Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI

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Gerenciamento de recursos humanos em 
projetos de TI
APRESENTAÇÃO
Gerenciar os recursos humanos nos projetos de tecnologia da informação (TI) de maneira 
eficiente é um dos fatores essenciais para determinar o sucesso do projeto. Quando os membros 
da equipe têm as habilidades e competências necessárias para cumprir as atividades do projeto, 
estão motivados e interagem entre si, num ambiente propício ao trabalho, e assim as chances de 
o projeto alcançar seus objetivos aumentam significativamente.
Gerente de projetos é o indivíduo que gerencia os recursos humanos, atuando desde o 
recrutamento de candidatos, passando por sua capacitação e atribuição de papéis e 
responsabilidades.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender os principais conceitos do gerenciamento 
de recursos humanos em projetos de TI, além de conhecer as principais técnicas e ferramentas 
para estimar os recursos humanos necessários às atividades do projeto.
Você também vai estudar as boas práticas de seleção e treinamento da equipe e, por fim, definir 
responsabilidades e papéis a seus membros.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Estimar os recursos humanos necessários às atividades do projeto.•
Desenvolver boas práticas de seleção e treinamento de equipe.•
Aplicar a matriz Raci para definir os papéis e as responsabilidades de cada membro da 
equipe.
•
DESAFIO
Estimar os recursos humanos necessários para as atividades do projeto é uma importante 
atividade desempenhada pelo gerente de projetos, pois tarefas com recursos humanos alocados 
aquém das necessidades das tarefas podem sobrecarregar os membros da equipe e prejudicar o 
sucesso do projeto. Por outro lado, atividades com uma quantidade de recursos humanos 
alocados além da necessidade podem desperdiçar recursos financeiros e humanos, prejudicando 
igualmente o sucesso do projeto. A seguir você pode aprender a utilizar tabelas Raci para 
estimar recursos humanos.
Para estimar os recursos humanos necessários à atividade do projeto,
descreva como alocar os membros da sua equipe e construa uma matriz Raci que descreva suas 
atividades e responsabilidades. 
INFOGRÁFICO
Para gerenciar os recursos humanos de um projeto de TI, é importante conhecermos tudo o que 
o gerenciamento de recursos engloba.
Neste Infográfico, você visualizará os seis processos envolvidos na gestão de recursos; para que 
possa compreender como montar e fazer parte de times de alta performance, vamos dar enfoque 
especial aos três processos relacionados à gestão dos recursos humanos do projeto, ou seja, as 
pessoas que formam a equipe de projeto.
CONTEÚDO DO LIVRO
Um gerente de projetos de TI deve se atentar à forma como os recursos humanos se 
dimensionam para exercer as atividades do projeto. Uma empresa pode desperdiçar recursos 
humanos ao alocar mais funcionários do que o necessário para uma tarefa, e o contrário também 
é um problema organizacional, pois uma tarefa muito complexa com recursos humanos 
inferiores à demanda pode comprometer sua execução ou sobrecarregar alguns membros da 
equipe, o que também prejudica o projeto.
Portanto, o gerente de projeto precisa acompanhar atentamente como os membros da sua equipe 
desenvolvem suas tarefas, a fim de melhor dimensionar os recursos humanos, capacitar sua 
equipe e atribuir responsabilidades.
No capítulo Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI, da obra Gestão de projetos 
de TI, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, aprenda a estimar os recursos humanos 
necessários para as tarefas do projeto, as boas práticas de seleção e treinamento de equipes e, 
por fim, aprenda a definir papéis e responsabilidades aos membros da equipe.
Boa leitura.
GESTÃO DE 
PROJETOS DE TI
Ricardo Tombesi Macedo
Gerenciamento de recursos 
humanos em projetos de TI
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Estimar os recursos humanos necessários às atividades do projeto.
 � Desenvolver boas práticas de seleção e treinamento de equipe.
 � Aplicar a matriz Raci para a definição dos papéis e das responsabili-
dades de cada membro da equipe.
Introdução
Os recursos humanos são parte dos ativos da empresa, e as pessoas são as 
responsáveis por movimentar as engrenagens da produtividade (VIEIRA, 
2006). Ao contrário do que ocorre com os recursos físicos das empresas, 
não existe um seguro contra a perda desse ativo, de modo que se torna 
muito importante administrá-lo da melhor maneira possível (LACOMBE, 
2011). Considerando o cenário de projetos de tecnologia da informação 
(TI), isso é ainda mais real, uma vez que os membros das equipes desse 
tipo de projeto geralmente precisam ter um alto nível de habilidades 
técnicas para desempenhar suas tarefas. 
O gerente de projetos de TI atua estimando a necessidade de recursos 
humanos que as atividades demandam, selecionam e capacitam as 
equipes e atribuem papéis e responsabilidades aos membros da equipe. 
Ao realizar essas medidas administrativas, os gerentes buscam criar um 
ambiente que favoreça o alcance dos objetivos do projeto e em que os 
membros da sua equipe “vistam a camisa”, ou seja, que cada membro 
compreenda o seu papel e coopere ativamente em prol dos interesses 
da organização. Todavia, apesar de parecer simples, existe um arcabouço 
de conhecimentos necessários para o gestor concretizar isso.
Neste capítulo, você vai estudar o gerenciamento de recursos hu-
manos em projetos de TI. Vai ver como estimar os recursos humanos 
necessários para as atividades do projeto e quais são as boas práticas 
aplicadas na seleção e treinamento da equipe. Também vai ver como as 
responsabilidades e papéis podem ser atribuídos aos membros da equipe. 
1 Recursos necessários ao projeto
Estimar os recursos do projeto envolve desde alocar os recursos humanos 
necessários para realizar as atividades do projeto até avaliar as quantidades de 
recursos, materiais, equipamentos e suprimentos que dão suporte ao desenvol-
vimento das atividades. Essa atividade deve ser realizada de maneira periódica, 
de modo a suprir eventuais novas demandas que possam surgir durante a 
execução do projeto, e ocorre de maneira coordenada com outros processos, 
como o processo de estimação de custos. Para estimar os recursos, o projeto 
conta com documentos de entrada, ferramentas e técnicas, terminando com um 
conjunto de saídas. Acompanhe na Figura 1 uma visão geral desse processo. 
Figura 1. Estimativa dos recursos para as atividades: entradas, ferramentas e técnicas, saídas.
Fonte: PMI (2017, p. 321).
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI2
Em linhas gerais, os documentos de entrada consistem no plano de ge-
renciamento do projeto, nos documentos do projeto, nos fatores ambientais da 
empresa e nos ativos de processos organizacionais. O plano de gerenciamento 
do projeto tem dois componentes, acompanhe:
 � Plano de gerenciamento de recursos: fornece diretrizes sobre como 
classificar, alocar, gerenciar e liberar recursos. Este plano se divide 
entre o gerenciamento da equipe e o gerenciamento de recursos físi-
cos. O plano especifica a identificação e o processo de aquisição de 
recursos, abrangendo ainda a definição de papéis e responsabilidades, 
o organograma hierárquico dos membros da equipe, as estratégias de 
treinamento, os métodos de controle de recursos físicos e o plano de 
reconhecimentos e recompensas aplicados aos membros da equipe.
 � Linha base do escopo: consiste no documento que descreve a ver-
são aprovada da declaração do escopo do projeto e o dicionário EAP 
(estrutura analítica do projeto). A declaração do escopo do projeto 
consiste em um componente da linha base do escopo que descreve a 
abrangência do projeto, as principais entregas, as premissas assumidas 
e as restrições consideradas. O dicionário EAP fornece informações 
sobre as entregas, as atividades e o agendamento de cada componente.Algumas informações que podem ser consideradas no dicionário EAP 
são: a descrição do trabalho, os marcos do cronograma, as atividades 
associadas, os recursos e os custos. 
Os documentos do projeto são considerados como entrada na estimativa 
dos recursos das atividades e incluem o seguinte:
 � Lista das atividades: apresenta as atividades do cronograma do projeto, 
especificando um identificador e uma descrição. 
 � Atributos das atividades: complementam a descrição das atividades, 
ao associarem novos componentes. Nas fases iniciais do projeto, uma 
atividade tem um identificar e um nome. No decorrer do projeto, uma 
atividade pode receber outros atributos, como o identificador das ati-
vidades predecessoras e sucessoras, por exemplo. 
 � Registro das premissas: fornece informações capazes de influenciar 
na natureza e quantidade dos recursos alocados, discriminando aspectos 
como produtividade, disponibilidade, estimativas e custos. 
3Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
 � Estimativas de custos: consideram o impacto da alocação de recursos 
do ponto de vista do seu valor financeiro. 
 � Calendário de recursos: detalha quando os recursos físicos e humanos 
estão disponíveis em termos de dias da semana, turnos e horário de 
funcionamento. 
 � Registro dos riscos: aponta os riscos capazes de influenciar na seleção 
e disponibilidade de recursos.
Entre os principais fatores ambientais, podemos mencionar a localização 
dos recursos e sua disponibilidade, as habilidades dos recursos da equipe, 
a cultura organizacional, os dados de estimativas previamente publicados 
e as condições do mercado. Já os ativos de processos organizacionais que 
podem ser considerados na estimativa de recurso compreendem as políticas e 
os procedimentos normalmente relacionados com a mobilização de pessoas, 
o suprimento e os equipamentos. Além disso, o histórico da empresa referente 
aos tipos de recursos previamente empregados pode ser analisado para servir 
como referência para a utilização de recursos. Todavia, outros fatores ambien-
tais ou ativos de processos organizacionais também podem ser considerados.
Um gerente de projetos pode empregar ferramentas e técnicas para estimar 
os recursos das atividades. As ferramentas e técnicas mais significativas 
envolvem o seguinte:
 � Opinião especializada: ao usarem a opinião especializada, os indi-
víduos com conhecimento especializado podem ser consultados para 
auxiliar na estimativa de recursos. A essência desse princípio consiste 
em basear-se na experiência e expertise de terceiros para contribuir 
nesse processo.
 � Estimativa bottom-up: por meio da estimativa bottom-up, a duração e 
o custo das atividades são estimados começando pelos componentes do 
nível mais baixo da estrutura analítica do projeto até atingir o nível mais 
alto dessa hierarquia. Sempre que se torna inviável estimar a duração 
de determinada atividade, as boas práticas da abordagem bottom-up 
sugerem a decomposição da atividade em várias outras atividades.
 � Estimativas análogas: na estimativa análoga, os dados do histórico 
de realização de atividades são consultados para investigar parâmetros 
como a duração, o orçamento e a complexidade das tarefas, de modo 
a guiar as estimativas de projetos futuros.
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI4
 � Estimativa paramétrica: usando a estimativa paramétrica, um algo-
ritmo é utilizado no cálculo do custo e da duração das atividades do 
projeto. Esse algoritmo normalmente consulta os dados do histórico e 
outras variáveis. 
 � Análise de dados: a técnica de análise de dados compreende dois tipos:
 � Análise de alternativas: possibilita a comparação de diferentes níveis 
de alocação de recursos, de modo a permitir que a equipe pondere sobre 
diferentes variações de alocação de recursos.
 � Análises de reservas: ajudam na especificação de reservas de contin-
gência planejadas para atuar diante das incertezas do projeto.
 � Uso de SIGP: os sistemas de informações de gerenciamento de projetos 
(SIGP) são soluções de software auxiliam em atividades envolvendo 
o cronograma, a autorização de trabalho, a coleta e a distribuição de 
informação, além de poderem interagir com outros sistemas usados no 
projeto. Usando SIGP, o gerente de projetos consegue planejar, organizar 
e administrar as estimativas de recursos.
 � Condução de reuniões: a condução de reuniões por parte do gerente 
de projetos permite que a equipe de gerentes funcionais discuta sobre 
como estimar os recursos necessários por atividades.
Realizar reuniões com a equipe parece uma atividade trivial, mas existem diretrizes 
gerais capazes de melhorar a eficácia dessa atividade. Essas diretrizes envolvem alguns 
pontos, acompanhe. 
É importante existir uma predefinição de horário de início e fim das reuniões, 
para evitar o esgotamento da equipe. Além disso, é altamente recomendado iniciar 
pontualmente as reuniões, mesmo diante da ausência eventual de algum membro, 
assim a equipe passará a valorizar os cronogramas estabelecidos. Com a elaboração 
de uma pauta para reunião, o gerente de projeto evita que a equipe aborde temas 
diferentes daqueles planejados. Com um registro eficiente de atas, os membros 
da equipe conseguem retomar as decisões previamente tomadas. Com o estímulo 
à participação dos membros da equipe, as pessoas acabam se identificando mais 
com o projeto, contribuindo significativamente para a criação de uma identidade da 
equipe. O resumo das decisões ajuda a salientar os pontos principais da reunião 
(LARSON; GRAY, 2016).
5Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
O processo de estimar recursos para as atividades gera um conjunto de 
saídas, listados a seguir: 
 � Requisitos de recursos: descrevem as quantidades e os tipos de recursos 
que cada atividade demanda, sendo que diferentes níveis de detalhes 
podem ser empregados dependendo dos requisitos de cada projeto. 
Base das estimativas: fornece detalhes adicionais sobre as estimativas 
de duração, podendo incluir a documentação de como a base das esti-
mativas foi desenvolvida, quais as premissas assumidas, as restrições 
identificadas, o nível de confiança da estimativa e os riscos capazes 
de influenciar nas estimativas. 
 � Atualizações dos documentos do projeto: podem ocorrer nos atri-
butos das atividades, no registro de premissas e no registro das lições 
aprendidas. 
 � Estrutura analítica dos recursos: representa a hierarquia de aloca-
ção dos recursos por categoria. A Figura 2 ilustra um exemplo dessa 
estrutura.
Figura 2. Estrutura analítica dos recursos.
Fonte: PMI (2017, p. 327).
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI6
Observe que a Figura 2 apresenta um projeto com três tipos de recursos, 
pessoal, material e equipamentos. Os recursos humanos são classificados 
de acordo com os papéis que eles exercem, e cada perfil pode ter diferentes 
níveis. Os materiais também podem ser organizados em classes e cada classe 
pode ter diferentes graus. Por fim, a classe de recursos de equipamentos pode 
representar diferentes tipos de equipamentos, que, no caso da Figura 2, consiste 
nos equipamentos 1 e 2.
Esta seção abordou o processo de estimativa dos recursos necessários 
para a realização das atividades do projeto. Vimos que existe um conjunto 
de entradas para esse processo, ferramentas e técnicas para executá-lo e, por 
fim, um conjunto de saídas. Em geral, a entrada desse processo consiste no 
plano de gerenciamento de projeto, nos documentos do projeto, nos fatores 
ambientais da empresa e nos ativos dos processos organizacionais. As principais 
ferramentas e técnicas para estimar os recursos podem envolver a opinião 
especializada, as análises de dados, o SIGP, além das estimativas bottom-up, 
análogas e paramétricas. Por fim, as saídas desse processo podem impactar 
nos requisitos de recursos, nas bases de estimativas, na estrutura analítica dos 
recursos e em atualizações de documentos. 
2 Seleção e treinamento de equipesEsta seção aborda as boas práticas para a seleção e o treinamento da equipe. 
Seleção de recursos humanos
Uma das responsabilidades do gerente de projetos é recrutar os indivíduos que 
farão parte da equipe. O recrutamento e a seleção dos membros da equipe de 
um projeto podem variar de empresa para empresa, mas, em geral, existem 
dois principais fatores que influenciam nas decisões atreladas a esse processo, 
a relevância do projeto e a estrutura gerencial que dá suporte a sua execução. 
Em linhas gerais, quanto maior for a relevância do projeto, mais liberdade 
o gerente de projetos terá para escolher os membros do seu time. A estrutura 
gerencial funciona em empresas compostas por vários gerentes funcionais, 
em que cada um desses gerentes é responsável por um projeto e existe a pos-
sibilidade de realocação dos funcionários entre as equipes. Em organizações 
desse tipo, pode haver disputas pelo emprego dos melhores funcionários em 
suas equipes, e essa situação precisa ser administrada pelos gerentes de projeto. 
7Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
O recrutamento consiste no contato inicial que o gerente de projetos realiza 
com os membros da equipe, sendo sucedido por um conjunto de atividades que 
visam a atingir resultados com alto desempenho, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3. Criação de uma equipe de projeto com alto desempenho.
Fonte: Larson e Gray (2016, p. 330).
Durante o processo de recrutamento dos membros da equipe, o gerente 
de projetos busca identificar nos indivíduos as características necessárias 
ao favorecimento das atividades do projeto. Algumas dessas caraterísticas 
são óbvias e outras nem tanto. Entre as características óbvias encontra-se a 
experiência dos candidatos na realização das tarefas, seu conhecimento e as 
habilidades que possui. Todavia, outras características podem ser investigadas, 
como a capacidade de resolução de problemas, a disponibilidade, a expertise 
tecnológica, a credibilidade, as conexões políticas, a ambição e a iniciativa 
(LARSON; GRAY, 2016). 
Vejamos em detalhes cada uma das características que muitas vezes não 
parecem tão óbvias:
 � Capacidade de resolução de problemas: um indivíduo com alta ca-
pacidade de resolução de problemas pode apresentar um bom desem-
penho em projetos complexos, mas pode se entediar diante de projetos 
descomplicados ou ao atuarem apenas em atividades rotineiras. 
 � Disponibilidade: a análise da disponibilidade de um indivíduo pode ser 
feita ao considerar o número de atividades que ele visa a desempenhar 
paralelamente ao projeto. Tradicionalmente, as empresas contratam os 
indivíduos com base em uma carga horária de atividades presenciais 
e empregam um controle da carga horária com base em um registro 
de ponto. No entanto, novos modelos de negócios estão surgindo e o 
trabalho remoto começa a ser uma realidade de muitas empresas. Diante 
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI8
desse novo paradigma, os gestores são desafiados a pensar em novas 
alternativas para controlar a disponibilidade dos membros da sua equipe.
 � Expertise tecnológica: consiste em uma característica que também 
pode estar associada com o trabalho remoto. Essa característica retrata 
a familiaridade do candidato com as diferentes tecnologias que estão 
relacionadas com a realização das atividades do projeto. No caso do 
trabalho remoto, a expertise tecnológica pode compreender a capaci-
dade do candidato de utilizar as ferramentas de correio eletrônico e os 
serviços de mensagem instantânea e o domínio de ferramentas para a 
realização de videoconferências. Entretanto, elas podem ir além dessa 
perspectiva, compreendendo, por exemplo, o conhecimento e a capa-
cidade de adaptação do candidato a uma linguagem de programação 
ou seu conhecimento de administração de sistemas de gerenciamento 
de banco de dados, por exemplo.
 � Credibilidade: a credibilidade do indivíduo está vinculada com a 
sua reputação. Normalmente os gerentes de projeto estão em busca 
de indivíduos com uma boa reputação e com um bom histórico. Uma 
forma simples de averiguar a credibilidade do candidato consiste em 
adquirir recomendações com os gestores que já trabalharam com o 
candidato. Hoje, existem outras formas de averiguar a credibilidade do 
candidato, pois informações podem ser pesquisadas nas redes sociais, 
os projetos armazenados no Git Hub podem ser analisados, bem como 
a participação do candidato em fóruns técnicos relacionados com as 
atribuições do candidato no projeto.
 � Conexões políticas: as conexões políticas com as partes interessa-
das também podem ser analisadas no momento da contratação. Es-
sas conexões estão relacionadas com as partes envolvidas no projeto, 
e não com o posicionamento político pessoal do indivíduo. Um gerente 
de projetos sábio sempre dará prioridade a evitar ter em sua equipe 
indivíduos com um relacionamento ruim com as partes interessadas 
em seu projeto. Imagine a complexidade de realizar reuniões com um 
cliente que tem uma desavença externa com um dos membros da sua 
equipe. Esse tipo de situação pode acarretar riscos ao sucesso do projeto 
e devem ser evitadas. 
 � Ambição e iniciativa: características como a ambição e a iniciativa 
são desejáveis nos candidatos, pois estão relacionadas com a motivação 
pessoal e individual do candidato e podem ser exploradas em prol dos 
objetivos do projeto.
9Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
Esta análise das características dos candidatos pode ser empregada em 
diferentes modelos de recrutamento, nos quais os mais representativos são 
o recrutamento interno, externo e misto (AVONA, 2015). A diferença mais 
representativa entre esses modelos está na origem empregada para obter 
os recursos humanos. No recrutamento interno, o recrutamento ocorre 
buscando-se candidatos na própria empresa. Nesses casos, normalmente um 
colaborador é promovido para outra função ou transferido para outro setor. 
Para realizar o recrutamento interno, uma boa prática consiste na realização 
de programas de desenvolvimento ou planos de carreira. Em contrapartida, 
o recrutamento externo ocorre com o emprego fontes externas para encontrar 
candidatos para uma vaga. O recrutamento misto consiste em uma abordagem 
híbrida, que combina o recrutamento interno e externo. 
Usando o recrutamento interno ou externo, podemos identificar vantagens 
e desvantagens. As principais vantagens do recrutamento interno são o fato 
de o gestor já conhecer o potencial do candidato, aspectos como a cultura 
organizacional já são conhecidos e o funcionário se torna mais motivado ao 
ser promovido. Usando o recrutamento externo, o gestor pode agregar à sua 
equipe profissionais com um perfil diferente daqueles que a empresa já tem, 
com novas ideias e com experiências diferenciadas, que podem contribuir 
para que a equipe atinja seus objetivos. 
Todavia, ambos os modelos têm desvantagens. Usando apenas o recruta-
mento interno, a equipe acaba não recebendo pessoas com novas ideias. Quando 
somente o recrutamento externo é empregado, os funcionários que já estavam 
na empresa podem se sentir desmotivados, por não terem a oportunidade de ter 
suas habilidades e competências reconhecidas para assumir posições de níveis 
hierárquicos mais altos. Além disso, ao recrutar sempre recursos humanos 
externos, o custo operacional aumenta e as chances de equívocos na seleção 
do perfil desejado dos candidatos também incrementa. 
O recrutamento misto tem como objetivo combinar as vantagens do re-
crutamento interno e externo, e ocorre quando os gestores consultam ambas 
as fontes de recursos humanos. Por meio deste modelo de recrutamento, 
os colaboradores da empresa podem se candidatar às vagas em aberto e com-
petir com as pessoas que ainda não fazem parte da empresa. 
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI10
O recrutamento misto de recursos humanos é o mais empregado no gerenciamento 
de projetos de TI.
Acabamos de estudar os principais pontossobre a seleção dos recursos 
humanos. Vimos que a relevância do projeto e a estrutura gerencial são os 
principais fatores capazes de influenciar as decisões de recrutamento. Além 
disso, vimos que as características mais óbvias que os gestores costumam 
identificar nos candidatos são sua experiência e habilidades. Já as características 
não tão óbvias são a capacidade de resolução de problemas, a disponibilidade, 
a expertise tecnológica, a credibilidade, as conexões políticas, a iniciativa e a 
ambição. Por fim, estudamos os três principais modelos de recrutamento de 
recursos humanos, o recrutamento interno, externo e misto.
Capacitação das equipes
O treinamento ou capacitação das equipes permite o aprimoramento das 
competências e melhora a interação interpessoal, criando um ambiente de 
trabalho capaz de favorecer o desempenho do projeto. Ao promover capaci-
tações, os funcionários se tornam mais motivados, o que auxilia na redução 
da rotatividade pessoal. Um aspecto-chave nesse processo é a habilidade do 
gerente do projeto de identificar, recrutar, acompanhar, inspirar e liderar as 
equipes. Além disso, o gestor precisa criar um ambiente de trabalho capaz de 
proporcionar desafios, fornecer feedbacks e aplicar medidas de reconhecimento 
e de recompensas para estimular o bom desempenho. 
Alguns comportamentos do gestor podem ajudar no alcance de um alto 
desempenho da equipe. Estes comportamentos são o uso de uma comunicação 
aberta e eficaz; a criação de oportunidades; o desenvolvimento da confiança 
entre os membros; o gerenciamento de conflitos; e o estímulo da colaboração 
na resolução de problemas e no processo decisório. Por meio desses compor-
tamentos, o gerente de projetos consegue deixar claras para os membros da 
equipe as suas atribuições e as estratégias do planejamento para alcançar os 
objetivos do projeto. 
11Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
A criação de oportunidades possibilita o engajamento dos membros da 
equipe. Um clima de confiança mútua entre os membros da equipe auxilia 
na execução das atividades. Ao gerenciar os eventuais conflitos da equipe, 
o gestor harmoniza situações capazes de prejudicar a execução das tarefas e 
contribui para a consolidação de um ambiente de trabalho favorável aos objeti-
vos do projeto. O estímulo de ações colaborativas na resolução de problemas 
e nos processos decisórios fortalece o engajamento dos membros da equipe. 
O processo de desenvolvimento de equipes tem entradas, ferramentas e 
técnicas, e resulta em um conjunto de saídas, conforme ilustra a Figura 4.
Figura 4. Desenvolvimento da equipe: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2017, p. 336).
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI12
O modelo de Tuckman pode ajudar os gestores a entender as etapas de desenvolvi-
mento que uma equipe pode passar. Esse modelo tem cinco fases (PMI, 2017): 
1. Formação: consiste no instante em que os membros da equipe recebem informa-
ções sobre o projeto, seus papéis dentro da equipe e as suas responsabilidades. 
2. Conflito: pode ocorrer durante o desempenho das tarefas do projeto e deve ser 
gerenciado para evitar problemas de produtividade.
3. Acordo: representa a fase em que os membros conseguem trabalhar de maneira 
colaborativa, muitas vezes após a criação de regras de resolução de conflitos.
4. Desempenho: fase em que a equipe já consegue alcançar resultados dos seus 
esforços.
5. Dispersão: acontece após a conclusão do trabalho, retratando a situação de 
encerramento. 
Esse modelo pode auxiliar os gerentes de projetos a identificarem o estágio atual 
da sua equipe, a fim de aplicar medidas para melhor direcioná-la.
Como você pode ver na Figura 4, existem ferramentas e técnicas para 
desenvolver a equipe, sendo elas: o agrupamento, as equipes virtuais, o uso 
de tecnologias de comunicação, o desenvolvimento de habilidades interpes-
soais, a atribuição de recompensas, a condução de treinamentos, as avaliações 
individuais e as reuniões. 
 � Agrupamento: decisão estratégica de criar um grupo com toda a equipe 
ou parte dela, normalmente colocando essas pessoas em um mesmo 
espaço físico, visando a aprimorar sua capacidade de colaboração. 
A duração desta medida pode ser temporária, até que determinado obje-
tivo seja alcançado, ou definitiva, dependendo dos objetivos do projeto. 
 � Equipes virtuais: também podem ser criadas visando a proporcionar 
a execução de tarefas ao otimizar o emprego de recursos de despesas 
com deslocamento e com manutenção de um espaço físico. 
 � Tecnologias de comunicação: também permitem aproximar os mem-
bros de uma equipe, minimizando os custos associados. Algumas das 
tecnologias que podem ser usadas são um portal do projeto para troca 
de informações, o uso de videoconferências e audioconferências para 
substituir reuniões físicas, bem como o uso do e-mail e de mensagens 
instantâneas. 
13Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
 � Habilidades interpessoais: também pertencem às ferramentas e téc-
nicas à disposição dos gerentes de projeto para desenvolver a equipe. 
Em geral, essas habilidades incluem o seguinte: 
 ■ Gerenciamento de conflitos: o gestor deve atuar no gerenciamento 
de conflitos de forma estratégica e oportuna, de modo a eliminar 
fatores capazes de degradar o desempenho da equipe. 
 ■ Influência: usando sua influência, o gerente de projetos pode pro-
mover acordos, estimulando a confiança mútua entre os membros 
da equipe.
 ■ Motivação: a motivação pode ser adquirida ao conceder autonomia 
aos membros da equipe na participação das tomadas de decisões. 
 ■ Negociação: atividades de negociação podem ser conduzidas em 
prol do alcance do consenso entre os membros da equipe. 
 ■ Construção de equipes: a habilidade de construção de equipes busca 
aprimorar as relações sociais dos membros da equipe, visando ao 
desenvolvimento do trabalho cooperativo e colaborativo. 
 � Atribuição de recompensas: ao atribuir recompensas aos membros 
que apresentaram um comportamento exemplar, o gerente de projetos 
valoriza o comportamento ideal, estimulando outros membros da equipe 
a seguirem esse modelo. 
 � Condução de treinamentos: os treinamentos podem ser realizados 
para aprimorar habilidades e competências dos membros da equipe, 
podendo ser realizados de maneira formal e informal. Os treinamentos 
formais podem ser realizados em salas de aula ou em ambientes virtuais 
de ensino e de aprendizagem, enquanto os treinamentos informais 
podem ocorrer com a observação ou com conversas durante o café. 
 � Avaliações individuais: um gestor pode realizar avaliações individuais 
para averiguar os pontos fortes e fracos da sua equipe, de modo que os 
resultados dessa avaliação possam ser usados para reforçar a importância 
de outras ações, como, por exemplo, de capacitações. 
 � Reuniões: geralmente são empregadas para possibilitar a discussão e 
apresentação de ideias. 
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI14
Para aplicar as diferentes ferramentas e técnicas, existem informações 
que podem ser consideradas como entrada ao processo de desenvolvimento 
de equipes, como os listados a seguir:
 � Plano de gerenciamento de recursos: é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto e contribui com o processo de desenvolvi-
mento de equipes ao descrever sugestões de medidas de recompensas, 
feedback, capacitações adicionais, ações disciplinares e critérios de 
avaliação de desempenho. 
 � Documentos do projeto: os documentos do projeto que podem ser 
usados são o registro de ações aprendidas, que reflete boas práticas 
que podem ser replicadas; o cronograma do projeto, que indica quando 
capacitar a equipe; as designações da equipe, que detalham os papéis 
e responsabilidades dos membros; os calendários dos recursos, que 
informa a disponibilidade da equipe para participar das capacitações; 
e o termo de nomeação da equipe. 
 � Fatores ambientais da empresa: podem envolver as políticas de ges-
tão dosrecursos humanos, a qual aborda aspectos relacionados com 
contratação, demissão, avaliação de desempenho, registros de desen-
volvimento, treinamentos e formas de recompensas. Além disso, eles 
geralmente consideram a distribuição geográfica, as habilidades, as 
competências e o conhecimento especializado dos membros da equipe. 
 � Ativos dos processos organizacionais: podem considerar as infor-
mações históricas dos projetos da empresa e o repositório de lições 
aprendidas, mas outros ativos também podem ser considerados.
Após a aplicação das ferramentas e técnicas, o processo de capacitação da 
equipe resulta em um conjunto de saídas, cujos impactos são refletidos nas 
avaliações do desempenho da equipe. Ao conduzir avaliações de desempenho, 
a eficácia da equipe pode ser percebida em termos de melhoria das habili-
dades e competências relacionadas com a realização de tarefas, redução da 
taxa de rotatividade de membros da equipe e aumento da coesão da equipe. 
Além disso, os resultados do processo de capacitação da equipe podem gerar 
demandas de mudança e atualizações do plano de gerenciamento do projeto, 
de documentos do projeto, de fatores ambientais da empresa e de ativos de 
processos organizacionais.
15Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
Abordamos aqui a capacitação das equipes. Começamos entendendo o 
modelo de Tuckman e as diferentes etapas em que uma equipe pode se encon-
trar. Vimos que o desenvolvimento da equipe é um processo que considera 
um conjunto de informações, como entrada para ferramentas e técnicas, 
resultando em uma saída. Na sequência, vimos que essa entrada envolve o 
plano de gerenciamento de recursos, os diferentes documentos do projeto, 
os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais. Entre as técnicas 
e ferramentas, analisamos o agrupamento, as equipes virtuais, as tecnologias 
de comunicação, as habilidades interpessoais, entre outras. Por fim, vimos 
que os resultados dessa capacitação podem ser observados nas avaliações 
de desempenho, e podem ocasionar solicitações de alterações em diferentes 
documentos, fatores ambientais e ativos. Logo, nesta seção foram abordados 
tanto os aspectos de recrutamento quanto os de capacitação. 
3 Definição de papéis e responsabilidades
Esta seção descreve como empregar a matriz Raci para representar os papéis 
e as responsabilidades dos membros da equipe. Nesse tipo de matriz, existem 
dois conceitos principais, as responsabilidades e os papéis. Nas linhas da 
primeira coluna da matriz são descritas as responsabilidades do projeto. Nos 
cabeçalhos das colunas seguintes são informados os papéis que atuam no 
projeto. A Figura 5 ilustra essa organização.
Figura 5. Formulário genérico de uma matriz Raci.
Fonte: Camargo (2018, p. 147).
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI16
Neste momento você deve estar se perguntando, mas o que significa Raci? 
Muito simples, o termo Raci tem origem na língua inglesa e significa res-
ponsible, accontable, consulted, informed. Vejamos o que significa cada um 
desses conceitos:
 � Responsible: ou responsável pela execução, é o membro da equipe 
designado para assegurar que a tarefa seja realizada.
 � Accontable: ou responsável pela aprovação do trabalho, ou seja, esse 
membro da equipe atua aprovando as atividades desempenhadas.
 � Consulted: ou consultado, é o membro da equipe com conhecimento 
necessário para auxiliar na execução das tarefas.
 � Informed: pode ser traduzido como informado e representa os indivíduos 
que precisam estar cientes do avanço das atividades, sendo normalmente 
copiados nos e-mails ou recebendo cópias dos relatórios elaborados.
Na matriz Raci, nas células que representam a associação entre uma res-
ponsabilidade e um papel é adicionada uma referência a um único elemento 
do acrônimo Raci — ou seja, a relação entre uma responsabilidade e um papel 
é feita somente pela primeira letra do termo que representa a relação. Por 
exemplo, suponha que o Papel 1 é responsável pela execução da Atividade 1; 
logo, a célula da matriz Raci entre o Papel 1 e a Atividade 1 recebe a letra R, 
indicando a responsabilidade de execução.
Para facilitar o entendimento desses conceitos, vejamos um exemplo. 
A Figura 6 mostra um exemplo de uma matriz Raci preenchida considerando 
as reponsabilidades e papéis de um projeto de TI. Observe que as responsabi-
lidades existentes nesse projeto envolvem a construção e atualização da cadeia 
de valor, a estratégia de priorização dos projetos, o projeto de modelagem dos 
processos, a análise e proposição de melhorias, a elaboração dos manuais e 
dos procedimentos, o monitoramento dos indicadores de desempenho e as 
auditorias de conformidades dos processos. Os papéis existentes são o diretor 
executivo, o gerente de negócios, o consultor de TI, o gerente de recursos 
humanos, o gerente de qualidade e o gerente de escritório de processos.
17Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
Figura 6. Exemplo de uma matriz Raci.
Fonte: Camargo (2018, p. 148).
Vejamos agora as relações existentes entre responsabilidades e papéis na 
matriz Raci apresentada na Figura 6. Perceba que o papel de gerente de escritó-
rio de processos tem o maior número de atribuições de execução de atividades, 
pois a letra R associa este papel com as responsabilidades de construção e 
atualização da cadeia de valor, a estratégia de priorização dos projetos, o 
projeto de modelagem dos processos, a análise e proposição de melhorias e as 
auditorias de conformidade dos processos. Já o papel de gerente de negócios 
tem a responsabilidade de acompanhar o maior número de responsabilidades, 
uma vez que a letra A associa este papel com as responsabilidades de projeto 
de modelagem dos processos, a análise e proposição de melhorias e a elabo-
ração dos manuais de procedimentos. A mesma lógica ocorre ao relacionar 
os demais papéis e responsabilidades. Note que a aplicação da matriz Raci 
não demanda o preenchimento total da tabela.
Existem alguns pontos que devem ser observados durante a elaboração 
de uma matriz Raci. É considerada uma boa prática que as responsabilidades 
sejam vinculadas aos papéis dos membros da equipe, e não aos indivíduos 
de forma nominal. A matriz possibilita que um papel tenha duas ou mais 
responsabilidades, sendo que, nessas situações, mais de uma letra deve ser 
adicionada na relação entre o referido papel e a responsabilidade. 
Uma boa prática no uso da matriz Raci consiste em empregar apenas um 
aprovador por item da matriz, para evitar excesso de burocracia. O gerente 
de projetos deve analisar a distribuição das atividades de execução entre 
os perfis do projeto, evitando a sobrecarga de alguns membros da equipe. 
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI18
Uma matriz Raci na qual ninguém assume responsabilidades de executor 
não funcionará, uma vez que as atividades não serão executadas. O gestor 
também deve minimizar a atribuição de Cs e Is, pois isso pode prejudicar o 
desempenho das atividades. Uma técnica que o gerente de projetos pode é a 
de questionar os membros da equipe sobre a real necessidade de terem essas 
atribuições, promovendo assim uma reflexão dos membros da equipe sobre a 
real necessidade de atuarem como consultores ou serem informados. Ainda 
nesse sentido, é importante que os gestores construam a matriz Raci em equipe 
e coletem a aprovação dos membros da equipe. 
Nesta seção, vimos como empregar a matriz Raci para auxiliar no gerencia-
mento dos recursos humanos e, ao mesmo tempo, contribuir para documentar a 
relação entre papéis e responsabilidades. Abordamos o significado do acrônimo 
Raci, os conceitos envolvidos, e vimos um exemplo de como uma matriz deste 
tipo pode ser usada em um projeto de TI. Por fim, vimos quais pontos devem 
ser observados ao usar a matriz Raci.
Este capítulo abordou o gerenciamento de recursos humanos em projetos 
de TI. Vimos a importância de estimar os recursos humanos e físicos para 
realizar as atividadesdo projeto. Estudamos boas práticas relacionadas com 
o recrutamento de recursos e com a capacitação da equipe. Por fim, vimos 
o uso da matriz Raci como uma alternativa para especificar e documentar a 
relação entre papéis e responsabilidades dos membros da equipe.
AVONA, M. E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional, 2015.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2018.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2011.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
PMI. Guia PMBoK®: um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de 
projetos. Newton Square: Project Management Institute, 2017.
VIEIRA, F. M. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2006.
19Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI
Leituras recomendadas
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. Gerenciamento de projetos orientado por valor. Porto Alegre: 
Bookman, 2011.
REBECHINI JR, R.; CARVALHO, M. M. de (org.). Gerenciamento de projetos na prática: casos 
brasileiros. São Paulo: Atlas, 2013.
TORRES, L. F. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do 
projeto. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Gerenciamento de recursos humanos em projetos de TI20
DICA DO PROFESSOR
Gerenciar equipes compostas por uma grande quantidade de tarefas, recursos físicos e recursos 
humanos pode ser uma tarefa complexa, e os sistemas de informação de gerenciamento de 
projetos podem ajudar a minimizar esse ônus. Usando uma ferramenta como essa, o gerente de 
projetos pode acompanhar o desenvolvimento do projeto sem esquecer nenhum detalhe e, ao 
mesmo tempo, documentar todo o planejamento realizado.
Nesta Dica do Professor, veja como o ProjectLibre pode ser usado para gerenciar recursos 
humanos de projetos de TI. Essa ferramenta é gratuita, tem uma interface em português e 
funciona nos sistemas Windows e Linux. Veja também as caraterísticas dessa ferramenta e 
como usá-la para gerenciar um projeto hipotético. 
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EXERCÍCIOS
1) O sucesso de um projeto de tecnologia da informação depende das medidas 
empregadas para gerenciar os recursos humanos. Dentre essas medidas, a correta 
estimativa dos recursos humanos possibilita a execução das tarefas do projeto, 
evitando a sobrecarga dos membros da equipe. 
As principais técnicas e ferramentas que um gestor pode usar para estimar os 
recursos humanos para as atividades de um projeto de TI são: estimativa bottom-up; 
estimativa análoga; estimativa paramétrica; análise de alternativas; e o uso de 
sistemas de informações do gerenciamento de projetos (SIGP).
Qual é a alternativa correta sobre essas ferramentas e técnicas disponíveis aos 
gerentes de projeto?
A) A estimativa bottom-up permite estimar os recursos humanos para as atividades, 
começando dos níveis mais altos da estrutura analítica do projeto até atingir os níveis 
inferiores.
B) Na estimativa análoga, o gerente de projetos emprega um algoritmo com acesso aos dados 
de histórico dos projetos para dimensionar os recursos humanos nas atividades.
C) A estimativa paramétrica usa dados históricos na investigação dos parâmetros – como 
duração, orçamento e complexidade das tarefas – para guiar projetos futuros.
D) O SIGP pode ajudar com cronograma, autorizações, coleta e distribuição de informações, 
atuando como uma solução de software isolada sem interagir com outros sistemas.
E) A análise de alternativas possibilita a comparação de diferentes tipos de alocação de 
recursos humanos e a ponderação sobre diferentes variações de alocação.
2) Ao estimar os recursos humanos que serão empregados nas tarefas de um projeto de 
TI, um gerente de projetos pode empregar um conjunto de informações que, em 
geral, podem vir do plano de gerenciamento do projeto, de seus documentos, de 
fatores ambientais ou de ativos de processos organizacionais.
Com base nessas informações, qual é a alternativa correta?
A) A linha-base do escopo do projeto descreve a aquisição de recursos e o organograma 
hierárquico dos membros da equipe e das estratégias de treinamento.
B) Os atributos das atividades fornecem informações sobre a quantidade de recursos alocados, 
detalhando aspectos como produtividade e disponibilidade.
C) O calendário de recursos aponta os riscos que podem influenciar na seleção e na 
disponibilidade dos recursos humanos que atuarão no projeto.
D) A lista de atividades fornece informações sobre entregas, premissas assumidas, restrições 
consideradas e marcos do cronograma estipulado.
Cultura organizacional, dados previamente publicados e condições de mercado são E) 
exemplos de fatores ambientais que podem ser considerados na estimativa dos recursos 
humanos.
3) O gerente de projetos de TI, em geral, deve capacitar os recursos humanos que 
atuarão sob sua supervisão. Para desenvolver a equipe, um gestor pode se basear em 
diferentes documentos e características da empresa para aplicar ferramentas e 
técnicas, como agrupamentos, tecnologias de comunicação, recompensas e 
treinamentos.
Com base nessas informações, qual é a alternativa correta?
A) O agrupamento consiste na decisão gerencial estratégica de empregar tecnologias como 
videoconferências e correio eletrônico.
B) O cronograma do projeto consiste no documento de entrada para planejar capacitações e 
informar a disponibilidade da equipe.
C) A atribuição de recompensas valoriza os membros da equipe que apresentam um 
comportamento regular ao desempenhar suas tarefas.
D) Os treinamentos permitem aprimorar habilidades e competências dos membros da equipe, 
podendo ocorrer em ambientes formais ou informais.
E) O repositório de lições aprendidas é um fator ambiental da empresa normalmente 
considerado como entrada do processo de desenvolvimento da equipe.
4) Uma equipe formada por recursos humanos de qualidade tem grandes chances de 
alcançar o sucesso. Nesse sentido, selecionar bons indivíduos para integrar a equipe é 
uma das funções do gerente de projetos.
Sobre a seleção de recursos humanos, qual é a alternativa correta?
Quanto maior a relevância do projeto, menor a liberdade do gerente em escolher os A) 
membros da sua equipe.
B) Ambição e iniciativa são características desejáveis em candidatos, uma vez que podem ser 
exploradas para alcançar os objetivos do projeto.
C) Atividades rotineiras e repetitivas devem ser atribuídas a indivíduos com alta capacidade 
de resolver problemas.
D) Ao selecionar membros de uma equipe que desempenhará suas atividades de forma 
remota, torna-se um desafio verificar a credibilidade dos candidatos.
E) O modelo de recrutamento de recursos humanos interno permite ao gestor adicionar novos 
colaboradores à empresa.
5) A matriz Raci possibilita associar responsabilidades e papéis, documentando e 
gerenciando recursos humanos. "Raci" é o acrônimo em inglês de "responsable", 
"accountable", "consulted" e "informed"; em português, "responsável", 
"aprovador", "consultado" e "informado".
Qual é a alternativa correta sobre a forma de empregar a matriz Raci?
A) O gerente de projetos deve ficar atento ao usar uma matriz Raci, para evitar que haja 
tarefas sem a atribuição da letra R.
B) A atribuição da letra R na relação entre um papel e uma responsabilidade indica o papel 
responsável por gerenciar uma atividade.
C) Apenas uma responsabilidade pode ser atribuída na relação entre uma responsabilidade e 
um papel.
D) Uma boa prática ao utilizar a matriz Raci é atribuir pelo menos dois aprovadores por tarefa 
para garantir a qualidade das tarefas.
E) Uma boa prática ao usar a matriz Raci é atribuir as responsabilidades nominalmente aos 
indivíduos.
NA PRÁTICA
Ogerenciamento de recursos humanos em projetos de TI envolve a atribuição de 
responsabilidades e papéis aos membros da equipe. Uma das técnicas mais populares dessa 
função é a matriz Raci, visto que ela facilita o acompanhamento das atividades e permite 
identificar eventuais equívocos de planejamento que podem incrementar a burocracia das 
atividades.
Neste Na Prática, veja como o gerente de projetos Luciano usou a matriz Raci para atribuir 
responsabilidades e papéis aos membros da sua equipe de desenvolvimento de software.
SAIBA +
Para ampliar seu conhecimento no assunto, veja a seguir as sugestões do professor:
Competências individuais no gerenciamento de projetos 2.0 na área de TI
O artigo a seguir apresenta as competências individuais no paradigma de gerenciamento de 
projetos (GP) 2.0 na área de TI. O GP 2.0 incide sobre novas ferramentas de GP, uma melhor 
governança do projeto, uma melhor colaboração com as partes interessadas e informações mais 
significativas por meio de métricas, indicadores de desempenho e painéis. Uma pesquisa 
exploratória e qualitativa foi conduzida organizando-se um grupo focal exploratório e um 
conjunto de entrevistas com profissionais de TI. Foram levantadas 94 habilidades para o GP 2.0, 
agrupadas em quatro tipos de competência: pessoais; de comunicação; de domínio técnico e 
negócio; e interpessoal. Todas essas habilidades levantadas no grupo focal e nas entrevistas 
foram discutidas à luz da literatura.
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Proposta de modelo computacional para alocar recursos humanos em múltiplos projetos
A restrição na alocação de recursos humanos nas atividades de projetos resulta no tradicional 
problema da área de gestão de projetos, que tem mais de 40 anos – o resource-constrained 
project scheduling problem (RCPSP). Seu desafio é estabelecer a melhor relação de alocação 
entre um recurso humano nas diversas atividades em um ambiente de múltiplos projetos, 
mediante as inúmeras restrições das mais diversas empresas. O objetivo desse trabalho é 
elaborar um modelo computacional – baseado em arquitetura orientada a serviços – na alocação 
de recursos humanos em projetos de TI.
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Como planejar o gerenciamento dos recursos humanos no projeto?
O gerente de projetos precisa ter habilidades para influenciar o comportamento de outras 
pessoas; na área de gerenciamento de projetos, exercendo poder, tendo estilos de liderança 
apropriados para cada situação do projeto e gerenciando conflitos com as melhores técnicas 
possíveis. Todas essas combinações farão do gerente de projetos um bom organizador e 
gerenciador de equipe. O vídeo a seguir responde de maneira sucinta a seguinte pergunta: como 
planejar o gerenciamento dos recursos humanos no projeto? O vídeo também apresenta os 
principais conceitos da área e o papel do gerente de projetos nessa atividade.
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