecânica e repetitiva, o que gerou 
ganhos significativos de produtividade. O grande desafio foi tornar uma mão de obra que 
antes era artesanal que controlava seu processo de trabalho, em um trabalhador obediente, 
cumpridor de ordens e horários. 
Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades de 
supervisão, registro e controle da produção. Novos processos de divisão metódica do tra-
balho, foi imposto ao trabalhador tornar-se apenas uma parte de várias etapas de produção, 
prejudicando suas capacidades de compreensão do todo e limitando a própria condição 
humana. 
10UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
Os gestores da época estavam bastante preocupados com a melhoria da eficiência 
das empresas, para isso desenvolveu-se a ORT (Organização Racional do Trabalho), que 
favoreceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou 
seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
TAYLORISMO
 
Um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos processo de reor-
ganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de taylorismo, desenvolvido 
pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor.
Taylor propôs uma abordagem considerada mecanicista por evidenciar mais os 
aspectos técnicos do que humanos. Uma visão justificada até pelo fato de ser engenheiro 
e que refletia e brilhava aos olhos dos empresários. Sua teoria da máquina tinha como 
preceito a superespecialização do operário, o que isolava e robotiza o ser humano que 
tornava-se mais uma peça do maquinário industrial. 
A preocupação de Taylor também era o desperdício. As normas, princípios e 
leis “científicas” da administração do trabalho taylorista visaram, sobretudo, 
a exploração do trabalho em seu limite máximo, daí o estudo minucioso do 
tempo e movimentos, sendo um dos pontos fundamentais a separação entre 
os momentos de planejamento e execução do trabalho. Vale destacar pontos 
fortemente evidenciados em “Princípios da Administração Científica”, como 
substituição dos métodos empíricos por métodos científicos e cronometriza-
ção das tarefas, ao lado da divisão do trabalho intelectual e trabalho mecâni-
co segundo critérios de inferioridade mental (BATISTA, 2006, p. 5).
O Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o trabalho, que colo-
cava à participação dos recursos humanos em processos estabelecidos para diminuir os 
custos e aumentar a produtividade. Para isso era necessário que as organizações tivessem 
total controle das atividades desenvolvidas nos procedimentos adotados no trabalho, com 
sequência e tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.
Surge então a figura do supervisor funcional, que estabelecia parâmetros e acom-
panhava todas as fases de um trabalho verificando se as operações foram executadas em 
conformidade com as instruções programadas. Tais instruções eram sistematicamente e 
frequentemente transmitidas a todos os operários.
Com o objetivo de maximizar significativamente a eficiência e produtividade da 
organização, Taylor incluiu ainda um sistema de remuneração por quantidade (ou por peça) 
fabricada. Isso servia de estimulo e competição entre os funcionários, fazendo com que 
aumentassem seu esforço.
11UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
FORDISMO
No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o 
trabalho mecanizado via esteira de montagem. De acordo com Batista (2006, p. 3) com a 
padronização de poucos modelos Ford customizou a produção de carros em série, e que, 
após a Segunda Guerra, pode abastecer o consumo de massa. Para subordinar a força de 
trabalho ao ritmo extenuante da produção Ford organizou a produção a partir de uma nova 
lógica. 
O fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando Ford introduziu a pri-
meira linha de montagem automatizada. Os veículos eram montados em esteiras rolantes, 
que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado.
Imagem: https://www.gigaconteudo.com/wp-content/uploads/2012/02/fordismo.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Esteira_rolante
12UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
REFLITA
Características do Fordismo
• Redução de custos na linha de produção;
• Aperfeiçoamento da linha de montagem do produto;
• Pouca qualificação dos operários;
• Divisão das funções de trabalho;
• Repetitividade do trabalho;
• Trabalho em cadeia;
• Trabalho contínuo
• Especialização técnica de cada operário de acordo com sua função;
• Produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;
• Grande investimento em máquinas e instalações nas fábricas;
• Uso de máquinas operadas pelo homem no processo de produção.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi univer-
salizado e combinado com as técnicas de administração científica de Taylor, “ao passo 
que foram ampliados diversos direitos sociais, o que suavizou temporariamente o conflito 
inerente à relação capital-trabalho até a crise de seu padrão de acumulação”. 
O Estado arrecadava os impostos e assegurava certos direitos trabalhistas, o 
patronato se comprometia com o pagamento dos altos salários inspirados no 
modelo produtivo de Ford e os trabalhadores suportavam as formas fordistas-
-tayloristas de exploração do trabalho (BATISTA, 2006, p. 5).
Ford tinha obsessãopela redução de custo e para isso buscava eliminar qualquer 
“movimento inútil” em sua linha de montagem: o objeto de trabalho era entregue ao operário, 
em vez de ele ir buscá-lo. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos 
trabalhadores. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena 
etapa da produção.
13UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
SAIBA MAIS
Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção industrial 
que predominou sobre o fordismo e o taylorismo a partir das décadas de 1970 e 1980, 
quando surgiu uma crescente demanda de produtos mais personalizados, tecnológicos, 
com melhor qualidade e performance no mercado de consumo.
A principal característica do Sistema Toyota de Produção, criado e desenvolvido pela 
empresa japonesa produtora de automóveis Toyota Motor, foi a eliminação do desper-
dício, criando uma produção mais “enxuta”, no lugar da desenfreada massificação do 
produto feito no fordismo.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Nesse ambiente mecanicista e desumano da linha de produção, o conhecimento 
individual do trabalhador fica em segundo plano, pois suas habilidades físicas e intelectuais 
foram restringidas ao seu campo limitado de atuação por sua função repetitiva.
14UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS
Para Chiavenato (2016, p. 3) esse ambiente de opressão e conflitos abre caminho 
para o que foi denominado de “Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre 
organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos 
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatí-
veis e irreconciliáveis”.
Nesse época a atividade de “Relações Industriais” ainda não coloca o trabalhador 
como o centro do processo produtivo, nem mesmo considera sua condição humana. Trata-se 
muito mais de uma visão tecnicista do trabalho, onde embora as pessoas e organizações 
vivessem uma relação de interdependência, “mantinha-se compartimentos separadas, com 
fronteiras fechadas e trincheiras abertas, requerendo um interlocutor que articulasse as 
relações entre o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes” (CHIAVE-
NATO, 2016, p. 3).
A atividade de Recursos Humanos é uma especialidade que emergiu a partir do 
desenvolvimento das organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho 
que tomam grandes proporções no início do século XX.
Com o passar do tempo o conceito de Relações Industriais mudou radicalmente. 
15UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
Já por volta de 1950, devido evolução da legislação trabalhistas e a conquistas de 
direitos, a atividade passou a ser denominada “Administração de Pessoal”, pois já não se 
tratava apenas de apenas intermediar desavenças e reduzir conflitos, mas sobretudo admi-
nistrar pessoas e conflitos que ganhavam força devido à crescente atuação dos sindicatos. 
Nos anos 1960 o conceito teve nova reformulação. A legislação trabalhista tornou-se 
gradativamente obsoleta e não atendia mais os desafios das organizações e as pressões 
dos trabalhadores por mais direitos que cresciam desproporcionalmente. “As pessoas 
passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. 
Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar 
os desafios pela frente” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos 
(ARH), mas ainda enxergava as pessoas como meros recursos do processo produtivo, 
onde as atividades devem ser determinadas e controladas a partir das necessidades das 
organizações. Embora nessa época, a atividade de ARH envolvesse todos os processos de 
gestão de pessoas que hoje conhecemos, “ela parte do princípio de que as pessoas devem 
ser administradas pela organização ou por um órgão central de Administração de Recursos 
Humanos” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização e com-
petitividade no mundo dos negócios, os anos 1990 e 2000 marcam a transição do conceito 
de Administração de Recursos Humanos ou de Pessoas para Gestão com Pessoas. Nesse 
novo ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, 
pois isso significa trata-las como agentes passivos e dependentes, mas sobretudo adminis-
tram com as pessoas.
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e pró-ativos dotados de 
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, e 
não apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. As 
pessoa não são recursos que a organização consome utiliza e que produzem 
custo benefícios. Ao contrário, são um poderoso ativo que impulsiona a com-
petitividade organizacional. Assim parece-nos melhor falar em Administração 
de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas como parceiras, 
e não como mero recursos (CHIAVENATO, 2016, p. 4).
Fica claro que para as organizações atingirem seus objetivos, é preciso que com-
preendam e pratiquem a realidade notória da importância das pessoas nesse processo. 
Ou seja, a realização de qualquer objetivo, meta ou trabalho jamais poderá ser alcançado 
16UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
apenas por meio do esforço pessoal isolado. 
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços 
de vários indivíduos que trabalham em conjunto. As pessoas não são recur-
sos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, 
as pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mer-
cado e a tecnologia (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é 
uma representação da organização e pelas pessoas que dela participam. “Assim, parece-
-nos melhor falar em gestão de pessoas para ressaltar a administração com as pessoas 
(isto é, com a ajuda das pessoas) como parceiras –e não sobre as pessoas-, como meros 
recursos organizacionais” (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Nesse novo conceito, Chiavenato (2016, p. 12-13) ressalta três aspectos funda-
mentais:
a) Pessoas com seres humanos, profundamente diferentes entre si e do-
tados de personalidades próprias, com uma história particular e diferen-
ciada, possuidora de habilidades e conhecimentos, destrezas e capaci-
dades indispensáveis á adequada gestão dos recursos organizacionais. 
Pessoas como pessoas, e não como meros recursos da organização.
b) Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas 
sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes 
de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis á sua 
constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudan-
ças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e 
desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio, e não 
agentes inertes ou estáticos. 
c) Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la a 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-
tos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, com-
prometimento, etc. – na expectativa de colherem retornos desses inves-
timentos – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, 
etc. qualquer investimento somente se justifica quando algum retorno 
interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência 
certamente será o aumento do investimento. Daí o caráter de reciproci-
dade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o cará-
ter de atividade e autonomia, e não mais de passividade e inércia das 
pessoas. Pessoas como parceiros da organização, e não como meros 
sujeitos passivos dela.
Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visãode que as 
pessoas não são apenas recursos a serem explorado e que cada ser humano é um univer-
so incrível de descobertas. Só assim, o gestor terá humildade suficiente para não escolher 
o caminho mais curto ou fácil, que é o de classificar, rotular e encaixar pessoas diferentes 
nos mesmos padrões. 
Na próxima unidade vamos nos aprofundar na incrível complexidade humana e 
ficar perplexos com tamanha diversidade e unicidade de cada ser humano.
17UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos 
Básicos
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando 
uma responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos 
aqueles que ocupam posições executivas ou de liderança. Não se 
trata mais de simplesmente mandar/obedecer, seguindo a aborda-
gem imediatista, lógica e racional que não funciona mais, mas de 
conquistar/empreender uma nova abordagem psicológica e social. 
Esses são os dois lados da mesma moeda. Nos dias de hoje, o 
investimento que traz mais rápido e profícuo retorno em qualquer 
negócio é aquele feito em pessoas: seja em capacitação, treina-
mento, orientação, liderança, coaching, apoio e suporte. Somente 
assim as pessoas podem passar a ser inseridas como valores hu-
manos dotados de conhecimento e competências, prontos para se 
adaptarem a um contexto complexo e mutável e a aliar qualidade, 
produtividade e competitividade para agregar valor ao negócio.
INDICAÇÃO DE VÍDEO
Filme: Tempos Modernos
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk
Ano: 1936
Diretor: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma 
“máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à 
loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo 
período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, 
mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova 
vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é 
preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de 
operários em protesto. 
Imagem: https://catracalivre.com.br/wp-content/uploads/2016/02/tempos-modernos-foto-02.jpg
https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk
18
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Complexidade Humana
•	 Caracaterísticas Psicológicas dos Indivíduos:
•	 Percepção
•	 Cognição
•	 Atitudes
•	 Personalidade 
•	 Motivação
Objetivos de Aprendizagem
•	 Compreender a grandeza da complexidade humana. 
•	 Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de percepção. 
•	 Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de cognição.
•	 Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de atitudes.
•	 Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de personalidade.
•	 Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de motivação.
UNIDADE II
O Ser Humano por trás das Organizações: 
conhecer a complexidade humana é a 
chave para gerir pessoas
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
19UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
Sempre foi um dos grandes desafios da ciência explicar como funcionam os me-
canismos complexos do organismo humano e o que nos faz seres tão únicos. Porém, a 
neurociência nos dá pistas de que apesar das semelhanças, cada ser humano percebe 
o mundo a sua maneira, de acordo com seus aspectos cognitivos, experiências de vida 
e até mesmo por sensibilidades únicas que estão em consonância com o cérebro, uma 
“máquina” incrível, um “universo” pessoal a ser explorado. 
Essa complexidade tamanha nos leva a repetir um padrão de comportamento social 
replicado nas organizações, que é o de buscar semelhanças, rotular e julgar os indivíduos, 
a partir da nossa percepção. Para refletir sobre esse comportamento e nos trazer luz sobre 
o funcionamento do cérebro e da percepção humana, lhe apresento a contribuição do pro-
fessor Pedro Calabrez que é neurocientista pesquisador do Laboratório de Neurociências 
Clínicas da UNIFESP. 
Em vídeo intitulado “Humildade Psicológica”, Calabrez diz que, apesar de sermos 
semelhantes, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, ou seja, captamos o 
mundo físico de forma bem pessoal. “Mesmo irmãos gêmeos univitelinos, que são iguais fi-
sicamente, são muito diferentes em diversos aspectos da vida” (CALABREZ, 2016, on-line). 
O neurocientista diz ainda que por enquanto a ciência não tem qualquer prova de 
que a experiência sensorial de um indivíduo seja exatamente igual a de outro, ou seja, po-
demos ser expostos, junto com outras pessoas, à sensação de frio extremo, por exemplo, 
mas cada terá uma sensibilidade única.
As experiências de cada um são únicas, e as associações que fazemos entre 
nossas novas e antigas experiências também são únicas. Com essas cons-
tatações, acho que nem preciso calcular a possibilidade de uma experiência 
de mundo de alguém ser idêntica à experiência de mundo de outro alguém 
(CALABREZ, 2016, on-line)3.
INTRODUÇÃO
20UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
SAIBA MAIS
Imagem: reprodução do YouTube
Assista ao vídeo “humildade psicológica” e veja com mais detalhes as ideias do 
neurocientista Pedro Calabrez a respeito da formação do cérebro e percepção humana 
e perceba que apesar das semelhanças somos diferentes uns dos outros. 
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Zu0RFbHCBrU 
https://www.youtube.com/watch?v=Zu0RFbHCBrU
21UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
COMPLEXIDADE HUMANA
Agora sim, sabemos que nosso cérebro “funciona” de forma semelhante ao das 
outras pessoas e por isso buscamos estabelecer padrões que tentam qualificar os outros 
a partir da nossa percepção, mas descobrimos também que cada um de nós é diferente 
do outro, por isso é preciso evitar pré-conceitos, julgamentos precipitados e não forçar os 
outros a enxergar o mundo com os nossos olhos. 
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à 
vida em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos. Assim, organizações são pessoas; organizações são 
grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; 
gerentes administram grupos; e gerentes são membros de organizações 
(CHIAVENATO, 2016, p. 105).
Como seres sociais que dependemos uns dos outros e como gestores de pessoas 
nas organizações é preciso compreender, respeitar e até mesmo admirar as individua-
lidades. Só assim vamos desenvolver a verdadeira “humildade psicológica” e nos abrir 
para as inúmeras possibilidades que antes não enxergávamos. A diversidade pode ser 
um dos elementos mais valiosos de uma organização. Isso implica absolutamente tudo: a 
comunicação, a delegação de tarefas e funções, a remuneração, os benefícios, as jornadas 
e estilos de trabalho, os treinamentos, tudo! 
A tarefa de gerir pessoas fica muito mais complexa assim, mas pode ser revolu-
cionária, pode ser desafiadora e pode ter resultados incríveis quando o gestor não tenta 
impor o mesmo padrão a todos e, principalmente, quando conhece, respeita e estimula as 
capacidades, talentos e potencialidades de cada um. 
Pessoas como pessoas, não podem ser tratadas de maneira padronizada 
e uniforme. Até há pouquíssimo tempo, elas eram tratadas como objetos e 
como recursos produtivos – quase da mesma forma que máquinas ou equi-
pamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração 
(CHIAVENATO, 2016, p. 103).
Muitos gestores ainda pensam como Henry Ford no início do século passado que 
dizia “o problema é que toda vez que preciso de um par de mãos, vem um ser humano 
junto com elas’. Frase horrível, não é? Mas Ford estaria muito feliz hoje, ao ver a indústria, 
o campo e o comércio cada vez mais automatizados, mais robotizados. As máquinas já há 
algum tempo vêm substituindo a força de trabalho humana, seus braços e pernas. Ford 
daria saltos de alegria ao ver sualinha de produção hoje em dia operada quase que 100% 
por robôs. 
A automatização não é exclusivamente ruim, pois livra o homem do trabalho braçal 
22UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
e abre caminho para a valorização do cérebro, do capital intelectual, da inteligência e do 
conhecimento. O problema são os milhões de trabalhadores que não receberam educação 
para atuar nesse novo cenário e enfrentam o desemprego.
Portanto, o cérebro humano e sua colaboração seriam, ou ainda é, por enquanto, 
a força de trabalho do século XXI, da sociedade do conhecimento, não fosse a ameaça 
eminente da inteligência artificial que já não é mais coisa de filme de ficção científica, é 
realidade. Mas calma, não se desespere, as máquinas “ainda” não conseguem substituir o 
ser humano em todas as suas funções, principalmente nas mais nobres delas, como nas 
relações sociais, nos sentimentos e emoções, na criatividade genuína, no altruísmo e nas 
realizações coletivas. Por isso é cada vez mais importante a valorização humana nas orga-
nizações, não apenas como recursos humanos (braçais ou cerebrais) para gerar lucro, mas 
para criar e prosperar valores únicos para a sociedade. “No século XXI, o conhecimento é 
muito importante para a inovação, criação, para que o indivíduo não se sinta alguém que 
apenas ganha seu sustento, mas que colabora, realiza e tem uma vida com propósito” 
(CORTELLA, 2016, p. 45).
As organizações do novo milênio devem ter mais do que missões, devem ter propó-
sitos maiores e pessoas que comunguem da mesma visão de mundo, que possam contribuir 
para a organização e para sociedade com seus talentos, com o que têm de melhor e não 
apenas executar funções repetitivas e sem sentido para receber um salário no final do mês.
Convém reafirmar a necessidade de que o trabalho se descole da alienação, 
daquilo que é a ausência de pertencimento. Eu não quero apenas fazer coi-
sas, quero ter uma postura autoral em relação às coisas que faço, como algo 
que também é da minha lavra. De certa forma, essa autoria se aproxima do 
espírito artífice (artesão) da história do Ocidente. Aquele que fazia as coisas 
com as próprias mão e assinava a obra (CORTELLA, 2016, p. 45).
A arte, a ciência e a história nos prova a cada dia como o ser humano é essen-
cialmente criativo, realizador e desafiador. Pensando assim, fica difícil olhar para as 
organizações como “pessoa jurídica”, como empresa, como negócio (negação ao ócio). 
Não existem organizações sem pessoas! Mas muitas delas “as organizações” são frias, 
sem sentimentos, sem propósito, porque simplesmente não enxerga, de fato, as pessoas, 
apenas os números.
É muito comum no mundo do trabalho ouvir pessoas dizerem: “Não me 
reconheço naquilo que faço”. E não é um reconhecimento de natureza 
pecuniária (relativo a dinheiro). Não é só o reconhecimento do tapinha nas 
costas, do abono ou da Participação nos Lucros e Resultados. É o reconhe-
cimento autoral. (CORTELLA, 2016, p. 45).
Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente 
23UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
constituída por pessoas e por consequência dependem de pessoas para dirigi-las e contro-
lá-las e para fazê-las funciona. 
É claro que as pessoas são vistas e tratadas por muitas organizações como recur-
sos, quase que como matéria orgânica, ainda necessária, para produção de todo tipo de 
mercadoria ou serviço, mas a própria complexidade da sociedade atual e o maior acesso 
a informação tem forçado muitas dessas organizações a levar em conta o papel do ser 
humano e seus aspectos pessoais, de personalidade, sua individualidade, expectativas, 
valores, motivações, etc. “Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e 
portadoras de diferenças individuais. No entanto, elas são importantes recursos para as 
organizações, mas nem por isso podem ser tratadas meramente como meios de produção” 
(CHIAVENATO, 2016, p. 103).
Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve 
tratar os indivíduos como seres humanos. 
Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em 
recursos humanos tem duas alternativas: considera as pessoas como pes-
soas (dotadas de características próprias de personalidade e de individua-
lidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou 
considerar as pessoas como recursos (dotados de habilidades, capacidades, 
destrezas, conhecimento e competências necessários para a tarefa organiza-
cional) (CHIAVENATO, 2016, p. 103).
24UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
CARACATERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DOS INDIVÍDUOS
Tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica de ser humano, 
já compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que, às vezes, demora-
mos para enxergar que os outros também são um complexo fenômeno multidimensional, 
sujeitos a uma variedade gigantesca de influências e fatores internos e externos que im-
plicam em mudanças de personalidade, comportamento e postura diante dos outros e da 
vida. “O raio de diferença em aptidões e características pessoais é grande e os padrões de 
comportamento aprendido são diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios 
para compreender os seus membros em sua total complexidade” (CHIAVENATO, 2016, p. 
106). 
Apesar dessa complexidade é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimen-
to sobre os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais 
as pessoas costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. Vale 
ressaltar que esses padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva a percep-
ção e comportamento humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos sua existência 
na maioria dos casos. Só não podemos ter nosso entendimento limitado a padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjunto de fa-
tores: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das caracte-
rísticas organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, 
políticas e procedimentos) e internos (características de personalidade, como 
aprendizagem, percepção, cognição e motivação) (CHIAVENATO, 2016, p. 
106). 
25UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias 
características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, motiva-
ções, aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras 
de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, historias particulares, 
etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algu-
mas características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para 
auxiliar nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
Ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo seus valores, características, 
atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pessoa no 
contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes. 
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada tem a ver com questões li-
gadas a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais 
ou compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou como a partir 
do que acreditamos ou julgamos ser correto, bom ou ruim. Cada um de nós temos nosso 
próprio sistema de valores, uma espécie de hierarquização dos valores individuais, pela 
importância que atribuímos a ele, como: responsabilidade, honestidade, comprometimento, 
justiça, liberdade, respeito, entre muitos outros.
Nesse sentido, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as caracte-
rísticas psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva, 
a engajar-se na organização para alcançar os seus objetivos pessoaise também os ob-
jetivos coletivos. Para isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito 
das características psicológicas dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção, 
Cognição, Atitudes, Personalidade e Motivação.
Percepção
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações 
que estão a sua volta. Refere-se a aquisição de conhecimentos especifico sobre objetos, 
eventos ou situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momento. 
A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações, 
dos símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores. 
Os processos perceptivos diferem de individuo para individuo, dependendo 
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrên-
cia disso, as pessoas ás vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou 
situação. Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas 
próprias se encontram (CHIAVENATO, 2016, p. 108).
26UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
O processo perceptivo, no entanto, está sujeito a limitações como:
1. Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer 
a determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob 
determinado ponto de vista ou referência.
2. Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu 
redor, mas apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou 
significativas em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas 
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem 
na realidade. “Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e 
interpretá-la que conta” (CHIAVENATO, 2016, p. 111-112).
Assim, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente dita, 
mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cogni-
ções pessoais.
Cognição
Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o 
seu ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo e sente 
e percebe o mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença 
e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. 
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreen-
der o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin 
e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todo individua se esforça para estabelecer um estado de consonância ou 
consistência com ele mesmo e com o ambiente que a rodeia. Se uma pessoa 
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes 
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um 
estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de inconsistên-
cia no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando 
ela ocorre (quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, age contra-
riamente a esse crença), o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A 
esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva. 
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que 
o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.
27UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
Aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento 
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas, 
como o treinamento formal dentro da organização.
A mudança comportamental deve ser mais ou menos permanente. O processo de 
aprendizagem não pode ser observado diretamente, mas inferido a partir das mudanças 
comportamentais. Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no 
comportamento, como também ineficazes e não adaptáveis.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento e 
função de suas consequências. Quando o comportamento e seguido de uma consequência 
favorável como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, promoções, esse tende a ser repetido 
e aprendido, mas quando o comportamento e seguido de uma consequência desfavorável 
como uma crítica da chefia, perdas, a pessoa não voltara a expressa-lo.
Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a aprendi-
zagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que e uma aprendizagem por formação. 
Jaz a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imita-
mos seu comportamento. 
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e 
aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influen-
ciam a natureza humana e portanto as relações sociais e organizacionais, o que se percebe 
claramente ao analisarmos características e comportamentos, como: Atitudes, Personali-
dade e Motivação.
Atitudes
São determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com percepção, 
personalidade, aprendizagem e motivação. Uma atitude é um estado mental de prontidão, 
organizado pela experiência, que exerce influência especifica sobre a resposta ás pessoas, 
aos objetivos e ás situações com as quais uma pessoa se relaciona.
Para Robbins (2009) uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo 
do comportamento organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas 
atitudes relacionadas a satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro-
metimento organizacional. 
28UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais impor-
tantes para a pessoa tende a ter uma relação com o comportamento, principalmente se a 
pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitudes de 
seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento.
Personalidade
Aqui temos que ter muito cuidado para não rotular ou restringir as pessoas a apenas 
alguns padrões de comportamento ou aos chamados traços de personalidade. Mas para 
nos ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades, podemos 
conceitua-la como sendo um conjunto relativamente estável de características individuais e 
de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. 
Para Bock (2006) personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, 
sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, 
o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses 
aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
A personalidade também é profundamente influenciada por fatores sociais e cultu-
rais. Para Chiavenato (2016) esse conjunto de variáveis determina os traços comuns e as 
diferenças no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz ás seguintes 
conclusões:
• A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não teria 
significado.
• A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo ponto 
observáveis e mensuráveis.
• Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento especi-
fico é produto do ambiente social e cultural.
• A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para com 
os outros, e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
• A personalidade envolve tanto características comuns, como características 
singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e assemelha-se 
em outros.
29UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
Podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa é constituída por cen-
tenas de traços que se organizamformando as características frequentemente observadas. 
Alguns traços podem ser encontrados iguais em mais de uma pessoa. Por exemplo, a 
timidez é um entre dezenas de traços que podemos encontrar em várias pessoas. Mas a 
personalidade de cada indivíduo, assim como sua digital, é única, pois essa é formada pela 
combinação de dezenas ou centenas de traços, por isso cada a personalidade é irrepetível.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem
Atenção nas organizações temos:
• O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o 
controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com 
orientação interna diferem das de orientação externa em termos de reação as 
pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade 
de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
• 
• A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela 
dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a cren-
ça de que o trabalho árduo será recompensado.
• 
• O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: 
introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julga-
mento/percepção.
• 
• A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se 
encontra a pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, 
conscientização, ajuste emocional, extroversão e curiosidade.
30UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
SAIBA MAIS
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande 
porte, a americana Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos 
da maioria das grandes corporações têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos 
conhecem os costumes e os traços de personalidade de suas empresas, que costumam 
diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing, 
a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, 
fundamentado nos trabalhos do psicanalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a 
identificar e a entender padrões universais de como as pessoas percebem e processam 
as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente 
dos empregados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. 
Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos: 
introvertida e extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
Motivação 
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa an-
tiga e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação, 
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016) é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma 
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo 
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a 
um comportamento especifico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estimulo 
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos 
mentais do indivíduo. 
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo. 
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor 
31UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a 
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é 
até capaz de cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um 
dever”. 
Só quem é cego pelo próprio ego que não percebe a diferença no resultado desas-
troso ou no mínimo medíocre de uma pessoa fazendo uma tarefa ou algo porque é obrigado 
em comparação com aquela pessoa que encontra um motivo, um propósito pessoal ou 
maior para executar uma tarefa, tocar um projeto, participar de um trabalho em equipe, etc. 
O papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da motivação é mais 
de revelar e apontar a importância e relevância dos desafios e também descobrir quais 
estímulos de cada indíviduos de sua equipe os leva a ter sua própria motivação: reconhe-
cimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos organizacionais 
e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois cada um de nós 
somos uma caixinha de surpresa e maioria delas “das surpresas” são maravilhosas, só 
temos de descobri-las e estimulá-las.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários 
modos do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com 
que deem os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de 
conforto. 
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse 
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo 
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o 
todo da obra”.
Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao 
indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Ciclo motivacional
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender 
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o 
resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estimulo (que varia 
conforme a pessoas e, na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos 
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: 
• Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um 
estado de tensão.
32UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
• O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a 
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. 
• Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessi-
dade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. 
• Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a 
sua forma de ajustamento ao ambiente. 
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já 
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão 
ficam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior 
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia 
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de 
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é tem-
poral e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes 
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de 
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as ne-
cessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das 
necessidades humanas.
Hierarquia das necessidades de Maslow
O psicólogo norte-americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da moti-
vação com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comporta-
mento humano. Ele concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que 
expande suas necessidades no decorrer de sua vida. Á medida que o homem satisfaz suas 
necessidadesbásicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. 
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem 
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que 
no momento em que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar, 
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. 
33UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
Imagem: https://veg11.com.br/site/images/stories/maslows-hierarchy1.jpg
A hierarquia das necessidades de Maslow está reproduzida em:
• Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas 
para nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico: 
respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No 
trabalho, podemos vincular as necessidades fisiológicas com: horários flexíveis, 
conforto físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir ao banheiro, etc.
• Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de 
proteção: sentir-se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego etc. 
No trabalho, pode ser vinculada a estabilidade no emprego, planos de saúde, 
seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa 
remuneração, condições seguras de trabalho etc.
• Necessidades sociais: estão relacionadas as relações humanas e nossas ne-
cessidades sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, receber 
carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho, 
pode ser vinculada as necessidades de conquistar e manter amizades, ter boas 
relações, ter lideres gentis, etc.
• Necessidades de estima: estão relacionadas as necessidades de sentir-se 
respeitado por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por 
34UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
meio do prestígio, reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada 
a responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao 
longo da carreira, feedback etc.
• Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pessoal, 
aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, utilização 
plena de seus talentos, fazer o que gosta e é capaz de fazer, ter autonomia 
independência e o autocontrole. No trabalho, pode estar vinculada a desafios, 
necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.
Vimos que a teoria motivacional de Maslow, baseada nas necessidades humanas, 
nos permite fazer uma analogia com o mundo empresarial. No caso de clientes que bus-
cam produtos que atendam determinadas necessidades, por exemplo, ou na gestão de 
pessoas, é possível identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior 
relevância para cada colaborador em momentos distintos. Alguns podem ter o centro de 
suas necessidades com foco na segurança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros 
podem ter (em determinado estágio ou momento) maior necessidade de estima, de ser 
reconhecido, valorizado pelos seus pares.
Motivação e Liderança
Cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais sobre as teorias motivacionais e 
as necessidades humanas, para poder identificar e analisar o que é mais relevante e moti-
vador para seus colaboradores, e a partir daí, ofertar condições ou estímulos que atendam 
às necessidades individuais e coletivas. Portanto, o papel da liderança, deve ser voltado 
para a ação de conduzir pessoas e a motivação humana é o elemento fundamental desse 
processo.
De acordo com Bergamini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal ma-
neira de motivar consistia no uso de punições, criando assim um ambiente generalizado 
de medo. As punições não eram apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob 
a forma de restrições financeiras, chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de 
ordem física.
Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para 
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. O que se torna 
perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito a motivação de seus colaborado-
res, e que cada um desses indivíduos trazem dentro de si suas próprias motivações. Sendo 
assim, o desafio das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais 
35UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 
2006).
Nesse sentido, a importância de ano reprimir as forças motivacionais de cada 
pessoa esta intimamente ligada a sua forma de atuação na organização, pois na concep-
ção de Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho 
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade 
por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
Bergamini (2006) reforça sua perspectiva, a partir da importância das pessoas 
para as organizações nas últimas décadas, onde fica cada vez mais notório o interesse 
pelo comportamento motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas ganha 
maior ênfase para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores 
reagem de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI, 
2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação 
ou insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional:
• Poder seguir orientação grupal.
• Consultar pessoas e ser consultada por elas.
• Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
• Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
• Tratamento impessoal.
• Ser forcada a desenvolver atividades sem significado.
• Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
• Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são 
levadas a sério.
Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a impor-
tância que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso torna-se também um dos 
aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações, Mesmo assim, apesar de ser 
36UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
um assunto abordado com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com o 
tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da moti-
vação e da liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou 
motivo. “O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse 
realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja 
de seu interesse” (FREITAS; RODRIGUES, 2008, p. 8). 
REFLITA
Liderança, tal como motivação, nos remete às questões mais subjetivas dos seres hu-
manos, aquelas que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move ao que faz 
sentido para nós, aquilo a que atribuímos significado. O limite do desempenho não é 
estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das 
habilidades e com a mudança de atitudes e interesses. 
Fonte: Freitas; Rodrigues (2008). 
Fica claro, que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A 
liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivação 
nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. A ligação entre 
os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. 
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da liderança 
e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a posições de 
liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses 
do grupo potencial de seguidores (FREITAS; RODRIGUES, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limitaapenas 
na identificação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser 
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando 
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização. 
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação e as 
relações com os resultados e, principalmente com a satisfação nos ambientes organizacionais. 
Só assim, a liderança, conseguirá de fato, exercer sua influência de maneira correta sobre os 
seus liderados.
37UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Por que Fazemos o que Fazemos? 
Autor: Maria Sérgio Cortella
Editora: Planeta
Sinopse: O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella desvenda 
em Por que fazemos o que fazemos? as principais preocupações 
com relação ao trabalho. Dividido em vinte capítulos, ele aborda 
questões como a importância de ter uma vida com propósito, a 
motivação em tempos difíceis, os valores e a lealdade – a si e ao 
seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo mundo 
que tem uma carreira mas vive se questionando sobre o presente 
e o futuro. Recheado de ensinamentos como “Paciência na tur-
bulência, sabedoria na travessia”, é uma obra fundamental para 
quem sonha com realização profissional sem abrir mão da vida 
pessoal.
Livro: O Monge e o Executivo
Autor: James Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo 
bem-sucedido, que vai para um retiro num pequeno e relativa-
mente desconhecido mosteiro cristão e lá juntamente com outras 
pessoas descobre a essência da boa liderança.
38
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Cultura Organizacional
•	 Sistemas de Gestão de Pessoas
Objetivos de Aprendizagem
•	 Definir e conceituar a cultura organizacional e compreender como ela é constituído.
•	 Conhecer alguns dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas 
organizações.
UNIDADE III
A Cultura Organizacional e os Sistemas 
de Gestão de Pessoas
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
39UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
 “Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer par-
te de uma organização significa assimilar sua cultura”.
(CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Na unidade anterior, olhamos para a parte ou as partes que integram o todo (a 
organização). Tratamos mais especificamente do indivíduo e sua complexidade enquanto 
ser humano, o que representa um grande desafio aos gestores de buscar compreender e 
valorizar cada membro de sua equipe, assim como estimulá-lo de acordo com suas ne-
cessidades pessoais, sociais e profissionais. Agora nesta unidade vamos observar o todo 
(a organização) e sua constituição que se dá a partir da união de todas as pessoas, seus 
valores, personalidades, comportamentos, atitudes, etc. 
Esse todo é o reflexo conjunto dos indivíduos de uma organização, se cada ser 
humano é complexo, imagine uma organização composta por um conjunto, às vezes gigan-
tesco de pessoas.
Vamos, especificamente buscar compreender o que é a cultura organizacional, 
formada pelo conjunto de pessoas que estão ligadas à organização. É possível a partir 
dos estudos da antropologia identificar traços específicos de cada cultura encontrados em 
grupos de pessoas ou sociedades humanas. 
INTRODUÇÃO
40UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Nos últimos anos os conceitos de cultura organizacional foram também influen-
ciados por outras áreas do conhecimento, com a sociologia, história e principalmente pela 
psicologia social. “Nessa abordagem multidisciplinar, a cultura de uma organização de uma 
organização é decorrente de um processo social complexo, que compreende a interação 
de fatores tangíveis e intangíveis” (ROCHA-PINTO, 2007, p. 119). 
A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre culturas de povos, 
tribos e grupamentos humanos. “Cada cultura pode ser sintetizada num conjunto característi-
co de valores-chave que integram e contribuem para distingui-la de outras” (ROCHA-PINTO, 
2007, p. 119). 
É possível encontrar esse padrão também nas organizações. Para Chiavenato 
(2016, p. 195) a cultura organizacional “é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por 
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da 
organização”. 
Ou seja cada organização tem a sua própria cultura organizacional, que é estabe-
lecida por normas escritas ou não escritas representam e orientam o comportamento de 
seus membros no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades e nela 
desenvolver carreira é participar intimamente de sua cultura organizacional. 
O modo como as pessoas interagem em uma organizações, as atitudes pre-
dominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos 
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da or-
ganização. A cultura organizacional é o DNA da organização (CHIAVENATO, 
2016, p. 193).
Com o auxílio das ideias de Schein (1992, apud CHIAVENATO, 2016) podemos 
compreender a cultura de uma organização, como um padrão de aspectos básicos compar-
tilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo que aprende 
a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna - e que funciona 
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros 
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 
Ou seja, a cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Não é 
percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências. Nesse 
sentido, Chiavenato (2016, p. 195) compara a cultura organizacional como um iceberg: 
Na parte superior, que está acima do nível, estão os aspectos visíveis e su-
perficiais observados nas organizações e que são decorrências da sua cultu-
ra. Quase sempre são as decorrências físicas e concretas da cultura, como o 
41UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
tipo de edifício, cores utilizadas, espaços, tipo de sala e mesas, os métodos e 
procedimentos de trabalho, as tecnologias utilizadas, os títulos e descrições 
de cargos, as políticas de gestão de pessoas. Na parte submersa, estão os 
aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil. 
Nessa parte, estão as decorrências e aspectos psicológicos e sociológicos 
da cultura.
SAIBA MAIS
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, 
valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa 
cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, 
assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcioná-
rios para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
REFLITA
É a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de sucesso, 
a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. 
Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba 
gerando maiorsatisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empre-
sa/
Agora que foi apresentado a você a complexidade da cultura organizacional, que 
apesar de ser algo intangível, pode ser percebida como algo quase autônomo e orgânico, 
que devido a interação de inúmeras variáveis tem “vida própria”, fica a pergunta: a cultura 
de uma organização pode sofrer algum processo de intervenção ou controle de forma pla-
nejada? 
Alguns estudiosos de teorias da administração de empresas e recursos humanos 
defendem que, pelo menos parcialmente, é possível ao menos influenciar mudanças de com-
portamento que interfiram na cultura organizacional e esse seria um dos principais papéis 
desempenhados por um líder ou gestor de pessoas, cabendo a ele a tarefa inspirar e conduzir 
as pessoas na construção de uma cultura organizacional positiva. Qual sua opinião?
https://endeavor.org.br/gestao-de-pessoas-entenda-a-sua-importancia-para-a-empresa/
42UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Neste tópico, vamos abordar a implementação de sistemas de gestão de pessoas, 
mas é importante destacar que quando falamos em sistema, nesse caso, não se trata 
especificamente de softwares de gestão, mas de formas ou metodologias sistematizadas 
para conduzir os processos de gestão de pessoas nas organizações.
Os sistemas de gestão de pessoas servem a administração de recursos humanos 
da organização, sendo criados métodos de fazer com que as tarefas sejam executadas da 
melhor forma possível, por meio de recursos e competências disponíveis, a fim de atingir 
os objetivos da organização. 
De acordo com Dutra (2004, p. 90) algumas premissas devem ser observadas e 
podem auxiliar na criação de métodos e técnicas que garantam a efetividade de um sistema 
de gestão de pessoas: 
• O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conserva-
da na medida em que as necessidades das pessoas e da empresa são 
atendidas.
• O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo 
deve ser contínuo e gerar ao longo do tempo novas configurações e mo-
delos.
• O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pes-
soas, valorizando aspectos positivos encontrados na cultura organizacio-
nal.
43UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
Para Dutra (2004) tais premissas auxiliam na concepção do sistema de Gestão de 
Pessoas, permitindo uma avaliação prévia do que se deseja implantar. Ao considerar essas 
premissas, é possível criar uma base de sustentação forte para o novo sistema, além de 
possibilitar a sua manutenção e atualização ao longo do tempo.
Sistemas de Administração de Pessoas 
Chiavenato (2016, p. 229) resgata as ideias de Renis Likert para analisar e compa-
rar as maneiras pelas quais as organizações administram seus colaboradores. Segundo o 
autor, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas 
de administração. 
Nesse sentido, é possível compreender que a ação administrativa pode assumir 
diferentes características, dependendo de certas condições internas e externas da empresa. 
Isso significa que a ação administrativa nunca e igual em todos as empresas, pois varia de 
acordo com um infindável número de variáveis. 
Para Likert, não existem políticas de administração validas para todas as 
situações e ocasiões possíveis. Na realidade, o modelo avaliados em função 
de certas variáveis comparativas, como o processo de tomada de decisões, 
as comunicações, os sistemas de interação e influenciarão entre os partici-
pantes, a fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o desempe-
nho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e de puni-
ção formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa 
(CHIAVENATO, 2016, p. 229). 
Para simplificar a metodologia de Likert, Chiavenato (2016, p. 229), utilizou quatro 
variáveis organizacionais:
1. Processo decisório: define como são tomadas as decisões na empresa e 
quem as toma. Se as decisões centralizadas ou descentralizadas, concentradas 
no topo da hierarquia ou dispersa pela periferia da organização.
2. Sistema de comunicação: define como as comunicações são transmitidas 
e recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e 
descendente, se é vertical com dupla mão de direção e se é também horizontal.
3. Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si 
na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se 
as pessoas trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho por meio de 
intensa interação humana.
44UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
4. Sistemas de recompensas: define como a empresa motiva as pessoas a se 
comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora 
ou restritiva e inibidora.
É preciso destacar que as quatro variáveis organizacionais de Likert apresentam-se 
de maneira diferente em cada empresa. Seu conjunto, podem constituir quatro alternativas 
que recebem o nome de sistemas administrativos. 
Chiavenato (2016, p. 230) apresenta os quatro sistemas administrativos de acordo 
com as quatro variáveis de Likert:
Sistema 1 (Autoritário – coercitivo): é um sistema administrativo autocrático e 
forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro 
da empresa. É o sistema mais duro e fechado. 
Quadro 1: Principais características do Sistema 1 (Autoritário – coercitivo):
Processo decisório
Totalmente centralizado na cúpula da empresa. Todas 
as ocorrências imprevistas e não rotineiras de ser le-
vadas à cúpula para a resolução, e todos os eventos 
devem ser exclusivamente decididos pela cúpula em-
presarial. Nesse sentido, o nível mais elevado se torna 
congestionado e sobrecarregado com a tarefa deciso-
rial, enquanto os níveis baixos ignoram totalmente as 
decisões tomadas.
Sistema de comuni-
cações
Bastante precário e emperrado. As comunicações ocor-
rem sempre verticalmente, no sentido descendente, 
carregando exclusivamente ordens e raramente orien-
tações ou explicações. Não existem comunicações as-
cendente e muito menos laterais. As pessoas não são 
solicitadas a gerar informações, o que faz com que as 
decisões tomadas na cúpula alicercem-se unicamente 
em informações limitadas e geralmente incompletas e 
distorcidas.
Relacionamento in-
terpessoal
O relacionamento entre as pessoas é considerado pre-
judicial aos interesses da empresa e ao bom andamen-
to dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com enorme 
desconfiança as conversas informais e procura coibi-
-las ao máximo. A organização informal é simplesmen-
te vedada. Para evitar ou coibir a relações humanas, 
os cargos e as tarefas são desenhados para confinar e 
isolar as pessoas umas das outras.
45UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
Sistemas de recom-
pensas e de puni-
ções
Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, ge-
rando um ambiente de temor e de desconfiança. As 
pessoas precisam obedecer fielmente às regras e 
aos regulamentos internos e executar suas tarefas de 
acordo com os métodos e procedimentos em vigor. 
Se as pessoas cumprem fielmente todas suas tarefas, 
não estão fazendo nada mais do que sua obrigação. 
As recompensas são raras e, quando eventualmente 
acorrem, são predominantemente salariais e materiais 
e destituídas de qualquer componente simbólico ou 
emocional. Quando ocorrem, se é que ocorrem, são 
frias e impessoais. 
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 230).
Sistema 2 (Autoritário-benevolente): é um sistema administrativo autoritário, 
porém menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na verdade, é uma variação do 
sistema 1, mais condescendente e menos rígido. 
Quadro