2009_2_tcc04

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA 
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS 
 
 
 
STEFANO ANTONIOLLI 
 
 
 
 
PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO DE FLUXO EM UM SETOR DE 
PRODUÇÃO COM ARRANJO FUNCIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOINVILLE – SC 
2009
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA 
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS 
 
 
 
STEFANO ANTONIOLLI 
 
 
 
 
PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO DE FLUXO EM UM SETOR DE 
PRODUÇÃO COM ARRANJO FUNCIONAL 
 
 
 
Trabalho apresentado à Universidade do 
Estado de Santa Catarina como requisito 
parcial para a obtenção do grau de 
engenheiro do curso de graduação em 
Engenharia de Produção e Sistemas. 
 
Orientador: Prof. Adalberto José Tavares 
Vieira, Dr. 
 
 
 
JOINVILLE – SC 
2009
3 
 
 
STEFANO ANTONIOLLI 
 
 
PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO DE FLUXO EM UM SETOR DE 
PRODUÇÃO COM ARRANJO FUNCIONAL 
 
 
Trabalho apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito 
parcial para a obtenção do grau de engenheiro do curso de graduação em 
Engenharia de Produção e Sistemas. 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Orientador: _______________________________________________ 
Professor Adalberto José Tavares Vieira, Dr. 
Universidade do Estado de Santa Catarina 
 
 
Membro: _________________________________________________ 
Professor Fernando Natal de Pretto, Dr. 
Universidade do Estado de Santa Catarina 
 
 
Membro: _________________________________________________ 
Professora Silene Seibel, Dra. 
Universidade do Estado de Santa Catarina 
 
 
Joinvile, outubro de 2009
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A pessoa que sempre me acompanha, 
nos momentos de dificuldades e fraquezas, 
com sua total dedicação e compreensão. 
Juliana; dedico a você este trabalho. 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Existem muito mais pessoas que 
desistem, do que pessoas que 
fracassam”. (Henry Ford) 
 
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso 
sem perder o entusiasmo”. (Winston 
Churchill) 
 
6 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
A realização deste trabalho não seria possível sem a colaboração de algumas 
pessoas, as quais eu gostaria de prestar meus sinceros agradecimentos. 
Primeiramente, agradeço a minha família, pelo apoio e incentivo ao estudo, 
nas diversas etapas da minha vida. 
Ao meu orientador, Professor Adalberto José Tavares Vieira, Dr., pela sua 
orientação e empenho na avaliação do presente estudo. 
Aos demais professores do curso de Engenharia e Produção e Sistemas, por 
todos os seus ensinamentos, e aos colegas de graduação que me deram dicas e 
conselhos, em especial aos Srs. Alexandre Ledoux, Tarcísio Althoff e Tiago 
Alexandre Colzani. 
Ao departamento de Usinagem de Eixos da WEG Motores, pela oportunidade 
de realização deste estudo, além de todas as informações disponibilizadas. Também 
a todos os colegas de trabalho que me ajudaram e me incentivaram, em especial 
aos Srs. Luis Dallagnolo, Peterson Joaquim, Gilson Nunes e Deivid Daros, além de 
toda a equipe da Engenharia de Processos. 
Por fim, agradeço as demais pessoas, que de alguma forma, contribuíram 
para minha formação acadêmica, profissional, e também pessoal. 
7 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
O setor industrial vem passando por constantes transformações, levando as 
organizações a se tornarem cada vez mais flexíveis e reagirem rapidamente ao 
mercado. Tal cenário nos mostra a necessidade de uma aproximação cada vez 
maior, entre o cliente e a empresa. O tempo vê se tornando a variável competitiva da 
nossa geração, e reduzir a linha do tempo entre o pedido de um produto e sua 
entrega, tem se tornado um objetivo comum ás organizações. Desta forma, este 
estudo busca a análise e otimização do arranjo físico e fluxo produtivo de um setor 
de usinagem, que atualmente trabalha de forma funcional. Este tem como objetivo 
motivador, a redução do Lead Time e do estoque em processo, conciliado ás taxas 
de utilização dos recursos existentes. Para tanto, apresenta-se o arcabouço teórico 
necessário, bem como as ferramentas utilizadas para o atingimento deste objetivo. 
Realiza-se então a coleta dos dados necessários, bem como sua análise e 
elaboração de propostas de melhoria, as quais são apresentadas através de 
representações gráficas e projeções. Desta forma, conclui-se que é possível utilizar 
um arranjo por produto, porém com perdas significativas nas taxas de ocupação de 
alguns equipamentos, bem como, um arranjo celular, obtendo assim um fluxo mais 
balanceado, conciliado ao atingimento dos objetivos citados. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Otimização. Estoque. Lead time. Fluxo. 
8 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
Figura 1 – Layout por posição fixa. ...........................................................................21 
Figura 2 – Layout Funcional. .....................................................................................22 
Figura 3 – Layout Celular. .........................................................................................23 
Figura 4 – Arranjo em Linha. .....................................................................................25 
Figura 5 – Relação entre tipos de processos e tipos básicos de arranjo físico. ........26 
Figura 6 – Matriz de layout e gráfico volume-variedade............................................26 
Figura 7 – Fluxograma de Decisão de Layout...........................................................27 
Figura 8 – Diagrama de Configuração. .....................................................................28 
Figura 9 – Desperdícios Mostrados Pela Redução de Estoque. ...............................31 
Figura 10 – Excesso de Produção. ...........................................................................33 
Figura 11 – Representação do Fluxo Interrompido Versus Fluxo Contínuo..............35 
Figura 12 – Balanceamento de Operações...............................................................38 
Figura 13 – Composição do Lead Time de Produção. ..............................................39 
Figura 14 – Operações que Agregam Valor ao Produto. ..........................................40 
Figura 15 – Símbolos utilizados no mapeamento de fluxo de valor. .........................41 
Figura 16 – Mapa de Fluxo de Valor. ........................................................................41 
Figura 17 – Selecionando uma Família de Produtos.................................................43 
Figura 18 – Curva ABC. ............................................................................................44 
Figura 19 – Curva ABC das Famílias de Produto......................................................52 
Figura 20 – Análise do Comportamento da Demanda da Família A. ........................54 
Figura 21 – Análise do Comportamento da Demanda da Família B. ........................54 
Figura 22 – Fluxo Geográfico do Setor em Análise...................................................56 
Figura 23 – Mapa de Fluxo Atual das Famílias A e B. ..............................................57 
9 
 
 
Figura 24 – Diagrama de Configuração da Primeira Proposta. .................................63 
Figura 25 – Diagrama de Configuração da Primeira Proposta. .................................64 
Figura 26 – Tempos de Ciclo da Família A – Primeira Proposta...............................64 
Figura 27 – Tempos de Ciclo da Família B – Primeira Proposta...............................65 
Figura 28 – Taxas de Utilização da Linha 01 – Família A. ........................................65Figura 29 – Taxas de Utilização da Linha 01 – Família B. ........................................66 
Figura 30 – Tempos de Ciclo da Família A – Segunda Proposta..............................67 
Figura 31 – Tempos de Ciclo da Família B – Segunda Proposta..............................68 
Figura 32 – Taxas de Utilização da Linha 01 – Família A. ........................................68 
Figura 33 – Taxas de Utilização da Linha 01 – Família B. ........................................69 
Figura 34 – Tempos de Ciclo da Família A – Terceira Proposta. ..............................70 
Figura 35 – Tempos de Ciclo da Família B – Terceira Proposta. ..............................71 
Figura 36 – Taxas de Utilização Família A. ...............................................................71 
Figura 37 – Taxas de Utilização Família B. ...............................................................72 
Figura 38 – Mapa de Fluxo – Terceira Proposta. ......................................................72 
Figura 39 – Diagrama de Configuração – Terceira Proposta. ...................................73 
Figura 40 - Diagrama de Configuração – Variação da Terceira Proposta.................74 
10 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
Tabela 1 – Levantamento dos Produtos e Agrupamento por Características. ..........50 
Tabela 2 – Definição das Famílias de Produto..........................................................51 
Tabela 3 – Demanda Média das Famílias A e B. ......................................................52 
Tabela 4 – Seqüência Operacional das Famílias A e B. ...........................................55 
Tabela 5 – Levantamento dos Equipamentos Disponíveis........................................58 
Tabela 6 – Tempos de Ciclo dos Eixos .....................................................................59 
Tabela 7 – Equipamentos para Linha Utilizados na Proposta 01. .............................62 
Tabela 8 - Equipamentos para Linha Utilizados na Proposta 02...............................67 
Tabela 9 - Equipamentos para Célula Utilizados na Proposta 03. ............................70 
 
11 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
 
 
GBO – Gráfico de Balanceamento Operacional 
JIT – Just in Time 
MFV – Mapa de Fluxo e Valor 
UPE – Unidade de Planejamento de Espaço 
 
12 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................14 
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ..........................................................................14 
1.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................15 
1.3 OBJETIVO GERAL..........................................................................................16 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...........................................................................16 
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..........................................................................17 
1.6 METODOLOGIA..............................................................................................17 
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................18 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................19 
2.1 TIPOS DE FLUXO PRODUTIVO E ARRANJO FÍSICO....................................19 
2.1.1 Layout posicional ou fixo ..................................................................................21 
2.1.2 Layout funcional ou por processo.....................................................................22 
2.1.3 Layout Celular ..................................................................................................23 
2.1.4 Layout por produto ou em linha........................................................................24 
2.2 SELEÇÃO DE LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO...............................................25 
2.3 DIAGRAMAS DE PROCESSOS .......................................................................27 
2.4 A PRODUÇÃO ENXUTA...................................................................................29 
2.5 SISTEMA JUST IN TIME ..................................................................................30 
2.6 DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO....................................................................32 
2.7 FLUXO CONTÍNUO ..........................................................................................34 
2.8 O SISTEMA PUXADO.......................................................................................36 
2.9 TEMPO TAKT ...................................................................................................36 
2.10 BALANCEAMENTO DE OPERAÇÕES.............................................................37 
2.11 LEAD TIME .......................................................................................................38 
2.12 MAPEAMENTO DE FLUXO E VALOR .............................................................39 
2.13 DEFINIÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS.......................................................42 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................45 
3.1 PESQUISA ......................................................................................................45 
3.2 PROBLEMA.....................................................................................................46 
3.3 METODOLOGIA DA PESQUISA.....................................................................46 
3.4 ETAPAS DA PESQUISA..................................................................................47 
13 
 
 
4 ESTUDO DE CASO ..........................................................................................49 
4.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA PESQUISADA ..........................49 
4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DAS FAMÍLIAS.......................50 
4.3 ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL..................................................................55 
4.4 PROPOSTAS DE MELHORIA NO PROCESSO .............................................58 
4.4.1 Primeira Proposta............................................................................................61 
4.4.2 Segunda Proposta...........................................................................................66 
4.4.3 Terceira Proposta ............................................................................................69 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................76 
5.1 CONCLUSÕES ...............................................................................................76 
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...............................................78 
REFERÊNCIAS.........................................................................................................79 
APÊNDICE A – IDENTIFICAÇÃO DAS FAMÍLIAS DE PRODUTOS.......................83 
APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DAS FAMÍLIAS DE PRODUTO .................................84 
APÊNDICE C – DADOS PARA ANÁLISE DA DEMANDA ......................................85 
APÊNDICE D – RESUMO DAS PROPOSTAS DE ARRANJO FÍSICO ...................86 
APÊNDICE E – CÁLCULOS DA PROPOSTA 01 ....................................................87 
APÊNDICE F – CÁLCULOS DA PROPOSTA 02.....................................................88 
APÊNDICE G – CÁLCULOS DA PROPOSTA 03 ....................................................89 
14 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Nas últimas décadas o setor industrial vem passando por constantes 
transformações, tendo evoluído de um sistema de produção em massa, com o foco 
no produto - cenário o qual era encontrado no período pós-guerra - para os 
modernos sistemas de Produção Enxuta. Estas mudanças alteramconstantemente a 
forma em que as organizações vêem a si mesmas, e ao seu mercado, fazendo-as 
buscar continuamente, melhorias que as possam manter competitivas. 
No cenário atual, o novo contexto de competição traz um ambiente cada vez 
mais turbulento. Nesse ambiente as mudanças ocorrem rapidamente, obrigando as 
organizações a se tornarem cada vez mais flexíveis, e a reagirem rapidamente às 
respostas do mercado. 
A busca por melhores resultados operacionais aproxima cada vez mais o 
cliente dos projetos, por meio de um sistema mais dinâmico e cooperativista, com 
foco em agregar valor ao produto de acordo com as necessidades no cliente. 
Os processos produtivos buscam acompanhar esta linha de evolução, com 
sistemas cada vez mais enxutos e flexíveis, visando encurtar cada vez mais a linha 
do tempo entre o pedido e a entrega de um produto, aproximando o cliente da 
empresa, e criando vantagens competitivas para a organização. 
 
 
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA 
 
 
Este trabalho tem como tema norteador a análise e proposta de melhoria de 
fluxo e arranjo produtivo, em um setor usinagem, localizado em uma empresa do 
ramo metal mecânico de grande porte. Para o presente tema, serão apresentadas 
propostas, de acordo com a análise da viabilidade e aplicabilidade do estudo. 
15 
 
 
 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
 
Atualmente o mercado industrial vem sofrendo constantes evoluções, não 
somente tecnológicas, mas também no que diz respeito às filosofias de gestão e a 
cultura organizacional. 
A concorrência vem exercendo pressão ao mercado, e seu crescimento é de 
ordem exponencial, uma vez que no mundo globalizado, abandona-se a idéia de que 
o preço é determinado pelo fabricante, o qual projeta sua margem de lucro sobre os 
custos. 
Com o rompimento das fronteiras entre os países, o mercado é quem passou 
a determinar o preço dos produtos, e as empresas que não podem produzir a um 
patamar competitivo, ficam para trás. 
Tal cenário nos indica que em organizações tradicionais deve haver uma 
quebra de paradigma em relação aos métodos de gestão, bem como nos de 
produção. O mercado nos mostra que sistemas mais enxutos tornam-se mais 
eficientes, e podem responder mais rapidamente às oscilações do mercado. 
Após a “era da qualidade”, o tempo se torna a variável competitiva da nossa 
geração, e reduzir a linha do tempo entre o pedido de um produto e sua entrega tem 
sido o objetivo de cada vez mais organizações. 
Da mesma forma, produzir com uma quantidade de estoques cada vez menor 
tem se mostrado uma eficiente maneira de trazer à tona os problemas que ocorrem 
em um sistema produtivo, pois se elimina o conforto que as organizações possuem 
para absorver a instabilidade que ocorre em seus sistemas produtivos. 
Seguindo este pensamento, e tendo em vista a natureza da análise realizada 
para a execução do estudo, pode-se afirmar que a realização do mesmo torna-se de 
extrema relevância para oferecer um patamar mais competitivo aos produtos 
fabricados, bem como uma mudança cultural, que deve ser alavancada para 
possibilitar as melhorias propostas. 
 
16 
 
 
 
1.3 OBJETIVO GERAL 
 
 
Analisar e propor a melhoria do desempenho operacional de um setor de 
usinagem de eixos para motores elétricos, aplicando conceitos e ferramentas de 
engenharia de produção, de modo a atender o cliente de forma mais rápida e 
eficiente. 
 
 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
Este trabalho tem como objetivos específicos: 
• Apresentar fundamentação teórica sobre os conceitos e as 
ferramentas que serão utilizadas no decorrer do estudo; 
• Coletar dados, ilustrar e analisar a situação atual do processo utilizado 
no sistema produtivo em estudo, visando à comparação do 
desempenho operacional com as futuras propostas; 
• Mapear e reduzir o estoque em processo e lead time de fabricação, 
aplicando ferramentas de otimização de fluxo de produção e layout; 
• Elaborar propostas de novos cenários produtivos, de acordo com os 
dados levantados e as oportunidades de melhoria identificadas, 
ilustrando as vantagens e desvantagens de cada alternativa; 
• Propor melhorias e trabalhos futuros, que visem complementar este 
estudo, de modo a criar um ciclo de análise crítica em melhoria 
contínua. 
 
 
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
 
17 
 
 
Este trabalho limita-se a estudar e analisar as alterações no processo de um 
setor de usinagem, que atualmente produz eixos seguindo um arranjo “por 
processo”, para arranjos “em linha” e “celular”. 
Através das alterações propostas, serão projetados valores de lead time, 
taxas de ocupação, deslocamentos e layouts. 
A participação do autor foi realizar a análise científica da bibliografia 
disponível, coletar os dados necessários, além de realizar os cálculos e projeções 
necessárias. 
Não faz parte do estudo a implantação das propostas realizadas. Todavia, tal 
implantação se fará viável através da escolha da proposta que mais se adequar à 
realidade da organização, e da análise de outros fatores que devem ser estudados 
com maior profundidade, para posterior aprovação nas comissões necessárias. 
Este estudo também não avalia a influência dos fatores organizacionais da 
empresa sobre o sistema produtivo em questão. 
É importante destacar também, que o mapa de fluxo utilizado nesta analise, 
serve apenas como ferramenta ilustrativa da redução de lead time uma vez que não 
é feita a análise do valor agregado das atividades. 
 
 
1.6 METODOLOGIA 
 
 
A metodologia utilizada no presente trabalho pode ser classificada como 
sendo de natureza exploratória, uma vez que busca constatar algo num organismo 
ou fenômeno. 
A mesma busca através da realização da pesquisa e do levantamento 
bibliográfico, as informações necessárias para a delimitação do tema proposto, e o 
atingimento dos objetivos especificados, proporcionando assim a familiarização com 
o tema abordado. 
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, pode-se 
classificar a metodologia aplicada aos mesmos como sendo um estudo de caso. 
18 
 
 
 Para o conhecimento da realidade na empresa é necessária a utilização de 
técnicas de coleta de dados como, observações, entrevistas e documentos. 
A coleta de dados, neste estudo, foi efetuada através de pesquisa no sistema 
de dados da empresa, além da análise documental, e coleta de informações no chão 
de fábrica. 
 
 
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
 
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos, sendo eles: Introdução, 
Fundamentação Teórica, Metodologia da Pesquisa, e Estudo de Caso, e 
Considerações Finais, respectivamente. 
O primeiro capítulo aborda a introdução ao assunto, desmembrando-a em 
apresentação e justificativa do tema escolhido, seu objetivo geral e específico, além 
da delimitação e metodologia aplicadas ao estudo realizado. 
Nos segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica dos conceitos 
e das ferramentas que serão posteriormente aplicadas, segundo a literatura 
escolhida. 
Em seqüência, o terceiro capítulo aborda a metodologia da pesquisa utilizada 
para neste trabalho, no que diz respeito às pesquisas utilizadas e etapas realizadas 
para e elaboração do estudo. 
O quarto capítulo trata do estudo de caso, onde será apresentada a situação 
atual do processo, bem como a análise do mesmo, e a elaboração de propostas de 
otimização segundo a fundamentação utilizada. 
Por fim, o quinto e último capítulo traz as considerações finais do autor 
perante o presente tema, bem como sugestões para trabalhos futuros, visando à 
ampliação do horizonte de estudo. 
 
19 
 
 
 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 
Este capítulo apresenta a base teórica que fundamenta o presente estudo, e 
que permitirá a posterior análise dos dados apresentados,bem como a comparação 
dos resultados propostos, com a teoria apresentada, e a metodologia proposta. 
Tal capítulo descreve basicamente duas “linhas de conhecimento”. A primeira 
trata dos tipos e ferramentas utilizadas para a escolha de layout, e a segunda, das 
definições, identificação e mapeamento dos desperdícios e outros conceitos 
relacionados à otimização da produção. 
 
 
2.1 TIPOS DE FLUXO PRODUTIVO E ARRANJO FÍSICO 
 
 
O arranjo físico ou layout de uma área produtiva se preocupa com a posição 
física dos seus recursos de transformação. Esta é uma das características mais 
evidentes de uma operação produtiva, pois determina sua forma e aparência. 
Conforme Slack (2002) a função do arranjo físico é decidir onde colocar todas 
as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção da forma mais 
adequada possível, a fim de atender as exigências de segurança, qualidade do 
produto e produtividade, além da aparência da fábrica. 
Planejar o arranjo físico de uma instalação significa tomar decisões sobre a 
forma como serão dispostos os centros de trabalho em determinadas instalações, 
conforme Moreira (1993). 
Segundo Slack (2002), para se projetar um arranjo físico, deve-se fazer uma 
análise do que realmente deseja-se alcançar. Devem ser muito bem compreendidos 
os objetivos estratégicos da produção, como ponto de partida, dos muitos estágios 
20 
 
 
que levam ao arranjo físico final da produção. Em várias situações, torna-se 
necessário um estudo de layout: 
• Ineficiência das instalações (fabricação de novos produtos e máquinas); 
• Redução dos custos de produção; 
• Variação da demanda (aumento ou decréscimo na produção); 
• Ambiente de trabalho inadequado (ruídos, temperaturas, iluminação); 
• Excesso de estoques (fluxo do produto não está bom); 
• Manuseios excessivos (provocam estragos e atrasam a produção); 
• Instalação de uma nova fábrica. 
 
Slack (2002) também nos diz que quando o processo produtivo de uma 
fábrica é classificado, isto não implica em nenhum arranjo físico pré-determinado. 
Para cada tipo de processo podem ser adotados arranjos físicos diferentes, 
dependendo de outras variáveis. Porém, o tipo de processo empregado na 
transformação é um dos fatores mais importantes. 
Para a definição do tipo de layout a utilizar, diversos estudos, análises e 
ferramentas devem ser utilizadas, algumas as quais, serão apresentadas neste 
estudo. 
Podemos citar como vantagens da escolha adequada do layout de acordo 
com seu fluxo: 
• Melhoria da utilização do espaço disponível; 
• Redução do estoque de material em processo; 
• Redução da distância percorrida pelo material e pelas pessoas; 
• Redução do lead time de processamento 
• Incremento da produção com a racionalização do fluxo; 
• Aumentar a satisfação e a moral no trabalho. 
 
Geralmente, são as características de volume e variedade de processo 
analisado que ditam o tipo de arranjo físico, ou qual pode ser classificado em: 
• Arranjo físico por processo ou funcional; 
• Arranjo físico em linha ou por produto; 
• Arranjo físico posicional ou por posição fixa; 
21 
 
 
• Arranjo físico celular; 
• Arranjo físico misto ou híbrido. 
 
 
2.1.1 Layout posicional ou fixo 
 
 
Este layout é caracterizado por um processo produtivo em que os materiais, 
informações ou clientes fluem em volta do bem beneficiado. Não há fluxo do produto, 
pois este permanece fixo enquanto está sendo processado. 
De acordo com Slack (2002), os recursos transformados não se movem entre 
os recursos transformadores, o contrário ocorre. Em vez de materiais, informações 
ou clientes fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento fica 
estacionário. As estações de trabalho são posicionadas e seqüenciadas ao redor do 
material ou produto produzido, o qual possui uma posição fixa. 
Segundo Krajewski e Ritzman (2004), este tipo de layout é comumente 
utilizado na montagem de aviões, navios, construção civil, ou seja, quando o produto 
é particularmente volumoso ou de difícil movimentação. 
 
 
Figura 1 – Layout por posição fixa. 
Fonte: Gaither e Frazier (2002). 
22 
 
 
 
 
2.1.2 Layout funcional ou por processo 
 
 
Segundo Slack (2002) no arranjo funcional todos os recursos similares de 
operação são mantidos juntos. Este tipo de layout é normalmente usado quando a 
variedade de produtos é relativamente grande. É um tipo de arranjo que pode ficar 
bastante complexo à medida que temos muitos processos em muitos produtos. 
Nele, os materiais ou pessoas se movem de um centro a outro de acordo com 
a necessidade. Hospitais, escolas, armazéns, bancos e muitas outras atividades são 
organizados por processo. 
Na indústria, esse arranjo físico mostra que máquinas de uma mesma função 
são agrupadas em departamentos funcionais e o produto caminha até a máquina 
adequada à próxima operação. O mesmo grupo de máquinas, assim, serve a 
produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema às mudanças no 
projeto do produto e/ou processo (MOREIRA, 1993). 
 
 
Figura 2 – Layout Funcional. 
Fonte: Scalice (2007). 
 
O projeto deste tipo de layout se destaca em função de sua complexidade 
devido ao grande número de diferentes alternativas de arranjos possíveis, tornando 
difícil encontrar soluções ótimas. 
Neste tipo de arranjo, a programação da produção é geralmente trabalhosa, 
em função de que cada centro de trabalho possuir particularidades, o que leva a 
programação individual de cada centro de trabalho. 
23 
 
 
Segundo Moreira (1993) como características desse sistema destacam-se: 
• A adaptação à produção de uma linha variada de produtos; 
• Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários; 
• As taxas de produção são relativamente baixas, comparadas as obtidas com 
o arranjo físico por produto; 
• Os equipamentos possuem geralmente maior flexibilidade; 
• Em relação ao arranjo físico por produto, os custos fixos são relativamente 
menores, mas os custos unitários maiores. 
 
 
2.1.3 Layout Celular 
 
 
Para Slack (2002) o arranjo físico celular é aquele em que os recursos 
transformados, entrando na operação, são pré-selecionados a partir de atividades 
comuns no processo de montagem. 
 
 
Figura 3 – Layout Celular. 
Fonte: Black (1998). 
 
 
24 
 
 
O mesmo é caracterizado pelo agrupamento de tarefas com o objetivo de 
formar famílias de produtos, onde a prioridade se dá ás famílias com maior 
movimentação e demanda. 
Para Rother e Shook (2003), uma família é um grupo de produtos que 
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos 
comuns nos seus processos. 
Neste arranjo, as máquinas agrupadas devem ter os tempos de ciclos 
parecidos, a fim de obter um ciclo de produção continuo e balanceado. Pode-se 
afirmar que as células representam um compromisso entre a flexibilidade do layout 
por processo e a simplicidade do layout por produto. 
De acordo com Shingo (1996), algumas vantagens desse arranjo são: 
• Melhor aproveitamento do potencial humano; 
• Menor tempo de processo e setup; 
• Menor estoque em processo; 
• Maior visibilidade de problemas; 
• Flexibilidade (reação à demanda do cliente). 
 
 
2.1.4 Layout por produto ou em linha 
 
 
Segundo Slack (2002), nesse arranjo os recursos transformadores são 
alocados de modo a coincidir com a seqüência na qual os produtos, clientes ou 
elementos de informação devem seguir para serem transformados, criando um fluxo 
unidirecional. Nele, ocorre a organização para acomodar somente alguns poucos 
projetos de produto, permitindo a produção de grandes volumes de produção, o que 
leva a utilização de máquinas especializadas. 
Neste layout os recursos de transformação estão configurados na seqüência 
específicapara melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Este arranjo, 
porém, é caracterizado por apresentar baixa flexibilidade. 
Esta solução é ideal quando poucos produtos similares, fabricados em grande 
quantidade. Para sua utilização de forma otimizada, os tempos de cada operação 
25 
 
 
devem estar balanceados. As linhas são ajustadas para operar na velocidade mais 
rápida possível, independentemente das necessidades do sistema. 
 
 
Figura 4 – Arranjo em Linha. 
Fonte: Scalice (2007). 
 
No arranjo físico por produto ou em linha, a programação é bem mais simples 
do que no arranjo físico por processo, pois não requer muito conhecimento do 
programador da produção. 
 
 
2.2 SELEÇÃO DE LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO 
 
 
Segundo Slack (2002), processo de layout é freqüentemente uma atividade 
difícil e de longa duração por causa das dimensões físicas dos recursos de 
transformação envolvidos. A escolha do layout errado poderá criar fluxos longos e 
confusos, necessidades de mais estoques de materiais, maiores filas de clientes ao 
longo da operação, tempos maiores e aumentando os custos de operação. 
Pode-se afirmar que a relação entre os tipos de layout não é totalmente 
determinística, uma vez que um tipo de processo não necessariamente implica em 
um tipo básico de layout. Um tipo de processo pode adotar diferentes tipos de 
arranjo resultando em um layout misto. Podemos visualizar a relação entre os tipos 
de processo e arranjos físicos, através da Figura 5. 
 
26 
 
 
 
Figura 5 – Relação entre tipos de processos e tipos básicos de arranjo físico. 
Fonte: Slack (2002). 
 
No entanto, deve-se definir um tipo preferencial, que apresente maior 
afinidade com o processo, o qual será utilizado como base. Em um estudo de 
manufatura, a característica de volume-variedade ditará o arranjo mais adequado 
para o processo. Para indicar o processo apropriado, apresenta-se uma matriz 
associada à característica volume-variedade, conforme ilustrado na Figura 6. 
 
 
Figura 6 – Matriz de layout e gráfico volume-variedade. 
Fonte: Slack (2002). 
27 
 
 
 
Após a seleção do tipo de processo de produção, a escolha do tipo de arranjo 
físico passa a ser o próximo passo no projeto de um sistema de produção. Para 
tanto, se utiliza um diagrama de auxílio à decisão do arranjo físico, conforme 
apresentado na Figura 7. 
 
 
Figura 7 – Fluxograma de Decisão de Layout. 
Fonte: Slack (2002). 
 
 
2.3 DIAGRAMAS DE PROCESSOS 
 
 
Uma vez realizada a escolha do arranjo físico a se utilizar, é necessário 
realizar um mapeamento do processo e das operações que o compõe. Tal 
procedimento objetiva a posterior definição das máquinas e equipamentos que 
28 
 
 
realizam cada tarefa, bem como o mapeamento do fluxo de materiais pelo arranjo 
físico do setor em análise. Para tanto, são utilizados os Diagramas de Processo. 
De acordo com Slack (2002), os Diagramas de Processo são utilizados para 
documentar o processo que está sendo estudado, tendo como objetivo registrar a 
seqüência de tarefa, as relações de tempo entre partes de um trabalho, além do 
movimento de pessoal, informações ou materiais. 
Destes, o Diagrama de Fluxo de Processo é o mais conhecido e mais usado. 
Para esta análise, no entanto, o diagrama utilizado será o Diagrama de 
Configuração, ou Diagrama de Fluxo de Processos, o qual representa o fluxo 
geográfico, ou seja, o caminho percorrido por um determinado produto na fábrica. 
Este diagrama é de grande valia para verificar o melhor posicionamento das 
células, de acordo com as afinidades existentes entre as UPE`s envolvidas no 
processo. O mesmo deve ser alterado até se obter à melhor configuração possível, 
pois é muito difícil chegar ao posicionamento ideal na primeira configuração. A 
Figura 8 ilustra um exemplo de Diagrama de Configuração. 
 
 
Figura 8 – Diagrama de Configuração. 
Fonte: Lee (1998). 
 
 
29 
 
 
2.4 A PRODUÇÃO ENXUTA 
 
 
Segundo Maximiano (1995) no começo do século XX, a indústria expandiu-se 
aceleradamente nos Estados Unidos. Essa expansão estimulou o aumento da 
eficiência e da produtividade. Foi então em 1903, que Frederick Taylor transformou 
esse debate num conjunto de princípios e técnicas, apresentando um estudo que 
cunhou os princípios da administração cientifica. 
Após Taylor, foi a vez de Henry Ford aperfeiçoar o método e idealizar a 
produção em série. Ford desenvolveu em 1910, uma linha de montagem para o 
automóvel Ford T, quando alinhou todas as máquinas na seqüência do processo. 
Este método de produção o possibilitou produzir mais de dois milhões de carros por 
ano na década de 1920. No entanto, este sistema era incapaz de variar a produção. 
Após a Segunda Guerra Mundial, a Indústria Japonesa estava totalmente 
abalada e as condições econômicas no país, afetadas pela depressão pós-guerra. 
Assim, apenas os conceitos existentes da produção em massa, não seriam 
suficientes para a recuperação do Japão (Ohno, 1997). 
Assim a Indústria Toyota desenvolveu um sistema novo de produção, 
composto de novas práticas de manufatura que reergueram sua competitividade 
global, buscando aumentar a produtividade, com baixo custo e qualidade. 
Nos anos 50 Eiji Toyoda e Taiicho Ohno aplicaram na fábrica uma série de 
inovações que proporcionaram ao mesmo tempo, continuidade do fluxo no processo 
e variedade na oferta dos produtos, buscando aumentar a eficiência da produção 
pela eliminação contínua dos desperdícios (Maximiano, 1995). 
Segundo Womack (1992) o termo produção enxuta foi cunhado por Krafcik 
durante uma discussão em que se comparavam sistemas produtivos automotivos. 
Ainda de acordo com Moraes (2004), toda a filosofia da Manufatura Enxuta 
pode ser resumida em cinco princípios: 
 
1. Especificar valor: deve ser definido na organização o que realmente agrega 
valor ao produto, segundo a visão do cliente; 
30 
 
 
2. Cadeia de valor: este princípio, diz que todas as atividades devem ser 
mapeadas, para definir quais realmente criam valor, estabelecendo assim, o 
que pode ou não ser eliminado; 
3. Produção puxada: na produção puxada, somente é produzido o que o cliente 
necessita, no momento exato da necessidade, reduzindo assim os estoques 
característicos da produção por previsão; 
4. Fluxo contínuo: é necessário então, fazer com que as atividades fluam 
continuadamente e de maneira estável; 
5. Perfeição: buscar a perfeição significa que as empresas nunca devem parar, 
buscando a melhoria contínua, pois sempre há o que ser melhorado. 
 
 
2.5 SISTEMA JUST IN TIME 
 
 
 Um dos pilares de um sistema de manufatura enxuta pode ser denominado 
como sistema Just in Time. 
Segundo Moura (1989) o Just in time é uma abordagem disciplinada para 
melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da 
eliminação das perdas. Na fabricação e/ou montagem de um produto, o Just in time 
proporciona a produção no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias 
com qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o 
mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. 
É importante salientar que todo o Just in time gira em torno de um principal 
objetivo, que é atender as necessidades dos clientes, sejam eles internos ou 
externos. De acordo com Almeida e Rosa (2007), o Just in time possui duas 
obsessões: a simplicidade e a redução de desperdícios. 
A simplicidade pode ser percebida, na utilização de das técnicas de controle 
de produção. Já a redução de desperdícios, esta se dá essencialmente pela redução 
do fluxo de materiais na linha de produção e nos estoques de matérias-primas, semi-
acabados e produtos finais. 
31 
 
 
Para reduzir, ou até mesmoeliminar estes desperdícios, o Just in time, possui 
algumas metas, as quais segundo Moraes (2004) são conhecidas como “Os Zeros 
do JIT” e são: 
 
1. Zero estoque: o estoque é um tipo de desperdício e deve ser eliminado. Ele 
geralmente esconde os problemas, pois quando se trabalha com altos níveis 
de estoque cria-se um “conforto” que oculta os problemas a serem resolvidos. 
Quando se começa a trabalhar com estoque mais baixos, os problemas vêm 
à tona. Portanto, deve-se procurar trabalhar com o mínimo de estoque 
necessário. A redução do mesmo pode ser conseguida através de um 
balanceamento do fluxo da produção e com a adoção de lotes de produção 
reduzidos ou unitários. 
 
 
Figura 9 – Desperdícios Mostrados Pela Redução de Estoque. 
Fonte: Seibel (2009). 
 
2. Zero defeito: este é outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a 
qualidade é um dos pontos primordiais do JIT. 
3. Zero movimentação: este item deve levar em conta a redução das atividades 
que não agregam valor ao produto, bem como o layout do posto de trabalho. 
A escolha correta do layout, evita transportes desnecessários. 
4. Zero tempo de setup: a redução do tempo de setup das máquinas 
proporciona maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de 
lotes menores, e o atendimento mais rápido aos clientes. 
32 
 
 
5. Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é 
necessário o bom funcionamento dos equipamentos, alcançado com a 
manutenção preventiva. 
6. Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa 
flexibilidade e atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é 
provocada também pela diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de 
produção. 
 
Para garantir o atendimento dessas metas e o bom funcionamento do JIT é 
necessário o comprometimento direto da mão-de-obra. Os operários devem ser 
capazes de desempenhar várias funções, e ter autonomia suficiente para parar a 
produção caso detectem algum problema. 
Moraes (2004) conclui que as empresas que adotam a filosofia JIT alcançam 
algumas vantagens competitivas, no que diz respeito ao custo, qualidade, 
flexibilidade, velocidade e confiabilidade. O sucesso do JIT, no entanto, depende de 
uma mão-de-obra altamente motivada e, principalmente, “multifuncional”. 
 Neste estudo, buscaremos a obtenção de três destas metas, sendo elas, 
zero estuque, zero movimentação, e zero lead time. Tais metas, no entanto, não 
podem ser atingidas, sem que ocorra a redução, ou mesmo a eliminação dos 
desperdícios encontrados em um sistema de produção. 
 
 
2.6 DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO 
 
 
De acordo com Ohno (1997), o desperdício é todo e qualquer recurso que se 
gasta na produção de um produto ou serviço além do estritamente necessário 
(matéria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um dispêndio extra que 
aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de 
beneficio perceptível para o cliente. 
Para Womack (1992), o desperdício, também conhecido na língua japonesa 
por “muda”, e normalmente é associado ao que se classifica como lixo. Shingo 
33 
 
 
(1996), afirma que existem sete tipos de desperdícios, e que o cliente não está 
disposto a pagar por eles, por isso todo desperdício deve ser reduzido ou eliminado. 
Os desperdícios da produção são: 
1. Superprodução: significa produzir mais do que o requerido pela demanda dos 
clientes ou por produzir em um ritmo acima do necessário. É apontado como 
o pior dos desperdícios, pois leva a ocorrência de outros. 
 
 
Figura 10 – Excesso de Produção. 
Fonte: Rother e Shook, 2003. 
 
2. Espera: estas são decorrentes da falta de materiais a serem processados, os 
quais causam a ociosidade. Podem ser provocadas pela falta de matéria-
prima ou ainda pela falta de transporte. 
3. Transporte: o deslocamento do produto não gera nenhuma criação de valor. 
Transportes para distâncias maiores do que as necessárias, também 
caracterizadas como desperdícios. 
4. Estoque: ao excesso de peças entre os processos, ou a matéria-prima 
entregue pelos fornecedores com o intuito de abastecer a fábrica, chamasse 
de estoque. Este exige capital de giro para sua manutenção e caracteriza 
dinheiro parado, ou seja, perdas. 
5. Processamento: acrescentar mais "trabalho" ou esforço do que o requerido 
pelas especificações dos clientes também deve ser tratado como desperdício. 
6. Movimentação: está associada ao esforço desnecessário do operário, 
causado pela utilização de métodos inadequados de trabalho. 
7. Defeitos: este pode ser tratado como o pior dos fatores de desperdício, pois 
os mesmos podem gerar retrabalhos, custo de recuperação ou mesmo a 
perda total do esforço e material. 
34 
 
 
 Para está análise, atacaremos então os desperdícios em estoque, que por 
sua vez causam lead times altos, além de desperdícios em movimentação, 
buscando o atingimento das metas estipuladas. Tais metas serão atingidas através 
da melhoria do arranjo físico utilizado e do fluxo produtivo existente, visando obter 
um fluxo contínuo e balanceado. 
 
 
2.7 FLUXO CONTÍNUO 
 
 
Para Rother e Shook (2003), o fluxo contínuo significa produzir uma peça de 
cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo 
para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdícios) entre eles. O 
fluxo contínuo é o modo mais eficiente de produzir, e deve se usar muita 
criatividade para implantá-lo. 
O Fluxo Contínuo deve ser implantado de modo que os operadores fiquem 
próximos o suficiente para alcançar o componente do processo anterior sem a 
necessidade de transportes entre células. Com a proximidade dos processos 
diminui-se o Lead time de produção, estoques intermediários e esperas. 
Nas linhas de produção tradicionais trabalha-se normalmente em setores ou 
departamentos separados, de modo que um operador trabalhe distante do outro. 
Esta distância entre departamentos faz necessária a utilização de estoques 
intermediários. O operador do primeiro processo trabalha a matéria prima em lotes 
grandes, processa todo o lote, e então repassa o lote trabalhado para o operador do 
processo seguinte. Desta forma, a matéria prima passa grande parte do Lead time 
esperando que o lote todo seja acabado, ocupando espaço desnecessariamente. 
A Figura 11 representa a diferença entre o trabalho realizado em um sistema 
com fluxo interrompido, e outro com fluxo contínuo, onde não existem estoques 
intermediários. 
 
35 
 
 
 
 
Figura 11 – Representação do Fluxo Interrompido Versus Fluxo Contínuo. 
Fonte: Rother e Shook, 2003. 
 
A implementação de um fluxo contínuo normalmente requer a reorganização 
do arranjo físico, convertendo os tradicionais layouts funcionais, em que máquinas e 
recursos estão agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, 
grupo de retificas, grupo de prensas, etc.), em células de manufatura compostas dos 
diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos. 
Segundo Shingo (1996), a sincronização do fluxo de peças unitárias pode 
acabar com as esperas entre processos. A implantação de um fluxo contínuo de 
produção necessita de um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula 
de fabricação e montagem. 
Pela proximidade dos operadores, o Fluxo Contínuo proporciona a auto-
inspeção de qualidade dos componentes. Desta forma, se a máquina gerar defeito 
36 
 
 
no produto, o operador da próxima etapa poderá identificar o erro rapidamente, e 
parar a produção. Se os lotes tiverem grande quantidade de peças, somente ao fim 
do lote é que seria percebido o erro no produto, refugando o lote inteiro. 
Podemos citar como vantagens da utilização do fluxo contínuo: 
• Movimentação mais rápida do produto pela fábrica;• Estoque reduzido, sem acúmulo entre processos; 
• Os problemas surgem para serem rapidamente resolvidos; 
• Facilidade de utilização do trabalho padronizado. 
 
De acordo com o Lean Institute (2006), quando não se consegue estabelecer 
o fluxo contínuo entre os processos, a alternativa é ligá-los por meio dos sistemas 
puxados, produzindo e repondo somente o que o cliente necessita. 
 
 
2.8 O SISTEMA PUXADO 
 
 
O Sistema Puxado trata de saber o que o cliente necessita para então iniciar 
o processo de produção. A partir desta necessidade, é que os setores produtivos 
envolvidos são acionados no momento necessário (Just in time). Para que isto 
ocorra, todas as fronteiras de comunicação com os clientes e processos internos 
devem ser destruídas. 
Na produção puxada é o cliente que começa a puxar a produção. Para tanto, 
deve ser estabelecido um ritmo a ser obedecido, para que ser possa atender a 
necessidade ditada pelo cliente. A este ritmo, chamamos de Tempo Takt. 
 
 
2.9 TEMPO TAKT 
 
 
Takt time ou tempo takt é a freqüência com que se deve produzir uma peça, 
baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes. O tempo Takt é 
37 
 
 
o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente, ou seja, ele é 
o ritmo o qual a produção deve funcionar para atender às necessidades do cliente 
no prazo combinado. 
Em outras palavras, o Takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao 
ritmo das vendas. Na lógica da “produção puxada pelo cliente”, o fornecedor 
produzirá somente quando houver demanda de seu cliente. O Fluxo Contínuo 
obrigatoriamente deve obedecer este ritmo. O Takt time é dado pela equação 
abaixo. 
 
Takt Time = Tempo total disponível 
 Demanda do Cliente 
 
 Após implantar o fluxo contínuo, e determinar qual o ritmo devemos 
empregar no sistema produtivo para atender a demanda existente, devemos 
balancear as operações, visando obter maior eficiência na divisão das tarefas 
existentes. 
 
 
2.10 BALANCEAMENTO DE OPERAÇÕES 
 
 
De acordo com Slack (2002), balancear uma linha ou célula tem implicações 
para o layout, pois algumas vezes, o tamanho ou o número de estações usadas 
deve ser modificado fisicamente. 
O trabalho desempenhado em cada estação é composto por várias etapas, 
denominadas de tarefas. O trabalho total a ser desempenhado pela estação de 
trabalho é igual à soma das tarefas atribuídas para aquela estação. 
O balanceamento consiste então, em dividir e distribuir essas tarefas entre as 
estações de trabalho de forma equalizada, de modo a aproveitar ao máximo a 
ocupação de um recurso, minimizando sua ociosidade. Para representar esta 
distribuição de carga entre as estações de trabalho, utilizasse o GBO (Gráfico de 
Balanceamento de Operação). 
38 
 
 
Para Rother e Shook (2003), o Gráfico de Balanceamento de Operação, é um 
gráfico criado a partir da identificação dos elementos de trabalho de cada posto em 
uma área, facilitando a visualização dos potenciais problemas e direcionando para 
as possíveis tratativas. Este pode também representar: 
• A carga média de trabalho em cada área de uma linha; 
• O elemento de trabalho em um posto; 
• O tempo de ciclo, que é a somatória dos tempos dos elementos. 
 
A Figura 12 representa um exemplo de balanceamento de operações, através 
do nivelamento do tempo de ciclo. Devemos, no entanto, observar que a melhoria 
obtida pelo balanceamento das operações não trará reduções significativas no 
tempo de entrega do produto ao cliente, o qual se denomina Lead Time. 
 
Exemplo de Balanceamento Operacional
0
10
20
30
40
50
60
Op. 01 Op. 02 Op. 03 Op. 01 Op. 02 Op. 03
Te
m
po
 
de
 
Ci
cl
o
 
(s)
 
Figura 12 – Balanceamento de Operações. 
Fonte: Primária. 
 
 
2.11 LEAD TIME 
 
 
O Lead time é o tempo gasto para atender ao pedido do cliente, desde o 
momento em que foi pedido o produto até o momento da entrega. As etapas que 
39 
 
 
compõem o Lead time são: esperas, processamento, inspeção e transporte. 
Segundo Seibel (2009) estima-se que as esperas são responsáveis por 80% 
do Lead time. A espera pode ser causada por filas e esperas pelo lote em 
processamento, falta de matéria prima, procura de componentes e ferramentas, 
setups longos, etc. Quando reduzimos o Lead time, atendemos com mais rapidez 
os pedidos do cliente, aumentando assim a competitividade da organização. 
 
 
Figura 13 – Composição do Lead Time de Produção. 
Fonte: Seibel (2009). 
 
Desta forma, para atender às necessidades do cliente com agilidade, devem-
se atacar primeiramente os desperdícios de espera, pois estes representam a maior 
parte do Lead time. 
Para realizar o mapeamento das esperas existentes no processo em estudo, 
bem como dos estoques existentes, utilizaremos uma ferramenta chamada de Mapa 
de Fluxo de Valor. 
 
 
2.12 MAPEAMENTO DE FLUXO E VALOR 
 
 
Para Shingo (1996), a produção consiste em um grande fluxo de processos e 
operações, sendo cada processo um fluxo de material. O processo é a 
transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados, e as operações são os 
trabalhos realizados para efetivar essa transformação – a interação do fluxo de 
equipamento e operadores no tempo e no espaço. 
40 
 
 
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta que ajuda a identificar o fluxo de 
materiais e informações dentro da organização. Para elaborá-lo, deve-se apenas 
seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e 
desenhá-la através de uma representação visual. 
Segundo Womack e Jones (2004), cerca de 5% das atividades na produção 
agregam valor ao produto, os outros 95% são considerados desperdícios. Assim, 
conforme citado, utilizaremos o mapa de fluxo nesta análise, para ilustrar os 
desperdícios encontrados em estoque e lead time de processamento, comparando a 
situação do estado atual, com a situação projetada para o estado futuro. 
 
 
Figura 14 – Operações que Agregam Valor ao Produto. 
Fonte: Seibel (2009). 
 
Um mapeamento bem detalhado dos fluxos dentro da empresa utiliza 
símbolos padronizados, conforme apresentados pela Figura 15. 
A ferramenta do mapa de fluxo de valor proporciona uma visão sistêmica do 
processo, fazendo com que se consiga enxergar seu fluxo. A Figura 16 mostra um 
exemplo de mapa de fluxo de valor, através do qual, se pode visualizar a linha do 
tempo entre o pedido e a entrega, ilustrada pelo Lead Time de fabricação. 
 
41 
 
 
 
Figura 15 – Símbolos utilizados no mapeamento de fluxo de valor. 
Fonte Rother, Shook, 2003. 
 
 
Figura 16 – Mapa de Fluxo de Valor. 
Fonte: Adaptado de Seibel, 2009. 
 
42 
 
 
 
Segundo Rother e Shook (2003), o mapa de fluxo de valor é feito em uma 
única página e mostra desde a o recebimento da ordem de serviço até a entrega do 
produto final. Este auxilia a empresa a enxergar e entender o fluxo do material. 
Os passos iniciais para se implementar esta ferramenta são basicamente: 
• Escolher uma família de produtos: faz-se a escolha de uma família de 
produtos através da análise da demanda e da freqüência de entregas; 
• Desenhar o estado atual: é uma coleta de informações no chão de fábrica, de 
como o processo é realizado atualmente pela empresa; 
• Desenhar o estado futuro e: é o estado ideal de uma situação futura que a 
empresa deseja, destacando as fontes de desperdício e as eliminando-as; 
• Fazer um plano de trabalho: são os meios para se chegar ao estado futuro. 
 
Desta forma, podemos afirmar que a definição de uma família de produtos de 
alta representatividade consiste na base para a utilização do mapeamento do fluxo 
de um processo produtivo. 
 
 
2.13 DEFINIÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOSSegundo Shingo (1996) a produção consiste em um grande fluxo de 
processos e operações, sendo cada processo um fluxo de material. O processo é a 
transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados e as operações são os 
trabalhos realizados para efetivar essa transformação, a interação do fluxo de 
equipamento e operadores no tempo e no espaço. 
Para realizar a análise do fluxo de produção, devem-se identificar todos os 
produtos produzidos no setor em estudo, agrupando-os em famílias de modo que 
possuam características semelhantes. 
Para Rother e Shook (2003), uma família é um grupo de produtos que 
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos 
comuns nos seus processos. 
43 
 
 
Para esta análise, a definição das famílias será iniciada através do 
levantamento dos materiais produzidos, e das características técnicas que irão 
influenciar em sua seqüência operacional. Em seguida, serão verificadas as 
características que cada material possui, e posteriormente os materiais com 
características em comum serão agrupados, formando assim as famílias de 
produtos. 
Um exemplo deste agrupamento é apresentado na Figura 17. 
 
 
Figura 17 – Selecionando uma Família de Produtos. 
Fonte: Rother e Shook, 2003. 
 
A análise do fluxo de produção também deve levar em conta a quantidade de 
peças produzidas para cada um dos materiais existentes, visando identificar os 
itens de maior importância para o setor. 
Desta forma, após o agrupamento dos itens com características em comum, 
e definição das famílias existentes, faz-se um levantamento da demanda de cada 
família. 
Para visualizar as famílias de maior representatividade, cria-se então um 
gráfico de curva ABC, onde a famílias são classificadas em função de sua demanda 
de forma decrescente, conforme indicado na Figura 18. 
44 
 
 
 
 
Figura 18 – Curva ABC. 
Fonte: Rother e Shook, 2003. 
 
45 
 
 
 
 
 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
 
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia aplicada à pesquisa 
realizada para o presente estudo, bem como suas etapas e classificações quanto a 
seus objetivos específicos. 
 
 
3.1 PESQUISA 
 
 
Segundo Gil, (2002), uma pesquisa pode ser definida como procedimento 
racional e sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas 
propostos. Ela é utilizada quando não se tem informação suficiente para responder a 
esses problemas. A pesquisa é desenvolvida com o agrupamento dos 
conhecimentos disponíveis, utilizando métodos, técnicas e procedimentos científicos. 
De acordo com Lakatos (1991), uma pesquisa pode também ser definida, 
como um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite 
descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do 
conhecimento. 
Minayo, 1993, afirma que a pesquisa pode ser classificada como uma 
atividade básica das ciências em sua indagação e descoberta da realidade, uma 
atitude e uma prática teórica de constante busca que define um processo 
intrinsecamente inacabado e permanente. Pode ser considerada uma atividade de 
aproximação da realidade, que nunca acaba fazendo uma combinação particular 
entre teoria e dados. 
Esta pesquisa foi realizada por motivos de ordem prática, assim, podemos 
afirmar que, “[...] este tipo de pesquisas surge da vontade de se fazer algo de 
maneira mais eficiente e eficaz” (Gil, 2002). 
46 
 
 
3.2 PROBLEMA 
 
 
Toda pesquisa se inicia com o surgimento de um problema ou de um 
questionamento. 
Gil (2002) nos diz que a definição de um problema pode ser descrita como 
“[...] uma questão não resolvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio 
do conhecimento”. 
No presente estudo, a problemática motivadora foi: de que forma é possível 
produzir de forma mais rápida, com menos estoques, e sem aumentar o custo de 
fabricação dos produtos? 
 
 
3.3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
 
Esta pesquisa pode ser classificada como exploratória e pesquisa-ação, pois 
se tem na primeira fase um levantamento bibliográfico, que fornece informações 
teóricas importantes para a definição dos objetivos, a fim de resolver o problema 
proposto. Já na segunda fase, existe a participação direta do pesquisador, no 
levantamento de dados e aplicação dos objetivos traçados, bem como, na análise 
dos resultados alcançados. 
Segundo Andrade (2001) as finalidades da pesquisa exploratória, são 
proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto, facilitar a 
delimitação do tema e definir objetivos de uma pesquisa. 
Para Pádua (2004) a finalidade da pesquisa bibliográfica é fazer com que o 
pesquisador tome conhecimento do que já se produziu a respeito do seu tema de 
pesquisa. Isto é imprescindível para qualquer pesquisa cientifica, pois visa 
desvendar, recolher e analisar as principais contribuições sobre um determinado 
assunto. 
Para confrontar a visão teórica com os dados da realidade, é necessário 
traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa (Gil, 2002). Assim, uma vez 
47 
 
 
que se restringiu ao ambiente de uma organização industrial, quanto aos 
procedimentos técnicos utilizados essa pesquisa também se caracteriza como 
pesquisa de campo, a qual foi conduzida através de um estudo de caso. 
Segundo Silva (2000) a pesquisa-ação é aquela planejada e implantada 
conjuntamente com uma ação ou com a solução de um problema coletivo. Martins 
(1998) destaca que para realizar esse tipo de pesquisa, “o investigador precisa 
envolver-se diretamente com a organização estudada, passando a ser virtualmente 
um membro dela”. Para Thiollent (2005), os pesquisadores e participantes da 
situação ou do problema devem estar envolvidos de modo cooperativo ou 
participativo. 
 
 
3.4 ETAPAS DA PESQUISA 
 
 
De acordo com Gil (2002), o estudo de caso consiste em um estudo profundo 
e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e 
detalhado conhecimento. Em termos de coleta de dados, o estudo de caso é um dos 
mais completos de todos os delineamentos de pesquisa. Para este tipo de pesquisa 
é importante: 
• Analisar a situação real; 
• Expor o contexto da investigação; 
• Formular hipóteses ou teorias; 
• Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno. 
A análise dos dados, de acordo com Barros e Lehfeld (2002), deve seguir a 
formulação abaixo: 
• Apresentação dos dados; 
• Demonstração de tarefas e gráficos; 
• Análise e interpretação dos dados. 
Gil (2002) afirma também, que em estudos de caso não são definidos 
procedimentos metodológicos rígidos, cabendo ao pesquisador o cuidado tanto no 
planejamento quanto na coleta e análise dos dados. 
48 
 
 
Desta forma, para o estudo de caso abordado por essa pesquisa, as etapas 
realizadas serão basicamente: 
• Análise da problemática e dos objetivos buscados; 
• Definição dos dados necessários á realização da pesquisa; 
• Levantamento de todos os materiais fabricados pelo setor em estudo; 
• Definição das características de diferenciação; 
• Classificação e definição das famílias de produto; 
• Levantamento dos dados a respeito da demanda produzida; 
• Análise dos dados e definição das famílias de maior representatividade; 
• Mapeamento da seqüência operacional e fluxo geográfico das famílias 
escolhidas; 
• Levantamento dos valores de estoque existentes; 
• Levantamento dos tempos de execução e setup necessários; 
• Realização das propostas e projeções necessárias; 
• Análise dos resultados obtidos. 
49 
 
 
 
 
 
4 ESTUDO DE CASO 
 
 
 
O presente capítulo tem como finalidade ilustrar a aplicação dos conceitos 
teóricos apresentados, bem como alcançar os objetivos determinados na fase inicial 
do trabalho, buscando a redução de estoques e lead timede processo, como 
conseqüência da utilização de um fluxo contínuo de produção. 
 
 
4.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA PESQUISADA 
 
 
A Empresa WEG Equipamentos Elétricos S.A., situada em Jaraguá do Sul, 
SC, é fabricante de motores elétricos, e soluções industriais em geração e 
distribuição de energia. Com um quadro de aproximadamente 20 mil colaboradores, 
conta com um faturamento anual de R$ 5,4 bilhões (2008), e unidades em diversos 
países do mundo. 
O setor em estudo trata-se de parte de uma seção produtora de eixos, do 
departamento de Usinagem de Eixos da unidade Motores. Tal departamento 
apresenta atualmente um fluxo produtivo realizado “por processo”, evidenciando a 
cultura da empresa em realizar customização em massa. 
Devido a este cenário, optou-se então pela realização do estudo no setor de 
usinagem de “Eixos de Passagem”, devido ao mesmo apresentar características 
propícias a análise de fluxo contínuo, tais como o pequeno número de itens com alto 
volume de produção. 
Tais características também aumentam as chances de implantação do 
estudo, devido a menor realização de setups, e a possibilidade de utilização de 
recursos exclusivos para a produção das famílias de maior volume. 
50 
 
 
 
 
4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DAS FAMÍLIAS 
 
 
O levantamento de dados é iniciado com a escolha dos itens a serem 
estudados, seguido pelo agrupamento dos mesmos em famílias de produtos. 
Para tanto, realiza-se um levantamento de todos os materiais produzidos no 
setor em estudo, onde são determinadas as características de projeto que definem 
a seqüência operacional de cada material. Dentre estas características podemos 
citar o diâmetro externo da peça, a necessidade de rolagem, o tipo de recartilha ou 
rosca utilizada no assento do rotor ou acoplamento do motor, além da necessidade 
de algum fresamento especial. 
Como não é foco deste estudo, e não puderam ser apresentados mais 
detalhes sobre o projeto de cada material, as características de diferenciação 
escolhidas não serão aqui detalhadas. 
O mapeamento das características de cada material produzido no setor em 
estudo pode ser parcialmente visualizado na Tabela 1. Nesta se pode observar o 
código e a descrição de cada material, bem como as características de cada um 
dos mesmos, destacadas na cor azul. O restante do mapeamento das 
características se encontra ilustrado no Apêndice A. 
 
Material Descrição Plan. Ø Externo (mm)
Recartilha 
Ass. Rotor
Recartilha 
Ponta Rolagem
Rosca 
Ponta Fresamento
11111961 EIXO MONOF 42 163 12,7 0,5 Raa Ass. Mancal Parte Plana 2 lados
10589992 EIXO MONOF LAVADORA104 12,7 0,5 Raa Ass. Mancal
11124252 EIXO MONOF 42 163 12,7 0,5 Raa Ass. Mancal
11181699 EIXO MONOF 42 163 12,7 0,5 Raa Ass. Mancal
10028693 EIXO MONOF 42 163 12,7 0,5 Raa Ass. Mancal
10669287 EIXO MONOF/TRIF 42 163 12,7 0,5 Raa Engrenagem
10670009 EIXO MONOF/TRIF 42 163 12,7 0,5 Raa Engrenagem
10028876 EIXO MONOF 42 ESP 163 12,7 0,5 Raa Parte Plana
10035895 EIXO NEMA 42 PARA FAB. 5 ESP163 12,7 0,5 Raa Parte Plana
10035896 EIXO NEMA 42 PARA FAB. 5 ESP163 12,7 0,5 Raa Parte Plana
10342456 EIXO MONOF 42 163 12,7 0,5 Raa Parte Plana 2 lados
10896211 EIXO MONOF 42 163 12,7 0,5 Raa Parte Plana 2 lados
10591087 EIXO MONOF 42 ESP 163 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa UNF3/8x24 Rebaixo
10943426 EIXO MONOF 42 ESP 163 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa UNF3/8x24 Rebaixo
10505399 EIXO NEMA 42 PARA FAB. 5 ESP163 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa UNF3/8x24 Rebaixo
11200005 EIXO MONOF 42 ESP 163 12,7 0,5 Raa M10x1,5 
Tabela 1 – Levantamento dos Produtos e Agrupamento por Características. 
Fonte: Primária (2009). 
51 
 
 
 
A partir do levantamento destas características, é realizado o agrupamento 
dos itens com fluxo operacional em comum. Através deste agrupamento, levando 
em conta também a demanda de cada material, são identificadas as duas principais 
famílias de itens, as quais serão o objeto de estudo do presente trabalho. 
Tais famílias serão denominadas genericamente como Família A, e Família B, 
sendo que os materiais que compõe cada uma delas, juntamente com suas 
características são apresentados na Tabela 2. A listagem completa dos materiais 
que compõe as demais famílias encontra-se ilustrada no Apêndice B. 
 
Material Descrição Plan. Peças Ordens Ø Externo (mm)
Recartilha 
Ass. Rotor
Recartilha 
Ponta
Rosca 
Ponta Observação Família
11079767 EIXO MONOF 42 163 237.396 99 12,7 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12,7 mm
11080229 EIXO MONOF 42 163 99.972 31 12,7 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12,7 mm
11086048 EIXO MONOF 42 163 43.071 39 12,7 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12,7 mm
11087622 EIXO MONOF 42 163 22.409 30 12,7 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12,7 mm
11116963 EIXO MONOF 42 163 1.269 7 12,7 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12,7 mm
10056716 EIXO MONOF LAVADORA163 410.908 130 12,0 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12 mm
10056718 EIXO MONOF LAVADORA163 49.523 28 12,0 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12 mm
10056714 EIXO MONOF LAVADORA163 25.504 25 12,0 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12 mm
10056717 EIXO MONOF LAVADORA163 0 0 12,0 0,5 Raa M8x1,25 WW Ø 12 mm
- 890.052 389 - - - - -
10029065 EIXO MONOF 42 ESP 104 629.483 159 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa Outros
10088149 EIXO MONOF 42 104 157.072 72 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa Outros
10654061 EIXO MONOF 42 ESP 104 32.370 29 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa Outros
11018068 EIXO MONOF 42 ESP 104 2.760 2 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa Outros
10872496 EIXO MONOF 42 104 420 1 12,7 0,5 Raa 0,8 Raa Outros
- 822.105 263 - - - - -TOTAL
TOTAL
FA
M
ÍLI
A 
B
FA
M
ÍLI
A 
A
 
Tabela 2 – Definição das Famílias de Produto. 
Fonte: Primária (2009). 
 
O volume apresentado na Tabela 2 corresponde ao número de peças 
produzidas por um período de cinco meses, durante o ano de 2009. Desta forma, 
podemos afirmar que a demanda produzida de cada família selecionada 
corresponde a aproximadamente 8.091 peças por dia para a Família A, e 7.474 
peças por dia para a Família B, conforme ilustrado na Tabela 3. 
A partir desta tabela podemos verificar que as Famílias A e B, representam 
também um volume de produção de aproximadamente 4.100.000 peças por ano, o 
que caracteriza um grande volume, para uma pequena variedade de itens. 
 
52 
 
 
Família Material Descrição Demanda Anual
Demanda 
Mensal
Demanda 
Diária
11079767 EIXO MONOF 42 569.750 47.479 2.158
11080229 EIXO MONOF 42 239.933 19.994 909
11086048 EIXO MONOF 42 103.370 8.614 392
11087622 EIXO MONOF 42 53.782 4.482 204
11116963 EIXO MONOF 42 3.046 254 12
10056716 EIXO MONOF LAVADORA 986.179 82.182 3.736
10056718 EIXO MONOF LAVADORA 118.855 9.905 450
10056714 EIXO MONOF LAVADORA 61.210 5.101 232
2.136.125 178.010 8.091
10029065 EIXO MONOF 42 ESP 1.510.759 125.897 5.723
10088149 EIXO MONOF 42 376.973 31.414 1.428
10654061 EIXO MONOF 42 ESP 77.688 6.474 294
11018068 EIXO MONOF 42 ESP 6.624 552 25
10872496 EIXO MONOF 42 1.008 84 4
1.973.052 164.421 7.474
4.109.177 342.431 15.565
* Para 20 dias úteis por mês
TOTAL
FA
M
ÍLI
A
 
A
FA
M
ÍLI
A
 
B
TOTAL Família A
TOTAL Família B
 
Tabela 3 – Demanda Média das Famílias A e B. 
Fonte: Primária (2009). 
 
Utilizando um gráfico de curva ABC, pode-se avaliar também a 
representatividade das famílias de produto. Esta distribuição pode ser avaliada 
através da análise da Figura 19. 
 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Eixos WW 
Normais
Eixos Lavadora 
Normais
Eixos Ar 
Condicionado
Eixos Lava Jato 
e Ø 17 mm
Outros
%
 
Ac
u
m
u
la
do
%
 
In
di
v
id
u
al
Curva ABC - Eixos de Passagem
 
Figura 19 – Curva ABC das Famílias de Produto. 
Fonte: Primária (2009). 
 
53 
 
 
Desta forma, podemos afirmar que a melhor escolha é avaliar e aperfeiçoar o 
fluxo das Famílias A e B, uma vez que as mesmas correspondem, á 38,6% e 35,7% 
do volumede produção, totalizando 74,3% de todas as peças produzidas. 
Para a definição da representatividade de cada família, e para a análise das 
capacidades que serão realizadas no presente estudo, utilizou-se a demanda total 
produzida. Em função disso, torna-se conveniente analisar o comportamento da 
demanda dos itens produzidos em cada família, observando sua tendência e 
possíveis oscilações ao longo do tempo, as quais provocam oscilações na carga dos 
centros de trabalho. 
Os gráficos representados nas Figuras 20 e 21 representam a demanda das 
famílias em um período de cinco meses do ano de 2009. O levantamento detalhado 
de cada material e sua demanda produzida é apresentado no Apêndice C. 
A partir da análise da demanda, verificamos então que a programação diária 
das Famílias A e B sofre grandes oscilações. Esta característica, no entanto, 
impossibilita a utilização de um fluxo contínuo, uma vez que a capacidade de 
recursos exclusivos seria então excedida. 
Podemos, portanto, concluir que para a utilização de um fluxo contínuo, deve-
se realizar a programação através da demanda diária média de cada Família, que 
corresponde a aproximadamente 8.091 peças da Família A, e 7.474 peças da 
Família B. 
 
54 
 
 
Análise da Demanda - Família A - Eixos WW
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1/4
/09
8/4
/09
15
/4/0
9
22
/4/0
9
29
/4/0
9
6/5
/09
13
/5/0
9
20
/5/0
9
27
/5/0
9
3/6
/09
10
/6/0
9
17
/6/0
9
24
/6/0
9
1/7
/09
8/7
/09
15
/7/0
9
22
/7/0
9
29
/7/0
9
5/8
/09
12
/8/0
9
19
/8/0
9
26
/8/0
9
Pç
s
 
/ d
ia
11079767 11080229 11086048 11087622 11116963 10056716 10056718 10056714
Subtotal Média Tendência
 
Figura 20 – Análise do Comportamento da Demanda da Família A. 
Fonte: Primária (2009). 
 
Análise da Demanda - Família B - Eixos Lavadora
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
1/4
/09
8/4
/09
15
/4/
09
22
/4/
09
29
/4/
09
6/5
/09
13
/5/
09
20
/5/
09
27
/5/
09
3/6
/09
10
/6/
09
17
/6/
09
24
/6/
09
1/7
/09
8/7
/09
15
/7/
09
22
/7/
09
29
/7/
09
5/8
/09
12
/8/
09
19
/8/
09
26
/8/
09
Pç
s 
/ d
ia
10029065 10088149 10654061 11018068 10872496 Subtotal Média Tendência
 
Figura 21 – Análise do Comportamento da Demanda da Família B. 
Fonte: Primária (2009). 
 
55 
 
 
4.3 ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL 
 
 
Após a identificação das famílias a serem estudadas, deve-se mapear seus 
fluxos produtivos através do levantamento das operações nelas realizadas. A Tabela 
4 apresenta a seqüência operacional das Famílias A e B, respectivamente. 
 
Família Operação Operação Máquina
1 TORNEAR COMPLETO TORNO DE PASSAGEM
2 BROCHAR BROCHADEIRA
3 RETIFICAR EM ACABAMENTO RETIFICADORA
4 LAMINAR ROSCA LAMINADORA
5 RECARTILHAR LAMINADORA
1 TORNEAR COMPLETO TORNO DE PASSAGEM
2 RETIFICAR EM ACABAMENTO RETIFICADORA
3 RECARTILHAR NA POLIA LAMINADORA
4 RECARTILHAR ASS DO ROTOR LAMINADORA
Família A
Família B
 
Tabela 4 – Seqüência Operacional das Famílias A e B. 
Fonte: Primária (2009). 
 
É importante destacar que o arranjo físico atual utilizado no setor é 
classificado como Funcional, onde os tipos de máquinas semelhantes são 
agrupados. Podemos verificar o arranjo físico atual através do Fluxo Geográfico 
apresentado na Figura 22, onde se verifica a grande distância percorrida pelos lotes. 
Este sistema de produção apresenta grande flexibilidade, e alta taxa de 
ocupação dos equipamentos, uma vez que os recursos não dependem das 
restrições apresentadas por um gargalo. Assim não existe uma operação que dite o 
ritmo de produção, como em layouts em linha ou celulares. 
Porém, este tipo de arranjo apresenta desvantagens no que diz respeito ao 
estoque em processo, e ao Lead Time de produção, uma vez que para cada 
operação, todo o lote é processado, e então fica em espera até que seja iniciada a 
próxima etapa do roteiro. 
Vale ressaltar que o layout apresentado tem como objetivo apenas ilustrar o 
deslocamento dos materiais no setor, e que as proporções entre as dimensões não 
correspondem exatamente ao valor real. 
56 
 
 
OUTRAS
MÁQUINAS
TO
R
NO
TO
R
NO
TO
R
NO
TO
R
NO
TO
R
NO
 (TRANS)
TO
R
NO
 (DESA
T)
TO
R
NO
TO
R
NOESTOQUE DE MP
RETIFICADORA RETIFICADORARETIFICADORA
LAMINAD
ORA
LAMINAD
ORA
LAMINAD
ORA
LAMINAD
ORA
ESTOQUE 
INTESTOQ
UE
 
IN
T
BROCHA
DEIRA
ESTOQUE INT
ESTOQUE DE PA Fluxo da Família A
Fluxo da Família B
 
Figura 22 – Fluxo Geográfico do Setor em Análise. 
Fonte: Primária (2009). 
 
Podemos ainda, definir o Lead Time atual de produção das famílias em 
estudo, através do mapeamento do seu fluxo produtivo. Pela análise do mapa de 
fluxo apresentado na Figura 23, verificamos que o mesmo é de aproximadamente 
48,4 horas e 34,9 horas para as Famílias A e B respectivamente. 
Para a definição destes valores, utiliza-se a demanda média diária de cada 
família, e calcula-se o Takt Time de cada uma delas. Desta forma, obtêm-se um Takt 
57 
 
 
de 9,68 segundos para a Família A, e 10,48 segundos para a Família B. Em seguida 
multiplicam-se estes valores pelo estoque em processo, somando-se ainda os 
tempos de processamento, e obtendo o Lead Time de processamento. 
Vale salientar que os valores de Lead Time citados não consideram o tempo 
de estoque de matéria prima e produto acabado, uma vez que estes estoques não 
serão reduzidos atacados neste estudo. Considerando os mesmos, o Lead Time 
total de produção é de aproximadamente 23,22 dias e 22,61 dias para as famílias A 
e B, respectivamente. 
O mapa atual nos mostra ainda, que as Famílias A e B, possuem 
aproximadamente 18.000 peças e 12.000 peças de estoque em processo, 
respectivamente. Este volume representa a quantidade encontrada na prática, 
durante a auditoria do processo, e o mesmo pode variar em função do período e 
situação do mix programado. 
 
PCP
MRP
Tornear 
Completo Brochar
Retificar em 
Acabamento
Laminar 
Rosca
Recartilhar 
Ass. Rotor
1 operador 1 operador 1 operador 1 operador 1 operador
60 ton. 6000 pçs 2000 pçs 5000 pçs 5000 pçs 8100 pçs
T/C: 8,81 seg T/C: 8,22 seg T/C: 5,41 seg T/C: 5,88 seg T/C: 5,1 seg
T/R: 3 min T/R: 5 min T/R: 2 min T/R: 5 min T/R: 5 min
Compartilhado Compartilhado Compartilhado Compartilhado Compartilhado
Disp.: 90% Disp.: 90% Disp.: 90% Disp.: 90% Disp.: 90%
20 dias 16,13 h 5,38 h 13,44 h 13,44 h 21,78 h
8,81 seg 8,22 seg 5,41 seg 5,88 seg 5,1 seg
Tornear 
Completo
Retificar em 
Acabamento
Laminar 
Rosca
Recartilhar 
Ass. Rotor
1 operador 1 operador 1 operador 1 operador
60 ton. 5000 pçs 4000 pçs 3000 pçs 7500 pçs
T/C: 7,46 seg T/C: 5,35 seg T/C: 5,1 seg T/C: 5,1 seg
T/R: 3 min T/R: 2 min T/R: 5 min T/R: 5 min
Compartilhado Compartilhado Compartilhado Compartilhado
Disp.: 90% Disp.: 90% Disp.: 90% Disp.: 90%
20 dias 14,55 h 11,64 h 8,73 h 21,83 h
7,46 seg 5,35 seg 5,1 seg 5,1 seg
23,01 seg
Lead Time 
Total
Lead Time 
de Proc.
Tempo de 
Proce.
34,93 horas 
ou 1,61 dias
23,22 dias
48,40 horas 
ou 2,22 dias
32,42 seg
22,61 diasLead Time Total
Lead Time de 
Proc.
Tempo de 
Proce.
FA
M
ÍLI
A 
A
FA
M
ÍLI
A
 
B
Fornecedor de 
Barras de Aço
Montagem de 
Rotores
Previsão Mensal
Pedido Semanal
FAMÍLIA B
Demanda: 7.474 pçs / dia
Horas disp.: 21,75 h / dia
Tempo Takt: 10,48 seg.
FAMÍLIA A
Demanda: 8.091 pçs / dia
Horas disp.: 21,75 h / dia
Tempo Takt: 9,68 seg.
Semanal
Programação Diária
 
Figura 23 – Mapa de Fluxo Atual das Famílias A e B. 
Fonte: