Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional Jogos Dinâmicas e Técnicas em Empresas

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GESTÃO DE PESSOAS: 
UMA INTRODUÇÃO 
Professor (a) : 
Me. Raquel de Araújo Bomfim Garcia 
Objetivos de aprendizagem 
• Retratar os tipos de organização e as suas formas de sistematizar o trabalho com pessoas. 
• Apresentar a nova visão de gestão de pessoas e sua organização. 
• Discorrer sobre alguns temas atuais relacionados à gestão de pessoas. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Compreendendo a Gestão de Pessoas 
• Moderna Gestão de Pessoas 
• Temas emergentes na Gestão de Pessoas 
Introdução 
Caro aluno(a), ao iniciarmos este estudo nos propomos a estar oferecendo um panorama inicial sobre a gestão de pessoas. Este 
tema é de grande relevância nas organizações e a sua compreensão sobre o assunto o auxiliará em qualquer atividade que envolva 
pessoas, seja na orientação, supervisão, direção entre outras. 
Na atualidade, temos conhecimento, mesmo que empírico, sobre a importância das pessoas nas organizações, sejam elas 
empresariais, industriais, institucionais, estatais, educacionais, etc; contudo, será que foi sempre assim? Alguns aspectos históricos 
vão nos revelar tipos diferentes de organização e seus impactos sobre as pessoas. 
Algumas considerações sobre a gestão de pessoas na atualidade vão apresentar a você uma forma diferenciada de compreender as 
pessoas dentro das organizações, pela qual deixam de ser meros empregados, funcionários, mão de obra e passam a ser 
considerados parceiros da organização. 
Diante desta mudança, as pessoas alcançam um novo status na organização, sendo vistos como colaboradores, aumentando seu 
comprometimento e compromisso. E a organização, por sua vez, tem que adequar seus processos de gestão de pessoas, 
possibilitando agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas, cada um destes processos será 
desenvolvido de forma detalhada neste estudo. 
Alguns temas contemporâneos têm sido destacados na área de gestão de pessoas, estes, por sua vez, estão contextualizados na 
situação social, política e econômica a qual o país vivencia e reflete diretamente no ambiente organizacional. Estaremos 
destacando neste estudo os temas relativos à gestão da diversidade, gestão estratégica, aprendizagem organizacional e a 
internacionalização da gestão de pessoas. 
Sendo assim, convido você a conhecer sobre esse assunto tão importante nas organizações. Iniciemos os nossos estudos. 
Avançar 
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Compreendendo a Gestão de Pessoas 
Por muito tempo quando se pensava em Gestão de Pessoas em uma empresa, automaticamente se remetia ao setor de recursos 
humanos (RH), tendo um profissional específico para realizar este trabalho. No entanto, Chiavenato (1994) destaca que dentro de 
uma empresa todo profissional que possui uma equipe sob sua direção deve ter consciência da sua importância no gerenciamento 
de pessoas, independente da área de atuação dentro dela, seja produção, técnica, pesquisa entre outras, seja técnico, supervisor, 
diretor, encarregado etc. O autor destaca ainda que é necessário investir em pessoas tanto quanto em novas tecnologias, métodos, 
equipamentos e outros. 
Para administrar seus subordinados, cada gerente lidera e motiva sua equipe, treina seu pessoal, comunica e 
orienta, avalia, incentiva, bem como toma decisões baseadas em políticas e diretrizes emanadas da área de 
recursos humanos e que servem para balizar seu comportamento frente aos subordinados (CHIAVENATO, 
1994, prefácio XIII). 
Diante disso, compreendemos que a administração de recursos humanos da empresa poderá oferecer os subsídios necessários 
para auxiliar os gerentes neste processo de coordenação de um grupo de pessoas exercendo uma atividade específica; dentre eles 
destacamos: treinamentos, benefícios, recrutamento e seleção, remuneração dentre outros. É fundamental, então, a consonância 
entre o profissional de RH e os demais executivos da empresa (CHIAVENATO, 1994). 
No entanto, não foi sempre assim. Convido você a conhecer um pouco de como se desenvolveu este trabalho nas organizações. 
Considerações iniciais sobre a Gestão de Pessoas 
De acordo com Gallon et al. (2009), existem várias correntes que buscam esclarecer sobre quando iniciou-se a preocupação em 
relação aos recursos humanos nas organizações. Para as autoras, não ocorreu um processo de transição entre a visão mecanicista 
para a visão humanista da organização do trabalho de recursos humanos, pois ainda hoje encontramos empresas que utilizam uma 
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gestão mecanicista. 
O que podemos entender como organização com um modelo de gestão mecanicista ou com modelo mais humanista ou orgânico? 
Segundo Chiavenato (1994), estes modelos foram definidos a partir de uma pesquisa realizada por Burns e Stalkers (1961 apud 
CHIAVENATO, 1994), na qual examinaram as práticas administrativas utilizadas por 20 indústrias na Inglaterra, no qual 
delinearam os dois tipos de organizações: as mecanísticas (mecanicista) e as orgânicas (humanista). 
Organização Mecanística (mecanicista) 
Burns e Stalkers (1961 apud CHIAVENATO,1994) destacam as características das organizações que utilizam o modelo de gestão 
mecanicista: 
a. Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho dentro da empresa , sendo que o trabalho é 
baseado em uma rotina repetitiva, com uma organização bem definida. A forma com que será realizado o trabalho é 
preestabelecida, de forma definitiva. 
b. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas, com atribuições fixas, definidas e delimitadas , não havendo 
alteração ao longo do tempo, a remuneração está relacionada à importância de sua atividade para os objetivos da organização. 
c. Centralização das decisões, na qual as decisões geralmente são realizadas por aqueles que estão em cargos mais elevados da 
organização. 
d. Hierarquia de autoridade rígida, com pouca permeabilidade entre os diferentes níveis hierárquicos. A autoridade está 
definida de acordo com a posição de comando, entendendo que o conhecimento sobre os objetivos e tarefas da empresa está 
com aqueles que estão no topo da organização. Deste modo, a hierarquia promove um status dentro da organização. 
e. Sistemas rígidos de controle, no qual cada supervisor é responsável por um número específico de subordinados. 
f. Sistema simples de comunicação, em sentido vertical. Podem ser ascendentes ou descendentes. Descendentes, quando as 
decisões descem e vão se ampliando, enquanto as informações ascendentes sobem, sendo que são filtradas até chegar ao topo 
da organização. Na maioria das vezes, as informações são descendentes e estão relacionadas a ordens, de cima para baixo. 
g. Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado. O superior é o ponto de relação do subordinado com a 
empresa; chamado de princípio de autoridade única, no qual o chefe é o único e exclusivo ponto de ligação do subordinado com 
a empresa. 
h. Ênfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito, como forma de que as comunicações sejam comprovadas e 
documentadas, sendo desconsideradas as informações verbais.i. Ênfase nos princípios universais de administração (conceito tradicional), para ser uma empresa bem organizada tem que 
seguir as normas ou receitas destes princípios. 
j. Sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional , não demonstra interesse pelo que acontece no meio 
externo. Estas organizações apresentam pouca flexibilidade de mudança e são resistentes a mudanças. 
Os autores concluem que este tipo de organização atua em situações em que a situação externa é bastante estável, com mudanças 
moderadas e previsíveis (CHIAVENATO, 1994). 
Organização Orgânica (humanista) 
Neste tipo de organização, Burns e Stalkers (1961 apud CHIAVENATO, 1994) apresentam as seguintes características: 
a. Estrutura organizacional flexível e adaptável a mudanças e inovações , nesta, as funções e cargos não são bem definidos, não 
sendo claro a divisão dos trabalhos. Pois as funções são adaptadas conforme as mudanças ocorridas no ambiente externo. 
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b. Cargos são continuamente modificados e redefinidos, dependendo da situação e da interação com outros profissionais que 
realizam a atividade como um todo. A organização está em constante mutação e requer adequação de seus órgãos e cargos. 
c. Descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais baixos . As decisões são tomadas por aqueles que estão 
mais próximos da produção e tem o conhecimento sobre o assunto, independente de sua posição hierárquica. Não apresentam 
regras específicas para cada situação, sendo que as decisões são tomadas baseadas no aqui e agora (ad hoc). 
d. Hierarquia flexível, o que define a autoridade da pessoa é sua habilidade, conhecimento e competência individual. A 
organização dos cargos são mutáveis de acordo com a necessidade em cada situação. 
e. Amplitude de comando do supervisor, tendo vários subordinados sob sua orientação. A condução do trabalho está focada 
nos resultados, sendo que as pessoas podem escolher a melhor forma de desenvolver sua atividade. 
f. Maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas. Nesta, ocorre a valorização das relações, prevalecendo a 
comunicação verbal sobre a escrita e formal. Ênfase no trabalho em grupo. As informações são valorizadas e compartilhadas 
por todos na organização. 
g. Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical. Ressalta-se as relações entre os pares, em detrimento às 
hierárquicas, priorizando o trabalho em equipe. 
h. Ênfase nos princípios de bom relacionamento humano. A perspectiva do trabalho está relacionada nas relações, nas 
comunicações e no trabalho em equipe. Preocupando-se com a integração e coesão entre os membros da equipe. 
i. Funciona como um sistema vivo, aberto e complexo. Ocorrem mudanças internas constantes com o intuito de adaptar as 
demandas externas. As pessoas passam a ter certa liberdade para comportarem-se na organização, em decorrência desta 
flexibilização. 
Diante disso, percebe-se que este tipo de organização realiza suas atividades em condições de mudança e transformação 
constantes, adaptando-se às inovações apresentadas pelo ambiente externo (CHIAVENATO, 1994). 
Chiavenato (1994) esclarece que esta pesquisa possibilitou a compreensão “[...] de que existe um imperativo ambiental: é o 
ambiente externo que determina a estrutura Pós-Universo 11 e o comportamento da empresa” (p. 16). Sendo assim, fatores 
externos, sejam eles econômicos, culturais, tecnológicos, sociais, políticos entre outros, podem influenciar diretamente no modelo 
de organização que a empresa irá adotar, moldando as suas características. 
Considerando esta premissa de que o ambiente externo é determinante no processo de organização de uma empresa, como 
acontece a gestão de pessoas no contexto atual? 
Considerações atuais sobre a Gestão de Pessoas 
Vários fatores contextuais do final do século XIX contribuíram para mudanças expressivas na compreensão da importância das 
pessoas nas organizações. Com o avanço da industrialização, ideias reformistas apoiadas em princípios das ciências sociais 
conduziram a mudanças importantes nos métodos de gestão e controle. Estas, por sua vez, foram determinantes no processo de 
criação dos departamentos de pessoal. Entretanto, atualmente com a globalização, modificações fizeram-se necessárias mediante 
a competitividade no meio empresarial; diante desta nova perspectiva, o departamento pessoal passou a ter uma relevância 
considerável nas empresas, evoluindo de atividades operacionais para o de uma posição estratégica. No Brasil, esta visão ainda se 
efetiva de forma lenta (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002). 
De acordo com Chiavenato (2010), neste contexto competitivo no qual as empresas vivenciam no momento, as pessoas passam a 
ser o diferencial no sucesso de uma organização, pois fazem parte da competência básica da mesma. Diante disso, as organizações 
têm cada vez mais investido em pessoas. Sendo assim “em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão 
investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los” (p. 4). 
No entanto, a gestão de pessoas está intimamente relacionada ao entendimento, à forma de pensar da organização, dependente 
da situação; sendo que alguns fatores serão decisivos na gestão de pessoas, como: a cultura organizacional, a estrutura 
organizacional em que está baseada, o tipo de negócio, o tipo de tecnologia empregada, as características do contexto ambiental, o 
estilo de gestão aplicado entre outras infinitas variáveis (CHIAVENATO, 2010). 
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Cultura organizacional: “Significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores sociais, a forma de 
interação e de relacionamento que caracterizam da organização. A cultura organizacional condiciona e 
determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de cada 
empresa e de seus participantes”. 
Fonte: CHIAVENATO (1994, p. 52) 
Chiavenato (2010) destaca, então, quais são os aspectos fundamentais para uma moderna Gestão de Pessoas: 
a. Pessoas como seres humanos. Diferentes entre si, dotadas de personalidade,com histórias particulares, com conhecimentos, 
competências e habilidades diferenciadas; não sendo apenas mais um recurso da organização. 
b. Pessoas como ativadores de recursos organizacionais. Agentes impulsionadores da organização que possibilitam a esta uma 
capacidade de inovação constante devido à sua capacidade de lidar com as mudanças, de forma competitiva e renovada. 
c. Pessoas como parceiros da organização. A reciprocidade na interação empresa e pessoas tem um papel fundamental, pois as 
pessoas passam a investir na organização (responsabilidade, competência, dedicação entre outros) e em contrapartida esperam o 
retorno por meio de benefícios, crescimento pessoal, salário etc. Saindo da relação de passividade para a autonomia e ação. 
d. Pessoas como talentos fornecedores de competências. Como sujeito vivo, as pessoas possuem competências fundamentais 
para a organização. Uma organização pode até comprar a mesma matéria-prima que seu concorrente, mas dificilmente conseguirá 
criar as mesmas competências, pois estas dependem de aprendizagem e maturação. 
e. Pessoas como capital humano das organizações. Adiciona inteligência à atividade da organização. 
Sendo assim, a principal função da gestão de pessoas no momento é permitir “[...] a colaboração eficaz das pessoas - empregados, 
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada - para alcançar os objetivos organizacionais 
e individuais” (CHIAVENATO, 2008). No entanto, é importante destacar que dependendo da maneira com que as pessoas são 
tratadas, podem levar ao sucesso da organização ou pode acarretar diversos problemas a esta. Sendo assim,é preciso considerar 
as pessoas como um integrante fundamental no êxito da organização. 
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Moderna Gestão de Pessoas 
A Gestão de pessoas, em uma nova perspectiva, propõe a realização de diferentes ações com o intuito de desenvolver 
simultaneamente as organizações e as pessoas que fazem parte dela. Para isso, é importante esclarecer que todo aquele que 
exerce uma função administrativa, seja diretor, encarregado, chefe, gerente, supervisor, deverá ter claro que exercerá quatro 
funções administrativas, que são: planejar, organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2010). 
A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não 
realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de 
subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 
14) 
Sendo assim, é importante ressaltar que o trabalho da Gestão de Pessoas é oferecer subsídios para que o administrador possa 
estar coordenando de forma eficaz o trabalho das pessoas que estão sob sua orientação. 
E por que as pessoas são tão importantes para as organizações? 
Simplesmente porque é por meio delas que as organizações funcionam. Segundo Pereira, Muller e Gomes (2011), a maneira com 
que elas são denominadas dentro da empresa demonstra a importância das pessoas para a organização. Este fator poderá 
influenciar diretamente na competitividade e no empenho em alcançar os objetivos almejados. 
Pessoas como parceiras da organização 
De acordo com Chiavenato (2010), existem vários termos utilizados pelas organizações que indicam o modo com que ela considera 
as pessoas. Podendo nomeá-los como empregado, funcionário, trabalhador, operário, pessoal, ou ainda como colaboradores, 
recursos humanos e associados. Destacando que, quando há uma valorização importante por parte da organização poderão ser 
denominados como capital humano, talento humano ou capital intelectual. Para o autor a maneira com que as pessoas são 
nomeadas, demonstra o papel e o valor delas para a organização. 
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O que é capital intelectual? 
De acordo com Stewart (1998), o capital intelectual é constituído por vários fatores considerados 
intangíveis, como: talentos e ideias procedente de todos que fazem parte do contexto organizacional, 
qualidade e coerência do relacionamento entre a organização e seus clientes e fornecedores, dentre outros. 
Estes, por sua vez, associados a um sistema gerencial eficiente, que esteja ajustado aos objetivos da 
organização, produzem conhecimentos que possibilitam a inovação e reorganização dos processos, levando 
a resultados efetivos. 
Fonte: adaptado de Stewart (1998). 
Em uma moderna gestão de pessoas é importante compreendermos que as pessoas possuem características peculiares quanto a 
sua personalidade, atitudes, valores, metas pessoais; mas que também dispõe de habilidades, capacidades, recursos, 
conhecimentos que vem de encontro com os objetivos da organização. Desta forma, valoriza-se as diferenças individuais e as 
potencialidades específicas para o trabalho a ser desenvolvido na organização (PEREIRA; MULLER; GOMES, 2011). 
Sendo assim, as pessoas passam a ser parceiros da organização: 
[...] elas são fornecedoras de conhecimento, habilidades e competências e, sobretudo, o mais importante 
aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e 
rumo aos objetivos globais. Neste sentido as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 10). 
Diante dessa consideração, podemos entender que o sucesso das organizações hoje está relacionado a forma com que as pessoas 
são valorizadas, deixando de ser um mero empregado, para fazer parte dos parceiros do negócio que contribuem com 
competências específicas. Quando as pessoas são compreendidas como parceiras passam a ser colaboradores e desenvolvem suas 
atividades em equipe, tendo metas negociáveis e partilhadas, na qual a preocupação passa a ser com os resultados, buscando o 
melhor atendimento ao cliente e a sua satisfação, tendo um maior comprometimento com a missão e a visão da organização. Passa 
a ter uma relação direta de interdependência com os demais da equipe, ocorrendo um maior compromisso e envolvimento com a 
organização, sendo que o foco passa a ser o conhecimento, a responsabilidade e a ética, promovendo atividades e sendo 
valorizados pela sua capacidade intelectual e seus talentos (CHIAVENATO, 2010). 
Vimos até o momento o quanto as pessoas passaram a ter um significado e um valor diferenciado para as organizações, sendo 
fundamentais para o seu desenvolvimento e sucesso. À vista disso, precisamos compreender como ocorre o processo de gestão de 
pessoas. 
Processos de Gestão de Pessoas 
Segundo Chiavenato (2010), quando vamos administrar o trabalho de pessoas, devemos ter o conhecimento básico sobre alguns 
processos que são fundamentais para o desenvolvimento de ações nesta área. Lembrando que estes desenvolvem- -se de forma 
interativa e dinâmica. Desta maneira, o autor organizou seis processos que compreendeu como fundamentais na Gestão de 
Pessoas, conhecidos como processos de: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter 
pessoas e monitorar pessoas, os quais estaremos discutindo mais detalhadamente a seguir. 
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a. Agregar pessoas: corresponde a estar buscando estratégias para incluir novas pessoas na organização. Para isso são utilizados o 
recrutamento e seleção (Chiavenato, 2010). Segundo Ferreira e Santos (2013), o recrutamento é a primeira triagem dos 
candidatos dentro do processo de seleção, pois faz-se a comparação verificando a correspondência do perfil do candidato com o 
cargo almejado. Para a seleção, Knapik (2008) ressalta a utilização de algumas técnicas que podem auxiliar no processo, como: 
entrevistas, provas situacionais e específicas, testes psicológicos, dinâmicas de grupo entre outras. 
b. Aplicar pessoas: neste são definidas as atividades que as pessoas terão que executar na organização, como também o 
acompanhamento do desempenho delas, sendo necessário para isso “[...] desenho organizacional e desenho de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho” (CHIAVENATO, 2010, p. 16). Para Pontes (2006), a 
descrição e especificações de um cargo é um estudo aprofundado que reúne informações sobre as atividades que são alusivas ao 
cargo e às especificidades exigidas ao seu ocupante. Por outro lado, a avaliação de desempenho pode proporcionar um retorno 
tanto para a organização quanto para o indivíduo, verificando o que está funcionando bem e o que precisa ser melhorado (CRUZ; 
ARAÚJO; OLIVEIRA, 2014). 
c. Recompensar pessoas: possibilita às pessoas satisfazer suas mais altas necessidades e pode ocorrer por meio de remuneração, 
recompensas, serviços sociais e benefícios (CHIAVENATO, 2010). Alguns fatores são diretamente afetados por programas que 
visam recompensar as pessoas da organização, dentre eles estão a satisfação, o comprometimento e a motivação; estes, por sua 
vez, vão influenciar nos resultados esperados por ela (SANTOS JÚNIOR et al., 2013). 
d. Desenvolver pessoas: está relacionado a atividades que possibilite a capacitação e aperfeiçoamento tanto profissional quanto 
pessoal, por meio de treinamentos, programas de mudança, gestão de conhecimento e competências, desenvolvimento de 
carreiras entre outros. Programas específicos de treinamento e desenvolvimento têm apresentado duas vertentes importantes 
dentro das organizações: a promoção e implementação de novas estratégiasde trabalho, como também para inovação do seu 
posicionamento no mercado, pois prepara as pessoas para lidar com situações novas ou rumos diferentes (CHIAVENATO, 2004; 
2010). 
e. Manter as pessoas: proporcionar às pessoas um ambiente de trabalho com condições psicológicas e ambientais que facilitem 
suas atividades. Estas condições estão relacionadas à cultura organizacional, higiene, clima, qualidade de vida, segurança entre 
outros (CHIAVENATO, 2010). A satisfação das pessoas no trabalho pode ser avaliada por meio do clima organizacional, tendo 
como parâmetro temas como: missão, modelo de gestão, valorização profissional, comunicação etc. (CODA, 1998). 
f. Monitorar pessoas: acompanhamento e controle das atividades desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como 
avaliação dos resultados, por meio, principalmente de sistemas de informação gerenciais (CHIAVENATO, 2010). De acordo com 
Oliveira (2008), este tipo de sistema é utilizado para que os dados coletados possam ser transformados em informações que 
contribuam nas decisões da organização. 
Figura 1 - Gestão de pessoas 
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Fonte: Chiavenato (2010, p. 15). 
Para Chiavenato (2010), todos estes processos estão interligados e são interdependentes, de tal forma que a ineficácia na 
execução de um pode influenciar de forma relevante na execução do outro. O autor relata que em determinado momento um pode 
sobressair ao outro, no entanto devem ser tratados de forma sistêmica. 
Como vimos nesta aula, na moderna gestão de pessoas há uma valorização do humano como um capital fundamental no 
desenvolvimento das organizações, com isso enfatiza-se a importância do investimentos em processos de gestão de pessoas com o 
intuito de conhecer e desenvolver suas capacidades e habilidades neste contexto. 
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Temas emergentes na Gestão de Pessoas 
Caro aluno, nesta aula estaremos conhecendo alguns temas que são tendências globais na área de gestão de pessoas, sendo de 
fundamental importância nas atividades que são desenvolvidas no contexto organizacional atual. Estes, por sua vez, segundo 
Barreto et al. (2011) estão relacionados a assuntos contemporâneos resultantes de eventos da atualidade. Dentre os temas os 
autores destacam: a diversidade, gestão estratégica de pessoas, aprendizagem organizacional e a internacionalização da gestão de 
pessoas. Vamos então conhecer sobre estes temas e sua importância na gestão de pessoas. 
Gestão da Diversidade 
A gestão da diversidade, segundo Thomas (1990), acontece quando são utilizadas medidas administrativas que consideram as 
características individuais ou de um grupo como sendo um recurso para aprimorar o desempenho da organização. Para Thomas e 
Ely (1996), quanto maior a diversidade, mais efetivo será os resultados organizacionais. No entanto, estes não se resumem em 
lucros, mas também em crescimento organizacional e individual, criatividade, flexibilidade, como também desenvolve 
competências para lidar de forma eficaz com as mudanças no mercado. 
A inclusão e acessibilidade da diversidade da força de trabalho nas organizações no contexto atual é fato, no entanto ainda não há 
um consenso sobre o modelo de gestão mais eficaz, pois muitos deles divergem quanto aos propósitos, princípios, ações que 
acabam por ocasionar divergências no momento de sua aplicação (PEREIRA; HANASHIRO, 2007). 
Segundo Pereira e Hanashiro (2007), existem dois tipos de abordagens relacionadas à gestão da diversidade nas organizações, 
aquela cujo o foco está na dissolução das diferenças e a outra na qual o foco é a valorização das diferenças. Estas abordagens 
diferenciam-se quanto aos princípios e pressupostos básicos. Vamos então conhecer as propostas de cada uma delas. 
a. Gestão da Diversidade com Base na Dissolução das Diferenças. Nesta o pressuposto básico está fundamentado na 
convicção de que todos têm oportunidades iguais nas organizações. Desta forma, o indivíduo é valorizado pela sua competência 
e efetividade na produção de resultados, independente de suas características individuais (PEREIRA; HANASHIRO, 2007). 
Sendo assim, a organização que seguir esta abordagem deverá refletir sobre: 
(a) Missão e valores que procurem valorizar as necessidades de todos os empregados e não somente as dos 
considerados diversos; (b) Objetividade e processos justos, onde o recrutamento e seleção, promoções e 
avaliações sejam auditados para assegurar que não há protecionismo e sejam justos para todos; (c) 
Reconhecimento das habilidades e do desenvolvimento das mesmas em toda a força de trabalho como 
necessárias para o crescimento da organização; (d) Flexibilidade de modelos de trabalho, de locais de 
trabalho, de benefícios para todos e não somente para alguns grupos específicos; (e) foco no indivíduo e (f ) 
ter um modelo de cultura que possibilite aos indivíduos tomar decisões, participar e ser encorajados a ouvir 
e a agir entre eles (PEREIRA; HANASHIRO, 2007, p. 5) 
É importante ressaltar os cuidados que devem ser tomados neste tipo de gestão, para que nenhum grupo seja prevalecido em 
detrimento de outro, pois isso pode aumentar estigmas, discriminação e preconceito, como também pode ocorrer um 
descontentamento daqueles que não são favorecidos, levando ao descomprometimento, baixa p rodutividade e rotatividade entre 
estes (LINNEHAN; KONRAD, 1999). 
b. Gestão da Diversidade com Base na Valorização das Diferenças. Nesta abordagem, o pressuposto básico está relacionado 
na compreensão de que as oportunidades nas organizações não são iguais para todos e que diante disso faz-se necessário criá-las 
(COPELAND, 1988). De acordo com Thomas e Ely (1996), é fundamental que a organização esteja aberta a ouvir as pessoas dos 
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diversos grupos, pois esta atitude pode contribuir para o crescimento da organização como também para aprender a superar 
desafios. A principal ferramenta para o gerenciamento neste tipo de abordagem é desenvolver um programa de aprendizagem, 
trabalhando aspectos relacionados a direitos e discriminação, acesso e legitimidade. Promovendo ações que valorizem a 
diversidade, crescendo a partir das diferenças. 
Easley (2001) destaca ainda que para que este tipo de abordagem seja bem-sucedida é fundamental que seja trabalhada a cultura e 
os objetivos organizacionais, considerando as contribuições destes grupos sobre como enfrentar problemas tanto em ambientes 
internos, quanto externos. 
Para Pereira e Hanashiro (2007), ainda não existem estudos que apresentem os impactos, tanto positivos quanto negativos, de 
cada uma destas abordagens nas organizações, mas que existem predisposições das organizações para uma ou para outra. 
Um estudo realizado pelo Instituto Ethos, com a cooperação do BID (Banco Interamericano de 
Desenvolvimento) teve como objetivo mapear o público interno de grandes organizações no Brasil, no que 
se refere à raça ou cor, sexo, faixa etária, escolaridade e pessoas com deficiência. Os resultados chamaram 
atenção quanto a desigualdade de oportunidades, principalmente quando se refere a dois grupos, o das 
mulheres e dos negros. Segundo o Censo de 2010, as mulheres representam 51,4% da população do país, 
mas segundo esta pesquisa além de sofrerem desigualdade de gênero, também encontram dificuldade 
quanto ao afunilamento hierárquico, sendo muitas vezes excluídas de altos postos nas organizações. Com 
relação aos negros, que compõem 52,9% da população brasileira, também estão sub-representados nestas 
organizações, bem como vivenciam o afunilamento hierárquico; no entanto, a exclusão nestes casos é 
bastante relevante. Os dados revelam que 57,5% desta população desenvolvem atividades como 
aprendizes e 58,2% como trainees; apenas 6,3% estãorealizando atividades de gerência e 4,7% em cargos 
executivos. Na conclusão do estudo, foi considerada a urgência do debate crítico relacionado à diversidade, 
principalmente no que tange a questões étnico racial, com o intuito compreender as desigualdades 
estruturantes que acabam gerando quadros sociais importantes. 
Fonte: Instituto Ethos (2016). 
Gestão estratégica de pessoas 
O cenário contemporâneo tem solicitado mudanças importantes nas organizações, com isso elas deixam de lado gestões mais 
engessadas e passam a investir em algo mais renovador que não esteja relacionado a modelos, receitas ou medidas que já foram 
utilizadas (FRAGOSO, 2009). A compreensão de gestão estratégica perpassa pelo conceito de vantagem competitiva, que segundo 
Lacombe (2005, p. 359) é “uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo mais valor para os clientes por meio de algo que o 
mercado valorize e os concorrentes tenham dificuldade em imitar” 
Diante disso, entende-se que a estratégia está relacionada à elaboração de ações que possibilitem a competitividade da 
organização no que se refere a fidelizar colaboradores e atrair clientes (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Para isso, 
segundo Fragoso (2009), é preciso que a empresa conheça sua identidade, com que recursos pode contar e quais são suas metas. 
O fator primordial de uma gestão estratégica é o capital organizacional, que é composto pelo capital social relacionado ao capital 
humano. Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), o capital humano possibilita competências, habilidades, criatividade, 
inovação, conhecimentos e intelecto daqueles que colaboram com a organização. Por outro lado, o capital organizacional está 
relacionado à cultura, aos direitos de propriedade intelectual, sistemas organizacionais dentre outros. Diante disso, Fragoso 
(2009, p. 310) ressalta que: 
A troca de informação entre esses fatores se constitui nas relações de confiança que precisam ser 
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vivenciadas para consolidar a base do aprendizado coletivo. A partir dessa visão, pode-se considerar o 
capital social organizacional responsável pela vantagem competitiva como ativo estratégico, somado ao 
capital organizacional e ao capital humano. 
Com isso, podemos compreender que o empenho individual é importante, sendo fundamental e almejado, no entanto o que é mais 
relevante para a organização são as cooperações para os resultados da equipe. Explorando as potencialidades das equipes de 
trabalho, a organização estimula a capacidade de buscar soluções, impulsionando a contribuição das pessoas e sua capacidade de 
participação; e com isso suscita a espontaneidade e a criatividade (LACOMBE, 2005). 
Para Fragoso (2009, p. 312), ao pensarmos em gestão estratégica de pessoas temos que tomar como referência a flexibilidade, “[...] 
garantindo uma atuação mais participativa, fazendo dessas organizações as mais preparadas para atuar nos ambientes 
corporativos complexos que se encontram as organizações atuais”. Segundo a autora, muitas organizações já têm um percurso 
desenvolvido rumo a esta visão de gestão estratégica, percebendo a importância da visão compartilhada para os resultados 
alcançados e reconhecendo a importância das pessoas neste processo. Isto é fundamental para as organizações que desejam 
longevidade, estabilidade e sustentabilidade no mercado atual. Para isso, alguns fatores são essenciais: “[...] criatividade, inovação, 
tecnologia, unindo arte, desafio e sentido humano para as suas realizações. 
Sem dúvida, este é o desafio do futuro: tornar as organizações mais humanas e substancialmente competitivas por tal razão” (p. 
313). 
Aprendizagem organizacional 
Este tema, segundo Barreto et al. (2011), compreende outras concepções correlacionadas como a educação corporativa e a gestão 
de conhecimento. A exemplo disso, um trabalho desenvolvido por London e Sessa (2007) apresentam um modelo de diagnóstico da 
aprendizagem em grupos que caracteriza três maneiras de aprendizagem: a adaptativa, a generativa e a transformativa. Na 
aprendizagem adaptativa, é feita algumas alterações no processo e no resultado, com o intuito de promover reações aos estímulos 
recebidos; por sua vez, a aprendizagem generativa propõe um conhecimento mais profundo, sendo pró-ativa, enquanto que a 
aprendizagem transformadora procura reconstruir significados, alterando o modo de como o grupo realiza suas atividades. 
A gestão do conhecimento ao longo dos anos vem ganhando importância significativa nas organizações, mas ainda é um desafio a 
integração dela com os demais processos do negócio. Alguns trabalhos que se destacam nesta área estão relacionados ao trabalho 
inter e transdisciplinar 
Internacionalização da gestão de pessoas 
Os temas relacionados à globalização e à internacionalização influenciam significativamente a gestão de pessoas, principalmente 
no que tange a gestão de talentos e gestão de pessoas internacional. Com as fronteiras mais acessíveis e a flexibilidade na força de 
trabalho, a gestão de talentos tem se tornado complexa, pois a competição entre os mercados hoje também perpassa pelos 
talentos, ficando muitas vezes difícil conseguir pessoas talentosas (LOSEY; MEISINGER; ULRICH, 2005). 
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Conforme Hausknecht, Rodda e Howard (2009), as organizações devem munir-se de estratégias para poder manter seus talentos, 
oferecendo oportunidades relacionadas tanto ao crescimento profissional quanto salarial, recompensas, possibilidades de 
flexibilidade e satisfação do trabalho. Friedman (2007) acrescenta ainda alguns pontos a serem considerados na gestão de pessoas 
das organizações internacionalizadas, como assessorar a organização em processos relacionados à fusão e aquisição internacional; 
contrabalancear as práticas eficazes do país de origem, com a necessidade de apoiar as atividades locais, procurar aderir culturas e 
linguagens ao longo das fronteiras, entre outros. 
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ATIVIDADES 
1. Burns e Stalkers (1961 apud CHIAVENATO, 1994) examinaram as práticas administrativas utilizadas por 20 indústrias na 
Inglaterra, no qual delinearam os dois tipos de organizações: as mecanísticas (mecanicista) e as orgânicas (humanista). Encontre 
nas alternativas abaixo aquela que não está relacionada à organização orgânica (humanista). 
a) Ênfase nos princípios de bom relacionamento. 
b) Amplitude de comando do supervisor. 
c) Sistema simples de comunicação, em sentido vertical. 
d) Descentralização das decisões para os níveis organizacionais mais baixos. 
e) Cargos continuamente modificados e redefinidos. 
2. Chiavenato (2010) destaca que ao administrar o trabalho de pessoas devemos ter o conhecimento básico sobre alguns 
processos fundamentais para o desenvolvimento de ações nesta área. Assinale, nas alternativas abaixo, aquela que apresenta as 
atividades específicas do processo de manter as pessoas nas organizações. 
a) Recrutamento e seleção. 
b) Higiene, segurança, qualidade de vida, relações com empregados e sindicatos. 
c) Banco de dados, sistemas de informação gerenciais. 
d) Remuneração, benefícios e incentivos. 
e) Treinamento, desenvolvimento, aprendizagem, gestão de conhecimento. 
3. Segundo Pereira e Hanashiro (2007), existem dois tipos de abordagens relacionadas à gestão da diversidade nas organizações, 
aquela cujo o foco está na dissolução das diferenças e a outra na qual o foco é na valorização das diferenças. Com base nestas 
abordagens, assinale a alternativa que corresponde à valorização das diferenças. 
a) Foco no indivíduo. 
b) Reconhecimento das habilidadese do desenvolvimento delas em toda a força de trabalho como necessárias para o 
crescimento da organização. 
c) Flexibilidade de modelos de trabalho, de locais de trabalho, de benefícios para todos e não somente para alguns grupos 
específicos. 
d) Missão e valores que procurem valorizar as necessidades de todos os empregados e não somente as dos considerados 
diversos. 
e) Promover ações que valorizem a diversidade, crescendo a partir das diferenças. 
Resolução das atividades 
1. c) Sistema simples de comunicação, em sentido vertical. 
2. b) Higiene, segurança, qualidade de vida, relações com empregados e sindicatos. 
3. e) Promover ações que valorizem a diversidade, crescendo a partir das diferenças. 
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RESUMO 
Neste estudo, procuramos apresentar a você, aluno, algumas informações iniciais sobre a gestão de pessoas. Sabemos que este 
tema é de grande relevância nas organizações e que vem ao longo dos anos aprimorando-se. No entanto, uma questão importante 
referente ao tema é que os estudos organizacionais apontam que a gestão de pessoas é um trabalho que deve ser exercido por 
todos aqueles que têm pessoas sob sua orientação, supervisão, administração; não sendo um trabalho exclusivo dos Recursos 
Humanos. 
No contexto histórico, conhecemos dois tipos de organizações, as mecanicistas e as orgânicas (humanistas). Em suas estruturas, 
pudemos verificar características bastantes peculiares. No entanto, o que concluímos é que o fator determinante na decisão, por 
uma ou por outra, está relacionado à estabilidade ou não do ambiente externo. 
Contudo, o contexto atual apresenta as pessoas como o diferencial dentro das empresas e com isso os recursos humanos passam a 
ter uma posição estratégica nas organizações, sendo que o sucesso delas passa a depender da maneira com que consideram as 
pessoas. 
As pessoas passam a ser vistas como parceiros, passam a contribuir com suas características pessoais (criatividade, intelecto, 
habilidades, talentos etc.) indo ao encontro com os objetivos da organização, passando a ser colaboradores no processo, havendo 
deste modo maior comprometimento e compromisso com a organização. 
Para melhor organização do trabalho de gestão de pessoas, é preciso considerar os processos de: agregar pessoas, aplicar pessoas, 
recompensar pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas. Isso tudo sabendo que estes não acontecem de forma estática e 
não seguem uma ordem, pois vai depender da necessidade da organização no momento. 
Encerramos nossos estudos considerando as mudanças constantes no contexto organizacional relacionadas a diferentes fatores, 
novos trabalhos vão emergindo na gestão de pessoas. Dentre eles, destacamos a diversidade, a gestão estratégica, a aprendizagem 
organizacional e a internacionalização da gestão. 
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Material Complementar 
Leitura 
Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 
Autor: Idalberto Chiavenato 
Editora: Manole 
Sinopse : a obra parte dos novos desafios da gestão de pessoas e direciona 
a atenção do leitor para seis ações que, inerentemente, se conectam em 
rede: agregar, recompensar, desenvolver, monitorar, manter e, por fim, 
aplicar pessoas. Juntos, esses tópicos constituem a base estrutural do 
livro e a base da gestão de qualquer equipe dentro de uma organização 
Na Web 
A Evolução dos Recursos Humanos Este vídeo faz uma breve 
recapitulação histórica da evolução dos recursos humanos no Brasil, 
distinguindo as fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa e 
Estratégica. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
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APROFUNDANDO 
Em nossos estudos, conhecemos seis processos de gestão de pessoas apresentados por Chiavenato (2010), que denominou: 
processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo de desenvolver pessoas, 
processo de manter pessoas e processo de monitorar pessoas, que acontecem de forma sistêmica, de acordo com a necessidade da 
organização, sem seguir uma ordem. 
Propomo-nos, então, a apresentar as atividades desenvolvidas por cada um deles. 
Atividades do processo de agregar pessoas: recrutamento e 
seleção. 
Recrutamento: é o recurso utilizado pelas organizações para comunicar, divulgar as oportunidades de trabalho ao mercado de 
recursos humanos. Além de anunciar estas oportunidades, também desperta o interesse de candidatos para o processo seletivo 
(CHIAVENATO, 2010). 
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Seleção: “[...] busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização 
ou as competências necessárias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem 
como a eficácia da organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 133). Segundo este autor, as técnicas de seleção são agrupadas em cinco 
categorias: entrevistas, testes de personalidade, provas de conhecimento e capacidades, testes psicológicos e técnicas de 
simulação. 
Atividades do processo de aplicar pessoas: modelagem do 
trabalho e avaliação de desempenho. 
Modelagem do trabalho: consiste nas especificações dos cargos, ou seja, o conteúdo, métodos a serem utilizados e sua relação 
com outros cargos, visando corresponder aos requisitos tecnológicos, sociais e organizacionais. Podem ser considerados três 
modelos: o clássico, humanístico e contingencial (CHIAVENATO, 2010). 
Avaliação de desempenho: “[...] é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela 
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de 
desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2010, p. 241). Os métodos de avaliação de desempenho tradicionais, como: escalas gráficas, a 
escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação, têm recebido muitas críticas, sendo que 
os métodos modernos relacionados à administração participativa por objetivos (APPO) são mais aceitos na atualidade. 
Atividades do processo de recompensar pessoas: remuneração, 
benefícios e incentivos. 
A remuneração total de um funcionário pode variar de uma organização para outra, mas é composta por três componentes: 
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Segundo Chiavenato (2010): 
Remuneração básica consiste em um pagamento fixo, que pode ser por meio de salário mensal ou por horas trabalhadas. 
Incentivos salariais: programas para recompensar funcionários que apresentam um desempenho diferenciado. Podem ser por 
meio de: plano de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, 
participação nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos colaboradores. 
Benefícios sociais: constituem-se de vantagens e regalias que são concedidas aos funcionários, como um adicional ao salário; 
podem ser classificados quanto à sua natureza, quanto aos seus objetivos e quanto à exigibilidade. 
Atividades do processo de desenvolver pessoas: treinamento, 
desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento. 
Segundo Chiavenato, (2010): 
Treinamento: “[...] processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do 
cargo que deve ocupar” (CHIAVENATO, 2010, p. 367), desenvolvendo competências, tornando-se maiscriativas e inovadoras. 
Gestão de Conhecimento: está relacionado à identificação, criação, recuperação, integração, utilização e compartilhamento de 
conhecimentos no contexto da organização. 
Aprendizagem organizacional: adaptações constantes às novas situações, cujos pilares são a criatividade e inovação. 
Desenvolvimento: existem vários métodos e duas técnicas de desenvolvimento: de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo. 
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Atividades do processo de manter pessoas: higiene e segurança, 
qualidade de vida, relações com empregados. 
De acordo com Chiavenato (2010): 
Relações com empregados: promover um clima de confiança, consideração e respeito com o intuito de inibir barreiras que possam 
dificultar o pleno desenvolvimento do funcionário na organização; com programas de reconhecimento, de assistência, de 
sugestões e gestão de conflitos. 
Higiene: oferecer condições de trabalho que assegure a integridade física e mental das pessoas. 
Segurança: envolve prevenção de acidentes, prevenção de roubos e prevenção de incêndios. 
Qualidade de vida no trabalho : preocupação com o bem-estar geral das pessoas no desempenho de suas funções. 
Atividades do processo de monitorar pessoas: banco de dados e 
sistemas de informações. 
Conforme Chiavenato (2010): 
Banco de dados: “[...] sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o 
processamento e obtenção de informações” (CHIAVENATO, 2010, p. 505). 
Sistemas de informação: envolve softwares, hardwares e programas específicos de processamento de dados e informações. 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; GARCIA , 
Raquel de Araújo Bomfim ; 
Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional: jogos, dinâmicas e técnicas vivenciadas na 
empresa. Raquel de Araújo Bomfim Garcia. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
35 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestãon de pessoas. 2. Psicologia. 3. Organizacional. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
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Retornar 
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Unidade 2 Página inicial 
ASPECTOS 
FUNDAMENTAIS DO 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Professor (a) : 
Me. Raquel de Araújo Bomfim Garcia 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender como acontece o processo de percepção e suas implicaçõesnas relações organizacionais. 
• Conhecer os meios de comunicação humana, seus riscos e as redes que seformam no contexto organizacional. 
• Explorar as principais teorias motivacionais. 
• Reconhecer os diferentes estilos de liderança e como estes podem ser compreendidos no meio organizacional. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Percepção 
• Comunicação 
• Motivação 
• Liderança 
Introdução 
Caro aluno, quando nos propomos a trabalhar com pessoas no contexto organizacional é importante estarmos 
atento a algumas características pessoais que podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento das atividades 
dentro do mesmo. 
Neste estudo, propomo-nos a estar fazendo uma introdução sobre alguns temas que são de grande relevância 
quando nos referimos ao comportamento das pessoas no ambiente organizacional, seja ele uma empresa, uma 
escola, uma instituição entre outros. 
Vamos iniciar falando sobre a percepção, como ela acontece, sua influência na maneira com que nos relacionamos 
com as outras pessoas, principalmente no contexto organizacional. 
Outro tema de relevância nas organizações é a comunicação, pois dela depende a realização dos objetivos e 
metas com sucesso. Então, vamos compreender em que consiste a comunicação e como acontece no plano 
interpessoal e organizacional. 
Na sequência discorremos sobre a motivação, assunto que é bastante difundido nas organizações, afinal um 
funcionário motivado é sinal de bons resultados. E o que é a motivação? Que fatores podem influenciá-la? Vamos 
apresentar algumas das principais teorias que discutem o tema. 
Para finalizar, vamos conhecer algumas abordagens teóricas que falam sobre a liderança. A liderança é um 
assunto de relevância nas organizações, pois dela depende muito do trabalho realizado pelo grupo. O tipo de 
liderança exercida pode facilitar ou dificultar a organização a alcançar seus objetivos. Por isso, também 
discutiremos alguns dos principais estilos de liderança e suas implicações para o contexto organizacional. 
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Sendo assim, acreditamos que este estudo possa oferecer a você alguns recursos para a compreensão da 
dinâmica das relações humanas nas organizações. 
Convido você a conhecer esse assunto tão complexo e fascinante que é o comportamento nas organizações. Vamos aos 
estudos. 
Avançar 
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Unidade 2 Página inicial 
Percepção 
Compreender como e por que as pessoas agem desta ou daquela forma consiste em uma tarefa bastante complexa, que depende 
de vários fatores; no entanto, estudos revelam que tudo começa por como sentimos e percebemos o mundo. Para Bowditch e 
Buono (2002), sentimos o mundo por meio de nossos órgãos do sentido, mas é a forma como reagimos e organizamos as sensações 
advindas destes que denominamos de percepção. Esta, por sua vez: 
[...] refere-se ao modo como interpretamos as mensagens de nossos órgãos dos sentidos para dar alguma 
ordem e significado ao nosso meio ambiente. A chave desta definição é a palavra interpretar. Como pessoas 
diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes, a interpretação do significado de um 
evento em particular determina como os indivíduos reagirão (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 64). 
Sendo assim, a interpretação das informações recebidas pelos sentidos passará pelo crivo das crenças, atitudes, valores que foram 
delineados pelas experiências, tanto culturais quanto ambientais, vivenciadas pelas pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Propomos nesta aula estar apresentandoa você algumas considerações iniciais sobre este vasto assunto, relacionando-o ao 
contexto organizacional. 
Organização perceptiva interna básica 
O tempo todo estamos recebendo estímulos oriundos do meio externo e precisamos de um processo interno que nos possibilite 
selecionar e organizar estas informações de forma significativa. Esta organização ocorre em dois níveis: no primeiro, os dados são 
reconhecidos de forma rápida após serem selecionados e, no segundo, encontram-se aqueles que estão abaixo do nível de 
consciência. Depois de selecionadas as informações que serão processadas, ocorre a classificação desses dados de forma coesa. 
Todo esse processo acontece em consonância com valores e crenças pessoais (BOWDITCH; BUONO, 2002). Para 
compreendermos melhor como acontece este processo, utilizaremos alguns conceitos da Gestalt, como o fenômeno figura-fundo e 
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o fechamento. 
A Psicologia Gestáltica fundamenta-se no estudo da percepção do movimento, investigando também os 
fenômenos de contraste e da cor, as ilusões ópticas, a relação figura-fundo, a influência da forma sobre a cor, 
também as percepções auditivas e demais. Fonte: adaptado de Rosenfeld (1984). 
O fenômeno figura e fundo é uma tendência que temos de perceber uma figura em oposição ao seu fundo. Este, por sua vez, pode 
exercer influência sob a nossa maneira de perceber o formato e a aparência das coisas. Podemos exemplificar em uma situação 
social, na qual “deixamos” de ouvir vários sinais, como reclamações, fofocas entre outros, devido a estar focado em terminar uma 
atividade, como um relatório. Mesmo o sinal sendo forte, o ruído de fundo frequente impossibilita-nos de ouvir (BOWDITCH; 
BUONO, 2002). 
Por outro lado o fechamento, segundo Bowditch e BUONO(2002), está relacionado à nossa propensão em estar percebendo 
figuras incompletas, como completas. Nas situações sociais, isto acontece quando terminamos uma conversa antecipando o que o 
outro irá dizer. 
Fatores externos relacionados à percepção 
A maneira com que o estímulo nos é apresentado também irá influenciar em nosso jeito de percebê-lo, ou seja, fatores externos 
como a intensidade ou força relativa de um objeto, o ruído ou ocorrência, o contraste de como algo se destaca do fundo, o tamanho 
do estímulo, a proximidade dele, a semelhança das coisas, a repetição ou frequência com que ocorre, o movimento e os cenários 
perceptuais novos ou extremamente familiares, por mais simples que sejam, vão exercer influência na nossa percepção 
(BOWDITCH; BUONO, 2002), 
Fatores que interferem na percepção social e interpessoal 
Quando falamos de percepção do comportamento de outras pessoas ou de uma situação social, constantemente fazemos 
deduções em relação às suas intenções, motivações, emoções, personalidade, entre outras. Estas por sua vez, transformam- -se em 
impressões e inferências que poderão ser determinantes na relação com o outro, influenciando nosso comportamento. Ou seja, 
nossa percepção de pessoas e situações sociais também são passíveis de distorções ou interferências (BOWDITCH; BUONO, 
2002). Falaremos a seguir daquelas que comumente acontecem em nosso cotidiano. 
a. Estereotipagem: acontece quando formamos uma imagem do indivíduo baseada em características relacionadas a um grupo, 
categoria ou afiliação em particular, como classe social, raça, gênero, profissão entre outros, desconsiderando as suas 
características pessoais. Nas organizações, existem alguns estereótipos ocupacionais, que muitas vezes são fontes de conflito 
(BOWDITCH; BUONO, 2002). 
b. Efeito ralo: quando ocorre a valorização de uma característica individual ou do grupo, encobrindo as demais. Esta 
característica pode ser positiva ou negativa; podendo influenciar na forma com que percebemos esta pessoa ou grupo, como 
um todo (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
c. Expectativas: está relacionado a aquilo que esperamos ver ou ouvir e que acaba por influenciar na nossa percepção social. E 
podem ser apresentadas como profecias autorrealizadas (agimos com o outro em função do que esperamos dele e ele reage de 
acordo com a nossa ação); percepção seletiva (relacionada à atenção seletiva e retenção seletiva); projeção (colocar no outro 
nossas problemas, dificuldades, emoções, frustrações etc.) e defesa perceptiva (ajustar tudo o que ouvimos ou vimos à 
percepção que construímos sobre o outro) (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
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Além das distorções, nas relações sociais e interpessoais também deve ser considerada a teoria da atribuição. Segundo Bowditch e 
Buono (2002, p. 67), esta “[...] trata daquilo que as pessoas identificam como razões ou causas aparentes para o comportamento e a 
motivação”. Ou seja, o motivo no qual achamos que desencadeia certo comportamento, muitas vezes, pode influenciar na maneira 
com que vamos encarar a situação. Outro aspecto importante nesta teoria está relacionado ao ponto de controle, ou seja, se o 
indivíduo acredita que tem o controle sobre seus comportamentos e resultados, ou atribui este controle a fatores externos 
(BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Percepção relacionada às diferenças individuais 
Cada um tem um jeito pessoal de organizar suas percepções da realidade, podendo reagir de formas diferentes às práticas 
organizacionais. Sendo assim, dentro do contexto organizacional as características individuais irão influenciar na performance do 
indivíduo tanto em seu cargo quanto no ambiente de trabalho. Um dos fatores que atuam diretamente no processo de percepção é 
a personalidade do indivíduo (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
A personalidade é um tema bastante complexo, mas a maioria dos estudos concordam que constitui-se das características próprias 
de cada indivíduo, baseada na constância com que este reage às situações. A personalidade influencia na nossa forma de ver o 
mundo, sendo como um filtro para as nossas percepções. Também irá influenciar nossa maneira de perceber e agir nas 
organizações (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Outro fator a ser considerado neste item é o autoconceito: “Conscientemente ou não, cada um de nós tem uma imagem de si 
mesmo que influencia tudo o que dizemos, fazemos ou percebemos em relação ao mundo” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 70). 
Segundo Cohen et al. (1980), o autoconceito constitui-se e organiza-se a partir de quatro fatores: os valores, as crenças, as 
competências e as metas pessoais . 
Diante destas considerações sobre a percepção, podemos considerar que “[...] sob o prisma do comportamento organizacional, 
para compreender por que certas decisões emergem de um grupo ou organização é importante examinar as premissas dos 
indivíduos envolvidos na tomada de decisões” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 75). Ou seja, a maneira com que as pessoas 
percebem a realidade, seja ela organizacional ou não, vai influenciar diretamente em seu comportamento. 
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Comunicação 
Começo esta aula perguntando a você: é possível não comunicar? 
Vamos partir de uma premissa básica: o nosso comportamento não tem oposto, ou seja, não tem como não se comportar. Sendo 
assim, todo comportamento manifesto em uma situação de interação corresponde a uma mensagem, ou seja, é uma comunicação. 
Diante disso, por mais empenho que tenhamos para não nos comunicar, é impossível não comunicar. A mensagem é expressa tanto 
por meio de palavras quanto pelo silêncio, tanto pela atividade quanto pela inatividade; tudo isso influencia outras pessoas ou 
grupos que não deixam de reagir a estas comunicações, não deixando de se comunicar. Sendo assim, ausência de fala e de 
observação também são formas de comunicação(WATZLAWICK; BEAVIN; JACKSON, 1973). 
De acordo com Watzlawick, Beavin e Jackson (1973), pode-se dizer que independente de haver uma intenção, consciência, ou uma 
compreensão mútua, sempre haverá uma comunicação. 
No entanto, quando este assunto refere-se às organizações, a comunicação passa a ter um significado bastante singular e 
importante. Para Chiavenato (1994), esta deve ser uma prioridade estratégica da organização, dada a sua importância para o 
sucesso de suas atividades. Convido você a conhecer sobre o processo de comunicação nas organizações. 
A organização e a comunicação 
Para Bowditch e Buono (2002, p. 80), a comunicação pode ser “[...] definida como a troca de informações entre um transmissor e 
um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos”. Segundo este autor, a maioria dos estudos 
revelam a existência de quatro elementos básicos na comunicação: a fonte de informação, a mensagem, o receptor e a 
interpretação da mensagem, sendo que a mensagem pode ser transmitida por meio de símbolos e/ou troca de comportamentos. 
Contudo, a comunicação nas organizações não é algo simples, não se resume em receber uma mensagem sem alterações, pois o 
fato da informação ter chegado ao receptor não garante que seja interpretada da forma pretendida inicialmente. Devemos 
considerar o significado da mensagem que se faz por meio da interação social. Desta forma, o significado da mensagem será 
influenciado pela própria informação e pelo seu contexto (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Para Bowditch e Buono (2002), neste processo de comunicação devem ser considerados alguns fatores, como: quem comunica a 
quem (papéis); tipo de linguagem ou símbolos utilizados na comunicação; o canal e o conteúdo da comunicação; características 
interpessoais do transmissor e o contexto no qual a comunicação acontece. Estes fatores, por sua vez, influenciarão de forma 
significativa na qualidade da comunicação da organização. 
Para compreendermos melhor estes aspectos, vamos buscar um entendimento de como ocorre a comunicação interpessoal e a 
comunicação organizacional. 
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A comunicação interpessoal 
Podemos considerar a partir do termo interpessoal que este tipo de comunicação é algo interativo. Ou seja, ao mesmo tempo que a 
pessoa elabora significados e amplia suas expectativas a respeito do que vivência, ela também os compartilha por meio de 
símbolos. Estes, por sua vez, podem ser verbais ou não verbais, sendo influenciados ou não por razões intencionais (como 
sentimentos e emoções) (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Entretanto, o processo de comunicação entre pessoas não é nada simples, visto que estas utilizam-se de diferentes meios ou 
canais de comunicação: o verbal, o simbólico e o não verbal. Isto quer dizer que muito da comunicação acontece por meio do 
contexto ambiental, de como nos expressamos corporalmente, e também pela expressão verbal (JONES, 1972; McCASKEY, 1979). 
A forma mais comum de comunicação é a verbal, que pode ser verbal-oral (ex: passar uma instrução a outra pessoa) ou verbal- 
escrita (ex: relatórios por escrito). Mesmo este último, que parece ser claro em suas informações, podem ocorrer interpretações 
diferentes de uma pessoa para outra; isto ocorre porque uma mesma palavra pode ter um significado diferenciado para cada um. 
As perguntas são importantes no ambiente verbal das organizações, pois podem trazer não só noções sobre o problema, como 
também soluções, por meio de suposições; muitas vezes podendo ser consideradas como afirmativas. Na comunicação verbal, 
também podemos encontrar o jargão, que é um tipo de linguagem específica da organização, que simplifica a comunicação interna, 
e dificilmente é compreendida por pessoas de fora da organização, mas que agiliza a comunicação interna (BOWDITCH; BUONO, 
2002). 
As pessoas em sua situação diária cercam-se de símbolos, que comunicam sobre elas mesmas; por exemplo, o tipo de roupas que 
usamos, a decoração do escritório, como dispomos as cadeiras em uma sala de reuniões entre outras. Nas organizações, a maneira 
de utilizar o local é um símbolo bastante importante, sendo muito utilizado. Os riscos na comunicação por símbolos são as 
generalizações sobre as pessoas, podendo estereotipá-las em decorrência de seus símbolos; como também a confusão que pode 
ocorrer quando o símbolo não combina com as palavras, gerando mensagens confusas. Por isso a importância de que os símbolos 
estejam em consonância com as palavras e comportamentos para que a comunicação seja eficaz (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
A comunicação não-verbal, porém, segundo Davis (1973), é das maneiras mais interessantes de comunicar, pois não faz uso da 
palavra falada nem escrita. De acordo com Bowditch e Buono (2002), ela vai além da linguagem de sinais, pois “[...] incorpora coisas 
como o modo com que usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens” (p. 83). É muito comum 
no meio organizacional, mas muitas vezes passa despercebida; no entanto, é importante estar atentos a este tipo de comunicação 
pois muitas vezes podem apresentar-se de forma ambígua e sutil, levando à não aceitação, como também à má interpretação. 
Desta forma, nas organizações devemos considerar os sinais espaciais e a linguagem corporal como um indício de comunicação 
não verbal. Os sinais espaciais estão relacionados à distância com que as pessoas colocam-se uma das outras, sendo que esta 
distância natural nos foi embutida pela cultura da qual fazemos parte. Alguns fatores podem influenciar como: o sexo dos 
envolvidos, o tema envolvido, o ambiente de interação, a orientação emocional e as atitudes das pessoas e as características 
pessoais dos envolvidos. A linguagem corporal, porém, refere-se à forma com que os indivíduos comunicam sentimentos, que pode 
ser por meio da proximidade física com o interlocutor ou por movimentos corporais. Deve-se ter muito cuidado ao interpretar este 
tipo de comunicação por meio da linguagem corporal (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Outro aspecto relevante na comunicação interpessoal é aquele que envolve o tom da voz, o ritmo e alguns outros fatores 
extralinguísticos da fala, chamados de paralinguísticos. Isto envolve aspectos como a forma com que o silêncio é usado, as pausas e 
o timbre da voz (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
Existem algumas barreiras no processo da comunicação que dificultam sua eficácia, sendo classificadas como barreiras físicas, 
interpessoais e intrapessoais. Dentre elas destacamos: a sobrecarga de informações, que dificulta a ordenação e utilização delas; 
os tipos de informações, aquelas que enquadram-se ao nosso autoconceito tendem a ser melhor aceitas e recebidas; as fontes de 
informação, relacionadas à credibilidade do transmissor; a localização física entre quem transmite e quem recebe; e distrações, 
como interrupções, limitações de tempo entre outros (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
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Uma boa comunicação interpessoal está relacionada a duas habilidades básicas: a de ser compreendido pelo 
outro, chamada de habilidade de transmissão; e a de entender as outras pessoas, nomeada de habilidade de 
escutar. Na transmissão, é importante considerar alguns aspectos como: uso de linguagem direta e 
adequada; a priorização de informações claras e diretas; evitar a ocorrência de interferências físicas ou 
psicológicas; utilizar-se de diferentes canais de recepção da informação e fazer uso de comunicação face a 
face (BOWDITCH; BUONO, 2002). Alguns fatores são importantes nesse processo, como a escuta ativa 
(interesse em escutar a mensagem toda); a empatia (colocar-se no lugar do outro, buscando compreendê- 
lo); a reflexão (sem julgamento); e o feedback (processo de troca bidirecional) (BOWDITCH; BUONO, 
2002). O aprofundamento nestes conceitos