Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional Jogos Dinâmicas e Técnicas em Empresas

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GESTÃO DE PESSOAS: 
UMA INTRODUÇÃO 
Professor (a) : 
Me. Raquel de Araújo Bomfim Garcia 
Objetivos de aprendizagem 
• Retratar os tipos de organização e as suas formas de sistematizar o trabalho com pessoas. 
• Apresentar a nova visão de gestão de pessoas e sua organização. 
• Discorrer sobre alguns temas atuais relacionados à gestão de pessoas. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Compreendendo a Gestão de Pessoas 
• Moderna Gestão de Pessoas 
• Temas emergentes na Gestão de Pessoas 
Introdução 
Caro aluno(a), ao iniciarmos este estudo nos propomos a estar oferecendo um panorama inicial sobre a gestão de pessoas. Este 
tema é de grande relevância nas organizações e a sua compreensão sobre o assunto o auxiliará em qualquer atividade que envolva 
pessoas, seja na orientação, supervisão, direção entre outras. 
Na atualidade, temos conhecimento, mesmo que empírico, sobre a importância das pessoas nas organizações, sejam elas 
empresariais, industriais, institucionais, estatais, educacionais, etc; contudo, será que foi sempre assim? Alguns aspectos históricos 
vão nos revelar tipos diferentes de organização e seus impactos sobre as pessoas. 
Algumas considerações sobre a gestão de pessoas na atualidade vão apresentar a você uma forma diferenciada de compreender as 
pessoas dentro das organizações, pela qual deixam de ser meros empregados, funcionários, mão de obra e passam a ser 
considerados parceiros da organização. 
Diante desta mudança, as pessoas alcançam um novo status na organização, sendo vistos como colaboradores, aumentando seu 
comprometimento e compromisso. E a organização, por sua vez, tem que adequar seus processos de gestão de pessoas, 
possibilitando agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas, cada um destes processos será 
desenvolvido de forma detalhada neste estudo. 
Alguns temas contemporâneos têm sido destacados na área de gestão de pessoas, estes, por sua vez, estão contextualizados na 
situação social, política e econômica a qual o país vivencia e reflete diretamente no ambiente organizacional. Estaremos 
destacando neste estudo os temas relativos à gestão da diversidade, gestão estratégica, aprendizagem organizacional e a 
internacionalização da gestão de pessoas. 
Sendo assim, convido você a conhecer sobre esse assunto tão importante nas organizações. Iniciemos os nossos estudos. 
Avançar 
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Compreendendo a Gestão de Pessoas 
Por muito tempo quando se pensava em Gestão de Pessoas em uma empresa, automaticamente se remetia ao setor de recursos 
humanos (RH), tendo um profissional específico para realizar este trabalho. No entanto, Chiavenato (1994) destaca que dentro de 
uma empresa todo profissional que possui uma equipe sob sua direção deve ter consciência da sua importância no gerenciamento 
de pessoas, independente da área de atuação dentro dela, seja produção, técnica, pesquisa entre outras, seja técnico, supervisor, 
diretor, encarregado etc. O autor destaca ainda que é necessário investir em pessoas tanto quanto em novas tecnologias, métodos, 
equipamentos e outros. 
Para administrar seus subordinados, cada gerente lidera e motiva sua equipe, treina seu pessoal, comunica e 
orienta, avalia, incentiva, bem como toma decisões baseadas em políticas e diretrizes emanadas da área de 
recursos humanos e que servem para balizar seu comportamento frente aos subordinados (CHIAVENATO, 
1994, prefácio XIII). 
Diante disso, compreendemos que a administração de recursos humanos da empresa poderá oferecer os subsídios necessários 
para auxiliar os gerentes neste processo de coordenação de um grupo de pessoas exercendo uma atividade específica; dentre eles 
destacamos: treinamentos, benefícios, recrutamento e seleção, remuneração dentre outros. É fundamental, então, a consonância 
entre o profissional de RH e os demais executivos da empresa (CHIAVENATO, 1994). 
No entanto, não foi sempre assim. Convido você a conhecer um pouco de como se desenvolveu este trabalho nas organizações. 
Considerações iniciais sobre a Gestão de Pessoas 
De acordo com Gallon et al. (2009), existem várias correntes que buscam esclarecer sobre quando iniciou-se a preocupação em 
relação aos recursos humanos nas organizações. Para as autoras, não ocorreu um processo de transição entre a visão mecanicista 
para a visão humanista da organização do trabalho de recursos humanos, pois ainda hoje encontramos empresas que utilizam uma 
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gestão mecanicista. 
O que podemos entender como organização com um modelo de gestão mecanicista ou com modelo mais humanista ou orgânico? 
Segundo Chiavenato (1994), estes modelos foram definidos a partir de uma pesquisa realizada por Burns e Stalkers (1961 apud 
CHIAVENATO, 1994), na qual examinaram as práticas administrativas utilizadas por 20 indústrias na Inglaterra, no qual 
delinearam os dois tipos de organizações: as mecanísticas (mecanicista) e as orgânicas (humanista). 
Organização Mecanística (mecanicista) 
Burns e Stalkers (1961 apud CHIAVENATO,1994) destacam as características das organizações que utilizam o modelo de gestão 
mecanicista: 
a. Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho dentro da empresa , sendo que o trabalho é 
baseado em uma rotina repetitiva, com uma organização bem definida. A forma com que será realizado o trabalho é 
preestabelecida, de forma definitiva. 
b. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com atribuições fixas, definidas e delimitadas , não havendo 
alteração ao longo do tempo, a remuneração está relacionada à importância de sua atividade para os objetivos da organização. 
c. Centralização das decisões, na qual as decisões geralmente são realizadas por aqueles que estão em cargos mais elevados da 
organização. 
d. Hierarquia de autoridade rígida, com pouca permeabilidade entre os diferentes níveis hierárquicos. A autoridade está 
definida de acordo com a posição de comando, entendendo que o conhecimento sobre os objetivos e tarefas da empresa está 
com aqueles que estão no topo da organização. Deste modo, a hierarquia promove um status dentro da organização. 
e. Sistemas rígidos de controle, no qual cada supervisor é responsável por um número específico de subordinados. 
f. Sistema simples de comunicação, em sentido vertical. Podem ser ascendentes ou descendentes. Descendentes, quando as 
decisões descem e vão se ampliando, enquanto as informações ascendentes sobem, sendo que são filtradas até chegar ao topo 
da organização. Na maioria das vezes, as informações são descendentes e estão relacionadas a ordens, de cima para baixo. 
g. Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado. O superior é o ponto de relação do subordinado com a 
empresa; chamado de princípio de autoridade única, no qual o chefe é o único e exclusivo ponto de ligação do subordinado com 
a empresa. 
h. Ênfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito, como forma de que as comunicações sejam comprovadas e 
documentadas, sendo desconsideradas as informações verbais.i. Ênfase nos princípios universais de administração (conceito tradicional), para ser uma empresa bem organizada tem que 
seguir as normas ou receitas destes princípios. 
j. Sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional , não demonstra interesse pelo que acontece no meio 
externo. Estas organizações apresentam pouca flexibilidade de mudança e são resistentes a mudanças. 
Os autores concluem que este tipo de organização atua em situações em que a situação externa é bastante estável, com mudanças 
moderadas e previsíveis (CHIAVENATO, 1994). 
Organização Orgânica (humanista) 
Neste tipo de organização, Burns e Stalkers (1961 apud CHIAVENATO, 1994) apresentam as seguintes características: 
a. Estrutura organizacional flexível e adaptável a mudanças e inovações , nesta, as funções e cargos não são bem definidos, não 
sendo claro a divisão dos trabalhos. Pois as funções são adaptadas conforme as mudanças ocorridas no ambiente externo. 
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b. Cargos são continuamente modificados e redefinidos, dependendo da situação e da interação com outros profissionais que 
realizam a atividade como um todo. A organização está em constante mutação e requer adequação de seus órgãos e cargos. 
c. Descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais baixos . As decisões são tomadas por aqueles que estão 
mais próximos da produção e tem o conhecimento sobre o assunto, independente de sua posição hierárquica. Não apresentam 
regras específicas para cada situação, sendo que as decisões são tomadas baseadas no aqui e agora (ad hoc). 
d. Hierarquia flexível, o que define a autoridade da pessoa é sua habilidade, conhecimento e competência individual. A 
organização dos cargos são mutáveis de acordo com a necessidade em cada situação. 
e. Amplitude de comando do supervisor, tendo vários subordinados sob sua orientação. A condução do trabalho está focada 
nos resultados, sendo que as pessoas podem escolher a melhor forma de desenvolver sua atividade. 
f. Maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas. Nesta, ocorre a valorização das relações, prevalecendo a 
comunicação verbal sobre a escrita e formal. Ênfase no trabalho em grupo. As informações são valorizadas e compartilhadas 
por todos na organização. 
g. Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical. Ressalta-se as relações entre os pares, em detrimento às 
hierárquicas, priorizando o trabalho em equipe. 
h. Ênfase nos princípios de bom relacionamento humano. A perspectiva do trabalho está relacionada nas relações, nas 
comunicações e no trabalho em equipe. Preocupando-se com a integração e coesão entre os membros da equipe. 
i. Funciona como um sistema vivo, aberto e complexo. Ocorrem mudanças internas constantes com o intuito de adaptar as 
demandas externas. As pessoas passam a ter certa liberdade para comportarem-se na organização, em decorrência desta 
flexibilização. 
Diante disso, percebe-se que este tipo de organização realiza suas atividades em condições de mudança e transformação 
constantes, adaptando-se às inovações apresentadas pelo ambiente externo (CHIAVENATO, 1994). 
Chiavenato (1994) esclarece que esta pesquisa possibilitou a compreensão “[...] de que existe um imperativo ambiental: é o 
ambiente externo que determina a estrutura Pós-Universo 11 e o comportamento da empresa” (p. 16). Sendo assim, fatores 
externos, sejam eles econômicos, culturais, tecnológicos, sociais, políticos entre outros, podem influenciar diretamente no modelo 
de organização que a empresa irá adotar, moldando as suas características. 
Considerando esta premissa de que o ambiente externo é determinante no processo de organização de uma empresa, como 
acontece a gestão de pessoas no contexto atual? 
Considerações atuais sobre a Gestão de Pessoas 
Vários fatores contextuais do final do século XIX contribuíram para mudanças expressivas na compreensão da importância das 
pessoas nas organizações. Com o avanço da industrialização, ideias reformistas apoiadas em princípios das ciências sociais 
conduziram a mudanças importantes nos métodos de gestão e controle. Estas, por sua vez, foram determinantes no processo de 
criação dos departamentos de pessoal. Entretanto, atualmente com a globalização, modificações fizeram-se necessárias mediante 
a competitividade no meio empresarial; diante desta nova perspectiva, o departamento pessoal passou a ter uma relevância 
considerável nas empresas, evoluindo de atividades operacionais para o de uma posição estratégica. No Brasil, esta visão ainda se 
efetiva de forma lenta (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002). 
De acordo com Chiavenato (2010), neste contexto competitivo no qual as empresas vivenciam no momento, as pessoas passam a 
ser o diferencial no sucesso de uma organização, pois fazem parte da competência básica da mesma. Diante disso, as organizações 
têm cada vez mais investido em pessoas. Sendo assim “em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão 
investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los” (p. 4). 
No entanto, a gestão de pessoas está intimamente relacionada ao entendimento, à forma de pensar da organização, dependente 
da situação; sendo que alguns fatores serão decisivos na gestão de pessoas, como: a cultura organizacional, a estrutura 
organizacional em que está baseada, o tipo de negócio, o tipo de tecnologia empregada, as características do contexto ambiental, o 
estilo de gestão aplicado entre outras infinitas variáveis (CHIAVENATO, 2010). 
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Cultura organizacional: “Significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores sociais, a forma de 
interação e de relacionamento que caracterizam da organização. A cultura organizacional condiciona e 
determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de cada 
empresa e de seus participantes”. 
Fonte: CHIAVENATO (1994, p. 52) 
Chiavenato (2010) destaca, então, quais são os aspectos fundamentais para uma moderna Gestão de Pessoas: 
a. Pessoas como seres humanos. Diferentes entre si, dotadas de personalidade,com histórias particulares, com conhecimentos, 
competências e habilidades diferenciadas; não sendo apenas mais um recurso da organização. 
b. Pessoas como ativadores de recursos organizacionais. Agentes impulsionadores da organização que possibilitam a esta uma 
capacidade de inovação constante devido à sua capacidade de lidar com as mudanças, de forma competitiva e renovada. 
c. Pessoas como parceiros da organização. A reciprocidade na interação empresa e pessoas tem um papel fundamental, pois as 
pessoas passam a investir na organização (responsabilidade, competência, dedicação entre outros) e em contrapartida esperam o 
retorno por meio de benefícios, crescimento pessoal, salário etc. Saindo da relação de passividade para a autonomia e ação. 
d. Pessoas como talentos fornecedores de competências. Como sujeito vivo, as pessoas possuem competências fundamentais 
para a organização. Uma organização pode até comprar a mesma matéria-prima que seu concorrente, mas dificilmente conseguirá 
criar as mesmas competências, pois estas dependem de aprendizagem e maturação. 
e. Pessoas como capital humano das organizações. Adiciona inteligência à atividade da organização. 
Sendo assim, a principal função da gestão de pessoas no momento é permitir “[...] a colaboração eficaz das pessoas - empregados, 
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada - para alcançar os objetivos organizacionais 
e individuais” (CHIAVENATO, 2008). No entanto, é importante destacar que dependendo da maneira com que as pessoas são 
tratadas, podem levar ao sucesso da organização ou pode acarretar diversos problemas a esta. Sendo assim,é preciso considerar 
as pessoas como um integrante fundamental no êxito da organização. 
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Moderna Gestão de Pessoas 
A Gestão de pessoas, em uma nova perspectiva, propõe a realização de diferentes ações com o intuito de desenvolver 
simultaneamente as organizações e as pessoas que fazem parte dela. Para isso, é importante esclarecer que todo aquele que 
exerce uma função administrativa, seja diretor, encarregado, chefe, gerente, supervisor, deverá ter claro que exercerá quatro 
funções administrativas, que são: planejar, organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2010). 
A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não 
realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de 
subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 
14) 
Sendo assim, é importante ressaltar que o trabalho da Gestão de Pessoas é oferecer subsídios para que o administrador possa 
estar coordenando de forma eficaz o trabalho das pessoas que estão sob sua orientação. 
E por que as pessoas são tão importantes para as organizações? 
Simplesmente porque é por meio delas que as organizações funcionam. Segundo Pereira, Muller e Gomes (2011), a maneira com 
que elas são denominadas dentro da empresa demonstra a importância das pessoas para a organização. Este fator poderá 
influenciar diretamente na competitividade e no empenho em alcançar os objetivos almejados. 
Pessoas como parceiras da organização 
De acordo com Chiavenato (2010), existem vários termos utilizados pelas organizações que indicam o modo com que ela considera 
as pessoas. Podendo nomeá-los como empregado, funcionário, trabalhador, operário, pessoal, ou ainda como colaboradores, 
recursos humanos e associados. Destacando que, quando há uma valorização importante por parte da organização poderão ser 
denominados como capital humano, talento humano ou capital intelectual. Para o autor a maneira com que as pessoas são 
nomeadas, demonstra o papel e o valor delas para a organização. 
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O que é capital intelectual? 
De acordo com Stewart (1998), o capital intelectual é constituído por vários fatores considerados 
intangíveis, como: talentos e ideias procedente de todos que fazem parte do contexto organizacional, 
qualidade e coerência do relacionamento entre a organização e seus clientes e fornecedores, dentre outros. 
Estes, por sua vez, associados a um sistema gerencial eficiente, que esteja ajustado aos objetivos da 
organização, produzem conhecimentos que possibilitam a inovação e reorganização dos processos, levando 
a resultados efetivos. 
Fonte: adaptado de Stewart (1998). 
Em uma moderna gestão de pessoas é importante compreendermos que as pessoas possuem características peculiares quanto a 
sua personalidade, atitudes, valores, metas pessoais; mas que também dispõe de habilidades, capacidades, recursos, 
conhecimentos que vem de encontro com os objetivos da organização. Desta forma, valoriza-se as diferenças individuais e as 
potencialidades específicas para o trabalho a ser desenvolvido na organização (PEREIRA; MULLER; GOMES, 2011). 
Sendo assim, as pessoas passam a ser parceiros da organização: 
[...] elas são fornecedoras de conhecimento, habilidades e competências e, sobretudo, o mais importante 
aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e 
rumo aos objetivos globais. Neste sentido as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 10). 
Diante dessa consideração, podemos entender que o sucesso das organizações hoje está relacionado a forma com que as pessoas 
são valorizadas, deixando de ser um mero empregado, para fazer parte dos parceiros do negócio que contribuem com 
competências específicas. Quando as pessoas são compreendidas como parceiras passam a ser colaboradores e desenvolvem suas 
atividades em equipe, tendo metas negociáveis e partilhadas, na qual a preocupação passa a ser com os resultados, buscando o 
melhor atendimento ao cliente e a sua satisfação, tendo um maior comprometimento com a missão e a visão da organização. Passa 
a ter uma relação direta de interdependência com os demais da equipe, ocorrendo um maior compromisso e envolvimento com a 
organização, sendo que o foco passa a ser o conhecimento, a responsabilidade e a ética, promovendo atividades e sendo 
valorizados pela sua capacidade intelectual e seus talentos (CHIAVENATO, 2010). 
Vimos até o momento o quanto as pessoas passaram a ter um significado e um valor diferenciado para as organizações, sendo 
fundamentais para o seu desenvolvimento e sucesso. À vista disso, precisamos compreender como ocorre o processo de gestão de 
pessoas. 
Processos de Gestão de Pessoas 
Segundo Chiavenato (2010), quando vamos administrar o trabalho de pessoas, devemos ter o conhecimento básico sobre alguns 
processos que são fundamentais para o desenvolvimento de ações nesta área. Lembrando que estes desenvolvem- -se de forma 
interativa e dinâmica. Desta maneira, o autor organizou seis processos que compreendeu como fundamentais na Gestão de 
Pessoas, conhecidos como processos de: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter 
pessoas e monitorar pessoas, os quais estaremos discutindo mais detalhadamente a seguir. 
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a. Agregar pessoas: corresponde a estar buscando estratégias para incluir novas pessoas na organização. Para isso são utilizados o 
recrutamento e seleção (Chiavenato, 2010). Segundo Ferreira e Santos (2013), o recrutamento é a primeira triagem dos 
candidatos dentro do processo de seleção, pois faz-se a comparação verificando a correspondência do perfil do candidato com o 
cargo almejado. Para a seleção, Knapik (2008) ressalta a utilização de algumas técnicas que podem auxiliar no processo, como: 
entrevistas, provas situacionais e específicas, testes psicológicos, dinâmicas de grupo entre outras. 
b. Aplicar pessoas: neste são definidas as atividades que as pessoas terão que executar na organização, como também o 
acompanhamento do desempenho delas, sendo necessário para isso “[...] desenho organizacional e desenho de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho” (CHIAVENATO, 2010, p. 16). Para Pontes (2006), a 
descrição e especificações de um cargo é um estudo aprofundado que reúne informações sobre as atividades que são alusivas ao 
cargo e às especificidades exigidas ao seu ocupante. Por outro lado, a avaliação de desempenho pode proporcionar um retorno 
tanto para a organização quanto para o indivíduo, verificando o que está funcionando bem e o que precisa ser melhorado (CRUZ; 
ARAÚJO; OLIVEIRA, 2014). 
c. Recompensar pessoas: possibilita às pessoas satisfazer suas mais altas necessidades e pode ocorrer por meio de remuneração, 
recompensas, serviços sociais e benefícios (CHIAVENATO, 2010). Alguns fatores são diretamente afetados por programas que 
visam recompensar as pessoas da organização, dentre eles estão a satisfação, o comprometimento e a motivação; estes, por sua 
vez, vão influenciar nos resultados esperados por ela (SANTOS JÚNIOR et al., 2013). 
d. Desenvolver pessoas: está relacionado a atividades que possibilite a capacitação e aperfeiçoamento tanto profissional quanto 
pessoal, por meio de treinamentos, programas de mudança, gestão de conhecimento e competências, desenvolvimento de 
carreiras entre outros. Programas específicos de treinamento e desenvolvimento têm apresentado duas vertentes importantes 
dentro das organizações: a promoção e implementação de novas estratégiasde trabalho, como também para inovação do seu 
posicionamento no mercado, pois prepara as pessoas para lidar com situações novas ou rumos diferentes (CHIAVENATO, 2004; 
2010). 
e. Manter as pessoas: proporcionar às pessoas um ambiente de trabalho com condições psicológicas e ambientais que facilitem 
suas atividades. Estas condições estão relacionadas à cultura organizacional, higiene, clima, qualidade de vida, segurança entre 
outros (CHIAVENATO, 2010). A satisfação das pessoas no trabalho pode ser avaliada por meio do clima organizacional, tendo 
como parâmetro temas como: missão, modelo de gestão, valorização profissional, comunicação etc. (CODA, 1998). 
f. Monitorar pessoas: acompanhamento e controle das atividades desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como 
avaliação dos resultados, por meio, principalmente de sistemas de informação gerenciais (CHIAVENATO, 2010). De acordo com 
Oliveira (2008), este tipo de sistema é utilizado para que os dados coletados possam ser transformados em informações que 
contribuam nas decisões da organização. 
Figura 1 - Gestão de pessoas 
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Fonte: Chiavenato (2010, p. 15). 
Para Chiavenato (2010), todos estes processos estão interligados e são interdependentes, de tal forma que a ineficácia na 
execução de um pode influenciar de forma relevante na execução do outro. O autor relata que em determinado momento um pode 
sobressair ao outro, no entanto devem ser tratados de forma sistêmica. 
Como vimos nesta aula, na moderna gestão de pessoas há uma valorização do humano como um capital fundamental no 
desenvolvimento das organizações, com isso enfatiza-se a importância do investimentos em processos de gestão de pessoas com o 
intuito de conhecer e desenvolver suas capacidades e habilidades neste contexto. 
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Temas emergentes na Gestão de Pessoas 
Caro aluno, nesta aula estaremos conhecendo alguns temas que são tendências globais na área de gestão de pessoas, sendo de 
fundamental importância nas atividades que são desenvolvidas no contexto organizacional atual. Estes, por sua vez, segundo 
Barreto et al. (2011) estão relacionados a assuntos contemporâneos resultantes de eventos da atualidade. Dentre os temas os 
autores destacam: a diversidade, gestão estratégica de pessoas, aprendizagem organizacional e a internacionalização da gestão de 
pessoas. Vamos então conhecer sobre estes temas e sua importância na gestão de pessoas. 
Gestão da Diversidade 
A gestão da diversidade, segundo Thomas (1990), acontece quando são utilizadas medidas administrativas que consideram as 
características individuais ou de um grupo como sendo um recurso para aprimorar o desempenho da organização. Para Thomas e 
Ely (1996), quanto maior a diversidade, mais efetivo será os resultados organizacionais. No entanto, estes não se resumem em 
lucros, mas também em crescimento organizacional e individual, criatividade, flexibilidade, como também desenvolve 
competências para lidar de forma eficaz com as mudanças no mercado. 
A inclusão e acessibilidade da diversidade da força de trabalho nas organizações no contexto atual é fato, no entanto ainda não há 
um consenso sobre o modelo de gestão mais eficaz, pois muitos deles divergem quanto aos propósitos, princípios, ações que 
acabam por ocasionar divergências no momento de sua aplicação (PEREIRA; HANASHIRO, 2007). 
Segundo Pereira e Hanashiro (2007), existem dois tipos de abordagens relacionadas à gestão da diversidade nas organizações, 
aquela cujo o foco está na dissolução das diferenças e a outra na qual o foco é a valorização das diferenças. Estas abordagens 
diferenciam-se quanto aos princípios e pressupostos básicos. Vamos então conhecer as propostas de cada uma delas. 
a. Gestão da Diversidade com Base na Dissolução das Diferenças. Nesta o pressuposto básico está fundamentado na 
convicção de que todos têm oportunidades iguais nas organizações. Desta forma, o indivíduo é valorizado pela sua competência 
e efetividade na produção de resultados, independente de suas características individuais (PEREIRA; HANASHIRO, 2007). 
Sendo assim, a organização que seguir esta abordagem deverá refletir sobre: 
(a) Missão e valores que procurem valorizar as necessidades de todos os empregados e não somente as dos 
considerados diversos; (b) Objetividade e processos justos, onde o recrutamento e seleção, promoções e 
avaliações sejam auditados para assegurar que não há protecionismo e sejam justos para todos; (c) 
Reconhecimento das habilidades e do desenvolvimento das mesmas em toda a força de trabalho como 
necessárias para o crescimento da organização; (d) Flexibilidade de modelos de trabalho, de locais de 
trabalho, de benefícios para todos e não somente para alguns grupos específicos; (e) foco no indivíduo e (f ) 
ter um modelo de cultura que possibilite aos indivíduos tomar decisões, participar e ser encorajados a ouvir 
e a agir entre eles (PEREIRA; HANASHIRO, 2007, p. 5) 
É importante ressaltar os cuidados que devem ser tomados neste tipo de gestão, para que nenhum grupo seja prevalecido em 
detrimento de outro, pois isso pode aumentar estigmas, discriminação e preconceito, como também pode ocorrer um 
descontentamento daqueles que não são favorecidos, levando ao descomprometimento, baixa p rodutividade e rotatividade entre 
estes (LINNEHAN; KONRAD, 1999). 
b. Gestão da Diversidade com Base na Valorização das Diferenças. Nesta abordagem, o pressuposto básico está relacionado 
na compreensão de que as oportunidades nas organizações não são iguais para todos e que diante disso faz-se necessário criá-las 
(COPELAND, 1988). De acordo com Thomas e Ely (1996), é fundamental que a organização esteja aberta a ouvir as pessoas dos 
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diversos grupos, pois esta atitude pode contribuir para o crescimento da organização como também para aprender a superar 
desafios. A principal ferramenta para o gerenciamento neste tipo de abordagem é desenvolver um programa de aprendizagem, 
trabalhando aspectos relacionados a direitos e discriminação, acesso e legitimidade. Promovendo ações que valorizem a 
diversidade, crescendo a partir das diferenças. 
Easley (2001) destaca ainda que para que este tipo de abordagem seja bem-sucedida é fundamental que seja trabalhada a cultura e 
os objetivos organizacionais, considerando as contribuições destes grupos sobre como enfrentar problemas tanto em ambientes 
internos, quanto externos. 
Para Pereira e Hanashiro (2007), ainda não existem estudos que apresentem os impactos, tanto positivos quanto negativos, de 
cada uma destas abordagens nas organizações, mas que existem predisposições das organizações para uma ou para outra. 
Um estudo realizado pelo Instituto Ethos, com a cooperação do BID (Banco Interamericano de 
Desenvolvimento) teve como objetivo mapear o público interno de grandes organizações no Brasil, no que 
se refere à raça ou cor, sexo, faixa etária, escolaridade e pessoas com deficiência. Os resultados chamaram 
atenção quanto a desigualdade de oportunidades, principalmente quando se refere a dois grupos, o das 
mulheres e dos negros. Segundo o Censo de 2010, as mulheres representam 51,4% da população do país, 
mas segundo esta pesquisa além de sofrerem desigualdade de gênero, também encontram dificuldade 
quanto ao afunilamento hierárquico, sendo muitas vezes excluídas de altos postos nas organizações. Com 
relação aos negros, que compõem 52,9% da população brasileira, também estão sub-representados nestas 
organizações, bem como vivenciam o afunilamento hierárquico; no entanto, a exclusão nestes casos é 
bastante relevante. Os dados revelam que 57,5% desta população desenvolvem atividades como 
aprendizes e 58,2% como trainees; apenas 6,3% estãorealizando atividades de gerência e 4,7% em cargos 
executivos. Na conclusão do estudo, foi considerada a urgência do debate crítico relacionado à diversidade, 
principalmente no que tange a questões étnico racial, com o intuito compreender as desigualdades 
estruturantes que acabam gerando quadros sociais importantes. 
Fonte: Instituto Ethos (2016). 
Gestão estratégica de pessoas 
O cenário contemporâneo tem solicitado mudanças importantes nas organizações, com isso elas deixam de lado gestões mais 
engessadas e passam a investir em algo mais renovador que não esteja relacionado a modelos, receitas ou medidas que já foram 
utilizadas (FRAGOSO, 2009). A compreensão de gestão estratégica perpassa pelo conceito de vantagem competitiva, que segundo 
Lacombe (2005, p. 359) é “uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo mais valor para os clientes por meio de algo que o 
mercado valorize e os concorrentes tenham dificuldade em imitar” 
Diante disso, entende-se que a estratégia está relacionada à elaboração de ações que possibilitem a competitividade da 
organização no que se refere a fidelizar colaboradores e atrair clientes (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Para isso, 
segundo Fragoso (2009), é preciso que a empresa conheça sua identidade, com que recursos pode contar e quais são suas metas. 
O fator primordial de uma gestão estratégica é o capital organizacional, que é composto pelo capital social relacionado ao capital 
humano. Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), o capital humano possibilita competências, habilidades, criatividade, 
inovação, conhecimentos e intelecto daqueles que colaboram com a organização. Por outro lado, o capital organizacional está 
relacionado à cultura, aos direitos de propriedade intelectual, sistemas organizacionais dentre outros. Diante disso, Fragoso 
(2009, p. 310) ressalta que: 
A troca de informação entre esses fatores se constitui nas relações de confiança que precisam ser 
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vivenciadas para consolidar a base do aprendizado coletivo. A partir dessa visão, pode-se considerar o 
capital social organizacional responsável pela vantagem competitiva como ativo estratégico, somado ao 
capital organizacional e ao capital humano. 
Com isso, podemos compreender que o empenho individual é importante, sendo fundamental e almejado, no entanto o que é mais 
relevante para a organização são as cooperações para os resultados da equipe. Explorando as potencialidades das equipes de 
trabalho, a organização estimula a capacidade de buscar soluções, impulsionando a contribuição das pessoas e sua capacidade de 
participação; e com isso suscita a espontaneidade e a criatividade (LACOMBE, 2005). 
Para Fragoso (2009, p. 312), ao pensarmos em gestão estratégica de pessoas temos que tomar como referência a flexibilidade, “[...] 
garantindo uma atuação mais participativa, fazendo dessas organizações as mais preparadas para atuar nos ambientes 
corporativos complexos que se encontram as organizações atuais”. Segundo a autora, muitas organizações já têm um percurso 
desenvolvido rumo a esta visão de gestão estratégica, percebendo a importância da visão compartilhada para os resultados 
alcançados e reconhecendo a importância das pessoas neste processo. Isto é fundamental para as organizações que desejam 
longevidade, estabilidade e sustentabilidade no mercado atual. Para isso, alguns fatores são essenciais: “[...] criatividade, inovação, 
tecnologia, unindo arte, desafio e sentido humano para as suas realizações. 
Sem dúvida, este é o desafio do futuro: tornar as organizações mais humanas e substancialmente competitivas por tal razão” (p. 
313). 
Aprendizagem organizacional 
Este tema, segundo Barreto et al. (2011), compreende outras concepções correlacionadas como a educação corporativa e a gestão 
de conhecimento. A exemplo disso, um trabalho desenvolvido por London e Sessa (2007) apresentam um modelo de diagnóstico da 
aprendizagem em grupos que caracteriza três maneiras de aprendizagem: a adaptativa, a generativa e a transformativa. Na 
aprendizagem adaptativa, é feita algumas alterações no processo e no resultado, com o intuito de promover reações aos estímulos 
recebidos; por sua vez, a aprendizagem generativa propõe um conhecimento mais profundo, sendo pró-ativa, enquanto que a 
aprendizagem transformadora procura reconstruir significados, alterando o modo de como o grupo realiza suas atividades. 
A gestão do conhecimento ao longo dos anos vem ganhando importância significativa nas organizações, mas ainda é um desafio a 
integração dela com os demais processos do negócio. Alguns trabalhos que se destacam nesta área estão relacionados ao trabalho 
inter e transdisciplinar 
Internacionalização da gestão de pessoas 
Os temas relacionados à globalização e à internacionalização influenciam significativamente a gestão de pessoas, principalmente 
no que tange a gestão de talentos e gestão de pessoas internacional. Com as fronteiras mais acessíveis e a flexibilidade na força de 
trabalho, a gestão de talentos tem se tornado complexa, pois a competição entre os mercados hoje também perpassa pelos 
talentos, ficando muitas vezes difícil conseguir pessoas talentosas (LOSEY; MEISINGER; ULRICH, 2005). 
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Conforme Hausknecht, Rodda e Howard (2009), as organizações devem munir-se de estratégias para poder manter seus talentos, 
oferecendo oportunidades relacionadas tanto ao crescimento profissional quanto salarial, recompensas, possibilidades de 
flexibilidade e satisfação do trabalho. Friedman (2007) acrescenta ainda alguns pontos a serem considerados na gestão de pessoas 
das organizações internacionalizadas, como assessorar a organização em processos relacionados à fusão e aquisição internacional; 
contrabalancear as práticas eficazes do país de origem, com a necessidade de apoiar as atividades locais, procurar aderir culturas e 
linguagens ao longo das fronteiras, entre outros. 
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ATIVIDADES 
1. Burns e Stalkers (1961 apud CHIAVENATO, 1994) examinaram as práticas administrativas utilizadas por 20 indústrias na 
Inglaterra, no qual delinearam os dois tipos de organizações: as mecanísticas (mecanicista) e as orgânicas (humanista). Encontre 
nas alternativas abaixo aquela que não está relacionada à organização orgânica (humanista). 
a) Ênfase nos princípios de bom relacionamento. 
b) Amplitude de comando do supervisor. 
c) Sistema simples de comunicação, em sentido vertical. 
d) Descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais baixos. 
e) Cargos continuamente modificados e redefinidos. 
2. Chiavenato (2010) destaca que ao administrar o trabalho de pessoas devemos ter o conhecimento básico sobre alguns 
processos fundamentais para o desenvolvimento de ações nesta área. Assinale, nas alternativas abaixo, aquela que apresenta as 
atividades específicas do processo de manter as pessoas nas organizações. 
a) Recrutamento e seleção. 
b) Higiene, segurança, qualidade de vida, relações com empregados e sindicatos. 
c) Banco de dados, sistemas de informação gerenciais. 
d) Remuneração, benefícios e incentivos. 
e) Treinamento, desenvolvimento, aprendizagem, gestão de conhecimento. 
3. Segundo Pereira e Hanashiro (2007), existem dois tipos de abordagens relacionadas à gestão da diversidade nas organizações, 
aquela cujo o foco está na dissolução das diferenças e a outra na qual o foco é na valorização das diferenças. Com base nestas 
abordagens, assinale a alternativa que corresponde à valorização das diferenças. 
a) Foco no indivíduo. 
b) Reconhecimento das habilidadese do desenvolvimento delas em toda a força de trabalho como necessárias para o 
crescimento da organização. 
c) Flexibilidade de modelos de trabalho, de locais de trabalho, de benefícios para todos e não somente para alguns grupos 
específicos. 
d) Missão e valores que procurem valorizar as necessidades de todos os empregados e não somente as dos considerados 
diversos. 
e) Promover ações que valorizem a diversidade, crescendo a partir das diferenças. 
Resolução das atividades 
1. c) Sistema simples de comunicação, em sentido vertical. 
2. b) Higiene, segurança, qualidade de vida, relações com empregados e sindicatos. 
3. e) Promover ações que valorizem a diversidade, crescendo a partir das diferenças. 
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RESUMO 
Neste estudo, procuramos apresentar a você, aluno, algumas informações iniciais sobre a gestão de pessoas. Sabemos que este 
tema é de grande relevância nas organizações e que vem ao longo dos anos aprimorando-se. No entanto, uma questão importante 
referente ao tema é que os estudos organizacionais apontam que a gestão de pessoas é um trabalho que deve ser exercido por 
todos aqueles que têm pessoas sob sua orientação, supervisão, administração; não sendo um trabalho exclusivo dos Recursos 
Humanos. 
No contexto histórico, conhecemos dois tipos de organizações, as mecanicistas e as orgânicas (humanistas). Em suas estruturas, 
pudemos verificar características bastantes peculiares. No entanto, o que concluímos é que o fator determinante na decisão, por 
uma ou por outra, está relacionado à estabilidade ou não do ambiente externo. 
Contudo, o contexto atual apresenta as pessoas como o diferencial dentro das empresas e com isso os recursos humanos passam a 
ter uma posição estratégica nas organizações, sendo que o sucesso delas passa a depender da maneira com que consideram as 
pessoas. 
As pessoas passam a ser vistas como parceiros, passam a contribuir com suas características pessoais (criatividade, intelecto, 
habilidades, talentos etc.) indo ao encontro com os objetivos da organização, passando a ser colaboradores no processo, havendo 
deste modo maior comprometimento e compromisso com a organização. 
Para melhor organização do trabalho de gestão de pessoas, é preciso considerar os processos de: agregar pessoas, aplicar pessoas, 
recompensar pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas. Isso tudo sabendo que estes não acontecem de forma estática e 
não seguem uma ordem, pois vai depender da necessidade da organização no momento. 
Encerramos nossos estudos considerando as mudanças constantes no contexto organizacional relacionadas a diferentes fatores, 
novos trabalhos vão emergindo na gestão de pessoas. Dentre eles, destacamos a diversidade, a gestão estratégica, a aprendizagem 
organizacional e a internacionalização da gestão. 
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Material Complementar 
Leitura 
Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 
Autor: Idalberto Chiavenato 
Editora: Manole 
Sinopse : a obra parte dos novos desafios da gestão de pessoas e direciona 
a atenção do leitor para seis ações que, inerentemente, se conectam em 
rede: agregar, recompensar, desenvolver, monitorar, manter e, por fim, 
aplicar pessoas. Juntos, esses tópicos constituem a base estrutural do 
livro e a base da gestão de qualquer equipe dentro de uma organização 
Na Web 
A Evolução dos Recursos Humanos Este vídeo faz uma breve 
recapitulação histórica da evolução dos recursos humanos no Brasil, 
distinguindo as fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa e 
Estratégica. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
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APROFUNDANDO 
Em nossos estudos, conhecemos seis processos de gestão de pessoas apresentados por Chiavenato (2010), que denominou: 
processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo de desenvolver pessoas, 
processo de manter pessoas e processo de monitorar pessoas, que acontecem de forma sistêmica, de acordo com a necessidade da 
organização, sem seguir uma ordem. 
Propomo-nos, então, a apresentar as atividades desenvolvidas por cada um deles. 
Atividades do processo de agregar pessoas: recrutamento e 
seleção. 
Recrutamento: é o recurso utilizado pelas organizações para comunicar, divulgar as oportunidades de trabalho ao mercado de 
recursos humanos. Além de anunciar estas oportunidades, também desperta o interesse de candidatos para o processo seletivo 
(CHIAVENATO, 2010). 
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Seleção: “[...] busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização 
ou as competências necessárias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem 
como a eficácia da organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 133). Segundo este autor, as técnicas de seleção são agrupadas em cinco 
categorias: entrevistas, testes de personalidade, provas de conhecimento e capacidades, testes psicológicos e técnicas de 
simulação. 
Atividades do processo de aplicar pessoas: modelagem do 
trabalho e avaliação de desempenho. 
Modelagem do trabalho: consiste nas especificações dos cargos, ou seja, o conteúdo, métodos a serem utilizados e sua relação 
com outros cargos, visando corresponder aos requisitos tecnológicos, sociais e organizacionais. Podem ser considerados três 
modelos: o clássico, humanístico e contingencial (CHIAVENATO, 2010). 
Avaliação de desempenho: “[...] é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela 
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de 
desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2010, p. 241). Os métodos de avaliação de desempenho tradicionais, como: escalas gráficas, a 
escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação, têm recebido muitas críticas, sendo que 
os métodos modernos relacionados à administração participativa por objetivos (APPO) são mais aceitos na atualidade. 
Atividades do processo de recompensar pessoas: remuneração, 
benefícios e incentivos. 
A remuneração total de um funcionário pode variar de uma organização para outra, mas é composta por três componentes: 
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Segundo Chiavenato (2010): 
Remuneração básica consiste em um pagamento fixo, que pode ser por meio de salário mensal ou por horas trabalhadas. 
Incentivos salariais: programas para recompensar funcionários que apresentam um desempenho diferenciado. Podem ser por 
meio de: plano de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, 
participação nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos colaboradores. 
Benefícios sociais: constituem-se de vantagens e regalias que são concedidas aos funcionários, como um adicional ao salário; 
podem ser classificados quanto à sua natureza, quanto aos seus objetivos e quanto à exigibilidade. 
Atividades do processo de desenvolver pessoas: treinamento, 
desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento. 
Segundo Chiavenato, (2010): 
Treinamento: “[...] processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do 
cargo que deve ocupar” (CHIAVENATO, 2010, p. 367), desenvolvendo competências, tornando-se maiscriativas e inovadoras. 
Gestão de Conhecimento: está relacionado à identificação, criação, recuperação, integração, utilização e compartilhamento de 
conhecimentos no contexto da organização. 
Aprendizagem organizacional: adaptações constantes às novas situações, cujos pilares são a criatividade e inovação. 
Desenvolvimento: existem vários métodos e duas técnicas de desenvolvimento: de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo. 
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Atividades do processo de manter pessoas: higiene e segurança, 
qualidade de vida, relações com empregados. 
De acordo com Chiavenato (2010): 
Relações com empregados: promover um clima de confiança, consideração e respeito com o intuito de inibir barreiras que possam 
dificultar o pleno desenvolvimento do funcionário na organização; com programas de reconhecimento, de assistência, de 
sugestões e gestão de conflitos. 
Higiene: oferecer condições de trabalho que assegure a integridade física e mental das pessoas. 
Segurança: envolve prevenção de acidentes, prevenção de roubos e prevenção de incêndios. 
Qualidade de vida no trabalho : preocupação com o bem-estar geral das pessoas no desempenho de suas funções. 
Atividades do processo de monitorar pessoas: banco de dados e 
sistemas de informações. 
Conforme Chiavenato (2010): 
Banco de dados: “[...] sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o 
processamento e obtenção de informações” (CHIAVENATO, 2010, p. 505). 
Sistemas de informação: envolve softwares, hardwares e programas específicos de processamento de dados e informações. 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; GARCIA , 
Raquel de Araújo Bomfim ; 
Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional: jogos, dinâmicas e técnicas vivenciadas na 
empresa. Raquel de Araújo Bomfim Garcia. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
35 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestãon de pessoas. 2. Psicologia. 3. Organizacional. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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Retornar 
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Unidade 2 Página inicial 
ASPECTOS 
FUNDAMENTAIS DO 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Professor (a) : 
Me. Raquel de Araújo Bomfim Garcia 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender como acontece o processo de percepção e suas implicaçõesnas relações organizacionais. 
• Conhecer os meios de comunicação humana, seus riscos e as redes que seformam no contexto organizacional. 
• Explorar as principais teorias motivacionais. 
• Reconhecer os diferentes estilos de liderança e como estes podem ser compreendidos no meio organizacional. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Percepção 
• Comunicação 
• Motivação 
• Liderança 
Introdução 
Caro aluno, quando nos propomos a trabalhar com pessoas no contexto organizacional é importante estarmos 
atento a algumas características pessoais que podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento das atividades 
dentro do mesmo. 
Neste estudo, propomo-nos a estar fazendo uma introdução sobre alguns temas que são de grande relevância 
quando nos referimos ao comportamento das pessoas no ambiente organizacional, seja ele uma empresa, uma 
escola, uma instituição entre outros. 
Vamos iniciar falando sobre a percepção, como ela acontece, sua influência na maneira com que nos relacionamos 
com as outras pessoas, principalmente no contexto organizacional. 
Outro tema de relevância nas organizações é a comunicação, pois dela depende a realização dos objetivos e 
metas com sucesso. Então, vamos compreender em que consiste a comunicação e como acontece no plano 
interpessoal e organizacional. 
Na sequência discorremos sobre a motivação, assunto que é bastante difundido nas organizações, afinal um 
funcionário motivado é sinal de bons resultados. E o que é a motivação? Que fatores podem influenciá-la? Vamos 
apresentar algumas das principais teorias que discutem o tema. 
Para finalizar, vamos conhecer algumas abordagens teóricas que falam sobre a liderança. A liderança é um 
assunto de relevância nas organizações, pois dela depende muito do trabalho realizado pelo grupo. O tipo de 
liderança exercida pode facilitar ou dificultar a organização a alcançar seus objetivos. Por isso, também 
discutiremos alguns dos principais estilos de liderança e suas implicações para o contexto organizacional. 
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Sendo assim, acreditamos que este estudo possa oferecer a você alguns recursos para a compreensão da 
dinâmica das relações humanas nas organizações. 
Convido você a conhecer esse assunto tão complexo e fascinante que é o comportamento nas organizações. Vamos aos 
estudos. 
Avançar 
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Unidade 2 Página inicial 
Percepção 
Compreender como e por que as pessoas agem desta ou daquela forma consiste em uma tarefa bastante complexa, que depende 
de vários fatores; no entanto, estudos revelam que tudo começa por como sentimos e percebemos o mundo. Para Bowditch e 
Buono (2002), sentimos o mundo por meio de nossos órgãos do sentido, mas é a forma como reagimos e organizamos as sensações 
advindas destes que denominamos de percepção. Esta, por sua vez: 
[...] refere-se ao modo como interpretamos as mensagens de nossos órgãos dos sentidos para dar alguma 
ordem e significado ao nosso meio ambiente. A chave desta definição é a palavra interpretar. Como pessoas 
diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes, a interpretação do significado de um 
evento em particular determina como os indivíduos reagirão (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 64). 
Sendo assim, a interpretação das informações recebidas pelos sentidos passará pelo crivo das crenças, atitudes, valores que foram 
delineados pelas experiências, tanto culturais quanto ambientais, vivenciadas pelas pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Propomos nesta aula estar apresentandoa você algumas considerações iniciais sobre este vasto assunto, relacionando-o ao 
contexto organizacional. 
Organização perceptiva interna básica 
O tempo todo estamos recebendo estímulos oriundos do meio externo e precisamos de um processo interno que nos possibilite 
selecionar e organizar estas informações de forma significativa. Esta organização ocorre em dois níveis: no primeiro, os dados são 
reconhecidos de forma rápida após serem selecionados e, no segundo, encontram-se aqueles que estão abaixo do nível de 
consciência. Depois de selecionadas as informações que serão processadas, ocorre a classificação desses dados de forma coesa. 
Todo esse processo acontece em consonância com valores e crenças pessoais (BOWDITCH; BUONO, 2002). Para 
compreendermos melhor como acontece este processo, utilizaremos alguns conceitos da Gestalt, como o fenômeno figura-fundo e 
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o fechamento. 
A Psicologia Gestáltica fundamenta-se no estudo da percepção do movimento, investigando também os 
fenômenos de contraste e da cor, as ilusões ópticas, a relação figura-fundo, a influência da forma sobre a cor, 
também as percepções auditivas e demais. Fonte: adaptado de Rosenfeld (1984). 
O fenômeno figura e fundo é uma tendência que temos de perceber uma figura em oposição ao seu fundo. Este, por sua vez, pode 
exercer influência sob a nossa maneira de perceber o formato e a aparência das coisas. Podemos exemplificar em uma situação 
social, na qual “deixamos” de ouvir vários sinais, como reclamações, fofocas entre outros, devido a estar focado em terminar uma 
atividade, como um relatório. Mesmo o sinal sendo forte, o ruído de fundo frequente impossibilita-nos de ouvir (BOWDITCH; 
BUONO, 2002). 
Por outro lado o fechamento, segundo Bowditch e BUONO(2002), está relacionado à nossa propensão em estar percebendo 
figuras incompletas, como completas. Nas situações sociais, isto acontece quando terminamos uma conversa antecipando o que o 
outro irá dizer. 
Fatores externos relacionados à percepção 
A maneira com que o estímulo nos é apresentado também irá influenciar em nosso jeito de percebê-lo, ou seja, fatores externos 
como a intensidade ou força relativa de um objeto, o ruído ou ocorrência, o contraste de como algo se destaca do fundo, o tamanho 
do estímulo, a proximidade dele, a semelhança das coisas, a repetição ou frequência com que ocorre, o movimento e os cenários 
perceptuais novos ou extremamente familiares, por mais simples que sejam, vão exercer influência na nossa percepção 
(BOWDITCH; BUONO, 2002), 
Fatores que interferem na percepção social e interpessoal 
Quando falamos de percepção do comportamento de outras pessoas ou de uma situação social, constantemente fazemos 
deduções em relação às suas intenções, motivações, emoções, personalidade, entre outras. Estas por sua vez, transformam- -se em 
impressões e inferências que poderão ser determinantes na relação com o outro, influenciando nosso comportamento. Ou seja, 
nossa percepção de pessoas e situações sociais também são passíveis de distorções ou interferências (BOWDITCH; BUONO, 
2002). Falaremos a seguir daquelas que comumente acontecem em nosso cotidiano. 
a. Estereotipagem: acontece quando formamos uma imagem do indivíduo baseada em características relacionadas a um grupo, 
categoria ou afiliação em particular, como classe social, raça, gênero, profissão entre outros, desconsiderando as suas 
características pessoais. Nas organizações, existem alguns estereótipos ocupacionais, que muitas vezes são fontes de conflito 
(BOWDITCH; BUONO, 2002). 
b. Efeito ralo: quando ocorre a valorização de uma característica individual ou do grupo, encobrindo as demais. Esta 
característica pode ser positiva ou negativa; podendo influenciar na forma com que percebemos esta pessoa ou grupo, como 
um todo (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
c. Expectativas: está relacionado a aquilo que esperamos ver ou ouvir e que acaba por influenciar na nossa percepção social. E 
podem ser apresentadas como profecias autorrealizadas (agimos com o outro em função do que esperamos dele e ele reage de 
acordo com a nossa ação); percepção seletiva (relacionada à atenção seletiva e retenção seletiva); projeção (colocar no outro 
nossas problemas, dificuldades, emoções, frustrações etc.) e defesa perceptiva (ajustar tudo o que ouvimos ou vimos à 
percepção que construímos sobre o outro) (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
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Além das distorções, nas relações sociais e interpessoais também deve ser considerada a teoria da atribuição. Segundo Bowditch e 
Buono (2002, p. 67), esta “[...] trata daquilo que as pessoas identificam como razões ou causas aparentes para o comportamento e a 
motivação”. Ou seja, o motivo no qual achamos que desencadeia certo comportamento, muitas vezes, pode influenciar na maneira 
com que vamos encarar a situação. Outro aspecto importante nesta teoria está relacionado ao ponto de controle, ou seja, se o 
indivíduo acredita que tem o controle sobre seus comportamentos e resultados, ou atribui este controle a fatores externos 
(BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Percepção relacionada às diferenças individuais 
Cada um tem um jeito pessoal de organizar suas percepções da realidade, podendo reagir de formas diferentes às práticas 
organizacionais. Sendo assim, dentro do contexto organizacional as características individuais irão influenciar na performance do 
indivíduo tanto em seu cargo quanto no ambiente de trabalho. Um dos fatores que atuam diretamente no processo de percepção é 
a personalidade do indivíduo (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
A personalidade é um tema bastante complexo, mas a maioria dos estudos concordam que constitui-se das características próprias 
de cada indivíduo, baseada na constância com que este reage às situações. A personalidade influencia na nossa forma de ver o 
mundo, sendo como um filtro para as nossas percepções. Também irá influenciar nossa maneira de perceber e agir nas 
organizações (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Outro fator a ser considerado neste item é o autoconceito: “Conscientemente ou não, cada um de nós tem uma imagem de si 
mesmo que influencia tudo o que dizemos, fazemos ou percebemos em relação ao mundo” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 70). 
Segundo Cohen et al. (1980), o autoconceito constitui-se e organiza-se a partir de quatro fatores: os valores, as crenças, as 
competências e as metas pessoais . 
Diante destas considerações sobre a percepção, podemos considerar que “[...] sob o prisma do comportamento organizacional, 
para compreender por que certas decisões emergem de um grupo ou organização é importante examinar as premissas dos 
indivíduos envolvidos na tomada de decisões” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 75). Ou seja, a maneira com que as pessoas 
percebem a realidade, seja ela organizacional ou não, vai influenciar diretamente em seu comportamento. 
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Comunicação 
Começo esta aula perguntando a você: é possível não comunicar? 
Vamos partir de uma premissa básica: o nosso comportamento não tem oposto, ou seja, não tem como não se comportar. Sendo 
assim, todo comportamento manifesto em uma situação de interação corresponde a uma mensagem, ou seja, é uma comunicação. 
Diante disso, por mais empenho que tenhamos para não nos comunicar, é impossível não comunicar. A mensagem é expressa tanto 
por meio de palavras quanto pelo silêncio, tanto pela atividade quanto pela inatividade; tudo isso influencia outras pessoas ou 
grupos que não deixam de reagir a estas comunicações, não deixando de se comunicar. Sendo assim, ausência de fala e de 
observação também são formas de comunicação(WATZLAWICK; BEAVIN; JACKSON, 1973). 
De acordo com Watzlawick, Beavin e Jackson (1973), pode-se dizer que independente de haver uma intenção, consciência, ou uma 
compreensão mútua, sempre haverá uma comunicação. 
No entanto, quando este assunto refere-se às organizações, a comunicação passa a ter um significado bastante singular e 
importante. Para Chiavenato (1994), esta deve ser uma prioridade estratégica da organização, dada a sua importância para o 
sucesso de suas atividades. Convido você a conhecer sobre o processo de comunicação nas organizações. 
A organização e a comunicação 
Para Bowditch e Buono (2002, p. 80), a comunicação pode ser “[...] definida como a troca de informações entre um transmissor e 
um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos”. Segundo este autor, a maioria dos estudos 
revelam a existência de quatro elementos básicos na comunicação: a fonte de informação, a mensagem, o receptor e a 
interpretação da mensagem, sendo que a mensagem pode ser transmitida por meio de símbolos e/ou troca de comportamentos. 
Contudo, a comunicação nas organizações não é algo simples, não se resume em receber uma mensagem sem alterações, pois o 
fato da informação ter chegado ao receptor não garante que seja interpretada da forma pretendida inicialmente. Devemos 
considerar o significado da mensagem que se faz por meio da interação social. Desta forma, o significado da mensagem será 
influenciado pela própria informação e pelo seu contexto (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Para Bowditch e Buono (2002), neste processo de comunicação devem ser considerados alguns fatores, como: quem comunica a 
quem (papéis); tipo de linguagem ou símbolos utilizados na comunicação; o canal e o conteúdo da comunicação; características 
interpessoais do transmissor e o contexto no qual a comunicação acontece. Estes fatores, por sua vez, influenciarão de forma 
significativa na qualidade da comunicação da organização. 
Para compreendermos melhor estes aspectos, vamos buscar um entendimento de como ocorre a comunicação interpessoal e a 
comunicação organizacional. 
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A comunicação interpessoal 
Podemos considerar a partir do termo interpessoal que este tipo de comunicação é algo interativo. Ou seja, ao mesmo tempo que a 
pessoa elabora significados e amplia suas expectativas a respeito do que vivência, ela também os compartilha por meio de 
símbolos. Estes, por sua vez, podem ser verbais ou não verbais, sendo influenciados ou não por razões intencionais (como 
sentimentos e emoções) (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Entretanto, o processo de comunicação entre pessoas não é nada simples, visto que estas utilizam-se de diferentes meios ou 
canais de comunicação: o verbal, o simbólico e o não verbal. Isto quer dizer que muito da comunicação acontece por meio do 
contexto ambiental, de como nos expressamos corporalmente, e também pela expressão verbal (JONES, 1972; McCASKEY, 1979). 
A forma mais comum de comunicação é a verbal, que pode ser verbal-oral (ex: passar uma instrução a outra pessoa) ou verbal- 
escrita (ex: relatórios por escrito). Mesmo este último, que parece ser claro em suas informações, podem ocorrer interpretações 
diferentes de uma pessoa para outra; isto ocorre porque uma mesma palavra pode ter um significado diferenciado para cada um. 
As perguntas são importantes no ambiente verbal das organizações, pois podem trazer não só noções sobre o problema, como 
também soluções, por meio de suposições; muitas vezes podendo ser consideradas como afirmativas. Na comunicação verbal, 
também podemos encontrar o jargão, que é um tipo de linguagem específica da organização, que simplifica a comunicação interna, 
e dificilmente é compreendida por pessoas de fora da organização, mas que agiliza a comunicação interna (BOWDITCH; BUONO, 
2002). 
As pessoas em sua situação diária cercam-se de símbolos, que comunicam sobre elas mesmas; por exemplo, o tipo de roupas que 
usamos, a decoração do escritório, como dispomos as cadeiras em uma sala de reuniões entre outras. Nas organizações, a maneira 
de utilizar o local é um símbolo bastante importante, sendo muito utilizado. Os riscos na comunicação por símbolos são as 
generalizações sobre as pessoas, podendo estereotipá-las em decorrência de seus símbolos; como também a confusão que pode 
ocorrer quando o símbolo não combina com as palavras, gerando mensagens confusas. Por isso a importância de que os símbolos 
estejam em consonância com as palavras e comportamentos para que a comunicação seja eficaz (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
A comunicação não-verbal, porém, segundo Davis (1973), é das maneiras mais interessantes de comunicar, pois não faz uso da 
palavra falada nem escrita. De acordo com Bowditch e Buono (2002), ela vai além da linguagem de sinais, pois “[...] incorpora coisas 
como o modo com que usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens” (p. 83). É muito comum 
no meio organizacional, mas muitas vezes passa despercebida; no entanto, é importante estar atentos a este tipo de comunicação 
pois muitas vezes podem apresentar-se de forma ambígua e sutil, levando à não aceitação, como também à má interpretação. 
Desta forma, nas organizações devemos considerar os sinais espaciais e a linguagem corporal como um indício de comunicação 
não verbal. Os sinais espaciais estão relacionados à distância com que as pessoas colocam-se uma das outras, sendo que esta 
distância natural nos foi embutida pela cultura da qual fazemos parte. Alguns fatores podem influenciar como: o sexo dos 
envolvidos, o tema envolvido, o ambiente de interação, a orientação emocional e as atitudes das pessoas e as características 
pessoais dos envolvidos. A linguagem corporal, porém, refere-se à forma com que os indivíduos comunicam sentimentos, que pode 
ser por meio da proximidade física com o interlocutor ou por movimentos corporais. Deve-se ter muito cuidado ao interpretar este 
tipo de comunicação por meio da linguagem corporal (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Outro aspecto relevante na comunicação interpessoal é aquele que envolve o tom da voz, o ritmo e alguns outros fatores 
extralinguísticos da fala, chamados de paralinguísticos. Isto envolve aspectos como a forma com que o silêncio é usado, as pausas e 
o timbre da voz (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Existem algumas barreiras no processo da comunicação que dificultam sua eficácia, sendo classificadas como barreiras físicas, 
interpessoais e intrapessoais. Dentre elas destacamos: a sobrecarga de informações, que dificulta a ordenação e utilização delas; 
os tipos de informações, aquelas que enquadram-se ao nosso autoconceito tendem a ser melhor aceitas e recebidas; as fontes de 
informação, relacionadas à credibilidade do transmissor; a localização física entre quem transmite e quem recebe; e distrações, 
como interrupções, limitações de tempo entre outros (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
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Uma boa comunicação interpessoal está relacionada a duas habilidades básicas: a de ser compreendido pelo 
outro, chamada de habilidade de transmissão; e a de entender as outras pessoas, nomeada de habilidade de 
escutar. Na transmissão, é importante considerar alguns aspectos como: uso de linguagem direta e 
adequada; a priorização de informações claras e diretas; evitar a ocorrência de interferências físicas ou 
psicológicas; utilizar-se de diferentes canais de recepção da informação e fazer uso de comunicação face a 
face (BOWDITCH; BUONO, 2002). Alguns fatores são importantes nesse processo, como a escuta ativa 
(interesse em escutar a mensagem toda); a empatia (colocar-se no lugar do outro, buscando compreendê- 
lo); a reflexão (sem julgamento); e o feedback (processo de troca bidirecional) (BOWDITCH; BUONO, 
2002). O aprofundamento nestes conceitospoderá oferecer subsídios importantes no trabalho de 
comunicação interpessoal, principalmente nas organizações. 
Fonte: Bowditch e Buono (2002). 
A comunicação nas organizações 
A comunicação tem um papel fundamental dentro das organizações, tanto em questões gerenciais como do comportamento da 
organização. Considerando que as organizações são feitas de pessoas, sabemos que fatores relacionados à comunicação 
interpessoal podem interferir na comunicação organizacional. Diante disso, é importante compreender que a comunicação 
organizacional “[...] é a disposição e a estrutura de como a comunicação é dirigida às pessoas específicas e grupos que dela 
precisam para fins de trabalho, solução de problemas, controle e tomada de decisões” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 88). 
Diante disso, é importante compreendermos os canais pelos quais passam as informações, bem como o seu fluxo, examinando as 
redes de comunicação, que podem ser formais ou informais . De acordo com Robbins (2002), as redes formais estão relacionadas a 
uma hierarquia de autoridade e as informações estão limitadas a assuntos de trabalho. O autor destaca três redes formada de 
pequenos grupos, denominadas de roda, cadeia e de todos os canais. Na comunicação por cadeia, a informação segue uma cadeia 
de comando formal e rígida; na roda, a informação está centralizada no líder que é o responsável pela condução da informação; na 
rede de todos os canais, o que ocorre é a participação de todos os membros do grupo, comunicando-se de forma ativa, uns com os 
outros. 
Por outro lado, as redes informais de comunicação em uma organização, segundo Bowditch e Buono (2002, p. 89) “[...] constituem 
o caminho primário através do qual tanto rumores como informações fatuais são transmitidos às pessoas”. O autor ressalta que 
podem existir muitas redes informais dentro de uma única organização; e que elas exercem tanto uma influência funcional quanto 
disfuncional, daí a importância de compreendê-las e saber o porque dos rumores que correm por este canal de comunicação. 
Contudo, o que são rumores? “[...] são mensagens baseadas em especulação, imaginação ou certos desejos, 
que não tem qualquer base fatual. [...] Normalmente esses rumores surgem como reação a situações onde 
haja ambiguidade e ansiedade sobre algo importante para as pessoas envolvidas. Se não são dadas 
informações precisas sobre essas situações, criam-se rumores para responder às perguntas”. 
Fonte: Bowditch e Buono (2002, p. 90). 
Com esta aula, podemos ter a compreensão da complexidade da comunicação e a sua importância dentro do contexto 
organizacional. O conhecimento sobre a forma com que as pessoas comunicam-se dentro da organização é fundamental no 
processo de gestão de pessoas. 
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Motivação 
O que fez com que você decidisse por fazer este curso e não um outro? O que leva as pessoas a realizarem suas atividades todos os 
dias? Por que algumas pessoas, apesar de terem habilidades parecidas, realizam tarefas com um desempenho diferente? Bom, as 
respostas para estas perguntas podem estar relacionadas à motivação. 
A palavra motivação, conforme Maximiano (2008), tem sua origem no latim e significa motivus, movere, ou seja, mover-se; 
corresponde, então, a todo motivo ou razão que possa incentivar, energizar ou estimular o comportamento humano. Silva e 
Rodrigues (2007) acrescentam ainda que a motivação vai depender da intensidade dos motivos do indivíduo, que podem estar 
relacionados a necessidades, desejos e impulsos. 
Acredito que você tenha a noção da importância deste tema nas organizações, pois toda empresa tem interesse que seus 
funcionários estejam motivados para o trabalho. Nesta aula, vamos procurar compreender sobre este tema de grande discussão no 
ambiente organizacional. 
Motivação e necessidades humanas 
Antes de conhecer sobre a motivação, precisamos compreender o que a provoca e a impulsiona. Chiavenato (1994) esclarece que 
todos temos motivos ou objetivos pessoais, aspirações, desejos que determinam nossos pensamentos e direcionam nosso 
comportamento. Estas necessidades ou motivos é que compõem a essência da motivação. O autor acrescenta que: 
[...] os motivos ou as necessidades são pessoais e individuais, pois são determinados pelos fatores que 
formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas através da 
experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa. Ademais, cada pessoa pode sentir e perceber seus 
motivos e necessidades de maneira diferente em diferentes épocas ou situações (p. 167). 
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Mesmo diante dessas peculiaridades, existe uma semelhança na maneira das pessoas sistematizar seu comportamento para 
satisfazer suas necessidades, com isso estudos têm buscado conhecer o que há de comum entre as necessidades das pessoas. Isto 
pode auxiliar a organização na busca da melhor forma de motivar sua equipe (CHIAVENATO, 1994). Uma das teorias 
motivacionais que baseia-se neste princípio é a teoria das necessidades de Maslow, que conheceremos a seguir. 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
Para Maslow (1908-1970), as necessidades implícitas nas motivações humanas podem ser sistematizadas em cinco níveis básicos, 
que, por sua vez, seguem uma hierarquia de acordo com a sua importância e influência no comportamento humano, na qual as 
necessidades mais básicas e comuns ficam na base da pirâmide e as mais intelectualizadas e requintadas ficam no topo 
(CHIAVENATO, 1994). 
Figura 1 - Hierarquia de necessidades de Maslow 
Fonte: Chiavenato (1994). 
Na base da pirâmide, ficam as necessidades fisiológicas, também chamadas de biológicas, relacionadas à alimentação (sede e 
fome), abrigo (calor e frio), sono e repouso (cansaço) e ou desejo sexual (reprodução da espécie). Outra necessidade primária está 
relacionada à segurança; esta, por sua vez, está associada à necessidade de proteção frente a qualquer situação de perigo, seja ela 
física ou abstrata, real ou imaginária; tem uma relação próxima com o trabalho, visto que o emprego é uma das fontes de segurança 
das pessoas (CHIAVENATO, 1994). 
Subindo na hierarquia, temos as necessidades sociais que se constituem relações entre as pessoas, destacando aspectos 
relacionados à aceitação no grupo, participação, associação, amizades, troca de amor e afeto. Em seguida, temos as necessidades 
de estima, que abrangem a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de prestígio, de status, de consideração, além de 
autoconfiança e auto-apreciação. No topo, estão as necessidades de auto-realização, nas quais o indivíduo busca sua plena 
realização, utilizando-se do seu potencial e talentos pessoais (CHIAVENATO, 1994). 
Para Bowditch e Buono (2002), esta teoria possibilitou a compreensão das necessidades individuais e a partir delas buscar 
maneiras de motivar as pessoas, esclarecendo que as pessoas em uma organização estão em níveis diferentes desta hierarquia, por 
isso não devem ser motivadas da mesma maneira. As organizações devem estar atentas às necessidades de seus funcionários, para 
que os incentivos sejam adequados a estas, maximizando as contribuições deles. 
Ciclo motivacional 
Segundo Chiavenato (2004), a motivação não é algo estático, mas acontece de forma repetitiva e cíclica; no entanto, para 
compreendê-la temos que conhecer o comportamento humano. Sendo assim, tudo inicia quando uma necessidade altera a 
condição de equilíbrio em que o organismo se encontra, provocando uma situação de tensão, desequilíbrio, desconforto e 
insatisfação; que desencadeia um comportamento ou uma ação. Este, por sua vez, é considerado eficaz, quando consegue 
satisfazer a necessidade e diminuir a carga de tensão produzida por ela. Quando isto acontece, o organismo retoma seu equilíbrio, 
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ajustando-se ao ambiente. 
No entanto, nem sempre as pessoas alcançam a satisfação plena ou parcial da necessidade, não completando o ciclo. A resolução 
desse ciclo acontece por meio da satisfação da necessidade (ciclo completo), pela frustração da necessidade (ciclo bloqueado 
impedindo a satisfação da necessidade, levando a frustração) e pela compensação da necessidade (compensada de forma 
alternativa ou indireta). O conhecimento deste mecanismo é fundamental no trabalho organizacional, pois ajuda a evitar 
frustrações, auxiliando as pessoas a alcançarem seus objetivos individuais (CHIAVENATO, 1994). 
Outras teorias motivacionais 
Teoria ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento) 
De acordo com Bowditch e Buono (2002), esta teoria foi desenvolvida por Aldefer, que evidenciou a existência de três níveis de 
necessidades: as necessidades básicas de existência ou sobrevivência, as necessidades de relacionamento (interação social e de 
estima, reconhecimento de status) e as necessidades de crescimento (desejo de desenvolvimento, satisfação pessoal, sucesso e 
autonomia). 
Teoria da Motivação-Higiene 
Chiavenato (1994) explica que Herzberg buscou apresentar uma explicação para comportamento dos indivíduos dentro do 
contexto organizacional. Com isto, sugeriu que a motivação está relacionada a dois fatores: 
a. Fatores higiênicos (extrínsecos ou ambientais) localizam-se no ambiente de trabalho estando relacionados a condições de 
desempenho das pessoas nele. Exemplos: benefícios, salários, condições ambientais de trabalho, regulamentos internos, clima 
organizacional entre outros. Percebe-se que estes fatores estão fora do controle do indivíduo, conseguindo apenas impedir a 
insatisfação, não conseguindo manter por muito tempo a satisfação (CHIAVENATO, 1994). 
b. Fatores motivacionais (intrínsecos) relacionam-se ao conteúdo do cargo e as atividades que são executadas pelo indivíduo. 
Podem ser: sentimento de reconhecimento profissional, crescimento pessoal e necessidade de autorrealização. Quando são bem 
aplicados, aumentam a satisfação das pessoas no trabalho, mas quando precários levam à insatisfação na execução de suas 
atividades (CHIAVENATO, 1994). 
Quadro 1 - Os fatores motivacionais e os fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (1994, p. 178). 
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Diante dessas teorias, Osawa et al. (2012) conclui que ao analisarmos a motivação dentro do contexto organizacional devemos 
estar atentos à qualidade do desempenho e o interesse das pessoas que fazem parte deste, pois esta é a força para se chegar aos 
objetivos almejados. Diante dos diversos desafios nos quais as organizações passam neste momento de globalização, esta deve 
estar procurando meios para motivar seus colaboradores, promovendo melhoras tanto no clima organizacional quanto no 
desempenho de todos os profissionais. 
Nesta aula, vimos algumas das teorias existentes sobre a motivação, mas é importante ressaltar que o 
conhecimento sobre elas nos permite considerar uma ou outra dependendo da situação em que se encontra 
a organização analisada. O fundamental neste trabalho é conhecer que fatores motivacionais estão 
ausentes em uma situação e promover o desenvolvimento destes aspectos, podendo ser usados, 
dependendo da situação, recursos como: reorganizar cargos, para serem mais atraentes; rever metas, 
tornando-as mais abrangentes; ajudar as pessoas a transpor barreiras para que alcancem seus objetivos, 
entre outros. A utilização das teorias de forma complementar ou suplementar pode ser uma alternativa, 
incorporando o estilo da organização. A motivação ainda é um grande desafio às organizações. 
Fonte:Bowditch e Buono (2002) 
Liderança 
Durante a sua vida, você conviveu com diferentes tipos de liderança e também pode ter experienciado a prática de liderar. Tivemos 
os líderes de torcida, os monitores, os capitães de times entre outros. A prática de liderar acontece sempre que um grupo de 
pessoas se propõe a realizar uma atividade juntas. 
Segundo Chiavenato (1994), todos temos características individuais (habilidades, talentos, personalidade, aspirações entre outras) 
que podem se destacar nas relações com outras pessoas. Entretanto, quando realizamos uma atividade de trabalho em grupo, 
manifesta-se a necessidade de uma liderança. Ou seja, “a liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe” 
(p.145). No entanto, quando falamos especificamente de liderança no contexto organizacional, Bowditch e Buono (2002, p. 118) 
esclarecem que: 
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a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do 
qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. 
Devemos considerar, no entanto, que, existem diferentes tipos de liderança, que podem atuar concomitantemente; também 
devemos ponderar que os grupos na maioria das vezes tem múltiplos objetivos, tendo a necessidade de seguir diferentes tipos de 
líderes, entre outras situações que envolvem a liderança. Os diferentes estudos sobre a liderança conduzem para duas premissas: a 
primeira é que explica que ela ocorre na relação interpessoal, em que o poder e a influência foram partilhados de modo desigual, 
mas dentro de uma legitimidade (que pode ser contratual ou consensual); e a segunda afirma que a liderança não acontece de 
maneira isolada, pois qualquer líder necessita de seguidores (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Quando lidamos com situações de poder (habilidade de persuasão sobre os resultados) e autoridade 
(quando o indivíduo recebe a liderança de maneira formal), é importante ressaltar que existe diferença 
entre os líderes nomeados e os naturais. Os líderes nomeados exercem funções específicas na organização, 
como executivo, gerente, encarregado etc. Os líderes naturais, porém, são aqueles que devido ao seu 
desempenho ou rede social recebem o poder das demais pessoas da organização; mesmo não sendo 
nomeado. 
Fonte: Bowditch e Buono (2002) 
Partindo destas considerações, estaremos conhecendo nesta aula algumas abordagens teóricas que explicam a liderança, como 
também os estilos de liderança comuns nas organizações. 
Abordagens teóricas sobre a liderança 
Estudos revelam que existem várias teorias que buscam explicar o processo da liderança, entretanto Bowditch e Buono (2002) 
esclarecem que elas podem ser agregadas em três categorias, que são: abordagem dos traços; abordagem comportamental ou 
funcional e a abordagem situacional ou contingencial. 
Abordagem dos traços 
Os primeiros estudos que visavam compreender a liderança tiveram como foco as características individuais e, segundo Gil (2007), 
buscavam atribuições inatas, que os diferenciava dos demais, como se o líder nascesse pronto. Vários pesquisas buscaram 
organizar os atributos que poderiam caracterizar um líder, mas não chegaram a um consenso. Dentre as várias vertentes, 
destacamos a de Gardner (1990 apud GIL, 2007) que elencou quatorze características: inteligência e capacidade de julgamento; 
aptidão para as tarefas; habilidade para lidar com pessoas; capacidade de motivar; capacidade de conquistar e manter confiança; 
capacidade de administrar; vitalidade física e energia; disposição para aceitar responsabilidade; compreensão dos seus seguidores 
e suas necessidades; coragem, resolução e perseverança; decidir e estabelecer prioridades; adaptabilidade; ascendência; domínio 
e afirmação. 
Esta abordagem apesar de pouco aceita pelos pesquisadores, ainda é muito comum no meio organizacional, principalmente por 
aquelas empresas cujo foco está mais na seleção do que no treinamento e preferem contratar pessoas para cargos gerenciais que 
já apresentem características de liderança (GIL, 2007). 
Abordagem comportamental ou funcional 
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Nesta abordagem, o foco passou a ser os comportamentos necessários para aperfeiçoar as lideranças, sendo o ponto central do 
trabalho o treinamento. Visto que, se os comportamentos podem ser apreendidos, a liderança pode ser desenvolvida por meio do 
treinamento. Esta nova maneira de considerar a liderança exigiu dos pesquisadores o estabelecimento de parâmetros para 
classificar os estilos de liderança. Então, organizaram segundo o interesse pelo trabalho ou pelo interesse pelas pessoas, 
classificando em líder autoritário, concentrado nas tarefas, e o líder democrático, interessado nas relações humanas (GIL, 2007). 
De acordo com Gil (2007), outras pesquisas questionam esta separação, pois mostravam que a equiparidade na condução tanto de 
tarefas quanto de pessoas é um diferencial importante para um bom líder 
Abordagem situacional ou contingencial 
Pesquisas realizadas com as teorias anteriores em ambientes organizacionais diferentes possibilitou a compreensão de que, 
dependo da situação e a necessidade da organização pode ser utilizada um tipo diferente de liderança; pois não existe um tipo 
ideal. Dentro desta visão contingencial, “[...] os líderes mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos e suas próprias 
escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo específico” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 126). 
Dentro desta abordagem, três teorias se destacam: a teoria contingencial de Fiedler (combinação entre o estilo do líder e a 
situação), a teoria do caminho-meta (liderança esclarece o caminho para se chegar aos resultados, teoria das expectativas) e a 
teoria da liderança situacional (relacionada a três fatores básicos: orientação e direção; apoio socioemocional; disposição dos 
demais em realizar o trabalho). 
Todas estas abordagens necessitam de maiores estudos para que possam estar esclarecendo melhor a dinâmica desta atividade 
essencial nas organizações. 
Estilos de liderança 
De acordo com Chiavenato (1994), o estilo de liderança consiste na maneira quase que padronizada de comportamentos 
apresentados pelos líderes; que ele classificou como: liderança autocrática, liberal e democrática; liderança centrada na tarefa 
versus liderança centrada nas pessoas; e ênfase na produção versus ênfase nas pessoas. 
a. Liderança autocrática, liberal e democrática . Estudos revelaram que na autocrática houve uma maior produção, mas com 
sinais de tensão, frustração e agressividade; na liberal, os resultados foram ruins tanto na qualidade quanto na quantidade, 
demonstrando índices de individualismo, insatisfação, desrespeito ao líder, dentre outros; na democrática, porém, não tiveram 
uma alta produção como a autocrática, mas a qualidade do trabalho desenvolvido foi melhor e as pessoas demonstraram 
satisfação, comprometimento, integração e responsabilidade. Apesar da democrática ser a mais utilizada, na prática o líder 
pode utilizar qualquer uma das três dependendo da situação (CHIAVENATO, 1994). 
b. Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas . Aquela que centra-se na tarefa está preocupada com a 
atividade em si e seus resultados, enquanto a centrada nas pessoas tem um cunho mais humano, preocupa-se com os 
subordinados, estimula a participação nas decisões e o trabalho em equipe. 
c. Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas . Baseada na técnica da Grade Gerencial, esta, por sua vez, “[...] é uma tabela 
de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ênfase nas pessoa, enquanto o eixo horizontal representa 
a ênfase na produção.” (CHIAVENATO, 1994, p. 152). Esta grade busca demonstrar em forma de escala a interação entre esses 
dois eixos, demonstrando 81 posições diferentes que vão caracterizar o estilo de líder. 
Como vimos, cabe ao líder trabalhar com todo tipo de pessoas, em diferentes níveis da organização e nas mais diversas situações, 
sendo responsável pelo sucesso do processo de gestão de pessoas. 
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ATIVIDADES 
1. Como vimos, a todo momento estamos recebendo estímulos do meio externo, por meio de fatores que interferem na percepção 
social e interpessoal. Dentre estes, podemos destacar a expectativa. Nas afirmativas abaixo, assinale aquela que não 
corresponde a este comportamento: 
a) Percepção seletiva. 
b) Está relacionado a aquilo que esperamos ver ou ouvir. 
c) A valorização de uma característica individual ou do grupo, encobrindo as demais. 
d) A defesa perceptiva 
e) A projeção. 
2. A comunicação é um tema bastante importante dentro das organizações, sabendo que estamos comunicando o tempo todo, seja 
falando ou em silêncio, em atividade ou na inatividade. Sendo assim, encontre a afirmativa que representa corretamente este 
tema: 
a) A comunicação pode ser uma troca de informações entre um transmissor e um receptor, sem inferência quanto ao significado 
para cada indivíduo envolvido. 
b) A comunicação dentro de uma organização ocorre de uma forma simples, ou seja, resume-se em receber as informações sem 
alterações. 
c) Estudos sobre a comunicação revelam que nesta existem três elemento básicos: a fonte de informação, a mensagem e o 
receptor. 
d) Na comunicação, devemos desconsiderar o significado da mensagem que se faz por meio da interação social. 
e) A mensagem pode ser transmitida por meio de símbolos e/ou troca de comportamentos. 
3 . Segundo Chiavenato (1994), todas as pessoas tem seus motivos ou objetivos pessoais, aspirações, desejos que determinam 
nossos pensamentos e direcionam nosso comportamento, sendo que estes compõem a essência da motivação. Nas alternativas 
abaixo, assinale aquela que não corresponde aos motivos pessoais e individuais citados pelo autor: 
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a) Personalidade. 
b) Experiência individual. 
c) Traços biológicos. 
d) Motrizes direccionáveis. 
e) Aprendizagem de cada um. 
4. O assunto liderança é de grande relevância nos grupos em geral; o ato de liderar sempre acontece quando pessoas se 
propõem a realizar uma atividade juntas. Dentre as afirmativas a seguir, assinale a que não corresponde ao tema liderança. 
a) Existe diferença entre o líder nomeado e o líder natural. 
b) É um processo de influência, geralmente de um indivíduo, por meio do qual pessoas são orientadas para estabelecer e 
atingir metas. 
c) As redes formais estão relacionadas a uma hierarquia de autoridade e as informações estão limitadas a assuntos de 
trabalho. 
d) Ocorre na relação interpessoal, na qual o poder e a influência foram partilhados de modo desigual, mas dentro da 
legitimidade. 
e) Líderes naturais são aqueles que devido ao seu desempenho ou rede social recebem o poder das demais pessoas da 
organização. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, buscamos introduzir alguns temas fundamentais do comportamento organizacional, possibilitando a compreensão 
sobre as pessoas e suas interações neste contexto. Começamos pela percepção, pois estamos recebendo estímulos do ambiente o 
tempo todo, no entanto, a maneira com que interpretamos estes vai depender de características individuais. Existem vários 
fatores que podem influenciar a nossa percepção, como a maneira com que eles nos são apresentados, as inferências e deduções, 
como também nosso autoconceito e personalidade. 
As comunicaçõesnas organizações devem ter um cuidado especial, pois muito do sucesso das atividades desenvolvidas depende 
dela. Vimos que ela é formada por alguns elementos básicos como: a fonte de informações, mensagem, receptor e a interpretação 
da mensagem. A comunicação pode ser interpessoal, interativa, verbal, não verbal, com razões intencionais ou não. Enfim, as 
comunicações nas organizações devem ser específicas, buscando a solução de problemas, controle e tomada de decisões; 
ocorrendo por meio de redes formais e informais de informação. 
A motivação consiste naquilo que nos move para realizar qualquer atividade, estimulando, incentivando ou energizando para esta. 
Apresenta uma relação direta com as nossas necessidades, desejos e impulsos. Evidenciamos dois estudos sobre as necessidades 
humanas: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a do ciclo motivacional. Também ressaltamos outras teorias como a 
da ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento) e a da motivação-higiene. 
Quando tratamos da liderança, descobrimos que ela só acontece em uma atividade em grupo. As principais abordagens sobre 
liderança são a dos traços, a comportamental ou funcional e a situacional ou contingencial. Quanto aos estilos de liderança, 
destacamos a autocrática, liberal e democrática, a liderança centrada na tarefa versus a liderança centrada nas pessoas e ênfase na 
produção versus a ênfase nas pessoas. 
O conhecimento sobre estes temas pode auxiliar qualquer profissional que queira trabalhar com pessoas, principalmente dentro 
do contexto organizacional. 
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Material Complementar 
Leitura 
O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação não-verbal 
Autor: Pierre Weil e Roland Tompakow 
Editora: Vozes 
Sinopse: o livro tenta desvendar a comunicação não verbal do corpo 
humano, primeiramente analisando os princípios subterrâneos que 
regem e conduzem o corpo. A partir desses princípios, aparecem as 
expressões, gestos e atos corporais que, de modos característicos 
estilizados ou inovadores, expressam sentimentos, concepções ou 
posicionamentos internos. Acompanham 314 ilustrações. 
Elementos de Comportamento Organizacional 
Autor: James L. Bowditch e Anthony F. Buono 
Editora: Pioneira Thomson 
Sinopse: e ste livro apresenta ao leitor os termos e conceitos necessários 
a uma compreensão abrangente do assunto e dá um panorama de um 
curso típico de comportamento organizacional, destacando: motivação, 
percepção, comunicação, dinâmica de grupo, liderança, estrutura 
organizacional, cultura e ambiente. 
Filme 
O Discurso do Rei 
Ano: 2010 
Sinopse: o filme conta a história real do rei da Inglaterra George VI, pai da 
atual rainha Elizabeth II. Ele sofria de uma gagueira que o impedia de 
discursar para grandes públicos, até conhecer o terapeuta Lionel Logue. 
“Esta relação entre os dois traz grandes ensinamentos para a 
administração. Uma delas é a importância dos líderes saberes se 
comunicar com eficiência e eficácia. Outra lição deste filme é a de que 
servir não significa dizer “sim” a tudo. Apesar de estar atendendo ao Rei, 
Lionel mantém uma postura firme e exigente. Muitas vezes, diante de 
uma situação, um gestor precisa ser tão firme quanto Lionel, mas sem 
perder a delicadeza e o bom humor”, explica Mello. 
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REFERÊNCIAS 
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron, 3. ed., 1994. 
______. Recursos Humanos: O Capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004. 
COHEN, A. R.; FINK, S. L.; GADON, H.; WILLITS, R. D. Effective Behavior in Organizations. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1980. 
DAVIS, F. Inside intuition : What we know about nonverbal communication. Nova York: MacGraw – Hill, 1973. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais.1 ed-7 reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007. 
JONES, J. E. Communication models: An experimental lecture. In: PFEIFFER, W.; JONES, E. J. (eds). The 1972 Annual Handbook 
for Group Facilitators . Iowa City: University Association, 1972, pp. 173-177. 
MAXIMIANO, A. C. Introdução à administração . 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
McCASKEY, M. B. The hidden messages managers send. Harvard Business Review 57, Nov-Dec, 1979. 
OSAWA, J. L. T.; PEDROSO, D. O. O.; FRANÇA, N. S.; OLIVEIRA, S. S. Importância da Motivação. Revista Ampla de Gestão 
Empresarial, Registro, SP, Ano 1, n. 1, art. 5, p. 60-76, out. 2012. Disponível em: 
http://www.revistareage.com.br/artigos/primeira_edicao/05_a_importan-cia_da_motivacao_dentro_das_organizacoes.pdf . 
Acesso em: 15 set. 2017. 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes, 9. ed., São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
ROSENFELD, A. O pensamento psicológico. São Paulo: Editora Perspectiva, 1984. 
SILVA, W. R. ; RODRIGUES, C. M. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2007. 
WATZLAWICK, P., BEAVIN, J. H., JACKSON, D. D. Pragmática da comunicação humana : um estudo dos padrões, patologias e 
paradoxos da interação. São Paulo: Editora Cultrix, 1973. 
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APROFUNDANDO 
A liderança tem sido um tema de grande relevância no meio organizacional, visto que a maneira com que os líderes orientam suas 
equipes de trabalho pode definir decisivamente nos resultados esperados, ou seja, se vão conseguir ou não realizar os objetivos e 
alcançar as metas desejadas. Diante disso, propomo-nos a estar conhecendo de modo mais detalhado os estilos de liderança. 
Iniciemos desvendando algumas características da liderança autocrática, liberal e democrática, em atividades específicas 
(CHIAVENATO,1994) . 
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Quadro 1 - Tipos de liderança 
Fonte: Chiavenato (1994, p. 150). 
Segundo Chiavenato (1994), cada uma das lideranças irá apresentar uma ênfase diferente: na autocrática o foco está no líder, na 
liberal está nos subordinados e na democrática o destaque será tanto para o líder quanto para os subordinados. O autor reforça, 
ainda, que cada uma destas lideranças poderão ser utilizadas dentro de uma mesma organização dependendo das circunstâncias e 
dos objetivos que esta pretende alcançar. 
Queremos sublinhar também as diferenças entre o comportamento dos líderes que estão centrados na tarefa e aqueles que se 
centram nas pessoas; vejamos a seguir o comportamento destes tipo de líderes: 
Quadro 2 - Tipos delíder 
Fonte: Chiavenato (1994, p. 152). 
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Dependendo do prazo para ser realizadas as atividades de trabalho, devemos considerar qual o tipo de liderança é mais eficaz, ou 
seja, para as de curto prazo os resultados são melhores com a liderança orientada para tarefas, enquanto as de médio e longo prazo 
é mais eficiente a liderança orientada para pessoas (CHIAVENATO, 1994) 
Evidenciamos agora a Grade Gerencial criada por Blake e Mounton (1972 apud Chiavenato, 1994): 
Quadro 3 - Grade Gerencial 
Fonte: Chiavenato (1994, p. 153). 
Destacamos algumas posições principais: (1.1) Nenhuma preocupação com as pessoas e com a produção; (9.1) preocupação baixa 
com as pessoas e alta com a produção; (5.5) meio termo, resultados médios com pouco esforço; (1.9) ênfase nas pessoas e pouco na 
produção; (9.9) alta preocupação tanto com as pessoas quanto com a produção (CHIAVENATO, 1994). Conhecer o tipo de 
liderança utilizado nos fala muito sobre a organização, como ela busca alcançar seus objetivos e metas e principalmente como ela 
organiza seu trabalho em equipe. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
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CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 3. ed., 1994. 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; GARCIA , Raquel de Araújo Bomfim ; 
Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional: jogos, dinâmicas e técnicas vivenciadas na 
empresa. Raquel de Araújo Bomfim Garcia. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
35 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestãon de pessoas. 2. Psicologia. 3. Organizacional. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
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GRUPOS E EQUIPES: 
COMPREENDENDO 
SUAS DIFERENÇAS 
Professor (a) : 
Me. Raquel de Araújo Bomfim Garcia 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender o funcionamento dos grupos, sua classificação e desenvolvimento. 
• Conhecer as variáveis estruturais que podem influenciar no funcionamento do grupo. 
• Entender como estruturam-se as equipes, diferenciando do trabalho de grupo. 
• Pensar sobre o trabalho com os grupos e equipes, por meio de algumas técnicas. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Compreendendo os grupos 
• Estruturação dos grupos de trabalho 
• Equipes e grupos: diferenças importantes 
• Técnicas para o trabalho com grupos e equipes 
Introdução 
Em todos os locais por onde passamos, igrejas, escolas, empresas entre outros, podemos observar grupos de pessoas realizando 
atividades, juntas ou em cooperação umas com as outras. A natureza humana nos move para estarmos em relação com o outro. 
Quando falamos de organizações estes tipos de relacionamentos grupais passam a ter conotações mais específicas e 
determinadas. 
Neste estudo, convido você a estar mergulhando neste conteúdo tão atraente das relações humanas no contexto organizacional. 
Este, por sua vez apresenta suas peculiaridades, por isso evidenciaremos como os grupos se classificam, se desenvolvem e se 
estruturam, oferecendo a você condições para estar realizando uma avaliação acertada de seu funcionamento em uma 
organização. 
A realidade das organizações atualmente têm solicitado cada vez mais o trabalho com equipes, devido às demandas do mercado, 
que exige cada vez mais respostas mais rápidas e precisas. No entanto, muitas vezes as pessoas acreditam que qualquer grupo é, 
ou pode ser, uma equipe e isto não é real. Diante disso, vamos compreender como as equipes funcionam, explorando os tipos de 
equipe mais comuns nas organizações e as categorias que a constituem para a eficácia de seus trabalhos. 
Ao final deste estudo, você poderá ter claro o que diferencia um grupo de trabalho de uma equipe de trabalho e este conhecimento 
será fundamental quando for delimitar que tipo de intervenção que pode ser realizada, como também o tipo de técnicas poderão 
ser utilizadas. 
Buscando iniciar você neste trabalho específico com grupos e equipes, apresentamos algumas técnicas que podem ser utilizadas 
em momentos em que o grupo ou equipe necessita tomar decisões e também para uso em momentos de análise das relações 
internas de seus participantes. 
Então, o convite está feito. Vamos nos aprofundar neste tema tão importante para a gestão de pessoas? Iniciemos nossos estudos. 
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Unidade 3 Página inicial 
Compreendendo os grupos 
Quando pensamos no trabalho de uma organização, imediatamente nos remetemos à imagem de várias pessoas desenvolvendo 
uma atividade de trabalho, ou seja, um ou mais grupos de pessoas. Com as mudanças ocorridas na gestão de pessoas, cada vez mais 
as organizações têm se preocupado com o comportamento grupal, suas influências positivas ou negativas tanto para seus 
integrantes, como para a produtividade, a qualidade dos serviços e produtos, como também para as metas estabelecidas 
(BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Segundo França (2006, p. 43), “grupo é o conjunto de interações que ocorre entre duas ou mais pessoas, as quais se diferenciam 
pela força de uso do poder, crenças, valores e tipo de tomada de decisão, com diversos graus de complexidade.” Para Robbins 
(2005, p. 186), “um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à 
obtenção de um determinado objetivo”. Diante destas definições compreendemos que, quando uma pessoa ingressa em uma 
organização, traz consigo suas características pessoais, habilidades, capacidades, dificuldades, aspirações entre outras, que vão se 
somar às de outros em um esforço conjunto para se atingir os seus objetivos. Quais são, então, os tipos de grupos? E como são 
formados esses grupos? 
Convido você a estar conhecendo sobre os tipos de grupos e como eles se desenvolvem, pois este conhecimento o auxiliará na 
escolha de técnicas, jogos e dinâmicas a serem utilizadas no trabalho com eles. 
Classificação dos grupos 
Embora exista na literatura muitas classificações para os grupos, selecionamos aqueles que estãomais presentes no contexto 
organizacional, que são os grupos: formais e informais, primários e secundários, permanente e temporário, de comando e de 
interesse (BOWDITCH; BUONO, 2002; ROBBINS, 2005). Vamos então conhecer cada um deles. 
a. Grupo formal : são formados respeitando a estrutura da organização, com suas atividades definidas (ROBBINS, 2005). Ex: 
departamentos, seções. 
b. Grupo informal: ocorre de forma natural com o decorrer do tempo, por meio da interação entre as pessoas da organização 
(BOWDITCH; BUONO, 2002). Segundo Robbins (2005), este tipo de grupo forma-se pela necessidade de estabelecerem 
contato social. Ex: funcionários de departamentos diferentes que se encontram regularmente para tomar o café juntos. 
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c. Grupo primário: seus integrantes buscam relações interpessoais, típico grupo de amigos, familiares (BOWDITCH; BUONO, 
2002) 
d. Grupo secundário: este, por sua vez, tem seu foco em um objetivo, tarefa a ser realizada, uma meta a ser alcançada. Muito 
comum nas organizações (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
e. Grupo permanente: são aqueles que realizam tarefas e atividades por um período longo, como nos departamentos específicos, 
escritórios entre outros (BOWDITCH; BUONO, 2002) 
f. Grupo temporário: segundo Bowditch e Buono (2002, p. 97)” [...] é aquele formado com uma tarefa ou problema específico em 
mente, e cuja a dispersão é algo esperado assim que o grupo concluir a tarefa”. Segundo o autor, também podem ser chamados 
de grupos-tarefa e podem ser utilizados em situações em que o grupo permanente não possa resolver a situação em si, podendo 
ser convidados consultores de fora da organização para auxiliar nesta situação. 
g. Grupo de comando : “[...] é determinado pelo organograma da organização. Ele é composto por pessoas que se reportam 
diretamente a um executivo” (ROBBINS, 2005, p. 186). 
h. Grupo de interesse: formado por pessoas que independente de participarem de outros grupos reúnem-se na busca de um 
objetivo comum, por exemplo, para reivindicar melhorias nas condições de trabalho (ROBBINS, 2005). 
Conforme Robbins (2005), as pessoas pertencem a vários grupos simultaneamente e, por isso, é muito importante estarmos 
atentos aos tipos de grupos aos quais elas se associam, pois estes podem evidenciar muito dos seus interesses e compromissos 
com os objetivos e metas da organização. 
Quais as razões que levam as pessoas a se reunirem em grupos? Segundo Robbins (2005), a resposta 
compreende seis motivos: a segurança (se sentem mais fortes e resistentes às ameaças); o status (quando 
em um grupo reconhecido pelos outros como importante seus integrantes também são valorizados); a 
autoestima (sensação de ter valor próprio); a associação (satisfaz necessidades sociais de interação com os 
demais); o poder (de conseguir coisas que não são possíveis individualmente); e alcance de metas (a 
necessidade de diversos talentos e habilidades para se executar uma tarefa). 
Fonte: adaptado de Robbins (2005). 
Desenvolvimento dos grupos 
Uma característica interessante no desenvolvimento dos grupos é que mesmo sendo formado por pessoas e apresentado de uma 
maneira bastante dinâmica, a sua evolução acontece em uma sequência padronizada, apresentada por Robbins (2005) num 
modelo de cinco estágios, que veremos a seguir. 
No início, no primeiro estágio, chamado de formação , existem incertezas relacionadas aos objetivos do grupo, como irá se 
estruturar e possível liderança. Neste, as pessoas buscam conhecer que comportamentos são aceitáveis ou não para o grupo. 
Passam a considerar a ideia de fazer parte do grupo (ROBBINS, 2005). Chiavenato (2005) explica que neste estágio acontece o 
processo inicial de construção do grupo. 
No estágio da tormenta , porém, os integrantes compreendem a existência do grupo no entanto ocorrem conflitos quanto aos 
estilos individuais, principalmente no que se refere à liderança. Ao final deste estágio, já se tem definido de forma clara a liderança 
do grupo (BOWDITCH; BUONO, 2002; ROBBINS, 2005). Este estágio foi denominado por Chiavenato (2005, p. 282) como “[...] o 
estágio que surge o conflito intergrupal”. 
No terceiro estágio, denominado de normalização , Robbins (2005) explica que as relações entre os membros do grupo se estreitam 
e há maior concordância, formando uma identidade grupal; sendo definidos os comportamentos esperados dos membros do 
grupo. Conforme Bowditch e Buono (2002, p. 102), “ [...] a resistência é vencida à medida que o grupo estabelece normas, 
desenvolve a coesão intragrupal, e esboça os padrões e expectativas da tarefa”. 
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Neste processo, o desempenho aparece como o quarto estágio de desenvolvimento dos grupos, sendo a etapa em que o grupo já 
tem uma estrutura organizada de forma funcional e bem aceita por todos. Os esforços voltam-se para a realização da tarefa 
(ROBBINS, 2005). Para Bowditch e Buono (2002), nesta fase já foram solucionadas as questões referentes a status dos integrantes 
e relações interpessoais; e o foco passa ser a realização do trabalho. 
De acordo com Robbins (2005), para os grupos permanentes os estágios de desenvolvimento encerram-se aqui, no estágio de 
desempenho. No entanto, o autor explica que para os grupos temporários (comissões, grupo-tarefa e similares) existe ainda mais 
um estágio, o da interrupção. Neste, as preocupações estão focadas na conclusão das atividades e dissolução do grupo, gerando 
sensações diferentes: de otimismo por ter completado a tarefa, mas também de abatimento pela perda da convivência com os 
demais membros do grupo. 
Estágios de desenvolvimento do grupo 
Fonte: Robbins (2005, p. 187) 
A passagem por estes estágios não acontecem de maneira estática, podendo um estágio sobrepor o outro, ou ainda o grupo 
regredir de um estágio para o outro. Diante do contexto organizacional, estes estágios muitas vezes são questionados, pois em 
situações em que tarefas, regras, papéis, informações sobre o desempenho esperado do grupo já estão definidos por si só, ele irá 
direto para a execução. 
Estruturação dos grupos de trabalho 
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Caro aluno, quando pensamos em grupos de trabalho temos que ter a clareza que estes não se constituem de um aglomerado de 
pessoas. Dentro de cada grupo, vão existir fatores que podem influenciar ou não o comportamento de seus integrantes e até 
comprometer os resultados esperados pelo grupo como um todo (BOWDITCH; BUONO, 2002). Segundo Robbins (2005), estas 
variáveis estruturais podem ser definidas como: os papéis, as normas, o tamanho do grupo, o status e o seu grau de coesão. 
Neste estudo, estaremos conhecendo cada um destes fatores e a sua influência no desenvolvimento das atividades realizadas pelo 
grupo. 
Os papéis 
De acordo com Robbins (2005, p.189), o papel consiste em “[...] um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a 
alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social”. A compreensão deste, no entanto, não é tão simples, pois não 
desempenhamos um único papel de maneira constante e estável, visto que vivenciamos todos os dias diferentes papéis nos mais 
diversos contextos sociais. 
Os papéis vão se definindo de acordo com as demandas exigidas pelo grupo, uma mesma pessoa pode ter um comportamento na 
igreja e outro diferente no trabalho, sendo assim os papéis vão se definindo de acordo com a demanda do grupo. Com isso é 
importante ressaltar que nosso comportamento estará sempre vinculado aos papéis que desempenhamos (ROBBINS, 2005). 
Desta forma, Bowditch e Buono (2002) ressaltam que os comportamentos esperadosem cada papel dentro de uma organização 
vão depender da localização deste na hierarquia, das tarefas que estão vinculadas a ele, como também as interações sociais 
estabelecidas. 
Robbins (2005) destaca então alguns fatores importantes relacionados aos papéis que desempenhamos, como a identidade do 
papel (atitudes e comportamentos que são inerentes àquele papel); percepção do papel (a interpretação de como devemos 
proceder em uma situação e que tipo de comportamento usar); expectativas do papel (o papel é definido pelo contexto em que a 
pessoa age, sendo por isso, esperados determinados comportamentos); conflito de papéis (quando o desempenho de um papel, 
chega a impossibilitar o desempenho de outro, podendo até ser contraditório). Bowditch e Buono (2002) acrescentam que o 
conflito de papéis ou ambiguidade geram problemas de satisfação no trabalho, interferindo muitas vezes no desempenho, 
podendo causar stress. 
No contexto organizacional, quando nos referimos às expectativas de papel, é importante analisar o 
contrato psicológico estabelecido, principalmente entre empregado e empregador, também chamado de 
acordo tácito. Este determina o que cada um espera do outro, o comportamento que vai acompanhar o 
papel. Quando qualquer um deles não cumpre com que o outro espera, esta atitude pode gerar uma 
repercussão negativa. Se caso o executivo não cumpre com que foi combinado, pode ocasionar insatisfação, 
baixo desempenho entre outros. E quando é o funcionário que não corresponde ao que foi acordado, pode 
acontecer advertências e até demissão. 
Fonte: Robbins (2005). 
As normas 
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Você já percebeu que quando um nadador se posiciona para saltar em uma competição todos ficam em silêncio? Ou que 
funcionários não criticam seus superiores em público? Isso deve-se às normas. Estas foram definidas por Schein (1971) como 
aqueles modelos e convicções que regulam o comportamento das pessoas nos mais diferentes grupos. Para Robbins (2005), cada 
grupo estabelece suas normas e espera que o comportamento de seus integrantes correspondam ao que foi acordado; todos os 
grupos têm normas, cada um deles estabelece as suas. 
De acordo com Bowditch e Buono (2002), as normas na maioria das vezes são informais, estabelecida pelos integrantes do grupo, 
mas também pode haver as mais formalizadas e escritas (código de ética). A maioria das normas são explícitas, sendo comum 
esperar que o outro corresponda ao que é esperado dele. O autor ressalta que ao ingressarmos em um novo grupo é fundamental 
conhecermos suas normas e como estas podem implicar em seu comportamento. Quando trabalhamos com grupos em uma 
organização, esse conhecimento também faz-se necessário para que possamos alcançar os objetivos almejados com as atividades 
propostas. 
Existem as classes comuns de normas chamadas de normas de desempenho (orientações sobre empenho, tarefas, resultados etc.); 
normas de aparência (vestuário, atitudes etc); normas de organização social (jogos sociais, amizades fora do grupo etc); e normas 
de alocação de recursos (remuneração, compra de equipamentos etc). Um aspecto a se considerar nos grupos é a conformidade de 
seus integrantes, muitas vezes estes mudam suas atitudes e comportamentos para ajustar-se a um grupo, podendo até receber 
uma certa pressão por parte dele (Robbins, 2005). 
Tamanho do grupo 
Em uma organização, o tamanho do grupo pode influenciar na execução do trabalho proposto? Segundo Robbins (2005), a resposta 
é sim, dependendo das variáveis que serão consideradas. Ou seja, grupos pequenos são mais rápidos na execução de suas 
atividades, no entanto os grupos grandes chegam a melhores resultados. Um fator interessante é que estudos sobre o tamanho do 
grupo revelou um fenômeno chamado de folga social : “trata-se da tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar 
em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas” (p. 197). O autor ressalta que isto pode acontecer quando há uma 
disposição desigual das tarefas e alguns integrantes podem ser vistos como descompromissados ou preguiçosos; diante disso, o 
outro reduz seu próprio esforço; e pode estar relacionada ao fato do desempenho individual não poder ser computado. 
Estudos revelam ainda que grupos com números ímpares de integrantes apresentam melhores resultados (tem condição de 
desempate diante de uma decisão) e que grupos com cinco a sete elementos são mais eficientes (pequeno o considerável para 
evitar problemas de grupos grandes e grande o suficiente para ter variadas contribuições) (ROBBINS, 2005). 
O status individual e do grupo 
Quando falamos em status, logo o relacionamos à posição social que uma pessoa exerce em um grupo, mas também pode ser a 
posição de um grupo em uma organização (BOWDITCH; BUONO, 2002). Todos os grupos apresentam diferenças entre seus 
membros, quanto aos papéis que exercem, direitos entre outros; e essas diferenças de status podem ser um fator motivador ou 
não no contexto grupal. São as características individuais que vão determinar a hierarquia de status nos grupos, podendo ter três 
fontes: “[...] o poder que uma pessoa exerce sobre as outras; a capacidade de uma pessoa contribuir para as metas do grupo; e as 
características pessoais dos indivíduos” (ROBBINS, 2005, p. 195). O autor ressalta que existem diferentes níveis de status e que 
estes podem variar de acordo com a atividade desenvolvida pelo grupo. 
O status, segundo Robbins (2005), também exerce influência em outros aspectos do grupo, como nas normas (ex: maior status, 
regras mais livres, maior autonomia), na integração do grupo (ex: maior status, mais críticas, coordena a ação dos outros, mas pode 
inibir a diversidade de opiniões nos grupos); na equidade de status (a hierarquia de status deve ser percebida como justa) e status e 
cultura (varia de acordo com a cultura). 
Bowditch e Buono (2002) ainda acrescentam que pode haver incongruência de status, ou seja, quando pessoas que apresentam 
um status alto não aceitam receber instruções de outra que seja de um status menor, levando a conflitos que dificultam o trabalho 
organizacional. 
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A coesão 
Quando falamos de coesão em um grupo, estamos nos referindo ao nível no qual os integrantes deste tem a necessidade, o desejo 
de se manter nele, como também o seu compromisso para com o grupo no cumprimento dos objetivos estabelecidos (SHEPARD, 
1954; FESTINGER; SCHACTER, BAEK, 1959). Conforme Bowditch e Bono (2002), podemos dizer que um grupo é coeso quando 
seus participantes compartilham de “[...] sensações de intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes e gostos, 
desempenho e comportamentos semelhantes” (p. 99). O autor acrescenta ainda que a coesão é fundamental para o desempenho 
das metas e que alguns fatores podem interferir na coesão, como: grau de concordância (tanto com objetivos quanto entre os 
membros); interação excessiva (sem retorno decrescente); atração entre os membros; conflitos intergrupais e bom desempenho 
do grupo. 
Robbins (2005) apresenta algumas maneiras de estimular a coesão do grupo: diminuição no tamanho do grupo; encorajar na 
conciliação das metas do grupo; aumentar o tempo de convivência dos seus integrantes; melhorar seu status e as barreiras 
existentes para a admissão nele; favorecer a competição intergrupal; recompensar o grupo e não individualmente; e propiciar o 
isolamento físico do grupo. 
Enfim, no trabalho com os mais variados tipos de grupo, seja em uma empresa, escola, instituição entre outros, é fundamental que 
o profissional tenha claro sobre estas estruturas do grupo no momento de decidir que tipo de estratégia deverá ser utilizada, seja 
num treinamento, reunião, palestra etc. 
Equipes e grupos: diferenças 
importantes 
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A maioria das pessoas, no uso do senso comum, utilizam os termos grupo e equipe como se fossem a mesma coisa. E você, seria 
capaz de diferenciá-los? O nosso objetivo neste estudo é trazer o conhecimento sobre o funcionamento de uma equipe, 
esclarecendo suas diferenças em relação ao grupo. Ter a clareza sobre estas variantes é fundamental na escolha, por exemplo, de 
um tipo de aprendizagem a ser desenvolvida, ou uma dinâmica ou jogo a ser aplicado. 
Então, afinal, o que é uma equipe? Conforme Katzenbach e Smith (1995), a equipe é constituída por um grupo pequeno de pessoas, 
no qual os conhecimentos são complementados, havendo um comprometimento comum com as metas a serem alcançadas. 
Machado (1998) complementa dizendo que, na equipe, as pessoas compartilham conhecimentos, regras, procedimentos, 
responsabilidades e técnicas, com o intuito de contribuir para a execução de uma tarefa ou atividade visando atingir os objetivos. 
Robbins (2005, p. 212) acrescenta que as equipes “[...] são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa 
requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências”. O autor afirma ainda que, nas organizações, as equipes são utilizadas de 
forma estratégica no intuito de aproveitar de maneira mais eficaz os talentos e poder ter maior competitividade no mercado. Por 
isso, uma equipe pode realizar várias ações, como: coordenar projetos, auxiliar em decisões, apresentar um novo produto, 
promover acordos, entre outras. Vamos conhecer alguns tipos mais comuns de equipe existentes nas organizações. 
Tipos de equipe 
Segundo Robbins (2005), podemos encontrar quatro tipos de equipe nas organizações: as equipes de solução de problemas, as 
equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais. 
a. Equipe de solução de problemas: nestas, membros de um mesmo departamento ou setor, reúnem-se por algumas horas, que 
pode ser semanalmente, para discutirem e apresentarem sugestões para melhorar a eficácia, a qualidade, como também o 
próprio ambiente de trabalho. No entanto, não tem poder de implementação (ROBBINS, 2005). 
b. Equipe autogerenciada: estas têm autonomia para implementar o que verificar como necessário, assumindo os riscos dos 
resultados. De acordo com Robbins (2005), suas atividades incluem planejamento, cronograma de trabalho, controle sobre o 
ritmo de trabalho, delegar as tarefas, tomar decisões a nível operacional, implementar ações que visem a solução de problemas, 
seleção de seus integrantes e avaliação de desempenho deles. 
c. Equipe multifuncionais: “são equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da 
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa” (ROBBINS, 2005, p. 215). Este tipo de equipe geralmente são difíceis de se 
administrar, pois as pessoas precisam aprender a lidar com a diversidade. 
d. Equipe virtual: nesta, são utilizados recursos da tecnologia para poder estar reunindo os integrantes da equipe que não se 
encontram fisicamente no mesmo ambiente, mas buscam a realização de uma meta que seja comum. Os meios utilizados podem 
ser: videoconferência, as redes internas e externas, email entre outros. Apresentam menos empatia entre seus membros e a 
interação ocorre de maneira indireta (ROBBINS, 2005) 
Componentes básicos para a formar uma equipe 
Neste item, buscamos apresentar alguns componentes importantes que devem ser considerados ao formar uma equipe. 
Esclarecendo que este não é um modelo fechado, mas apresenta algumas diretrizes. De acordo com Robbins (2005), podem- -se 
considerar quatro categorias gerais na constituição de uma equipe, são elas: o contexto, a composição, o projeto de trabalho e o 
processo. 
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Quadro 2 - Eficácia da equipe 
FONTE: Robbins (2005, p. 217). 
• Contexto: estão relacionados aos recursos adequados (tecnologia adequada, informações em tempo hábil, pessoal apropriado, 
apoio e incentivo da administração); a liderança (coordenar as atividades do grupo e seu desempenho está relacionado às suas 
expectativas e ânimo); ao clima de confiança (proporciona a cooperação, promove a união e diminui a necessidade de 
monitoramento das ações dos membros); e aos sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas (participação nos lucros e 
resultados, avaliação em grupo, incentivos aos grupos menores) (ROBBINS, 2005). 
• Composição: neste, Robbins (2005) destaca: capacidade de seus integrantes (conhecimentos técnicos, habilidades para solução 
de problemas e tomada de decisões, habilidades interpessoais); a personalidade (características importantes na equipe: 
extroversão, consciência, estabilidade emocional e amabilidade); a alocação de papéis (papéis potenciais: criador. conselheiro, 
promotor, mantenedor, controlador, produtor, organizador, assessor e o elemento de ligação); a diversidade (sexo, personalidade, 
educação, idade, especialização, experiência); o tamanho da equipe (ideal que seja pequena de cinco a sete pessoas); a flexibilidade 
dos membros (facilita a adaptação e diminui a dependência); e a preferência dos membros (pelo trabalho em grupo). 
• Projeto de trabalho: esta inclui variáveis como: liberdade e autonomia; variedade de habilidades e talentos; identidade com a 
tarefa; e o significado da tarefa (seu impacto sobre os outros) (ROBBINS, 2005). 
• Processo: de acordo com Robbins (2005), podemos relacioná-lo com o propósito comum da equipe (direção, comprometimento, 
visão da equipe, sentimento de pertença); as metas específicas (mensuráveis, específicas e realistas); a eficácia da equipe 
(pequenas conquistas e treinamento de habilidades); níveis de conflito (conflitos de relacionamento são negativos, mas conflitos 
de tarefa são importantes); e a folga social (não ocorre, pois todos sabem suas responsabilidades individuais e no grupo como um 
todo). 
Diferença entre grupo de trabalho e equipe de trabalho 
No trabalho com pessoas em um organização, é fundamental que tenhamos claro o que é um trabalho em grupo e o que é um 
trabalho em equipe. Segundo Robbins (2005, p. 213), “um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar 
informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade”. Não está 
relacionado a um trabalho de esforço coletivo, sendo que o resultado do seu desempenho está relacionado à soma das 
contribuições dos seus integrantes. 
Na equipe de trabalho, busca-se um desempenho dos seus integrantes que vão além da somatória de suas contribuições, gerando 
uma sinergia positiva resultante do esforço comum. Diante disso, muitas organizações hoje optam pelo trabalho em equipe pela 
possibilidade que esta tem de melhorar o seu desempenho. No entanto não é só colocar o nome de equipe e achar que o 
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desempenho vai melhorar, como vimos anteriormente é preciso trabalhar diversos aspectos dentro da equipe para que ela possa 
atuar de forma eficaz (ROBBINS, 2005). Com isso reforça-se, aqui, a importância dos treinamentos, palestras, desenvolvimento de 
habilidades entre outros. 
Epistemologicamente o termo sinergia tem sua origem no grego Syn (junto) e Ergo (trabalho), desta forma 
seu significado seria trabalhar junto. A sinergia corresponde a uma ação conjunta de duas ou mais pessoas, 
contribuindo para o aperfeiçoamento mútuo. Quando este termo é utilizado nas organizações, geralmente 
está relacionado a planejamento (estratégico e corporativo), sistemas de informação, estratégia 
competitiva, comportamento de grupo, entre outros. 
Fonte: adaptado de Lins (2005). 
Técnicas para o trabalho com grupos e 
equipes 
Quando nos propomos a realizar alguma atividade, seja com grupos de trabalho ou com equipes de trabalho é importante que 
estejamos conscientes dos objetivosque desejamos alcançar. Existem inúmeras técnicas, dinâmicas ou jogos disponíveis em livros 
ou na internet, mas precisamos ter claro qual delas é a mais pertinente para este grupo ou equipe, neste momento, neste contexto 
e para que propósito. O profissional que deseja realizar este trabalho deve considerar que mesmo tendo um objetivo específico 
com esta atividade, ela também deve suscitar melhoras nas interações entre as pessoas, favorecendo a aprendizagem, troca de 
conhecimentos e experiências. 
Vygotsky (1998, p. 115) declara que “o aprendizado humano pressupõe uma natureza social específica [...]”, sendo assim, é na 
relação com o outro que aprendemos e nos desenvolvemos. Moro (1991) complementa dizendo que, no processo de 
aprendizagem e desenvolvimento é fundamental o conflito , que faz-se pelo confronto de idéias adversas, que acontecem 
geralmente em pequenos grupos. 
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Vamos conhecer algumas técnicas específicas para dinamizar o trabalho em grupo e também para compreender suas interações, 
entretanto é importante ressaltar que o uso delas vai depender dos critérios selecionados, como também da verificação do custo 
benefício. 
Técnica de grupo nominal 
De acordo com Robbins (2005), esta técnica é interessante de ser utilizada em situações de tomada de decisões. Nesta, os 
integrantes do grupo atuam de forma independente, mesmo estando juntos em uma reunião. Ou seja, o problema é exposto e 
segue-se as seguintes etapas: 
1. As pessoas se reúnem como em um grupo, mas, antes de iniciar a discussão, cada membro coloca, por escrito, suas idéias 
sobre o problema. 
2. Depois desse período silencioso, cada participante apresenta uma ideia ao grupo até que todas tenham sido apresentadas e 
registradas. Nenhuma discussão é permitida até que essa fase se encerre. 
3. O grupo discute as ideias para esclarecê-las, e as avalia. 
4. Cada participante, em silêncio e separadamente dos demais, faz uma classificação das ideias apresentadas. A ideia que 
receber a melhor pontuação determina a decisão final. (ROBBINS, 2005, p. 203). 
O autor destaca que este tipo de técnica possibilita que as pessoas possam agir de forma independente, mesmo estando em grupo. 
Brainstorming 
Segundo Mattos (2010), é muito importante que estejamos sempre estimulando o aparecimento de novas e boas ideias. O autor 
destaca a importância do registro por escrito para uma análise posterior ou para relacioná-las de um outro jeito. Platt (apud 
MATTOS, 2010) explica que ao escrever nossas proposições podemos fixar a nossa atenção por mais tempo, caso contrário 
podemos até desconsiderar alguma ideia interessante. 
A técnica do Brainstorming também é conhecida como tempestade mental ou ainda como agitação cerebral é utilizada em 
reuniões com o intuito de solucionar uma situação problema. Basicamente, consiste na criação de ideias novas para um 
determinado problema (MATTOS, 2010). 
Conforme Robbins (2005, p. 203), está técnica é realizada com seis a doze pessoas e consiste em: 
O líder coloca o problema de maneira clara para que todos os participantes possam compreendê-lo. Os 
participantes, então, começam a gerar o maior número possível de alternativas, dentro de um limite de 
tempo. Não é permitida qualquer crítica às ideias e todas elas são registradas para posterior discussão e 
análise. Uma ideia estimula a outra, e as críticas, mesmo as mais bizarras, só serão permitidas mais tarde. Os 
participantes se sentem encorajados a pensar o incomum. 
O tempo de realização desta técnica deve ser de 15 a 45 minutos e a sua essência consiste em estimular o máximo de ideias, 
mesmo que possam parecer absurdas a princípio. De acordo com Mattos (2010, p. 47), “considera-se que as ideias novas, muitas 
vezes sementes de ótimas ideias, ainda são muito frágeis e não sobreviveriam às críticas”. Segundo o autor, o fundamental é que 
todos os participantes sintam-se livres para contribuir. Ao final é feito a análise das ideias selecionando aquela que será 
implantada na solução do problema. Esta técnica é bastante utilizada em ambientes corporativos. 
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Sociograma 
De acordo com Xavier (1990), o sociograma constitui-se de um teste sociométrico que possibilita estudar como estão as 
interações sociais de um grupo em um momento específico, por meio das atrações, repulsa e sentimentos que seus participantes 
manifestam nele. A autora explica que: 
Esse teste consiste, basicamente, de um simples questionário, onde se pede a cada membro para escolher, 
no grupo a que pertence ou a que poderia pertencer, os indivíduos que gostaria de ter como companheiros, 
isto é, de a eles se associar em situações específicas. As questões podem ser formuladas de maneira a 
atender propósitos diversos de relacionamento interpessoal. Daí porque os diferentes critérios de escolhas 
podem produzir estruturas diferentes de um mesmo grupo.As respostas dadas (escolhas, preferências ou 
opções) constituem, inicialmente, a sociomatriz e, em seguida, um gráfico denominado sociograma, onde 
passam a ter mais sentido pela representação conjunta (XAVIER, 1990, p. 47-48). 
Após o levantamento das respostas (sociomatriz) é elaborado o sociograma, que é uma representação gráfica de cada participante 
no grupo. 
Figura 1 - Mutualidades e subgrupos 
Fonte: Marques et al. (2007, on-line). 
A figura acima exemplifica as relações dos participantes de um grupo em um sociograma, sendo que as setas indicam quem 
relaciona-se com quem em uma situação específica. Segundo Bowditch e Buono (2002), “os sociogramas oferecem um modo de se 
identificar atração, preferência e interações entre os diversos membros do grupo”. 
Esta técnica pode ser utilizada em diversos momentos, com objetivos diferentes, com o mesmo grupo, sendo instrumento 
relevante no diagnóstico das relações dele. 
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Quando somos solicitados para realizar um trabalho cujo objetivo é melhorar as relações de um grupo ou 
ajudá-lo na solução de um problema, como podemos saber que técnica pode ser mais efetiva para este 
trabalho? Que informações preciso levantar antes de fazer a escolha? Alguns questionamentos são 
fundamentais para o sucesso deste trabalho, por isso procure ouvir quais são as necessidades e se possível 
observar o contexto. 
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ATIVIDADES 
1. Segundo Bowditch e Buono (2002) e Robbins (2005) existem vários tipos de grupos nas organizações . Nas alternativas abaixo, 
assinale o tipo de grupo que não foi mencionado por estes autores. 
a) Grupo secundário. 
b) Grupo de interesses. 
c) Grupo de desempenho. 
d) Grupo de comando. 
e) Grupo temporário. 
2. Um dos fatores que podem influenciar na estruturação dos grupos são os papéis desempenhados pelos seus participantes. 
Dentre os fatores importantes relacionados aos papéis, assinale o que corresponde à percepção do papel . 
a) O papel é definido pelo contexto em que a pessoa age. 
b) Quando o desempenho do papel impossibilita o desempenho de outro papel. 
c) Ambiguidade de papéis. 
d) A interpretação de como devemos proceder em uma situação e que tipo de comportamento usar. 
e) Atitudes e comportamentos inerentes aos papéis. 
3 . As equipes autogerenciadas tem autonomia para implementar o que for necessário, mas assumindo os riscos dos resultados. 
Dentre as atividades abaixo, qual delas não está relacionada a este tipo de equipe. 
a) Tomar decisões a nível gerencial. 
b) Delegar tarefas. 
c) Seleção de seus integrantes. 
d) Cronograma de trabalho. 
e) Planejamento.4. Tendo como referência as técnicas para o trabalho com os grupos e equipes, assinale a alternativa falsa. 
a) Existem inúmeras técnicas, mas devemos ter claro qual a mais pertinente para o grupo ou equipe. 
b) O profissional que vai utilizá-la tem que estar consciente dos objetivos que quer alcançar. 
c) A técnica deve suscitar melhoras nas interações entre as pessoas. 
d) As técnicas não devem ser utilizadas em situações nas quais é preciso a tomada de decisões. 
e) A técnica tem o compromisso de facilitar a aprendizagem e a troca de conhecimentos e experiências. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
A gestão de pessoas nas organizações cada vez mais tem se preocupado com o comportamento dos grupos e equipes, e quanto 
estes podem auxiliar no sucesso das suas atividades. Diante disso, iniciamos o nosso estudo falando sobre alguns tipos de grupo 
comuns nas organizações (formal, informal, primário, secundário, permanente, temporário, de comando e de interesse), 
esclarecendo que as pessoas podem fazer parte de diferentes grupos ao mesmo tempo. Todo grupo passa por um processo de 
desenvolvimento, no entanto, este não é rígido, nem estático, podendo o grupo sobrepor um estágio ou regredir a outro. 
Passamos então a conhecer algumas das variáveis que podem persuadir ou não o comportamento das pessoas nos grupos e 
consequentemente interferir nos resultados esperados. Começamos pelos papéis que todos desempenhamos o tempo todo, 
respondendo às demandas solicitadas pelo grupo na qual fazemos parte. Outro ponto estudado foi as normas, comum a todos os 
grupos e que podem ser de desempenho, de aparência, de organização social, de alocação de recursos. O tamanho do grupo 
também influencia no seu desempenho, sendo mais eficazes os pequenos e com número ímpar de participantes. O status tanto 
individual como do grupo pode exercer influência motivadora ou não ao grupo. Por outro lado, a coesão está relacionada ao 
sentimento de pertencer ao grupo, mantendo um compromisso com este. 
No entanto, nas organizações, mais que o conhecimento sobre os grupos também temos que saber sobre as equipes; que, diferente 
do grupo, apresentam objetivos bem delimitados e seus participantes trazem saberes diferenciados que compartilham para 
conseguir os resultados esperados. Existem quatro tipos de equipes: de solução de problemas, as autogerenciadas, as 
multifuncionais e as virtuais; e na sua constituição pode-se verificar algumas categorias gerais (contexto, a composição, processo e 
o projeto de trabalho) que irão contribuir para a eficácia do trabalho em equipe. 
O conhecimento sobre o trabalho de grupo e o de equipe oferece recursos importantes na hora de escolher a técnica mais 
adequada para ser utilizada com eles, tendo sido destacadas três técnicas que podem ser utilizadas neste trabalho. 
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Material Complementar 
Leitura 
Comportamento Organizacional 
Autor: Stephen P. Robbins 
Editora: Pearson Prentice Hall 
Sinopse: apresentando exemplos, casos reais e uma série de exercícios ao 
final de cada capítulo, este volume aborda temas como globalização e 
diversidade, modelo de eficácia e traços de liderança, além de tratar de 
diversos tópicos novos, como personalidade proativa, organizações 
interconectadas, teoria dos eventos afetivos e liderança on-line. A obra 
apresenta ainda - O que é comportamento organizacional?; Fundamentos 
do comportamento individual; Valores, atitudes e satisfação com o 
trabalho; Personalidades e emoções; Percepção e tomada de decisões 
individuais; Conceitos básicos de motivação; Motivação: do conceito às 
aplicações; Fundamentos do comportamento em grupo, entre outros 
Filme 
Apollo 13 - Do desastre ao triunfo 
Ano: 1995 
Sinopse: tudo corria perfeitamente bem durante a Missão Apollo 13. 
Contudo, um grave defeito no equipamento coloca em risco a vida dos 
astronautas: Jim Lovell (Tom Hanks), Fred Haise (Bill Paxton) e Jack 
Swigert (Kevin Bacon). Eles, a equipe responsável pelo monitoramento da 
Missão, encabeçada pelo astronauta Ken Mattingly (Gary Sinise), e o 
diretor de vôo Gene Kranz (Ed Harris) terão de lutar para que não 
aconteça nenhuma tragédia. 
Comentário: o filme ilustra como uma equipe atua sobre pressão, 
importância da liderança e o foco na solução dos problemas. 
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REFERÊNCIAS 
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional . São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional : a dinâmica de sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
FESTINGER, L., SCHACTER, S., BAEK, K. Social pressure in informal groups . Nova York: Harper & Row, 1959. 
FRANÇA, A. C. L. Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas. São Paulo: Editora Saraiva, 2006. 
KATZENBACH, J.; SMITH, D. La sabiduría de los equipos / Team wisdom. México: CECSA, 1995. 
LINS, S. Sinergia : fator de sucesso nas realizações humanas. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2005. 
MACHADO, M. S. Equipes de trabalho : sua efetividade e seus preditores. 1998. Dissertação (Mestrado em Psicologia). Unidade 
acadêmica do Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 1998. 
MARQUES, M. G.; SEMINOTTI, N.; CEMIN, M. R.; BECKER JR, B. B.; LEHNEN, A. M. Estudo descritivo das relações interpessoais 
de um time de futebol juvenil de um clube de Porto Alegre. Revista Digital . Buenos Aires, Ano 12, n.114, nov/2007. Disponível em: 
http://www.efde-portes.com/efd114/relacoes-interpessoais-de-um-time-de-futebol-juvenil.htm . Acesso em: 15 set. 2017. 
MATTOS, A. N. Informação é prata compreensão é ouro : Um guia para todos sobre como produzir e consumir a informação na Era 
da Compreensão. 2010. Disponível em: http://www. archive.org/details/InformacaoEPrataCompreensoEOuro . Acesso em: 15 
set. 2017. 
MORO, M., L., F. Crianças com crianças aprendendo: interação social e construção cognitiva. Cadernos de Pesquisa , n. 79, p. 31-43, 
nov. 1991. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SCHEIN, E. Organizational Psychology : a book of readings. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1971. 
SHEPARD, C. R. Small Groups . San Francisco: Chandler, 1954. 
VYGOTSKY, L. S. Interação entre aprendizado e desenvolvimento. In: COLE, M.; SCRIBNER, S.; SOUBERMAN, E. (org). A formação 
social da mente . São Paulo: Martins Fontes, 1998. 
XAVIER, Odiva Silva. A sociometria na administração de recursos humanos. Revista de administração de empresas . São Paulo, v. 
30, n. 1, p. 45-54, mar. 1990. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034- 
75901990000100005&lng=en&nrm=-iso . Acesso em: 18 set. 2017. 
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APROFUNDANDO 
Gostaria de começar este estudo com a seguinte pergunta: toda pessoa está preparada para o trabalho em equipe? A resposta para 
este questionamento é não. Isto ocorre porque existem pessoas que buscam ser reconhecidas pelas suas capacidades e 
habilidades individuais, tem a necessidade do reconhecimento pessoal. Isto por sua vez torna-se um entrave no desenvolvimento 
das atividades da organização que tem como princípio o trabalho em equipe. 
O que fazer então? Este é um grande desafio, pois o impedimento mais substancial no trabalho em equipe está na resistência das 
pessoas, pois neste trabalho o sucesso não se define pela performance individual, mas sim pelo trabalho de todos (Robbins, 2005). 
E o que uma pessoa precisa ter para tornar-se um membro de uma equipe? Segundo Robbins (2005, p. 223) “[...] a pessoa precisa 
ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenças e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas 
pessoais para o bem do grupo”. No entanto, isto não é nada fácil, para alguns pode ser até impossível. 
Existem dois fatores que podem também dificultar o processo de transformação dos indivíduos em membros de equipe: 1) quando 
a cultura da organização é individualista e 2) quando uma organização que sempre valorizou o individualismo, opta pelo trabalho 
em equipe. O desafio torna-se menor quando a implantação da equipe acontece em culturas com fortes valores coletivos já 
assimilado pelo funcionário (ex: Japão), como também em organizações novas que já iniciam suas atividades utilizando o trabalho 
em equipe (Robbins, 2005). 
No entanto, muitas vezes a organização precisa transformar aquele funcionário em um membro da equipe e aí, o que fazer? 
Segundo Robbins (2005), existem três opções para transformar o indivíduo em um membro de uma equipe, que são: a seleção, o 
treinamento e as recompensas. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um deles. 
Seleção: conforme Chiavenato (1994, p. 84), a seleção consiste na “comparação entre as características de cada candidato com o 
padrão de referência que são as especificações do cargo”. Sendo assim, quando a organização busca um profissional que tenha 
perfil para trabalhar em equipe, esta característica já estará nas especificações do cargo. Robbins (2005) afirma que existem 
pessoas que já apresentam habilidades pessoais que podem favorecê-lo no trabalho em equipe. Sendo assim, no momento da 
seleção deve-se estar atento não só às habilidades específicas para o cargo, mas também se o candidato poderá exercer os papéis 
designados a ele, na equipe. 
Na seleção, é comum encontrarmos pessoas que não sabem trabalhar em equipe, devido a estarem acostumados a darem sua 
contribuição individual. Diante desta realidade, o executivo terá três opções: 1) preparar o candidato para ser um membro da 
equipe por meio de um treinamento; 2) encaminhá-lo para outra unidade, departamento da organização no qual não é preciso 
trabalhar em equipe; 3) não contratá-lo. 
Treinamento: não tem como falar de treinamento sem falar de desenvolvimento. O desenvolvimento, de acordo com Chiavenato 
(1994, p. 132) “[...] é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e 
comportamentos”. O autor afirma então que o treinamento é parte integrante, um aspecto específico do desenvolvimento; 
principalmente nas organizações. Robbins (2005) explica que grande parte das pessoas podem ser treinadas com o intuito de 
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transformarem-se em membros de uma equipe. Cabe aos profissionais especializados em treinamento utilizarem se de técnicas 
específicas para proporcionar a estes participantes a satisfação de pertencer a uma equipe, sabendo o que esta pode lhe 
proporcionar. Um dos recursos bastante utilizados são os workshops. Este visa aprofundar os conhecimentos de seus 
participantes, mas, de forma prática, as pessoas participam intensamente das atividades propostas, buscando aperfeiçoar sua 
habilidades de comunicação, administração de conflitos, negociação, gerenciamento e resolução de problemas. Também podem 
ser trabalhados os cinco estágios de desenvolvimento dos grupos, ressaltando a importância da paciência neste processo. 
Recompensas: Robbins (2005) destaca que a organização que valoriza o trabalho em equipe tem que estimular o empenho 
cooperativo em detrimento ao competitivo, ou seja, as recompensas (aumento de salário, promoções, participação em lucros entre 
outras) devem ser oferecidas aos membros que contribuíram de forma colaborativa para o sucesso da equipe. Exemplificando, 
podemos destacar aquele que compartilhou informações importantes, ou treinou um novo membro da equipe, buscou desenvolver 
novas habilidades para poder melhorar o desempenho da equipe e auxiliou na resolução de problemas. O autor ressalta que a 
própria equipe também oferece recompensas intrínsecas, como a camaradagem, a gratificação e satisfação de pertencer a uma 
equipe de sucesso, a reciprocidade de poder desenvolver seu potencial e ainda ajudar no crescimento do outro também é 
recompensador. Estas informações são fundamentais para qualquer profissional que deseja trabalhar com equipes nas 
organizações. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas : o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron, 1994. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
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EDITORIAL 
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Reitor Wilson de Matos Silva 
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Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
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Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; GARCIA , 
Raquel de Araújo Bomfim ; 
Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional: jogos, dinâmicas e técnicas vivenciadas na 
empresa. Raquel de Araújo Bomfim Garcia. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
34 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestãon de pessoas. 2. Psicologia. 3. Organizacional. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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Diretoria de Design Educacional 
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Unidade 4 Página inicial 
DINÂMICAS: UM 
RECURSO 
IMPORTANTE NO 
TRABALHO COM 
GRUPOS 
Professor (a) : 
Me. Raquel de Araújo Bomfim Garcia 
Objetivos de aprendizagem 
• Esclarecer sobre as atividades desenvolvidas pelo pedagogo nas organizações e sua atuação nas dinâmicas de grupo. 
• Conhecer algumas dinâmicas que podem ser utilizadas em diferentes momentos vivenciados pelos grupo. 
• Apresentar dinâmicas que trabalham aspectos específicos do comportamento organizacional. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O papel do pedagogo em relação às dinâmicas de grupo 
• Dinâmicas de grupo gerais 
• Dinâmicas de grupo específicas 
Introdução 
Você com certeza em algum momento de sua vida, seja na escola, no trabalho, na igreja, já participou de uma dinâmica de grupo. As 
dinâmicas, se bem utilizadas, são recursos muito importantes no trabalho com os grupos, pois por meio delas as pessoas 
manifestam conhecimentos, habilidades, sentimentos, dificuldades entre outros, ajudando na aprendizagem tanto individual como 
do grupo. 
A aprendizagem é uma das especificidades da profissão do pedagogo e nas organizações este conhecimento poderá ser muito bem 
aproveitado tanto individualmente como em grupo. No entanto, para isso, este precisa ter conhecimento das atividades que pode 
desenvolver na organização e suas implicações em cada uma delas. 
O conhecimento sobre as dinâmicas de grupo possibilitará ao pedagogo a utilização de diferentes técnicas, jogos, vivências entre 
outras, de uma maneira segura, sabendo onde deseja chegar. Algumas perguntas deverão permear seu pensamento: para que? com 
quem? quando? como? Estas estão relacionadas aos objetivos estabelecidos, participantes, duração, realização e avaliação da 
dinâmica. 
Se você tem interesse em conhecer mais sobre o trabalho com dinâmicas de grupo, neste estudo você encontrará as ferramentas 
necessárias para que você possa organizar este tipo de atividade. No entanto, é importante ressaltar que o trabalho de um 
coordenador de grupo também passa por um processo de aprendizagem no qual a atenção, perseverança e a criatividade são 
elementos fundamentais. 
Você encontrará ainda neste estudo, algumas sugestões de dinâmicas para serem utilizadas em diferentes situações nas quais o 
grupo necessita ser trabalhado, como também para desenvolver comportamentos organizacionais. 
Espero que este estudo desperte você para esse trabalho fascinante e importante, que demanda muita responsabilidade, 
criatividade e sensibilidade. Vamos então conhecer este trabalho? Bons estudos. 
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Unidade 4 Página inicial 
O papel do pedagogo em relação às 
dinâmicas grupo 
A atuação do pedagogo a cada dia vem se ampliando e surgindo novos desafios a serem encarados. O trabalho do pedagogo em 
uma organização, independentemente de sua natureza, seja educacional, empresarial, institucional entre outras, envolve dois 
pontos fundamentais: a aprendizagem e o conhecimento (PACHECO, 2011). Nesta aula, estaremos trazendo um noção geral do 
trabalho do pedagogo nas organizações e sua atuação específica com jogos e dinâmicas. 
O pedagogo nas organizações 
Segundo Alves e Zuse (2004), o pedagogo na organização pode oferecer seus conteúdos, tanto teóricos quanto práticos, 
relacionados ao processo de aprendizagem. Com isso, poderá contribuir em questões referentes à formação e desenvolvimento de 
habilidades que possam facilitar o desempenho dos funcionários. Para isso, porém, “[...] é necessário, além do conhecimento 
técnico, o conhecimento científico que envolve a pesquisa, a discussão, a troca de experiências e acima de tudo, a vontade de 
crescer na busca de uma profissionalização continuada.” (p. 95). As autoras ainda ressaltam o fato de estarmos na era da 
informação, com isso o conhecimento passa a ter uma influência importante. 
Diante desta perspectiva de trabalho para o pedagogo, cabe aqui esclarecer sobre o processo de desenvolvimento, para que fique 
ainda mais claro a importância e a responsabilidade deste trabalho. 
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que aprendam novos conhecimentos, 
habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação 
básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e 
comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais que simplesmente 
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana (CHIAVENATO, 1999a, p. 290). 
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Toda organização constitui-se de um ambiente educativo; o tempo todo as pessoas estão criando, trocando informações e 
experiências que as enriquecem tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Contudo, como promover este desenvolvimento? 
Almeida (2006) explica a importância do pedagogo que se propõe a trabalhar na gestão de pessoas planejando atividades que 
visem à capacitação delas nas organizações, tendo claro que seu embasamento profissional deve ter consistência teórica, sendo 
articulada tanto a investigação quanto a prática, com foco em conhecimentos inerentes ao campo educacional no contexto 
organizacional. 
Atividades realizadas pelo pedagogo com grupos e equipes 
Como vimos, as atividades do pedagogo na organização estão relacionadas ao campo educacional. Diante disso, acreditamos ser 
importante que este profissional tenha a ciência sobre os diferentes eventos que podem ser realizados para promover o 
conhecimento e a aprendizagem dos funcionários. Também ressaltamos outras duas atividades fundamentais neste trabalho: o 
treinamento e as reuniões. 
Eventos: selecionamos neste item alguns eventos que podem ser realizados nas organizações e que requerem o conhecimento do 
pedagogo na sua organização. Destacamos então: as palestras (nestas, é selecionado um assunto que será apresentado para um 
público pequeno, tendo no final, um espaço para perguntas); simpósio (intercâmbio de ideias entre vários expositores com um 
tema científico, necessita de um coordenador); seminário (assunto exposto por uma ou mais pessoas, com um coordenador e a 
participação da plateia, acontece em grupos); e workshop (caracteriza-se por uma parte expositiva e outra vivencial) (CESCA, 
1997). 
Reuniões: para Boff (2016), as reuniões têm um papel fundamental nas organizações, fazendo parte do processo de aprendizagem 
da equipe como um todo. A liderança tem um papel fundamental nas reuniões, com direção e objetivo. Existem vários tipos de 
reuniões (geral, de planejamento, de informação, de tomada de ação, de resolução de problemas, criativas, de treinamento, 
sociais); também podem ser classificadas quanto à periodicidade (ordinária ou extraordinária), quanto à presença (espontânea ou 
obrigatória), quanto ao espaço de fala e poder decisório (comunicativa, normativa, consultiva, deliberativa). Basicamente as 
reuniões compõe-se de três partes: 1) planejamento (preparação da estrutura e do roteiro), 2) realização propriamente dita 
(envolve condução e participação dos envolvidos na discussãodo assunto) e a 3) finalização e pós-reunião (orientação para ação do 
que foi definido). 
O autor ainda destaca que ao preparar uma reunião deve-se primeiramente definir o objetivo geral e específicos, para em seguida 
elaborar a agenda, pauta de discussões, definir quem serão os participantes, o local onde será realizada e os materiais necessários, 
envio do convite ou convocação esclarecendo também a sua duração. 
Treinamento: segundo Chiavenato (1999b, p. 295), “[...] é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e 
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”. A 
aprendizagem adquirida por meio do treinamento possibilita não só o crescimento pessoal, mas também da organização. 
Pedagogo e sua atuação com dinâmicas de grupo 
Nas atividades a serem desenvolvidas com os grupos e equipes, o pedagogo muitas vezes poderá fazer uso de dinâmicas de grupo 
que podem auxiliá-lo a atingir seus objetivos. Segundo Zimerman e Osório (1997), a utilização de dinâmicas é muito interessante 
pelo fato de a natureza do homem ser voltada para o social, sendo que suas relações interpessoais são essenciais. 
As dinâmicas de grupos podem ser encontradas em várias bibliografias e internet, no entanto, não é simplesmente escolher uma – 
que achei interessante – e aplicar, existem alguns critérios que devem ser observados no momento desta escolha. É importante 
ressaltar este cuidado, pois às vezes ao invés de ajudar, ela pode dificultar para que você consiga seus objetivos. 
Segundo Amaral (2007), ao escolher uma dinâmica de grupo deve-se considerar: 
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a. Os objetivos: você deve ter claro onde quer chegar com esta atividade, para que pense nela levando em consideração seus 
objetivos. 
b. O ambiente: verificar o espaço que você tem para realizar a atividade, para que não restrinja os participantes. Por exemplo, 
técnicas que podem levar a algum constrangimento não devem ser realizadas em ambientes abertos. 
c. A duração: determinar antes o tempo de início e término da atividade. 
d. O número dos participantes: quando for pensar sobre a dinâmica ou o jogo a ser utilizado, é fundamental saber quantos serão 
os participantes, isto influencia tanto na escolha, como também na quantidade de material necessário para sua aplicação. 
e. Os materiais: dependendo da atividade que vai ser proposta, podem ser utilizados os mais variados materiais: papel, som, tinta, 
canetas, filmadoras, projetores entre outros. 
f. As perguntas e conclusões : é fundamental que seja feita uma síntese da produção do grupo, dando a oportunidade para resgatar 
sentimentos e a experiência vivenciada, com também retomar o tema de forma conclusiva. 
Figura 1 - O que considerar na escolha da Dinâmica de Grupo 
Fonte: Amaral (2007). 
Este roteiro é de grande relevância para o sucesso na utilização de qualquer dinâmica, no entanto Andrade (1999, p. 33-34), 
destaca o que precisa ser observado durante a sua aplicação e no fechamento: “Na dinâmica: estabeleça um clima amigável; 
lembre-se da apresentação pessoal. Diga-lhes os objetivos do treinamento, o tempo e a didática; cuidado ao fazer julgamentos; 
participe ativa e atentamente, aproveitando todas as informações que lhe são dadas. No fechamento: agradeça a participação de 
todos; avalie o trabalho; diga qual o próximo passo, que deverá ser seguido”. 
Ressaltando que as dinâmicas de grupo podem ser utilizadas em treinamento e desenvolvimento, seleção de pessoal, para 
integração, em grupos de sensibilização, para descontração, para levantamento de necessidades, para autoavaliação entre outros. 
(ANDRADE, 1999). 
Dinâmica de grupo: “[...] constitui um valioso instrumento educacional que pode ser utilizado para trabalhar 
o ensino-aprendizagem quando opta-se por uma concepção de educação que valoriza tanto a teoria quanto 
a prática e considera todos os envolvidos neste processo como sujeitos” 
Fonte: Perpétuo e Gonçalves (2005, p. 2). 
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Dinâmicas de grupos gerais 
Segundo a Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo (2006), a grande vantagem do uso de dinâmicas de grupo está relacionado 
ao fato de que a aprendizagem ocorre em um processo coletivo, no qual o saber comum constrói-se no encontro de pessoas, 
estimulando a criatividade, promovendo a desenvoltura dos que participam, apresentando novas possibilidades de transformação, 
impulsionando a produtividade, incentivando o trabalho em equipe e favorecendo os relacionamentos tanto interpessoais e 
intrapessoais. 
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Sendo assim, quando nos propomos a utilizar uma dinâmica de grupo, seja em uma reunião, treinamento, ou em outras atividades, 
é preciso oferecer uma experiência a esta equipe ou grupo que seja significativa e lhe possibilite ao final uma reflexão. Nas 
dinâmicas de grupo podemos utilizar jogos, exercícios corporais, técnicas, entre outros. 
Apresentamos a seguir algumas dinâmicas de grupo para ser utilizadas em diferentes momentos pelos quais o grupo ou a equipe 
está passando. 
Dinâmica de apresentação 
Escolhemos para ilustrar este item o jogo de aprender os nomes das pessoas do grupo com objetos. Este, por sua vez, favorece o 
processo de conhecimento inicial do grupo, como também a sua comunicação (HOLZMANN, 1998). 
O material a ser utilizado pode ser uma bola ou uma almofada, ou um outro objeto que possa dinamizar a comunicação. No uso da 
bola, podemos considerar uma valiosa comunicação não-verbal. O grupo deve estar em círculo, em cadeiras ou sentados no chão. 
Pede-se então para que quem está com o objeto na mão diga o seu nome e passe o objeto para outra pessoa aleatoriamente, que 
fará o mesmo, até que todos do grupo tenham se apresentado. Claro que algumas pessoas gravam alguns nomes. Em um segundo 
momento, a pessoa que está com o objeto diz o nome da pessoa para qual irá passar o objeto, caso não lembre, pode falar alguma 
característica que o identifique para o grupo. Ex: roupa que está usando. Antes de passar o objeto, também acrescenta uma coisa 
que gosta (de comer, fazer, beber etc.). Com isso, vão interagindo e conhecendo-se; propiciando assim o desenvolvimento afetivo, 
de autoconhecimento e de conhecimento do outro (HOLZMANN, 1998) 
Dinâmica para interação do grupo 
Para esta, foi escolhido o jogo dos balões que facilita a interação, aqui também usando um objeto intermediário - a bexiga. Este 
permite inicialmente um brincar despretensioso e relaxante; entretanto, com as orientações que são apresentadas durante a 
atividade pode-se perceber algumas reações individuais e grupais importantes, como: companheirismo, compromisso, empenho 
entre outras (YOZO, 1996). 
Para esse jogo, é necessário saber a quantidade de pessoas que irão participar para providenciar um número de balões suficientes 
para todos. Inicialmente, é solicitado que cada participante enche seu balão e brinque com ele livremente. Em seguida, é solicitado 
que formem duplas, apresentando seu balão de forma criativa; depois brincam entre eles. Depois de um tempo pede-se para que 
se despeçam e procurem uma outra pessoa repetindo o procedimento. Depois disso, passam a brincar com as bexigas formando 
trios, quartetos até que todo o grupo esteja jogando junto. O coordenador então retira algumas pessoas e solicita aos que ficam 
para que não deixem as bexigas caírem no chão. Depois chama-os novamente para o grupo. Pode-se, ainda, retirar um a um os 
balões, até que fique apenas um, pedindo para que todos o toquem. O movimento ideal consiste em formar um círculo no qual o 
balão passe pela mão de cada participante (YOZO, 1996). 
Dinâmica de Coesão Grupal 
Nesta, optamos pela dinâmica de sentar em grupo,que é interessante de ser utilizada com grupos com mais de 15 pessoas, 
estando atentos ao peso e altura das pessoas, para que possam sentar tranquilamente (YOZO, 1996). Este jogo demonstra não só a 
coesão do grupo ou equipe, como também a confiança entre seus participantes, concentração e capacidade de resolver situações 
em grupo. Não precisa de nenhum material. 
Inicialmente solicita-se que o grupo forme um círculo em pé, voltando-se para o interior dele. Solicita-se então que todos virem 
para a direita, ficando de frente com as costas do colega, com uma fila, só que circular. Cada participante então deve juntar a ponta 
de seus pés no calcanhar do colega que está à frente, posicionando a mão na cintura dele. O coordenador contará até três e todos 
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deverão sentar no joelho do participante que está em suas costas, vagarosamente e ao mesmo tempo. Deve ser orientado pelo 
coordenador que se alguém sentir que está perdendo o equilíbrio deverá avisar o grupo imediatamente. fazer várias tentativas até 
conseguir. Quando conseguirem, pode ser solicitado que tirem uma das mãos. Isso fará que o grupo perceba que o equilíbrio 
coletivo não deixa-os cair no chão. Depois pede para que todos segurem novamente até três e vagarosamente levantem todos 
juntos. Ao final compartilham o que sentiram com a experiência. 
Dinâmica de Consenso Grupal 
Muitas vezes um grupo encontra-se diante de um impasse, várias opiniões e dificuldades em chegar a algum consenso. Este 
exercício – “A história da compra de mercadorias” – possibilita refletir sobre nossas atitudes e como podemos nos organizar para 
chegar a um consenso grupal (FRITZEN, 1978). 
Iniciar formando subgrupos de cinco a sete participantes. O tempo de duração deve ser de no máximo quarenta minutos. Quanto 
ao material, deve-se tirar uma cópia do texto “compra de mercadorias” para cada membro dos subgrupos. O ambiente deve ter 
cadeiras suficientes para acomodar a todos. Então o coordenador entrega uma cópia do texto para cada participante e pede para 
que leia e assinale as declarações como verdadeiras (V), falsa (F) ou desconhecidas (?). Em seguida, são formados os subgrupos 
sendo oferecida uma cópia do texto “compra de mercadorias”, por doze a quinze minutos, registrando novamente as respostas, 
para então abrir para plenária na qual cada subgrupo expõe suas conclusões. O coordenador revela que apenas 1, 8 e 9 são 
verdadeiras e as outras são desconhecidas. Fazem-se os comentários, partilhando como foi a experiência (FRITZEN, 1978). A 
seguir, reproduzimos o texto original do autor (FRITZEN, 1978, p. 58): 
“Num sábado, a Sra. Patrícia Maria foi, durante duas horas, fazer compras. Tinha de comprar vários itens 
num mercado bem perto. Viajou ao próximo subúrbio a fim de comprar as mercadorias por serem mais 
baratas num supermercado situado naquela cidade. A Sra. Patrícia Maria tinha uma vizinha. A sra. Daniele 
cuidou de seu filho Luís na ausência da mãe. Durante sua ausência, a casa pegou fogo e Luís queimou-se 
gravemente. Ela ficou muito nervosa e quase entrou em estado de choque quando viu Luís. 
1. A Sra. Patrícia Maria ficou fora de casa ao menos duas horas, no sábado……..V…...F……? 
2. A Sra. Patrícia Maria ficou fora de casa ao menos duas horas num final de semana…...V…..F……? 
3. As mercadorias eram mais baratas no supermercado do subúrbio……………….V…….F…….? 
4. A casa encostada à da Sra. Patrícia Maria pegou fogo………………………...V……F……..? 
5. A casa da Sra. Patricia Maria pegou fogo….V….F…..? 
6. A Sra. Patrícia Maria foi fazer compras num armazém do subúrbio………………..V……..F……..? 
7. A Sra. Patrícia Maria ficou nervosa quando ela viu que Luís se queimou gravemente…….V……...F………? 
8. A Sra. Daniela cuidou do Luís……..V……..F……….? 
9. Luís era filho da Sra. Patricia Maria…..V…..F………? 
Quando tiver que trabalhar com um grupo hostil, que tipo de técnica devo utilizar? Será que utilizar técnicas 
que mobilizam sentimentos? Ou será melhor trabalhar com conteúdos dos quais tenho mais domínio e 
controle? Buscar temáticas pautadas em conteúdos relacionados ao trabalho podem me ajudar? 
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Dinâmicas de grupos específicas 
A proposta para essa aula é trazer algumas dinâmicas para trabalhar com alguns temas específicos do comportamento 
organizacional que interferem diretamente no funcionamento dos grupos e equipes, que são a percepção, a comunicação, a 
liderança e a motivação. As dinâmicas aqui selecionadas são apenas uma ilustração de como estes temas podem ser trabalhados 
pelo pedagogo nas atividades de grupo e com equipes. Lembrando que a melhor técnica é aquela que está adequada àquele grupo. 
Uma característica importante para quem quer trabalhar com dinâmicas de grupo é a criatividade. Torrance (1988 apud SEABRA, 
2007) descreve a criatividade enfatizando os processos psicológicos nos quais esta implica, ressaltando que o pensamento criativo 
é um processo no qual primeiramente conhecemos as dificuldades, os problemas, a escassez de informação, as irregularidades, 
erros, para a partir disso realizar o levantamento das hipóteses em relação às deficiências, avaliando as falhas. Em seguida, avalia- 
se as hipóteses, buscando na medida do possível comprová-las, para enfim apresentar seus resultados. 
Esta definição apresenta o quão atento o profissional criativo deve estar a todo o contexto. Especificamente no uso de dinâmicas 
de grupo, ele deve ter o conhecimento destes dados para escolher àquela dinâmica que pode extrair do grupo o seu melhor, 
alcançando os objetivos propostos com ela. A criatividade também é fundamental em situações inesperadas, como: mudança de 
espaço, número de pessoas, tempo para ser realizado entre outras; as palavras improvisar e adaptar tem que acompanhá-lo 
sempre. 
Vamos então a algumas sugestões de dinâmicas. 
Dinâmica para trabalhar a liderança 
No processo de conhecimento das características que um líder deve apresentar para um determinado grupo ou equipe, 
escolhemos a dinâmica “o meu melhor líder”. Esta, por sua vez, procura ajudar os participantes a estarem reconhecendo as suas 
expectativas em relação à liderança, baseada em suas experiências anteriores; também para perceber quais as necessidades e os 
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estilos de liderança essenciais para este grupo (FRITZEN, 1982). 
Esta dinâmica pode ser realizada com até vinte e cinco participantes, tem duração aproximada de 45 minutos e precisa de papel, 
caneta e cartolinas. O ambiente deve ter cadeiras e mesas para acomodar a todos. O coordenador distribui papel e caneta para 
cada participante e pede primeiramente para que relembre quem foi o melhor líder da sua vida. Pede-se para que mentalize esta 
pessoa e em seguida escreva quais as características que fizeram dele(a) um líder ideal. Em seguida, deverão organizar- -se em 
subgrupos, de quatro a cinco pessoas, para então realizarem uma síntese das ideias, principalmente daquelas que coincidiram 
entre duas ou mais pessoas, registrando-as em uma cartolina. Depois disso, o coordenador recolhe as principais ideias dos 
subgrupos, registrando em um papelógrafo, quadro de giz e de pincel, para que todos possam visualizar. Conforme o coordenador 
vai apresentando as ideias, cada participante vai verificando em sua folha individual se coincide com alguma de suas ideias e, caso 
isso aconteça, deverá erguer a mão. Como em uma votação serão verificadas as principais características elencadas pelo grupo. 
Então, é feita a discussão sobre as características do líder eficiente (FRITZEN, 1982). 
Dinâmica para trabalhar percepção 
No trabalho com a percepção, existem diferentes tipos de dinâmicas e muitas estão relacionadas com o que expressamos por meio 
do nosso comportamento e aquiloque o outro percebe do que foi apresentado. A dinâmica selecionada para exemplificar foi “Uma 
atividade de comunicação não verbal”, esta, por sua vez, pretende esclarecer as nuances que ocorrem entre aquilo que é 
expressado corporalmente e o que é percebido pelo outro (FRITZEN, 1978). 
Esta dinâmica é bastante variável quanto ao número de participantes, podendo ser orientados vários subgrupos ao mesmo tempo. 
Por outro lado, o tempo de execução dependerá do número de situações que serão vivenciadas pelo grupo, ou subgrupos. Para 
realização, é necessária uma sala ampla, que acomode a todos sentados e com espaço para locomoverem-se. No material, será 
necessário um cartão (8X12cm) para cada participante constando uma situação não verbal (de acordo com as sugestões descritas 
ao final do exercício), papel em branco e canetas. O coordenador inicia falando que cada participante vai receber um cartão com 
uma atividade que deverá executar com os movimentos do corpo e faciais, sem falar, para que os outros membros do grupo tentem 
perceber o que é. Entrega-se então os cartôes individualmente, junto com as folhas em branco e canetas. Inicia-se a atividade, na 
qual cada participante vai representar a atividade a ele designada no centro do grupo, sendo que os demais deverão anotar o que 
perceberam da ação não verbal do outro. Ao final da atividade, discute-se o que o grupo observou e o que o outro estava 
apresentando. Neste momento, é importante explorar ao máximo as percepções e suas implicações na nossa compreensão do 
comportamento do outro e como expressamos sentimentos e emoções por meio do nosso corpo e expressão facial. Pode ainda 
requisitar que lembrem de sentimentos que muitas vezes são expressos de maneira não verbal (FRITZEN,1978). 
Sugestões para a demonstração não verbal: 1. Servir uma refeição; 2. Caminhar através de neve; 3. Pregar 
tábuas; 4)Carregar um copo cheio de água, sem derramar o líquido; 5) Colocar a mesa do almoço; 6) 
Caminhar sobre o tapete de ovos; 7)Enxugar pratos; 8)Jogar futebol; 9) Fazer um bolo; 10) Jogar cartas; 11) 
Subir numa árvore; 12) Andar de bicicleta; 13) Subir uma escada; 14) Abrir um embrulho que contém um 
presente; 15) Por um par de botas e amarrar o cadarço; 16) Puxar uma corda; 17) Datilografar; Atravessar 
um rio (FRITZEN, 1978, p. 50-51). 
Você poderá incluir outras situações de acordo com a sua criatividade e também da situação do grupo, podendo ser colocadas 
situações de trabalho na organização. As reflexões após a atividade são fundamentais para a compreensão do processo, sem 
julgamentos. 
Dinâmica para trabalhar a comunicação 
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Evidenciamos neste item uma dinâmica bastante conhecida e que você em algum momento da sua vida deve ter vivenciado que é o 
“telefone sem fio”. Escolhemos esta dinâmica por ser lúdica e por possibilitar a discussão de vários aspectos da comunicação. Um 
outro fator que devemos considerar é que quando utilizamos uma técnica que já vivenciamos facilita-nos para saber se ela vai 
atender realmente os objetivos pelos quais me propus a alcançar. Os principais objetivos com esta técnica é compreender as 
distorções nas mensagens, quais fatores podem interferir para uma boa comunicação. Durante a execução, o coordenador deve 
estar atentos aos comentários, pois estes podem auxiliar na discussão final. 
Para aplicar esta dinâmica, não necessitamos de material e o número de participantes deve ser superior a sete pessoas, não tendo 
limite. O tempo vai estar relacionado a quantidade de pessoas no grupo. O ambiente deve possibilitar que seja feito um círculo, 
pode ser sentado ou em pé. Inicia-se quando o coordenador fala no ouvido de um dos participantes uma frase e em seguida este 
passa o que compreendeu para o seguinte e assim sucessivamente, até chegar no último que revela o que chegou até ele. Cada um 
comenta o que recebeu e em seguida o que passou. Ao final abre-se para uma reflexão desta relacionando com o trabalho. Uma 
variação pode ser feita adicionando junto a mensagem verbal um movimento corporal (YOZO, 1996). 
Dinâmica para trabalhar a motivação 
A dinâmica a ser utilizada para demonstrar como trabalhar a motivação pode ser sua conhecida, pois é uma adaptação de uma 
brincadeira infantil: os “Escravos de Jó”, que consiste em cantarolar a música realizando alguns movimentos específicos. 
Descrevemos a seguir a música com o que precisa ser realizado com um objeto (YOZO,1996). 
Escravos de Jó, jogavam Caxangá (iniciam com o objeto apontado para o centro do círculo); 
Tira (levanta o objeto), põe (volta à posição inicial), deixa ficar (deixa sobre a mesa e aponta em sua direção); 
Guerreiros com guerreiros (passam-se os objetos, de um para o outro) 
Fazem zig-zig-zá (faz-se movimentos de vai e vem com o objeto, no zá, entrega a pessoa que está ao seu lado direito) e 
repete-se mais uma vez. 
Guerreiros com guerreiros, fazem zig-zig-zá (YOZO, 1996) 
Para trabalharmos a motivação, é interessante que façamos algumas adaptações. Iniciemos esta atividade com duplas. Após a 
primeira rodada, pedimos para que juntem-se em quartetos, retiramos o objeto e solicitamos que criem uma nova forma de jogar 
este jogo. Dá-se um tempo para organizarem-se e apresentam juntos. Então, solicitamos que formem grupos de oito, dezesseis e 
assim por diante, até que precise ser realizado com o grupo todo. A cada novo grupo formado, o coordenador passa a consigna de 
que precisam realizar de um jeito diferente. A atividade termina quando o grupo todo reúne-se para fazer o jogo junto. Ao final 
devem ser partilhadas as experiências vivenciadas diante de novos desafios que foram apresentados e a capacidade de solucioná- 
los em grupo. 
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Consigna significa a indicação de uma tarefa ou meta que deve ser executada durante a atividade. 
Fonte: Lilienthal e Morato (2008). 
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ATIVIDADES 
1. Ao trabalhar em uma organização o pedagogo proporcionará conteúdos teóricos e práticos que facilitem o processo de 
aprendizagem. Nas alternativas abaixo, assinale a que não está relacionada ao conhecimento científico deste profissional nas 
organizações. 
a) Troca de experiências. 
b) Discussão. 
c) Pesquisa. 
d) Análise e intervenção psicológica. 
e) Vontade de crescer profissionalmente. 
2. A Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo esclareceu sobre a importância das dinâmicas para a aprendizagem do coletivo. 
Nas alternativas a seguir, assinale a que não corresponde ao que foi destacado por esta sociedade. 
a) Estimula a criatividade. 
b) Impulsiona a produtividade. 
c) Incentiva a individualidade. 
d) Favorece os relacionamentos tanto interpessoais quanto intrapessoais. 
e) Apresenta novas possibilidades de transformação. 
3. Dentre as dinâmicas de grupo apresentadas, qual delas utiliza-se de cartões individuais com atividades a serem realizadas com 
movimentos corporais e expressão facial? Assinale a afirmativa com o nome dela. 
a) Jogo dos Balões. 
b) Escravos de Jó. 
c) Jogo do Detetive 
d) Telefone sem fio. 
e) Uma atividade de comunicação não verbal. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, apresentamos a você as dinâmicas de grupo como um recurso valioso no trabalho desenvolvidocom grupos nas 
organizações. Destacamos a importância do trabalho do pedagogo, que com seu conhecimento específico vem somar no trabalho 
organizacional, principalmente no processo de aprendizagem de seus colaboradores. 
Dentre as atividades que poderão ser desenvolvidas pelo pedagogo, destacamos os eventos (palestras, simpósios, seminários, 
workshop), as reuniões e os treinamentos. Em qualquer destas atividades, o pedagogo pode fazer uso de dinâmicas de grupo, a fim 
de auxiliá-lo em seus objetivos. No entanto, deve-se ter muito cuidado no uso deste recurso, considerando: os objetivos, o 
ambiente, a duração, o número dos participantes, os materiais a serem utilizados, as perguntas e as conclusões. Estar atento ainda 
ao clima estabelecido, o tempo de tolerância, a didática utilizada, inibir julgamentos e concentrar-se em tudo o que expressado 
(verbal e não verbal) para que possa auxiliá-lo no momento das discussões. 
As dinâmicas de grupo podem ser utilizadas em treinamentos, seleção de pessoal, integração, sensibilização, descontração, 
autoavaliação entre outras. Elas promovem a aprendizagem na coletividade; estimulando a criatividade, a desenvoltura dos 
participantes, o trabalho em equipe e os relacionamentos interpessoais. Podem ser utilizados jogos, exercícios corporais, técnicas 
entre outras, sendo fundamental que seja feita uma reflexão ao final da execução. Apresentamos algumas dinâmicas como o jogo 
de aprender o nome das pessoas com objetos, jogo dos balões, jogo de sentar em grupo e a história da compra de mercadorias. 
Algumas dinâmicas podem ser utilizadas para desenvolver comportamentos organizacionais de liderança, comunicação, percepção 
e motivação. No entanto, em qualquer uma delas é fundamental a criatividade: esta permite a análise da situação problema, a 
elaboração de hipóteses e as possibilidades de solução. É ela quem vai auxiliar você em situações inesperadas. Apresentamos 
então as dinâmicas: uma atividade de comunicação não verbal (trabalha percepção); o melhor líder (trabalha liderança); telefone 
sem fio (trabalha comunicação); e escravos de Jó (trabalha motivação). 
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Material Complementar 
Leitura 
Jogos e Técnicas Vivenciais nas Empresas 
Autor: Marise Jalowitzki 
Editora: Madras 
Sinopse: este livro vem dividir com o público a vasta experiência da 
autora em consultoria organizacional, que abrange dinâmicas de grupo, 
jogos e técnicas vivenciais nas empresas. O que ela propõe é um método 
bastante simples que envolve a prática de jogos e a utilização do trabalho 
vivencial de uma forma despojada, eficiente e efetiva, em que os 
participantes, após se lançarem na proposta de um jogo, têm a 
possibilidade de ‘se reverem’ nos papéis assumidos anteriormente e, a 
partir daí, extrair ações estratégicas para o aprimoramento e/ou 
mudanças de seus comportamentos, atitudes, visões, crenças e valores 
com objetividade e de forma eficaz. Indicado para todos que estão à 
frente de grupos em organizações diversas, tais como: 
• Facilitadores de treinamento e desenvolvimento; 
• Professores, pedagogos, psicólogos e administradores; 
• Pessoas que procuram ampliar os laços de interação com suas 
equipes e aprimorar o conhecimento de si e do outro. 
Postura do facilitador de grupos nas organizações. 
Autor: Marise Jalowitzki 
Editora: Madras 
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Sinopse: as dinâmicas de grupo podem ser consideradas o meio mais 
democrático para as empresas em um processo de seleção pelo fato de 
criar um método de ensino aprendizagem em que o trabalho coletivo é 
colocado como uma possibilidade de interferir na realidade. Para que 
esses programas sejam efetivos, é fundamental a presença de um 
facilitador que saiba extrair dos participantes as atitudes 
contraproducentes que afetam não só o desempenho da pessoa, como 
também de toda a equipe. Em “Postura do Facilitador de Grupos nas 
Organizações”, Marise Jalowitzki apresenta as características 
imprescindíveis a esse facilitador de grupos, além de maneiras de ele se 
aprimorar. Especialmente voltada àqueles que trabalham para empresas, 
a obra expõe, além das habilidades técnicas e humanas, os demais 
influenciadores na aprendizagem, como o processo de globalização e a 
força da cultura socioempresarial. 
Na Web 
Dinâmica das figuras 
Neste programa, o consultor Alex Sorlino aplica a dinâmica das Figuras 
com um grupo de seis voluntárias da Fundação SOS Mata Atlântica, ONG 
com sede em São Paulo que atua em prol da preservação da Mata 
Atlântica. De acordo com o consultor, a atividade visa melhorar a 
comunicação e o poder de argumentação frente a diferentes 
interlocutores, testando a capacidade de se expressar e de ser 
compreendido. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, M. G. Pedagogia empresarial : saberes, práticas e referências. São Paulo: Ed. Planeta, 2006. 
ALVES, F.; ZUSE, A. J. O pedagogo nas organizações : seus saberes e fazeres. Disciplinarum Scientia. Série: Ciências Humanas, v. 5, 
n. 1, p. 93-108, 2004. Disponível em: . Acesso em: 
https://www.periodicos.unifra.br/index.php/disciplinarumCH/article/view/1632/1537 19 set. 2017. 
AMARAL, V. L. Psicologia da educação. Natal-RN: EDUFRN, 2007. 
ANDRADE, S. G. Teoria e prática de dinâmica de grupo: jogos e exercícios. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1999. 
BOFF, R. J. Técnicas de reunião: ferramentas para gestão. InterLink . v. 3, n.3, jan./jul. 2016. Disponível em: 
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PZzK_xJXfBQJ:187.45.244.77/ ojs- 
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APROFUNDANDO 
Nos dias de hoje, cada vez mais as organizações têm se conscientizado da importância do treinamento e desenvolvimento de suas 
equipes de trabalho, tornando-se um valioso investimento. Chiavenato (1999) explica que apesar destes apresentarem 
características semelhantes, a perspectiva de tempo é diferente. Ou seja, no treinamento o foco está no cargo atual, visando o 
aprimoramento de capacidades específicas para o desempenho do cargo. Por outro lado, no desenvolvimento os objetivos estão 
relacionados a cargos que possam ser ocupado no futuro, visando as habilidades que serão necessárias para eles. 
De acordo com Marras (2009, p. 145) o “treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo que recicla esses 
conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. 
O desenvolvimento pessoal, por sua vez, é definido por Chiavenato (2010, p. 410) como sendo: 
[...] um conjunto de experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que 
proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional, e ele está mais focalizado 
no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. 
No que se refere ao treinamento, Marras (2009) explica que este tem três tipos de objetivos, que são: 
1. Formação profissional: nesta almeja-se um nível ideal de capacidades para uma função específica, oferecendo 
conhecimentos e atividades práticas que favoreçam seu desempenho na execução de suas atividade laborais. 
2. Especialização: é ofertado um conhecimento ou atividade prática específica, em uma área de trabalho com o intuito de 
melhorar os resultados. 
3. Reciclagem: tem como propósito básico revisar conhecimentos, conceitos ou atividades específicas, promovendo a 
renovação ou atualização, conforme a necessidade. 
Quanto ao tempo de duração de um treinamento, Chiavenato (2010, p. 374) explica que: 
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. 
Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das 
habilidades e competências sempre deve ser introduzida ou incentivada. 
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Ao programar um treinamento, é importante que se tenha claro as necessidades estratégicas da organização, seguindo seis 
questões básicas: “Para que treinar; Quando treinar; Onde treinar; Por quem; Em quem treinar; Como treinar e Quem deve ser 
treinado”. (CHIAVENATO, 2010, p.375). 
De acordo com Milkovich (2000), ao realizar um treinamento é importante que se considere os diferentes tipos de treinamento: 
1. Treinamento de integração: que tem como objetivo promover a adaptação das pessoas à organização. 
2. Treinamento técnico-operacional: que visa capacitar as pessoas para realizar atividades específicas. 
3. Treinamento gerencial: está relacionado ao desenvolvimento de competências específicas na área técnica, comportamental 
e administrativa. 
4. Treinamento comportamental: pretende estar solucionando dificuldades nas inter-relações dentro do contexto 
organizacional. 
No entanto, segundo Chiavenato (2004), para que o treinamento possa atingir os objetivos propostos e principalmente acrescente 
valor à empresa, é fundamental que considere as seguintes etapas: 
1. O diagnóstico: levantamento realizado para elencar as necessidades de treinamento, que podem estar relacionadas ao 
passado, presente ou ao futuro. 
2. O desenho: elaboração do planejamento do treinamento compatível com as necessidades averiguadas no diagnóstico. 
3. A implementação: consiste na execução do programa de treinamento. 
4. A avaliação: nesta são analisados os resultados alcançados com o treinamento. 
Nos treinamentos, as dinâmicas de grupo são bastante frequentes, no entanto é importante ressaltar o cuidado na escolha daquela 
que vem atender as necessidades levantadas. Devilla et al. (2015, p. 6) ressaltam que a atividade lúdica “[...] deve estimular o 
pensamento, possibilitando ao indivíduo uma autorreflexão, a capacidade de interagir consigo mesmo, resgatando e adquirindo 
saberes e referências para a busca constante de melhores resultados como parte da empresa”. Sendo assim, os autores destacam 
diferentes maneiras de dinamizar o treinamento, por meio do lúdico: de forma individual ou em grupo, atividades ao ar livre, 
leituras, desenhos, produções, jogos, debates, dramatizações, simulações, uso de tecnologias da internet, DVDs (filmes, áudios, 
vídeos, animações), CDs, entre outras; sendo conduzidos de uma forma proveitosa e dinâmica, conciliando conhecimentos de 
maneira prática. 
O treinamento é um instrumento fundamental no trabalho de Gestão de Pessoas, por isso deve ser bem planejado e executado 
para que alcance seus objetivos esperados. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
______. Recursos humanos: O capital humano das Organizações. São Paulo: Atlas, 2004. 
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DEVILLA, M.; JORDANI, P. S.; GRANELLA A. P.; ZAMBARDA, A. B. Jogos e dinâmicas no processo de treinamento e 
desenvolvimento nas 
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MILKOVICH, G. T. Administração De recursos humanos: treinamento. São Paulo: Editora Atlas, 2000. 
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Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional: jogos, 
dinâmicas e técnicas vivenciadas na empresa. Raquel de Araújo 
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