3 atividade OIE

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Participantes:
Nome: Ian Wanderley Xavier
Nome: Matheus Bustamante de Matos Salles
Nome: Laura Calazans de Oliveira Costa
Nome: Antônio Augusto Souza Pinto Coelho
Matrícula: 2019027601
Matrícula: 2019027865
Matrícula: 2019099254
Matrícula: 2020027296
I. O ranking escolhido foi o Ranking feito pela Valor Econômico, no prêmio
Inovação Brasil 2021. Do quinto ao primeiro lugar foram selecionadas as
seguintes empresas:
5. Petrobras:
Indicada por adotar equipes ágeis na conclusão de projetos e
reduzir a burocracia focando na eficiência operacional.
4. Vale:
Indicada por investir em tecnologias para aumentar a segurança,
por tomar iniciativas para reduzir as emissões de carbono e por trazer a inclusão
digital para comunidades.
3. Nestlé Brasil Ltda:
Indicada por investir quatrocentos milhões em alimentos
funcionais, integrais e por reduzir ingredientes prejudiciais à saúde. Foi uma
empresa que inovou com a colaboração dos funcionários em um programa que
abrange todas as unidades das américas.
2. WEG:
Indicada por investir em motores de alta eficiência, baixo consumo
de energia e que possam ser construídos com materiais reutilizáveis, inovando
em todas as áreas onde atua.
1. Embraer:
Indicada por investir, há pelo menos 10 anos, 6% do faturamento
em pesquisa e desenvolvimento. Surpreendeu o mercado com a produção do
carro voador.
Não é bem um viés encontrado no ranking, mas três das empresas
mencionadas podem ter forte influência de sua predominância no mercado em
que atuam. São elas a Petrobras, a Vale e a Embraer. Essas três são empresas já
reconhecidas e mais antigas no mercado, que estão muito bem estabelecidas e
são dominantes nos setores em que atuam aqui no Brasil.
Considerando a Petrobras e a Vale, por exemplo, que atuam
respectivamente no negócio de petróleo e mineração, se dá uma diferença muito
grande entre o tamanho e a abrangência delas e das empresas concorrentes, que
ainda não conseguem acompanhá-las no mesmo ritmo.
II. De acordo com o ranking europeu de investimentos em P&D das
empresas no mundo, é possível perceber que o setor de farmacêutica e
biotecnologia está em primeiro lugar, com 15,7% dos gastos em P&D, e que logo
depois vêm os setores voltados para tecnologia, como software, serviços de TI e
hardware, que tem uma média de 8% dos gastos em P&D. Nos últimos lugares
estão serviços de saúde, equipamentos e indústria geral.
Esses dados corroboram os diferentes vieses de inovação nos setores
industriais, como mencionado no texto. Empresas farmacêuticas e de
biotecnologia são praticamente dependentes de inovação, logo o alto percentual
investido nessa área é justificado. Os setores focados em tecnologia também
possuem um investimento justificado, já que estão tendo um crescimento
exponencial nos últimos anos e são considerados parte das empresas intensivas
em informação, para as quais a inovação tem extrema importância na
competitividade e concorrência no mercado.
Da mesma forma, é compreensível um investimento não tão alto em P&D
nos setores de saúde, químicos e de indústria geral, pois são setores que, apesar
de também precisarem de inovação, não têm uma dependência tão grande dela
para que se mantenham em alta.
Para alguns exemplos de empresas que investem em inovação aberta no
Brasil, estão: Ambev, ArcelorMittal, BMG, Nestlé, Natura, Unimed e BASF.
III. Em uma pesquisa realizada com 8 fábricas de carroceria em Itabaiana/SE
(durante a pesquisa para responder a pergunta, não foram encontrados
exemplos concretos com as identidades das empresas reveladas), foi
investigado o grau de inovação das empresas através do radar de inovação. A
metodologia utilizada considerou uma escala de 1 a 5 pontos para cada uma das
dimensões contidas no radar, sendo o 1 “discordo totalmente” e o 5 “concordo
totalmente”.
Quanto às limitações que um sistema de métricas baseado somente no
modelo do radar pode enfrentar, é possível perceber que o radar segrega um
pouco cada uma das dimensões, o que pode dificultar a percepção da relação
entre elas. Por exemplo, na relação entre organização e processos, muitas das
inovações podem ser feitas levando as duas dimensões em conjunto, só que a
avaliação individual do radar pode impedir que essa visão seja enxergada com a
mesma facilidade.
IV. Diferenciar entre inovações radicais e incrementais nem sempre é algo fácil de se
fazer na prática, o que pode trazer dificuldades para um sistema de gestão. Para
trabalhar esta questão, escolha uma empresa que ofereça um produto manufaturado no
mercado. A partir de alguns aspectos caracterizadores como tempo e investimentos
para realização dos projetos, impactos trazidos para o negócio, riscos e incertezas,
aderência com a trajetória tecnológica anterior da empresa, dentre outras
possibilidades, exemplifique uma ideia de novo 29 produto que poderia ser considerada
incremental e outra que poderia ser considerada radical.
Tomando a empresa Facebook como exemplo, podemos ver 2 produtos que
contemplam as 2 categorias.
O primeiro, é a rede social facebook. A partir de então, no começo dos anos
2000, é possível perceber como essa rede trouxe um impacto social, a partir da
mudança do comportamento humano. Com o facebook, a forma de se comunicar, de
passar notícias, de interagir socialmente foi revolucionada, assim como um novo
segmento de mercado foi formado. Portanto podemos considerar esse produto como
uma inovação radical.
O segundo, é o reels do Instagram. Este produto já veio como uma forma de
melhorar a experiência do usuário e fazer do Instagram mais competitivo no mercado,
garantindo que não se tornasse um produto obsoleto, mas não foi acompanhado de
uma ruptura no comportamento social. Portanto, podemos classificá-lo como uma
inovação incremental.
V. O modelo Stage-Gates tem sido utilizado por muitas empresas como referência para
seus processos de inovação há muitas décadas. Contudo, muitos especialistas
apontam dificuldades em operar com este tipo de modelo para se trabalhar inovações
radicais. Por quê?
O fato de que contingências relacionadas ao funcionamento e base tecnológica
das organizações e seus ambientes externos (setor industrial, posição na cadeia de
valor, relações com clientes corporativos ou finais, etc.) podem forçar mudanças nos
processos de inovação. Como resultado, novas sequências de etapas e formas de
alocação de recursos tem surgido.
VI. Os modelos de funil têm tradicionalmente uma “boca larga” – para ilustrar a
necessidade de se captar muitas ideias de inovação – e um “gargalo estreito” – para
comunicar a necessidade de uma boa seletividade na alocação de recursos escassos
em projetos de inovação na empresa. No entanto, essa lógica pode não se manter em
modelos de inovação aberta. Justifique essa afirmativa, citando exemplos de iniciativas
que a sustentariam.
Modelos em funil são também muito usados para explicar a lógica de sistemas de
inovação aberta. Henry Chesbrough, cunhou no início dos anos 2000 o termo “Inovação
Aberta” para remeter à busca de fontes externas de conhecimento em tecnologia e
inovação para guiar o crescimento organizacional. Outras formas de inovar abertamente
seriam por meio de codesenvolvimento, inovação colaborativa, joint ventures e modelos
open-source.
Assim, o modelo de funil tem sido adaptado e amplamente utilizado para representar
estas oportunidades e abordagens.
VII. Um bom sistema de gestão da inovação precisa se apoiar em um conjunto de
métricas que auxilie o gestor na sua tarefa de intervir e melhorar a operação deste
sistema. Sugira e/ou identifique em artigos ou sites especializados exemplos de
métricas relacionadas a: a. Cultura/pessoas; b. Desenvolvimento de projetos de
inovação; c. Estratégia de inovação; d. Resultados financeiros da inovação.
a) Cultura/pessoas: Uma boa métrica para analisar o engajamento dos membros e
o sentimento de pertencimento é o eNPS.
Esta métrica consiste na avaliação de um funcionário o quanto ele recomendaria
trabalhar no local. O seu cálculo é feito da seguinte forma:
○ Notas de 0 a 6: Detratoras
○Notas de 7 a 8: Neutras
○ Notas de 9 a 10: Promotoras
Cálculo:
𝑁º 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎çõ𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝑁º 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎çõ𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑁º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎çõ𝑒𝑠 
b) Desenvolvimento de projetos de inovação: Principalmente durante o processo de
criação de um novo produto, é necessário ir lapidando de acordo com as
necessidades do usuário. Portanto uma métrica muito importante que deve ser
acompanhada durante o desenvolvimento de projetos inovadores, é o NPS do
Produto.
Ou seja, ao final da experiência do usuário, deve-se rodar uma pesquisa com o
cliente para entender se as suas necessidades foram atendidas e o quanto
recomendaria a outra pessoa. Dessa forma, esse é um indicador de qualidade do
produto e que vai apontar a sua receptividade no mercado. O seu cálculo é
realizado conforme foi explicado logo acima, em (a).
c) Estratégia de inovação: Nesse caso, o objetivo deve ser fazer os clientes
gostarem mais do produto à medida que avançamos com a inovação.
Usando como por exemplo um produto de um software, 2 métricas interessantes
de serem usadas e analisadas em conjunto são: ter x novas funcionalidades e
aumentar o número de usuários ativos em x%. Neste caso conseguimos
observar qual o progresso com a inovação, e se isso trouxe resultado, no caso,
novos usuários ativos.
d) Resultados financeiros da inovação: Uma métrica muito utilizada atualmente
para entender se o investimento está valendo a pena financeiramente é o ROI
(retorno sobre investimento). Ele é calculado da seguinte forma:
𝑅𝑂𝐼 = (𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜)𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 × 100
VIII. Faça uma análise comparativa entre os modelos de referência para sistemas de
gestão da inovação apresentados, enaltecendo suas características comuns e pontos
que os distinguem.
Modelo Stage-Gates: defende que o processo de desenvolvimento de produto
seja quebrado em uma lista de estágios pré determinados, cada um consistindo de uma
lista de atividades prescritas, interfuncionais e paralelas. A entrada para cada estágio é
um gate: gates controlam o processo e servem como pontos para avaliação e
checagem. Possíveis decisões gerenciais em cada ponto de checagem seriam:
continuar, cancelar, pausar ou recomeçar o estágio. . Cooper não atribui estágios a
funções organizacionais específicas como P&D, Marketing ou operações, advogando
que se trata de um desafio inerentemente interfuncional.
Modelo Funil de inovação:
A característica mais marcante da analogia gráfica com um funil está na
seletividade dos projetos. Isto significa dizer que, dentre as várias possibilidades em
jogo, poucas de fato chegarão ao estágio final do processo. Bons funis de inovação
possuem “bocas largas” e “gargalos estreitos” – ou seja, captam muitas e diversificadas
ideias (internas ou externas), mas identificam aquelas de maior valor para receberem
recursos para sua implantação.Esta lógica reforça que o processo de inovação ocorre
em ambientes de recursos escassos nos quais normalmente há mais ideias nas fases
iniciais do que a organização pode ou deva levar a estágios mais avançados.
Logo, o modelo funil enaltece as ideias que sobrevivem a estágios mais avançados,
favorecendo-se da vasta quantidade de ideias nas fases inicias para descartar as que
não se adequam ao processo. Já modelo stage-gates divide o processo de
desenvolvimento do produto em diversos estágios, responsáveis por monitorar e
“moldar” da forma mais cinveniente.
IX. Pense em uma empresa de mineração que visa iniciar um programa de parceria com
uma grande universidade para realização de projetos de inovação. Dê exemplos de
como cada uma das atribuições da Função Inovação poderia se manifestar nas
atividades relacionadas a este programa.
Supondo uma parceria por exemplo entre Vale e UFMG:
● Busca de fomento e incentivos fiscais
Vindos do estado de Minas Gerais por meio de um projeto da UFMG relacionado
a parceria
● Parcerias com ICT’s
ICT’s da própria UFMG participariam dos projetos
● Portfólio e gestão de projetos de inovação
Procurar novas estrategias que possam ser desenvolvidas, visando a obtenção
de novas tecnologias.
● Outras parcerias
A UFMG poderia buscar parcerias com outras empresas, como exemplo, temos
uma que de fato existe, que é a parceria com a Paul Wurth e o departamento de
engenharia elétrica e engenharia metaluúrgica, para desenvolvimento do
processo pós-mineração, que é o tratamento do ferro guza
● Propriedade intelectual
Profissionais e gerentes da empresa, em conjunto com os pesquisadores
presentes na universidade
● Cultura de inovação
Aproveitamento do principal fator comum que as universidades e as grandes
empresas tem, a busca pela inovação constante, sendo as universidades por fins
maiis acadêmicos e as grandes empresas por fins lucrativos.
● P&D
Avanços tecnológicos que podem ser alcançados durante o desenvolvimento do
projeto, também contribuições humanitárias que podem ser alcançadas, como
maneiras menos invasivas ao meio-ambiente de se praticar a mineração
● Prospecção Estrat./ Tecnol. / Mercadol.
Projetos para prevenção de acidentes e desastres que podem ocorrer, como o
caso das barragens, que tem ligação direta com as mineradoras.
● Desenvolvimento de competências
a formação dos alunos das universidades como possíveis profissionais
capacitados que possam ser contratados pela mineradora posteriormente
● Gestão de ideias internas
feiras de inovação a serem oferecidas em parceria entre a mineradora e a
universidade, inclusive como ja ocorre na parceria supracitada, entre a
engenharia da UFMG e a Paul Wurth
● Gestão do conhecimento
Paginas em redes sociais para divulgar o conhecimento adquirido no processo
de parceria entre as instituições
● Novos negócios e investimento de risco
Aceleração de novos negócios e de startups de alunos, por meio da
universidade, utilizando o capital da mineradora, coisa que, inclusive ocorre no
sebrae, por meio do investimento em startups após pitches curtos de 2 ou 3
minutos.