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DISCIPLINA: LOGÍSTICA EMPRESARIAL AUTORIA: Géssica Germana Fonseca, Carlos Alberto Motta Pratti e André Murilo de Souza Cavalcante Multivix-Vitória Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666 Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999. Multivix-Nova Venécia Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999 Multivix-São Mateus Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700 Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008. Multivix-Serra R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070 Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011. Multivix- Cachoeiro de Itapemirim R. Moreira, 23 - Bairro Independência - Cachoeiro de Itapemirim/ES Cep 29306-320 – Telefone: (28) 3522-5253 Credenciada pela Portaria MEC nº 84 de 16 de Janeiro de 2002. Multivix-Castelo Av. Nicanor Marques, 245, Centro - Castelo – ES Cep 29360-000 – Telefone: (28) 3542-2253 Credenciada pela Portaria MEC nº 236 de 11 de Fevereiro de 1999. Vitória, 2014 1 Logística Empresarial Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga NEAD – Núcleo de Educação à Distância GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA Coord. Geral de EAD (Dados de publicação na fonte) F676 Fonseca, Géssica Germana. Logística empresarial / Gessica Germana Fonseca ; Carlos Alberto Motta Pratti ; Cavalcante, André Murilo de Souza. – Vitória : Multivix, 2014. 77 f. : il. ; 30 cm Inclui referências. 1. Logística empresarial. I. Pratti, Carlos Alberto Motta. II. Faculdade Multivix. III. Título. CDD: 658.78 2 Logística Empresarial Disciplina: LOGÍSTICA EMPRESARIAL Autoria: Géssica Germana Fonseca, Carlos Alberto Motta Pratti e André Murilo de Souza Cavalcante Primeira edição: 2014 Todos os direitos desta edição reservados à FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA FACULDADE DO ESPÍRITO SANTO – MULTIVIX CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM FACULDADE DE CASTELO – MULTIVIX CASTELO http://www.multivix.edu.br 3 Logística Empresarial SUMÁRIO 1º BIMESTRE ............................................................................................ 6 1 INTRODUÇÃO ............................................................................. 7 2 PRINCÍPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL .................. 8 2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA .................................................................... 9 2.1.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ....................................................................... 9 2.1.2 ATIVIDADES DE APOIO ......................................................................... 10 3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ................................................... 12 3.1 ANTES DE 1950 ............................................................................... 12 3.2 ENTRE 1950 E 1970 ........................................................................ 12 3.3 ENTRE 1970 E 1990 ........................................................................ 13 3.4 PÓS 1990 ......................................................................................... 14 3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA ............................ 14 4 LOGÍSTICA INTEGRADA ........................................................ 16 4.1 FLUXO DE MATERIAIS ................................................................... 17 4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES ............................................................ 18 4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA ........................................ 19 4.4 SISTEMA DE AVALIAÇÃO ............................................................... 19 4.5 SISTEMA DE AVALIAÇÃO ............................................................... 19 4.6 PROPIEDADE DO ESTOQUE ........................................................ 19 4.7 TECNOLOGICA DE INFORMAÇÃO ................................................ 20 4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ........ 20 5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........................................... 21 6 FUNCÕES OPERACIONAIS DA LOGÍSTICA .................... 27 6.1 PRINCIPIOS DA ARMAZENAGEM .................................................. 27 4 Logística Empresarial 6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM ................................................................. 28 6.1.2 TIPO DE ARMAZENAGEM ...................................................................... 29 6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM ......................................................... 30 6.2 ESTOQUE ........................................................................................ 32 6.2.1 TIPO DE ESTOQUE ............................................................................... 32 6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES ...................................................... 34 6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE ..................................................................... 34 6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE ............... 34 6.3 JUST IN TIME (JIT) .......................................................................... 35 6.4 MOVIMENTAÇÃO ............................................................................ 36 6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO ............................................................ 37 2º BIMESTRE ............................................................................................. 43 7 TRANSPORTE ............................................................................. 44 7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS ..................................................... 45 7.2 MODAL FERROVIÁRIO ................................................................... 46 7.3 MODAL RODOVIÁRIO ..................................................................... 47 7.4 MODAL DUTOVIÁRIO ...................................................................... 47 7.5 MODAL AQUAVIÁRIO ...................................................................... 48 7.6 MODAL AEROVIÁRIO ...................................................................... 49 7.7 FATORES QUE AFETAM OS CURSOS DE TRANSPORTE .......... 49 7.8 INTREGAÇÃO ENTRE MODAIS ...................................................... 50 7.9 MULTIMODALIDADE ....................................................................... 52 8 DISTRIBUIÇÃO FISICA ............................................................ 54 8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA “UM PARA UM” 54 8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OOU “UM PARA MUITOS” ................................................................................ 55 8.3 CROSS DOCKING ........................................................................... 56 9 LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE 5 Logística Empresarial EMPRESARIAL ........................................................................... 59 9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVESTE .................................. 65 10 PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO ............................70 10.1 DIFERENAÇA ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO E PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL ................................... 71 10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO ............... 73 10.3 CARACTERÍSITICA DE UM PSL ..................................................... 74 11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 76 6 Logística Empresarial 1º Bimestre 7 Logística Empresarial 1 INTRODUÇÃO A logística empresarial é vital para a economia e para a empresa individual. É fator chave para incrementar comércio regional e internacional. Sistemas logísticos eficientes e eficazes significam melhor padrão de vida de todos. Na firma individual, atividades logísticas absorvem uma porção significativa de seus custos individuais. O conceito de logística, existente desde a década de 40, foi utilizado pelas forças armadas norte-americanas. Este se relacionava com todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais durante a 2º guerra mundial, e foi utilizado por militares americanos para atender a todos os objetivos de combate da época. Segundo definição, Logística é o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalação. Porém esta definição esta focada num contexto militar. Uma melhor definição sugere que: a logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. A missão da Logística é dispor a mercadoria ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. 8 Logística Empresarial 2 PRINCIPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação Logística. Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no lugar certo, no tempo certo, tendo por base informações integradas que dão as diretrizes corretas. Toda atividade logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando valor de: a) Lugar: estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou consumido (ex.: consumidor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste e a cerveja em temperatura ambiente no supermercado). b) Tempo: estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estádio para a partida de futebol). c) Qualidade: estar adequado ao consumo, não estar com suas características ideais alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem gás). d) Informação: informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de cerveja informando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?”). Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite analisar, na prática, os efeitos da logística na agregação de valor ao produto. O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe que normalmente não é permitido ingressar no mesmo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois podem causar danos a outros. Em outras palavras: 9 Logística Empresarial a) Diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja para se refrescar (e se hidratar) b) Um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com satisfação c) No supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa R$ 0,85. d) O consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time tenha perdido). 2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades poder ser divididas da seguinte forma as atividades primárias e as atividades de apoio. 2.2.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS As atividades primárias são primordiais para atingimentos dos objetivos logísticos de custo e nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto. Manutenção de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e 10 Logística Empresarial a demanda. Responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. Agrega valor de tempo ao produto. Processamento de Pedidos: Sua importância deriva no fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços ao clientes. 2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais elementos que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apoia estas atividades primárias. Elas são: Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. CLIENTE Manutenção de Estoque 11 Logística Empresarial Envolve problemas como: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, configuração do armazém. Manuseio de Materiais: Está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de estoques. Está relacionada à movimentação do produto no local de estocagem. Embalagem de Proteção: Seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do economicamente razoável. Obtenção: É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação de compras e da forma pela qual o produto é comprado. Não deve ser confundida com a função de compras, pois esta envolve detalhes de procedimento, tais como a negociação de preços e avaliação de vendedores, que não são relacionados com a tarefa logística. Programação do Produto: Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada), a programação do produto lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere- se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde devem ser fabricadas. Manutenção de Informação: Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados com informações importantes - por exemplo: localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis de estoques - apoia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio. 12 Logística Empresarial 3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 3.1 ANTES DE 1950 Até cerca de 1950, a logística permaneceu num estado de dormência. Não havia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a administração de atividades-chave em logística. Geralmente, o transporte se concentrava na gerência de produção; os estoques eram responsabilidade de marketing. Começaram então a parecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e Fred Clark que identificaram a natureza da distribuição física e a forma como ela discordavada criação de demanda do marketing. Muitos dos conceitos logísticos utilizados são provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial, somente depois é que esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais. No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforço maior, a industrialização, como no Governo de Juscelino Kubitschek. Este período ficou conhecido como milagre econômico, o Brasil renasce com as montadoras de automóveis e um parque siderúrgico. A ferrovia é esquecida e considerada como um sistema de transporte ultrapassado, mais de 10.000 km são removidos, destruídos e rodovias são construídas por cima de linhas férreas. 3.2 ENTRE 1950 E 1970 Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na área administrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prática da logística. O ambiente era propício para novidades do pensamento administrativo. Muito tempo depois é que percebeu a necessidade de transformar a logística empresarial em uma disciplina. Algumas condições econômicas e tecnológicas 13 Logística Empresarial contribuíram para o desenvolvimento da logística. São elas: a) Alterações nos padrões a atitudes da demanda dos consumidores; b) Pressão por custos nas indústrias; c) Avanços na tecnologia de computadores; d) Experiência Militar; No Brasil a década de 60 foi marcada pela desoneração de impostos das exportações. Neste período, o Brasil se fecha para as importações, as industrias locais tem o privilégio do mercado interno. Há muitos investimentos em infra- estrutura como estradas, portos, armazéns, aeroportos, energia e saneamento. 3.3 ENTRE 1970-1990 A partir da década de 70, a logística empresarial passou para o estado de semi- maturidade, já que os princípios básicos amplamente definidos estavam proporcionando benefícios a empresas. Mesmo assim, a aceitação do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam mais com a geração de lucros do que com o controle de custos. Contudo, algumas forças de mudança e eventos influenciaram cada vez mais a logística, como a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de preços do petróleo, o aumento da inflação mundial. Houve mudança de filosofia que passou de estímulo de demanda para melhor gestão de suprimentos. A partir da década e 80, o desenvolvimento da logística tornou-se revolucionário em virtude de fatores, como explosão da tecnologia da informação, alterações estruturais surgidas nos negócios e na economia dos países emergentes, formação de blocos econômicos e no fenômeno da globalização. Na década de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais e financeiros consolidados pelo Programa de Benefícios a Exportação permitiram o andamento das exportações de produtos manufaturados e semi-manufaturados. Na década de 80, a geração de superávits comerciais, estava voltada para o 14 Logística Empresarial pagamento da dívida externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes restrições à importação de máquinas a e equipamentos. 3.4 PÓS 1990 A logística é entendida como a junção da administração de materiais com a distribuição física. Isto leva a crer que futuramente a produção e a logística se aproximarão cada vez mais não só em conceito, mas também em prática. No Brasil, esta década é marcada pela abertura dos portos às importações, desenhada pelo governo Collor. Os programas de incentivos às exportações são suspensos e só voltam em 1994. Destaque: o ressurgimento da Embraer, exportadora de aviões. 3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA Uma empresa compete com as outras empresas com base em uma ou mais prioridades competitivas. São consideradas vantagens competitivas existentes: Custo Operações de baixo custo Tempo Rápido tempo de entrega; Entrega no tempo; Velocidade no desenvolvimento de novos produtos. Qualidade Projeto de alta performance; Qualidade consistente. Flexibilidade Customização; Flexibilidade de volume. Os objetivos operacionais consistem em: Resposta Rápida,Variância Mínima, Estoque Mínimo, Consolidação da movimentação, Qualidade e Apoio ao ciclo de vida. 15 Logística Empresarial O maior desafio da logística é: Avaliar os trade offs de custo/ serviço, ou seja, equilibrar as expectativas de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos da empresa. Neste caso os trade-offs entre transporte e localização; custo e serviço. Os custos logísticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas, podemos destacar os principais custos logísticos em: estoques, transportes, armazenagem, embalagens, etc. 16 Logística Empresarial 4 LOGÍSTICA INTEGRADA Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como a distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações muito mais estreitas com a função de produção/operação em muitas firmas, de modo que pode se esperar que produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e prática. Logística Empresarial Suprimento Físico Distribuição Física (Administração de Materiais) A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos específicos de compras e de produção. No momento do suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferência de propriedades de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações. Fábricas Fornecedores Clientes 17 Logística Empresarial 4.1 FLUXO DE MATERIAIS O gerenciamento operacional da logística abrange a movimentação e a armazenagem de materiais e produtos acabados. As operações logísticas têm início com a expedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando um produto fabricado ou processado é entregue ao cliente. A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo logístico agrega valor movimentando estoque quando e onde necessário. Se tudo ocorrer normalmente, os materiais ganham valor em cada fase de sua transformação em estoque acabado. Para dar apoio à manufatura, o estoque em processo deve ser movimentado para satisfazer a montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentação torna-se parte do processo de agregação de valor. O valor final agregado ocorre apenas com a última transferência de propriedade dos produtos aos clientes na data e nos locais especificados. O ponto importante é que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a logística é essencial e requer uma atenção contínua. Para melhor compreensão, é útil dividir as operações logísticas em três áreas: - Distribuição Física: Atividades relacionadas com o fornecimento de serviço ao cliente. Estas atividades incluem recebimento e processamento de pedidos, posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio e transporte dentro de um canal de distribuição. Incluem a responsabilidade pela coordenação com o planejamento de marketing em áreas como formação de preços, apoio promocional, níveis de serviço ao cliente, padrões de entrega, manuseio de mercadoria devolvida e apoio ao ciclo de vida. O principal objetivo da distribuição física é ajudar na geração de receita, prestando níveis estrategicamente desejados de serviço ao cliente, ao menor custo total. - Apoio a manufatura: Atividades relacionadascom o planejamento, a programação 18 Logística Empresarial e o apoio as operações de produção. Incluem o planejamento do programa mestre e a execução de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado, manuseio, transporte e sequenciamento de componentes. Incluem a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de fabricação e pela máxima flexibilidade na coordenação de postergação, tanto de montagem final quanto geográfica, entre operações de produção e distribuição física. -Suprimento: Atividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais de fornecedores externos. Inclui execução do planejamento de recursos, localização de fontes de suprimento, negociação, colocação de pedidos, transporte de saída, recebimento e inspeção, armazenagem e manuseio e garantia de qualidade. Incluem a responsabilidade pela coordenação com fornecedores em áreas como programação, continuidade de suprimento, investigação, assim como pesquisas que levem a novas fontes ou programas de suprimento. O principal objetivo do suprimento é dar apoio a produção ou a revenda, proporcionando compras em tempo hábil, ao menor custo total. 4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES O fluxo de informações identifica locais específicos dentro de um sistema logístico em que é preciso atender a algum tipo de necessidade. As informações abrangem as três áreas operacionais. O principal objetivo na especificação de necessidades é planejar e executar operações logísticas integradas. Em cada área da logística, existem necessidade diferentes de movimentação segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade de estoque e a urgência de atendimento. O objetivo de compartilhamento de informação é resolver essas diferenças. É importante enfatizar que as necessidades de informações seguem caminhos paralelos ao trabalho real executado na distribuição física, no apoio a produção e no suprimento. Embora essas áreas executem o trabalho real da logística, a informação facilita a coordenação do planejamento e o controle das operações de rotina. Sem informação precisa, o esforço despendido pelo sistema logístico pode ser em vão. 19 Logística Empresarial 4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA As organizações não implementam a integração da logística interna pacificamente. É importante reconhecer obstáculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o processo de integração interna. As barreiras a integração originam-se de práticas tradicionais relativas à estrutura organizacional, aos sistemas de avaliação, a propriedade do estoque, a tecnologia de informação e a capacidade de transferir conhecimento. 4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementação de qualquer processo interfuncional. A maioria das organizações está tradicionalmente estruturadas de modo a dividir a autoridade e responsabilidade de conformidade com o enfoque funcional. A prática tradicional é reunir todas as pessoas relacionadas com a execução de um trabalho específico em um departamento, como controle de estoque, operações de deposito. Cada uma dessas áreas é responsável por alcançar sua própria excelência funcional. No entanto, a integração bem- sucedida de um processo logístico requer que os executivos transponham a estrutura organizacional e adotem a coordenação interfuncional. 4.5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO Sistemas de avaliação tradicionais também dificultam a coordenação entre funções. A maioria dos sistemas de avaliação retrata a estrutura organizacional. Para que se obtenha sucesso na integração de funções logísticas, é necessário desenvolver um novo conjunto de indicadores de desempenho. 4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE O estoque pode ajudar uma função específica a alcançar sua missão. A abordagem tradicional de propriedade de estoque é manter um suprimento adequado para se ter tranquilidade e oferecer uma proteção em face da incerteza operacional da 20 Logística Empresarial demanda. A questão básica é a relação custo/benefício e os riscos de obsolescência de estoque ou de localização. 4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO A tecnologia de informação é o recurso-chave para se obter integração. Da mesma forma que a avaliação de desempenho, os aplicativos de sistemas de informações costumam ser criados tomando como base a estrutura organizacional. Até que sejam desenvolvidos esquemas para a transferência de informações, os aplicativos existentes podem funcionar como barreiras à integração do processo devido à dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo hábil. 4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO Na esfera empresarial, conhecimento é poder. Restrições da capacidade de compartilhar experiências são uma barreira adicional a integração. Deficiências no processo de transferência de informação ou de conhecimento costumam fomentar um enfoque funcional, que leva ao desenvolvimento de uma forma de trabalho composta de especialistas. Deficiências na transferência de conhecimento também podem criar uma barreira para a manutenção do nível de integração quando um funcionário experiente se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai da empresa. Situação mais grave ocorre quando a empresa não desenvolve procedimentos e sistemas para a transferência de conhecimento entre as funções. Os procedimentos de transferência desse tipo de conhecimento e experiência são difíceis de padronizar. 21 Logística Empresarial 5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de valor agregado nos produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno sobre o investimento do ativo fixo (o investimento das organizações no negócio), através da gestão efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informações e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do início ao fim da área de atividade), desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. É a integração de todos os componentes da cadeia de negócios, sem verticalizar (assumir a operação) as atividades, mas com a focalização (dedicação ao que é importante) de cada empresa em seu negócio principal. Exemplo prático: a indústria automobilística, no exemplo da fábrica de caminhões da Volkswagen, buscou em toda a cadeia de fornecedores a otimização máxima ao seu negócio, entregando a eles parte das funções de montagem dos veículos. Para uma maior compreensão deste conceito, é necessário entender primeiro o conceito de canal de distribuição. O conceito de canal de distribuição pode ser definido como conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa. Entre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. Qualquer unidade organizacional que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários são os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricante, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, 22 Logística Empresarial processamento de dados e prestadoras de serviços logísticos integrados. Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento continuo denovos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência a especialização, por meio da desverticalização/terceirização. O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências desse movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos. A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento de custos. A solução para esse problema passa necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização, mediante um processo de cooperação e troca de informações. É esse esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos canais de distribuição por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. 23 Logística Empresarial Considerando os benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões são basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a complexidade e da dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. Em nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica em que o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades por meio da integração das atividades por meio da estruturação de processos-chaves na cadeia de suprimentos. Entre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo: 1- Relacionamento com os clientes 2- Serviço aos clientes 3- Administração de demanda 4-Atendimento de pedidos 5- Administração do fluxo de produção 6- Compras/suprimentos 7- Desenvolvimento de novos produtos Resumidamente, estes sete processos-chaves têm como objetivos principais: 24 Logística Empresarial 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela classe de clientes; 2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições; 3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado; 6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho; 7. Buscar mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio. Para isso, é necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos os que participam das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo permanente de membros-chaves e um grupo de participantes esporádicos, que seriam convocados quando necessário. Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas chaves 25 Logística Empresarial (tempo de entrega, índice de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados. Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia de suprimentos. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços e clientes. Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços, mas que também sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia ampliada deve ser vista como um acordo de longo prazo. Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a integração. O problema é que elas estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade as informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. Fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores. No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de 26 Logística Empresarial produtos alimentícios ebebidas, por um lado, e os supermercados do outro.embora seja enorme o potencial para redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Entre essas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com compras, logística e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; mão- de-obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores. São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do conceito de SCM no Brasil. O momento é extremamente favorável para esta nova oportunidade, que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade das empresas que ousarem e saírem na frente. 27 Logística Empresarial 6 FUNÇÕES OPERACIONAIS DA LOGISTICA 6.1 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM É possível estabelecer alguns princípios básicos de armazenagem: a) Planejamento - avaliação prévia da área de armazenagem antes de aceitar a contratação e um determinado lote a armazenar, verificando a existência de condições físicas e técnicas. b) Flexibilidade Operacional - Adaptabilidade de praças, corredores, portas e equipamentos disponíveis em uma área de armazenagem, de forma a receber com facilidade, simultânea ou sucessivamente, produtos com diferentes características de manuseio. c) Simplificação do fluxo - desenvolvimento, adaptação e ou implantação do arranjo físico de uma área de armazenagem, levando em conta as características dos equipamentos disponíveis e a localização de portas e corredores, com o objetivo de simplificar ao máximo os fluxos de entrada e de saída, de forma a obter a maior produtividade possível. d) Integração- planejar a integração do maior número de atividades possível simultaneamente, coordenando todas as operações. e) Otimização do espaço físico - armazenamento técnico e seguro, possibilitando a fácil movimentação da maior quantidade possível de mercadorias em uma única área de armazenagem, observando a resistência estrutural do piso e a capacidade volumétrica da área. f) Otimização de equipamentos e mão de obra - analise, desenvolvimento, padronização, sistematização e implantação de procedimentos direcionados ao dimensionamento e a racionalização dos equipamentos de movimentação e equipes de trabalho. 28 Logística Empresarial g) Verticalização - aproveitar os espaços verticais da melhor maneira possível, sem perder de vista a segurança. h) Mecanização - avaliação quanto a real necessidade e relação custo - beneficio da mecanização dos procedimentos de movimentação de mercadorias. i) Automação - avaliação quanto a real necessidade e relação custo-beneficio de automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e demais sistemas administrativos. j) Controle- planejamento, implantação e acompanhamento metódico de um adequado sistema de registros dos recebimentos, tempo de permanência da armazenagem, entregas e controle do inventário físico de mercadorias, possibilitando a sua identificação e retirada imediatas. k) Segurança - dotar a área de armazenagem de sistemas que garantam a integridade física das mercadorias armazenadas. l) Preço - compatibilidade dos preços calculados a partir da estrutura de custos resultante do planejamento empresarial com o praticado pelas empresas congêneres no mercado. 6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM Os custos básicos de uma operação de armazenagem que requerem maior atenção em seu controle são os descritos abaixo. 1. Espaço para armazenagem e atendimento de pedidos 2. Forma de ocupação do espaço físico destinado à armazenagem 3. Equipamento utilizado 4. Mão-de-obra empregada 5. Sistema de controle da armazenagem 29 Logística Empresarial O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material, política de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto, teremos diversos tipos de sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez mais diferenciadas ao longo das necessidades da empresa. 6.1.2 TIPOS DE ARMAZÉM Citaremos a seguir os principais tipos de organizações existentes na área de armazenagem. 1. Armazéns/Terminais EADI – Estações Aduaneiras do interior Foco: armazenamento de mercadorias retidas na alfândega e execução de processos primários de fabricação (sem transformação de produto). 2. Armazéns/Terminais Carga Geral Foco: armazenamento de mercadorias gerais, não tendo especialização. 3. Armazéns/Terminais Frigoríficos Foco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigeração controlada. 4. Armazéns/Terminais Portuários: Públicos e Privados Foco: armazenamento de cargas retidas na alfândega, em recintos portuários controlados. 5. Armazéns/Terminais Aeroportuários: Públicos e Privados Foco: armazenamento de cargas sujeitas à alfândega em recintos aeroportuários controlados. 6. Armazéns/Terminais Contêineres Foco: armazenamento de contêineres, podendo ser retidos na alfândega ou não. 7. Armazéns/Terminais Granéis: Líquidos e Sólidos Foco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural. 30 Logística Empresarial 8. Armazéns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de Distribuição Foco: realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física. As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias, administração de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico), como a colocação de embalagens e rótulos e a preparação de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo). 6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada, profissional e lucrativa serão observados abaixo. 1. Entender o processo atual de armazenagem Como base para o processo do Plano Estratégico, as seguintes perguntas deverão ser totalmente respondidas: Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitário) que está sendo oferecida? Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes? Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing está solicitando ou considerando? Quais são os atuais processos de atendimento feitos pelo armazém? 2. Estabelecer objetivos, prioridades e critérios de avaliação Interagir com a liderança da empresa para estabelecer os objetivos de curto, médio e longo prazos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organização com relação ao serviço ao cliente, às ameaças competitivas, pontos fracos, pontos fortes e oportunidades, redução de inventário, restrições de capacidades e outros fatores que podem impactar a direção estratégica da armazenagem. Ao mesmo tempo, entender o critério de avaliação a ser utilizado na análise qualitativa de níveis e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal. 31 Logística Empresarial 3. Estabelecer um Banco de Dados Obter as seguintes informações operacionais: Previsãode mercado para negócio global e crescimento dos SKUs. Histórico de pedidos para determinar o perfil do pedido e análise ABC. Características do produto (isto é, definições da carga unitária). Atual layout da instalação, local e restrições. Atuais custos de armazenagem. Critérios de avaliação e fatores econômicos. Atuais procedimentos de estocagem, separação e embalagem Visão mensal dos níveis de estoque por produto Grau de informatização utilizado no armazém 4. Identificar e documentar estratégias alternativas para Armazenagem Adequada. Usando os dados que foram coletados, determinar o que é comum entre as várias ofertas de produto, ou seja, verificar o que é de uso comum. Depois, analisar o processo de produção para determinar em que ponto a Armazenagem Ideal será mais benéfica e menos obstrutiva, como será geradora de ganhos operacionais. Elaborar e analisar abordagens alternativas sob medida, incluindo o desenvolvimento das necessidades de equipamento, materiais, mão-de-obra, sistemas e capital. Em cada alternativa, revisar o processo de adequação para determinar o tempo do ciclo e, então, compará-lo com o atual “lead-time” do pedido (período que demora para atender plenamente o pedido de reposição). Baseado na análise, determinar o correto mix de produtos genéricos para realizar o inventário de produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os níveis apropriados de inventário. Baseado nestas projeções, desenvolver configurações e/ou opções alternativas de estocagem. Definir projeção de espaço, equipamento e pessoal para cada alternativa. 32 Logística Empresarial 5. Avaliar as estratégias alternativas do sistema de controle Avaliar as estratégias alternativas disponíveis do sistema de administração do armazém que atendam à funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar que a solução WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazéns) possa incorporar uma função de programação de atividades. É crítico que seja estabelecida uma lista de requisitos. 6. Avaliar planos estratégicos alternativos da Armazenagem Ideal Definir os custos de investimento, instalação e operação de cada alternativa. Executar uma análise econômica e uma análise qualitativa. Selecionar a melhor alternativa estratégica de Armazenagem Ideal, baseada nas avaliações econômicas e qualitativas globais. 7. Desenvolver um plano de ação O Plano Estratégico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um plano de ação da empresa. O plano de ação deve estar em fase e ilustrar claramente os sistemas de movimentação de materiais, sistemas de estocagem, sistemas de produção e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano Estratégico da Armazenagem recomendado. 6.2 ESTOQUE 6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE 1. Estoque de Proteção ou Hedge Inventory - É feito quando excepcionalmente está previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves, problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, etc. 33 Logística Empresarial 2. Estoque de Segurança ou Safety Stock - Quantidade mantida em estoque para suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de controle de estoque que levam o sistema de controle a indicar mais material do que a existência efetiva. 3. Estoque em trânsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos de transporte durante sua entrega. 4. Estoque Inativo - Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio administrador do estoque. 5. Estoque Máximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro. 6. Estoque Médio - Refere-se a quantidade determinada previamente, que considera a metade do lote normal mais o estoque de segurança. 7. Estoque Mínimo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que ocorra o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento". 8. Estoque Pulmão - Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma estratégica, que ainda não foi processada. Pode ser de matéria-prima ou de produtos semi-acabados. 9. Estoque Regulador - É normalmente utilizado em empresas com várias unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis faltas em outras unidades. 34 Logística Empresarial 10. Estoque Sazonal - Refere-se a quantidade determinada previamente para se antecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade. 6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES Excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias: a) Custo de pedir- Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição de quantidades requeridas para reposição de estoque. Os custos de pedir são definidos em termos monetários por pedido; b) Custos de manter estoque- Estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período de tempo; e c) Custo total- É definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque. 6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE a) Objetivos de Custo - O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total; b) Objetivos de Nível de pedir- O objetivo é obter o máximo equilíbrio entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado. 6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE a) Métodos de empurrar estoque (tipo push)- Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns conforme a necessidade esperada nos mesmos. Este enfoque é particulamente vantajoso quando os lotes 35 Logística Empresarial econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto prazo dos depósitos. As questões básicas que o método deve responder são: quanto estoque deve ser enviado para cada depósito? Como alocar as sobras do balanço entre oferta e demanda entre os diversos armazéns? b) Métodos de puxar estoques (tipo pull) - Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender a demanda daquele ponto precisa ser mantido. Estoque para demanda- Um dos sistemas de puxar estoques mais simples e comum. Muitos métodos de fácil entendimento, apesar de não serem os teoricamente mais eficientes, são os melhores na prática, pois são sempre bem executados. A idéia básica do método é manter os níveis de inventário proporcionais a sua demanda. Ponto de Reposição- Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva manter investimento ótimo em estoques. Ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja muito baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar freqüentes paradas na produção. 6.3 JUST IN TIME (JIT) Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizandoo mínimo de recursos. A técnica JIT é vantajosa quando (1) os produtos têm alto valor unitário e necessitam de alto nível de controle, (2) necessidades ou demandas são conhecidas com alto grau de certeza, (3) os tempos de reposição são pequenos e conhecidos e 36 Logística Empresarial (4) não há benefício econômico em suprir-se com quantidades maiores que as requeridas. O JIT requer os seguintes princípios: a) Qualidade - deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais; b) Velocidade - essencial em caso de pretender atender à demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques; c) Confiabilidade - pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção; d) Flexibilidade - importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo rápido e lead time curtos; e) Compromisso - Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e no local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda. 6.4 MOVIMENTAÇÃO A análise de terceirização ou não das atividades de armazenagem está diretamente ligada à crítica dos seguintes itens::Foco da organização, Nível de risco estratégico, Gerenciamento: disponibilidade e filosofia, Capital: custo e disponibilidade, Mão-de- obra, Flexibilidade, Controle. Mas ainda podemos focar claramente que a decisão em realizar o processo de armazenagem e, consequentemente, a movimentação de materiais foca-se em duas contundentes perguntas: Sua organização possui, atualmente, gerenciamento suficiente para uma nova operação de armazenagem? Se a resposta for não, qual é o risco de uma terceirização com pessoas desconhecidas? 37 Logística Empresarial 6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO 1. Princípio do planejamento: É necessário determinar o melhor método, do ponto de vista econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as condições particulares de cada operação. 2. Princípio do sistema integrado: Devemos planejar um sistema que integre o maior número de atividades de movimentação, coordenando todo o conjunto de operação. 3. Princípio do fluxo de materiais: É fundamental planejar o fluxo contínuo e progressivo dos materiais. 4. Princípio da simplificação: Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou eliminar movimentação e/ou equipamentos desnecessários. 5. Princípio da gravidade: A força motora mais econômica é a gravidade. Ao armazenar, lembre-se de usá-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc. 6. Princípio da utilização dos espaços (Princípio da verticalização): O aproveitamento dos espaços verticais contribui para o descongestionamento das áreas de movimentação e para a redução dos custos da armazenagem. 7. Princípio do tamanho da carga (Unitização): A economia em movimentação de materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada. 8. Princípio da segurança: A produtividade aumenta conforme as condições de trabalho tornam-se mais seguras. 9. Princípio da mecanização - automação: Usar equipamento de movimentação mecanizado ou automático sempre que possível e viável. 38 Logística Empresarial 10. Princípio da seleção de equipamento: Na seleção do equipamento de movimentação, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o movimento a ser realizado e o(s) método(s) a ser(em) utilizado(s). 11. Princípio da padronização: Padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos dos equipamentos de movimentação e das cargas utilizadas. 12. Princípio da flexibilidade: Procurar sempre equipamentos versáteis, pois o seu valor é diretamente proporcional à sua flexibilidade. 13. Princípio do peso morto: Quanto menor for o peso próprio do equipamento móvel em relação à sua capacidade de carga, mais econômicas serão as condições operacionais. 14. Princípio do tempo ocioso: Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equipamento quanto da mão-de-obra empregada na movimentação de materiais. 15. Princípio da movimentação: O equipamento projetado para movimentar materiais deve ser mantido em movimento. 16. Princípio da manutenção: Planejar a manutenção preventiva e corretiva de todos os equipamentos de movimentação. 17. Princípio da obsolescência: Substituir os métodos e equipamentos de movimentação obsoletos sempre que métodos e equipamentos mais eficientes vierem a melhorar as operações. 18. Princípio do controle: Empregar o equipamento de movimentação de materiais para melhorar o controle de produção, controle de estoques e preparação de pedidos. 19. Princípio da capacidade: Usar equipamentos de movimentação para auxiliar a atingir a plena capacidade de produção. 39 Logística Empresarial 20. Princípio de desempenho: Determinar a eficiência da movimentação de materiais em termos de custo por unidade movimentada. A escolha de um determinado equipamento de movimentação está condicionada não só à carga que este deverá transportar, mas também às condições em que operará. Quando for destinado ao uso interno em indústrias, armazéns, lojas etc., corredores e altura do local são fatores determinantes da escolha. Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de movimentação para suas atividades logísticas. 1. Tipo de carga a ser movimentada Cronologicamente, a primeira consideração a ser feita antes de se determinar qual o equipamento de movimentação mais adequado é quanto ao tipo de carga ou material a ser movimentado. Também é importante definir se este equipamento será utilizado para transportar um ou mais tipos de cargas. Estes fatores determinam não somente que tipo de equipamento de movimentação deverá ser considerado para as operações, mas também quais acessórios serão exigidos. 2. Peso da carga a ser movimentada A próxima consideração é com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso é um aspecto determinante da capacidade do equipamento de movimentação a ser adquirido. Porém, nesta consideração deve-se incluir a maneira como a carga será movimentada. 40 Logística Empresarial 3. Dimensões da carga a ser movimentada Como as dimensões variam, este é o próximo aspecto a ser considerado. Duas cargas com o mesmo peso, mas de dimensões diferentes, podem requerer tipos diferentes de equipamentos de movimentação, já que suas dimensões alteram o centro de gravidade da carga, variando a capacidade do equipamento de movimentação. 4. Ciclo de movimentação das cargas Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentação operará, é necessário considerar as distâncias que serão percorridas. Este fator é importante especialmente no caso das áreas externas. Quando as distâncias a serem percorridas são grandes, são necessários equipamentos de movimentação de maior velocidade. 5. Tipo de terreno a ser percorrido Existem áreas externas pavimentadas e não-pavimentadas. No caso das áreas pavimentadas, é necessário determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira etc.), já que este piso terá que suportar o peso do equipamento de movimentação juntamente com o peso da carga a ser transportada e o peso do operador da máquina. Este mesmo aspecto deve ser considerado ao se analisar as áreas internas. Em uso, os equipamentos de movimentação criam cargas máximas momentâneas, denominadas cargas dinâmicas, que ocorrem durante o deslocamento. Como regra geral, as cargas em movimento são aproximadamente 20% maiores do que as cargas estáticas. No caso de terrenos não-pavimentados, é necessário considerar se o terreno é irregular etc. 41 Logística Empresarial Estes fatores podem afetar aestabilidade do equipamento de movimentação e, portanto, determinam não somente o modelo do equipamento de movimentação, mas também o tipo e tamanho dos acessórios a serem utilizados. 6. O percurso a ser percorrido tem rampas? As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentação pela tração disponível nas rodas e pela força disponível para mover e empilhar a carga. É importante considerar o grau de inclinação da rampa na especificação do equipamento de movimentação, para que este seja capaz de vencê-la. 7. O percurso tem passarelas aéreas, pontes? Estas considerações também são muito importantes, já que os equipamentos de movimentação, com suas torres de elevação, possuem dimensões variadas, sendo necessária a escolha de um tipo que permita a passagem sob pontes, túneis etc. 8. Qual a largura do corredor? Em locais internos de operação, um fator crítico é a largura do corredor por onde o equipamento de movimentação será movimentado. Considerando-se que o equipamento precisa posicionar-se de frente à estrutura de estocagem, é necessário que o corredor permita tal manobra. 9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem? Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentação de cargas aéreas fechadas em vagões ou caminhões-baú, além do empilhamento interno em estruturas porta-paletes. Para satisfazer a essas necessidades, existem torres de elevação de diversos tamanhos e alturas. 42 Logística Empresarial 10. Qual o tipo da indústria ou quais suas características ambientais? As indústrias alimentícias, farmacêuticas e outras apresentam um aspecto adicional a ser considerado: contaminação dos seus produtos por gases. Da mesma forma, alguns ambientes fechados não permitem este tipo de poluição para não prejudicar a saúde e a produtividade dos funcionários. Estes fatores devem ser cuidadosamente analisados, pois determinarão a escolha do tipo de motor que acionará o equipamento de movimentação: a óleo, a gasolina, gás liquefeito de petróleo (GLP) ou elétrico. 43 Logística Empresarial 2º Bimestre 44 Logística Empresarial 7 TRANSPORTE O transporte é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque. As necessidades do transporte podem ser atendidas das três maneiras básicas. Em primeiro lugar, pode-se operar uma frota exclusiva de veículos. Em segundo lugar, podem-se fazer contratos com empresas de transportes. Em terceiro lugar, a empresa pode contratar os serviços de várias transportadoras que oferecem serviços diversos de transporte de cargas individuais. Esses três tipos de transporte são normalmente chamados de privado, contratado e transporte comum (eventual), respectivamente. Do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho do transporte: custo, velocidade e consistência. O custo do transporte é o pagamento pela movimentação entre dois pontos geográficos e as despesas relacionadas com o gerenciamento e a manutenção de estoque em trânsito. A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma movimentação específica. A velocidade e o custo do transporte relacionam-se de duas maneiras. Em primeiro lugar, as empresas de transporte capacitadas para fornecer um serviço mais rápido normalmente cobram taxas mais altas. Em segundo lugar, quanto mais rápido o serviço de transporte, mais curto será o intervalo de tempo durante o qual o estoque ficará em trânsito e indisponível. Portanto, um aspecto crítico no processo de seleção do modal de transporte mais indicado é o equilíbrio entre a velocidade e o custo do serviço. A consistência do transporte abrange variações do tempo necessário para executar uma movimentação específica considerando diversos carregamentos. A consistência é um reflexo da confiabilidade do transporte. Sem consistência no transporte, será necessária a formação de maiores estoques de segurança como medida de proteção contra atrasos imprevisíveis no serviço. A consistência do transporte afeta o risco de falta do produto, dado o nível de estoque comprometido, tanto do lado do vendedor quanto do lado do comprador. 45 Logística Empresarial Existem três aspectos do transporte que os profissionais devem ter em mente com relação à rede logística. Primeiro, a seleção de instalações estabelece uma estrutura de rede que gera o conjunto de necessidades de transporte e limita as alternativas. Segundo, o custo total do transporte envolve mais do que a fatura do frete. E, terceiro, todo o esforço no sentido de integrar a capacitação do transporte em um sistema logístico pode ser inviabilizado se o serviço de entrega for esporádico e inconsistente. 7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS Os cinco modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida, em termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do tráfego. A tabela abaixo resume a estrutura de custos fixos- variáveis de cada modal. Ferroviário Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc; Custo variável baixo Rodoviário Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos); Custo variável médio (combustível manutenção). Aquaviário Custo fixo médio (navios e equipamentos); Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem). Dutoviário Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das estações de bombeamento); Custo variável mais baixo (nenhum custo com mão-de-obra de grande importância) Aeroviário Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de carga); Alto custo variável (combustível, mão-de-obra, manutenção, etc). 46 Logística Empresarial 7.2 MODAL FERROVIÁRIO A ferrovia é basicamente um transportador lento de matérias- primas ou manufaturados de baixo valor para longas distâncias. A distância média da viagem é de 535 milhas, com velocidade média de 20 milhas horárias. A distância média diária para um vagão é de cerca de 57 milhas diárias. As baixas velocidades e pequenas distâncias diárias percorridas refletem o fato que o vagão gasta 88% de seu tempo carregando e descarregando, locomovendo-se de um ponto a outro dentro do terminal, sendo classificado e agregado em composições ou mesmo ficando inativo durante uma queda sazonal de demanda. Existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador regular e o privado. Um transportador regular vende seus serviços para qualquer usuário, sendo regulamentado em termos econômicos e de segurança pelo governo. Já o transportador privado pertence a algum usuário particular, que o usa com exclusividade. O transporte é realizado tanto com carga cheia ou carga parcial. A carga cheia refere-se a um carregamento com tamanho predeterminado, geralmente igual ou maior que a capacidade média de um vagão para o qual se aplica uma taxa particular. O frete de carga cheia é menor do que o frete de carga parcelada, refletindo o menor volume de manuseio exigido. Vantagens Desvantagens (continua) Baixo custo para as grandes distâncias Pouco competitivo para pequenos carregamentos Indicado para produtos de baixo valor e alta densidade Pouco competitivo para pequenas distâncias (< 500 km) Adequado para grandes quantidades Pouco flexível (trabalha terminal a terminal) Transporta vários tipos de produtos Altos Custos Fixos (equipamentos, manutenção vias, pátios e terminais) Pouco influenciado pelas condições climáticas e de tráfego Horários e serviços pouco flexíveis 47 Logística Empresarial Vantagens Desvantagens(conclusão) Superior ao rodoviário em termos de consumo de energia Dependência de outros meios de transporte ( sobretudo o rodoviário) Vantagens em termos ambientais 7.3 MODAL RODOVIÁRIO O transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta distância de produtos acabados ou semi-acabados. As vantagens inerentes do uso de caminhões são (1) o serviço porta a porta, de modo que não é preciso carregamento ou descarga entre origem e destino, como frequentemente ocorre com os modos aéreo e ferroviário; (2) a freqüência e a disponibilidade de serviços e (3) sua velocidade e conveniência no transporte porta a porta. Vantagens Desvantagens Flexibilidade de serviço Unidades de carga limitada Grande cobertura Limitado por condições climáticas Manuseio de pequenos lotes Limitado pelo trânsito Muito competitivo em distâncias curtas e médias Limitado pela infra-estrutura disponível Elevada adaptabilidade Limitado por regulamentações de circulação, horários. Baixo investimento para operador Mais caro em grandes distâncias Rápido, serviço ponto a ponto Custo variável por Km é relativamente alto Menores custos de embalagem 7.4 MODAL DUTOVIÁRIO Até hoje, o transporte dutoviário oferece um rol muito limitado de serviços e capacidades. Petróleo bruto e derivados são os principais produtos que têm movimentação economicamente viável por dutos. 48 Logística Empresarial A movimentação do duto é bastante lenta, sendo apenas cerca de 3 a 4 milhas horárias. A lentidão é contrabalançada pelo fato de que o transporte opera 24 horas por dia e sete dia por semana. Com relação ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o mais confiável de todos, pois existem poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos de entrega. Fatores meteorológicos não são significativos e bombas são equipamentos altamente confiáveis. Além disso, a disponibilidade de dutos é limitada apenas por seu emprego por outros usuários. Danos e perdas são baixos, pois (1) líquidos e gases não estão sujeitos a danos no mesmo grau que produtos manufaturados e (2) a quantidade de perigos que podem ocorrer na operação dutoviária é limitada. Vantagens Desvantagens Funciona ponto a ponto para líquidos ou gases Alto investimento (direito a acesso, construção, controle das estações, bombeamento) Rapidez Adaptável a poucos tipos de produtos Baixa utilização de mão de obra Não são flexíveis Baixo custo de manutenção Longa vida útil Operam 24 h Não existe container/veículo para retorno 7.5 MODAL AQUAVIÁRIO O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo curso refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam tráfego regular, pertencentes a Conferências de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como aqueles de rota irregular, os “tramps”. 49 Logística Empresarial Vantagens Desvantagens Competitivo para grandes cargas (baixo custo por ton x Km transportada) Baixa Velocidade Carrega qualquer tipo de carga Limitado a mercados com orla marítima ou rios navegáveis Menor custo de transporte Muito pouco flexível 7.6. MODAL AEROVIÁRIO O transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de usuários no segmento de cargas com serviço regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete rodoviário mais de três vezes e quatorze vezes o ferroviário. A vantagem do modo aéreo está em sua velocidade sem paralelo, principalmente para longas distâncias. A disponibilidade e a confiabilidade podem ser consideradas boas sob condições normais de operação. A variabilidade do tempo de entrega é baixa em termos absolutos, apesar de o tráfego aéreo ser bastante sensível a falhas mecânicas, condições meteorológicas e congestionamentos. Comparando-se sua variabilidade com seu tempo médio de entrega, a situação se inverte, pois se apresenta então como um dos modais menos confiáveis. Vantagens Desvantagens Velocidade de transporte Elevado custo para maioria dos produtos Boa confiabilidade e freqüência entre as principais cidades Custo variável muito elevado ( combustível, manutenção, M.O, intensa e especializada) Adequado para produtos de elevado valor a longas distâncias Pouco flexível por trabalhar terminal a terminal Adequado para situações de emergência a longas distâncias 7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE TRANSPORTE O custo de transportar um produto a uma certa distância varia em função: 50 Logística Empresarial a) Do transporte utilizado; b) Das características do produto: densidade, facilidade de armazenagem, facilidade de manipulação, risco de roubo, danos e necessidades de embalagens apropriadas; c) E de diversos outros fatores externos: localização, natureza e força da regulamentação, equilíbrio do tráfego de fretes, sazonalidade na movimentação de produtos. 7.8 INTEGRAÇÃO ENTRE MODAIS A integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreo-rodoviário, ferroviário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre mais de dois modais. Nessas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econômica da alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais uma das principais barreiras ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil. Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo está relacionada ao acoplamento entre modais. Focando a integração entre modal rodoviário e o ferroviário, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma: Container on flatcar (Cofc): Caracteriza-se pela colocação de um contêiner sobre um vagão ferroviário. Também existe a possibilidade de posicionar dois containeres sobre um vagão para aumentar a produtividade da ferrovia. Nos EUA e na Europa, esse tipo de operação é comum. Entretanto, no Brasil, para muitos trechos seria inviável, principalmente devido as restrições de altura em túneis. Trailer on flatcar (Tofc): Também conhecido como piggyback, teve origem nos primórdios da ferrovia norte-americana. Consiste em colocar uma carreta (semi-reboque) sobre um vagão plataforma. Essa operação tem como principal benefício reduzir custos e tempo com o transbordo da carga entre 51 Logística Empresarial modais, evitando investimentos em equipamentos de movimentação em terminais rodo-ferroviários; Car less: Como o próprio nome sugere, é uma tecnologia que não utiliza o vagão ferroviário convencional. Consiste na adaptação de uma carreta que é acoplada a um vagão ferroviário igualmente adaptado, conhecido como truck ferroviário. Com este sistema, pode ser criado um trem específico ou misto, ou seja, com outros tipos de vagões. No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é chamado Rodotrilho. O transporte de carga utilizando uma das formas citadas acima ainda é pouco representativo no Brasil. Outro dado interessante é que no Brasil não existe um fluxo regular de tecnologia car less. Entretanto, estamos passando por um momento em que essas operações vão torna-se realidade. Há alguns fatores que podem aumentar a intermodalidade, são eles: a) Melhorar a eficiência e reduzir custos nas interfaces b) Modernizando equipamentos c) Melhorando acessos d) Melhorando e barateando armazenagem e) Funcionando ininterruptamente f) Simplificando os procedimentos burocráticos g) Atualizando legislação e normas referentes ao trabalho nos terminais. Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados com ações infra-estruturais que dependem de investimentos privados e públicos, regulamentação do OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e também do posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente
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