Certificação PMP - Alinhado com o PMBOK Guide 5 edição - Armando Monteiro

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Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz
Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira
Editoração Eletrônica: Abreu’s System
Capa: Trama Criações
Produção de ebook: S2 Books
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Sumário
1. Como Ler Este Livro
O que muda na prova em 2016
Dicas de como ler este livro
Critérios de elegibilidade
Dicas de como fazer a prova
2. Introdução à Gerência de Projetos
Projeto
Processo
Subprojeto
Programa
Portfólio
Padrões de gerenciamento
Projetos e planejamento estratégico
Escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
Sucesso do projeto
Restrições
Restrição tripla
Restrições conflitantes
Premissas
Partes interessadas no projeto (Stakeholders)
Tipos de estrutura organizacional
Ativos de processos organizacionais
Fatores ambientais da empresa
Exercícios
Respostas e comentários
3. Processos
Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Grupos de processos
Mapeamento entre os processos
Interações entre os grupos de processos
Ciclo de vida do projeto
Exercícios
Respostas e comentários
4. Integração
4.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
4.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.5. Realizar o controle integrado de mudanças
4.6. Encerrar o projeto ou fase
Exercícios
Respostas e comentários
5. Escopo
5.1. Planejar o gerenciamento do escopo
5.2. Coletar requisitos
5.3. Definir o escopo
5.4. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
5.5. Validar o escopo
5.6. Controlar o escopo
Exercícios
Respostas e comentários
6. Tempo
6.1. Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2. Definir as atividades
6.3. Sequenciar as atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.5. Estimar as durações das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronograma
Exercícios
Respostas e comentários
7. Custo
7.1. Planejar o gerenciamento dos custos
7.2. Estimar os custos
7.3. Determinar o orçamento
7.4. Controlar os custos
Exercícios
Respostas e comentários
8. Qualidade
8.1. Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2. Realizar a garantia da qualidade
8.3. Controlar a qualidade
Exercícios
Respostas e comentários
9. Recursos Humanos
9.1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
9.2. Mobilizar a equipe do projeto
9.3. Desenvolver a equipe do projeto
9.4. Gerenciar a equipe do projeto
Exercícios
Respostas e comentários
10. Comunicações
10.1. Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2. Gerenciar as comunicações
10.3. Controlar as comunicações
Exercícios
Respostas e comentários
11. Risco
11.1. Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2. Identificar os riscos
11.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos
11.5. Planejar as respostas aos riscos
11.6. Controlar os riscos
Exercícios
Respostas e comentários
12. Aquisições
12.1. Planejar o gerenciamento das aquisições
12.2. Conduzir as aquisições
12.3. Controlar as aquisições
12.4. Encerrar as aquisições
Exercícios
Respostas e comentários
13. Stakeholders
13.1. Identificar os stakeholders
13.2. Planejar o gerenciamento dos stakeholders
13.3. Gerenciar o engajamento dos stakeholders
13.4. Controlar o engajamento dos stakeholders
Exercícios
Respostas e comentários
14. Código de Ética e Conduta Profissional
Exercícios
Respostas e comentários
1
Como Ler Este Livro
A primeira vez que eu ouvi falar em PMI foi em 1999, quando fui
contratado como gerente de projetos na Xerox do Brasil. Foi lá que
comecei a dar os primeiros passos como executivo de tecnologia e
projetos. Tínhamos um grupo de estudos do PMBOK® Guide e nosso
objetivo era um dia obter a certificação. Porém, essa meta nos parecia
muito distante naquele momento pelos motivos que coloco a seguir.
Em 2004, na época da minha certificação, o número de profissionais
certificados era muito pequeno se comparado aos números atuais. Como
conse​quência, o mercado de livros sobre o assunto “gerenciamento de
projetos” também era. Faltavam fontes para o estudo, a maioria das
referências tinha que ser importada e estava em inglês, os exercícios
simulados eram raros. Além disso, não existiam centros de treinamentos e
os cursos preparatórios ainda estavam começando.
Atualmente, o cenário é o oposto, porém uma análise da evolução do
material necessário para estudar pode ser útil para o candidato à
certificação, para que possa direcionar os estudos e estudar da maneira
certa e com o esforço necessário.
As primeiras edições do PMBOK® Guide eram pequenas e tinham, como
foco, descrever os processos, com suas entradas, ferramentas e saídas.
Eram cansativas para ler e seu conteúdo não era suficiente para passar na
prova. Foi assim que os livros de certificação apareceram e ganharam
espaço no mercado. Os livros tinham como diferencial os tópicos não
cobertos pelo guia, além, é claro, dos exercícios simulados.
Com o passar do tempo, a cada nova edição do guia, este incorporava os
tópicos que estavam restritos aos livros preparatórios – e posso afirmar
que, hoje, 90% do conteúdo da prova está na versão atual.
Mesmo com essa evolução, este livro tem a característica, que considero
um diferencial, de ser direto, uma sintaxe do PMBOK® Guide com os
tópicos mais importantes em uma linguagem menos conceitual e mais
prática e próxima das questões do exame. Além disso, as questões
resolvidas permitem ao leitor incorporar a forma como o PMI elabora suas
questões.
A melhor forma de se preparar é estudar o PMBOK® Guide em paralelo
com este livro, fazendo as questões de cada capítulo.
Bom estudos e sucesso em sua certificação.
O que muda na prova em 2016
Antes de falarmos sobre o que mudou, devemos primeiro entender o
porquê da mudança.
Como sabemos, a profissão e o papel do gerente de projetos evoluíram
muito nos últimos dez anos. Cada vez mais é exigida uma participação
maior nas decisões estratégicas da organização, nas aprovações dos
projetos e nos relacionamentos com os envolvidos. Com o envolvimento
do gerente de projetos nas fases que antecedem a aprovação, ou seja, ainda
no momento da concepção dos projetos, estes passaram a ter uma chance
maior de sucesso.
Dentro desse contexto, o conteúdo do exame deve refletir essa nova
tendência. Ele foi alterado para estar alinhado com as novas práticas e com
o cenário atual do mercado.
A cada três ou cinco anos a prova de certificação é atualizada. Essa
mudança é feita através do que o PMI chama de RDS (Role Delineation
Study).
O RDS é uma pesquisa global realizada com os gerentes de projetos
certificados como PMP distribuídos por todos os segmentos de mercado,
ambientes de trabalho e regiões. O RDS capta a perspectiva dos
profissionais de gerenciamento de projetos e é a base para a prova de
certificação. Como resultado da pesquisa, o PMI defineo papel do gerente
de projetos e as competências-chave.
Observe que não é o PMBOK® Guide que terá uma nova versão, o que
muda é o conteúdo da prova.
Como o conteúdo da prova para certificação é definido?
O conteúdo da prova de certificação é definido por um conjunto de
domínios, tarefas, conhecimentos e habilidades. Esse conteúdo é definido
no Exam Content Outline (www.pmi.org).
São cinco domínios: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento/controle e encerramento. Cada domínio tem um conjunto
http://www.pmi.org
de tarefas e as habilidades e conhecimentos necessários para atender aos
seus objetivos.
As questões da prova são divididas dentro desses domínios conforme a
tabela a seguir. Observe que a alteração na distribuição das questões a
partir de 2016 é mínima.
 2015 2016
Domínio % de questões % de questões
Iniciação 13% 13%
Planejamento 24% 24%
Execução 30% 31%
Monitoramento e Controle 25% 25%
Encerramento 8% 7%
 
O quadro a seguir mostra quais tarefas foram adicionadas ao conteúdo do
Exam Content Outline. Você pode fazer o download do documento no site
do PMI.
Domínio 1
Iniciação
Domínio 2
Planejamento
Domínio 3
Execução
Domínio 4
Monitoramento e
Controle
Domínio 5
Encerramento
13% 24% 31% 25% 7%
Tarefa 2
Tarefa 7
Tarefa 8
Tarefa 13 Tarefa 6Tarefa 7
Tarefa 6
Tarefa 7 Sem alterações
 
O que realmente muda na prova de certificação
A prova dará um pouco mais de ênfase em quatro pontos:
1. Estratégia e benefícios do projeto para o negócio. Esta área será
reforçada na prova por se considerar que a estratégia do negócio é tão
importante que o gerente de projetos deve ser envolvido o mais cedo
possível, participando da definição dos benefícios do projeto. Assim, o
gerente de projetos passa a ter foco nos benefícios e não apenas nos
produtos do projeto.
2. As responsabilidades com o termo de abertura do projeto. Como
consequência do item 1, é natural que o gerente de projetos participe
ativamente do desenvolvimento do termo de abertura, desde o seu início
até a sua divulgação e não apenas em um segundo momento, conforme era
estabelecido anteriormente. Embora haja agora uma participação mais
efetiva do gerente no desenvolvimento do termo de abertura, isso não
elimina a necessidade de a aprovação ser feita pelo patrocinador ou cliente.
3. Importância das lições aprendidas. Anteriormente, no processo de
iniciação, se buscavam as lições aprendidas dos projetos já finalizados.
Apesar dessa prática ser mantida no início de cada projeto, hoje se
considera que o aprendizado também se dá durante todo o ciclo de vida do
projeto.
4. O relacionamento dos stakeholders. O gerente de projetos deve ter
como uma de suas prioridades a comunicação e o engajamento dos
envolvidos no projeto. Essa comunicação deve ser bilateral e é um dos
fatores-chave para o sucesso do projeto.
Com as novas tarefas adicionadas ao Exam Content Oultine, podemos
esperar que 25% das questões do exame sejam alteradas. Isso não significa
que a dificuldade para passar no exame será alterada – normalmente as
alterações não são tão profundas. De qualquer forma, este livro foi
revisado para refletir tais mudanças, e o candidato estudando por ele, pelo
PMBOK® Guide e fazendo um treinamento preparatório em uma empresa
REP estará preparado para fazer a prova e obter a sua certificação.
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Dicas de como ler este livro
Capítulo 2 – Introdução à Gerência de Projetos
Neste capítulo, são apresentados os conceitos mais básicos do
gerenciamento e os termos que serão utilizados por todo o livro. Cada
tópico apresenta as informações necessárias para responder qualquer
pergunta da prova.
Capítulo 3 – Processos
Apresenta uma visão geral de como os grupos de processos de
gerenciamento se relacionam entre si e com os processos de cada área de
conhecimento. Todos os processos são colocados no contexto do ciclo de
vida do projeto. É importante ter em mente todo esse relacionamento e
como cada processo interage com os demais. Utilize a tabela dos grupos
principais de gerenciamento de projetos para memorizar as principais
saídas de cada processo.
Capítulo 4 – Integração
Inicialmente estude apenas os processos:
4.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
4.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Deixe os demais processos do Capítulo 4, incluindo o PMBOK® Guide,
para estudar após a leitura completa do livro. Com exceção do “4.5.
Realizar o controle integrado de mudanças”, os demais processos descritos
no guia são extensos e cansativos. Após estudar todo o livro e retornar a
este capítulo, você será capaz de responder às questões sem ler o conteúdo.
Capítulo 5 – Escopo
Um capítulo pequeno, mas muito importante. Cada processo deste capítulo
é um passo a passo para o planejamento. Entenda o funcionamento de cada
processo, suas entradas, ferramentas e saídas. Atenção especial para a
EAP. Entenda bem a diferença entre validar e controlar o escopo.
Capítulo 6 – Tempo
Um dos maiores capítulos do livro. Apesar do tamanho, é um capítulo
fácil, com conceitos simples. Pratique muito o cálculo de redes.
Capítulo 7 – Custos
Os principais pontos são: técnicas de estimativa e técnica do valor
agregado. Quem quer passar na prova não pode errar nenhuma questão
relacionada a eles.
Capítulo 8 – Qualidade
As questões sobre qualidade são fáceis. Atenção para a diferença entre
garantia da qualidade e controle da qualidade. Entenda a diferença e você
garante todas as questões da prova.
Capítulo 9 – Recursos Humanos
Todos os conceitos de recursos humanos são apresentados de forma
superficial no PMBOK® Guide. Basta apenas memorizar alguns conceitos.
Capítulo 10 – Comunicação
Um dos capítulos mais fáceis da prova. Não perca muito tempo com o ​
PMBOK® Guide quando estudar este capítulo. Dedique-se aos exercícios.
Capítulo 11 – Riscos
Um dos capítulos mais difíceis. As questões da prova, em muitos casos,
são confusas. Estude bem os conceitos mais simples para não errar.
Atenção para as questões com cálculos, como árvore de decisão e reserva
de contingência.
Capítulo 12 – Aquisições
Entenda bem o passo a passo de como funciona um processo de aquisição.
É um pouco confuso no começo, então anote as entradas e saídas de cada
processo. Estude bem as vantagens e desvantagens dos tipos de contrato.
Quase sempre cai uma questão sobre este tópico.
Capítulo 13 – Partes Interessadas
Estude como os stakeholders se relacionam com o projeto e a estratégia do
gerente de projetos frente às necessidades dos stakeholders.
Capítulo 14 – Código de Ética e Conduta Profissional
Para responder às questões, esqueça seu dia a dia na empresa e pense
exatamente como descrito no capítulo. Dessa maneira fica fácil acertar
todas as questões.
Exercícios de cada capítulo
Ao final de cada capítulo são apresentadas algumas questões para fixação
do conteúdo, prática para o exame e, principalmente, para mostrar como o
PMI cria suas questões. O objetivo foi incluir questões que possam mostrar
algum tipo de “pegadinha”.
Calcule o tempo gasto durante os exercícios. Lembre-se de que devemos
fazer duzentas questões em quatro horas. Tente fazer cada exercício em 1
minuto – sobrando ainda, dessa forma, quarenta minutos para uma revisão
final.
Faça muitos exercícios.
Critérios de elegibilidade
Antes de fazer o exame de certificação, você necessita de alguns pré-re​qui​-
sitos que o tornam elegível para prestar o exame. No site do PMI ​-
(www.pmi.org) você tem informações completas e atualizadas.
De forma geral, você precisa comprovar experiência prática no
gerenciamento de projetos de acordo com a seguinte tabela:
Categoria
1
Grau de
bacharelado
(ensino superior)
ou equivalente
Mínimo de 4.500 horas como líder
ou gerente de projetos, distribuídas
nos cinco grupos de processos
Mínimo de
três anos de
experiência
35 horas de
treinamento
Categoria
2
Segundo grau ou
técnico
Mínimo de 7.500 horas como líder
ou gerente de projetos, distribuídas
nos cinco grupos de processos
Mínimo de
cinco anos de
experiência
35 horas de
treinamento
 
http://www.pmi.orgDicas de como fazer a prova
Você vai receber algumas folhas de papel em branco para rascunho no
início da prova. Faça seus rascunhos de modo organizado, principalmente
nas questões para cálculo de rede. Você pode precisar deles novamente
durante a prova.
Leve uma calculadora simples, com funções básicas. Calculadoras
programáveis e alfanuméricas não são permitidas. Na realidade, as
calculadoras simples são mais do que suficientes para o exame.
Deixe as questões que apresentam um enunciado muito grande para o fim
da prova. Enunciados grandes não significam nada em relação à
dificuldade, mas para começar a prova é melhor um aquecimento com
enunciados de fácil leitura.
Faça as questões que você tem certeza, deixando as mais difíceis marcadas
para revisão. Você pode voltar a elas a qualquer instante da prova.
Controle bem o tempo. Muitos candidatos falham porque não conseguem
responder a todas as duzentas questões do exame no tempo determinado de
quatro horas.
Os exercícios ao final de cada capítulo são a melhor forma de treinar o
tempo gasto com o exame. Procure fazer cada exercício em no máximo um
minuto.
Na dúvida com uma questão? Não perca tempo, pule para a próxima.
Das duzentas questões do exame, apenas 175 são válidas para a
certificação. O PMI inclui 25 questões para validação para aprimorar seu
banco de dados. Você não saberá quais questões estarão contando ou não
para o exame. A nota de corte para a aprovação é próxima de 70% (um
pouco menos), então você precisa acertar 70% das 175 válidas, o que dá
um número aproximado de 122 questões.
2
Introdução à Gerência de Projetos
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Projeto
Um projeto é definido como um empreendimento temporário, com início e
fim bem definidos, com um propósito específico e que tem um produto,
serviço ou resultado únicos.
Temporário significa que o projeto tem datas de início e de fim bem
definidas. Porém, a data de término de um projeto só é atingida quando
o projeto atinge seu objetivo ou fica claro que não pode mais atingi-lo.
Todo projeto é feito com um propósito específico. A partir desse
propósito são definidos seus objetivos e metas. Por esse motivo é
importante que os objetivos sejam claros e conhecidos por todos os
envolvidos.
Produto, serviço ou resultado único significa que o resultado final será
diferente de todos os produtos ou serviços realizados em projetos
anteriores. Esta é uma das características que difere os projetos dos ​-
processos.
Além disso, um projeto é elaborado progressivamente, da fase
conceitual até a entrega do produto ou serviço, através de um conjunto
de fases, tarefas e atividades relacionadas e interligadas em uma
sequência uma com as outras.
Processo
Um processo, ao contrário do projeto, tem uma data de início bem definida
e produz um resultado contínuo e repetitivo, e, por consequência, não tem
data de término definida. Seu término está condicionado à demanda de
mercado do produto ou à necessidade estratégica do resultado produzido.
Subprojeto
Um subprojeto é uma parte de um projeto maior. Um conjunto de
atividades relacionadas que constituem um pedaço do escopo do projeto
principal e que podem ser tratadas como um projeto à parte com a
finalidade de facilitar o gerenciamento.
Programa
Um programa é um grupo de projetos coordenados de maneira direcionada
para atingir um propósito maior.
Cada projeto dentro de um programa tem seus objetivos individuais e são
gerenciados de forma independente, porém todos foram concebidos para
atingir o objetivo maior do programa.
Portfólio
Um conjunto de programas ou projetos, independentes ou não, que são
gerenciados pela organização para atingir os objetivos estratégicos da
empresa. Os programas ou projetos do portfólio são selecionados,
priorizados e avaliados quanto às suas interdependências, restrições e
necessidades de recursos para que a organização empreendedora possa
atingir seus objetivos ​estratégicos.
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Padrões de gerenciamento
O PMBOK® Guide descreve um padrão para gerenciar os projetos. Esse
padrão é composto pelo ciclo de vida do projeto e por todos os processos
de gerenciamento. Passaremos por todos eles ao longo deste livro. O
importante neste momento é saber que existem outros padrões definidos
pelo PMI, sendo eles:
Padrão para Gerenciamento de Programas.
Padrão para Gerenciamento de Portfólios.
Padrão para avaliar a capacidade de gerenciamento de uma empresa –
Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos (OPM3®).
Projetos e planejamento estratégico
Todo projeto é feito para um propósito, que normalmente está relacionado
aos objetivos estratégicos da organização.
Os portfólios, programas e projetos são meios para que as organizações
atinjam seus objetivos estratégicos.
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Escritório de gerenciamento de projetos
(EGP)
O escritório de projetos é uma estrutura organizacional que, dependendo
da sua influência sobre os projetos, pode ser classificada em:
Suporte (nível de controle baixo) – Atua dando suporte aos gerentes
de projetos em boas práticas de gestão, aplicação de metodologia,
utilização de templates, treinamentos, lições aprendidas, coaching,
repositório de informações e documentação etc. Neste caso o EGP não
se envolve diretamente com o projeto, atuando de forma mais reativa.
Controle (nível de controle médio) – Além de exercer o papel de
suporte, o EGP cobra conformidade da gestão do projeto com os
processos estabelecidos e definidos pelo EGP. Cada gerente de
projetos deve seguir a metodologia definida, os templates aprovados e
todas as normas de governança.
Diretivo (nível de controle alto) – O EGP assume a gestão dos
projetos diretamente. Quando o EGP assume o papel diretivo ele faz a
gestão não só dos projetos em andamento, mas a gestão de todo o
portfólio da organização, em uma relação direta com a estratégia da
empresa.
Em linhas gerais, o escritório de projetos:
Centraliza o gerenciamento dos projetos que estão sob sua gestão.
Gerencia recursos compartilhados da organização.
Avalia os resultados dos projetos e seus impactos nos objetivos estra​-
tégicos.
Pode solicitar o início e o término de projetos.
Determina políticas e metodologias para o gerenciamento de projetos
dentro da organização.
Faz auditorias para verificar a conformidade da gestão dos projetos
com as metodologias e normas implantadas.
Desenvolve e fornece modelos de documentos (termo de abertura do
projeto, planos de projetos, EAP, documentos de aquisições etc.)
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Fornece treinamento e suporte para gerentes de projetos.
Determina as ferramentas a serem utilizadas no gerenciamento.
Responsável pela guarda dos documentos dos projetos – registros
históricos e lições aprendidas.
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Sucesso do projeto
Um projeto de sucesso é aquele que atinge seus objetivos, ou seja, que
alcança os propósitos estabelecidos no momento de sua concepção,
entregando um produto de qualidade e que atenda às expectativas do
cliente.
Além disso, devemos considerar que um projeto de sucesso deve ser bem
gerenciado de modo a ficar:
Dentro do prazo.
Dentro do custo.
Dentro do escopo.
Restrições
São fatores que restringem ou limitam a execução do projeto. Podem ser
restrições quanto ao escopo, datas impostas, limitações quanto ao custo,
disponibilidade de recursos humanos, restrições técnicas, entre outras.
Normalmente um contrato é regido por restrições.
Exemplo:
Um projeto para a construção de uma casa em um condomínio fechado
deve seguir as regras deste condomínio. As obras só podem acontecer
entre 10:00h e 16:00h e as entregas de material devem ser feitas apenas
aos sábados – portanto, durante as estimativas de prazo e a elaboração do
cronograma, devemos considerar como restrição o período de trabalho
diário de apenas seis horas e entrega apenas aos sábados.
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Restrição tripla
Os fatores de sucesso descritos anteriormente, quando são impostos (pelo
patrocinador, cliente, alterações legais, aspectos técnicos etc.), são as
restrições mais comuns a todos os projetos e são denominados de
restrição tripla.
Este termo nãoé mais usado pelo PMBOK® Guide, porém tem um efeito
didático importante que pode resolver várias questões no exame, e por esse
motivo ainda faz parte deste livro.
De acordo com a figura a seguir, podemos tirar algumas conclusões a
respeito da restrição tripla:
 
As restrições estão representadas em um triângulo equilátero, indicando
um perfeito relacionamento entre as três.
Se diminuirmos o prazo do projeto, teremos um aumento de custo e/ou
uma diminuição do escopo.
Se diminuirmos o custo, teremos um aumento de prazo e/ou
diminuição do escopo.
u Se aumentarmos o escopo, teremos um aumento de prazo e/ou um
aumento de custo.
 
Qualquer que seja a alteração em uma ou mais das três restrições, teremos
sempre que considerar um equilíbrio adequado para atingirmos o objetivo,
levando em conta ainda a satisfação do cliente através da qualidade
requerida.
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Restrições conflitantes
Não é só a restrição tripla que pode afetar os objetivos e o sucesso do
projeto.
Podemos diminuir o prazo e afetarmos o moral da equipe devido à
pressão na entrega, horas extras etc.
Ao diminuirmos o custo podemos aumentar os riscos do projeto.
Aumentar a quantidade de recursos pode levar a problemas de
comunicação.
 
É importante observar que todas as restrições de um projeto estão
conectadas umas às outras e uma ação pode gerar impactos em qualquer
outra restrição – em alguns casos, onde menos se espera. É função do
gerente de projetos identificar e gerenciar as restrições do projeto o quanto
antes para minimizar os impactos negativos.
A versão atual do PMBOK® Guide chama esse relacionamento de
restrições conflitantes e considera que, além de custo, prazo e tempo,
podemos incluir como principais restrições a qualidade, os recursos, os
riscos do projeto e ainda a satisfação do cliente.
Premissas
São hipóteses consideradas verdadeiras, mas que não temos comprovação
se realmente vão se concretizar ou não. Se as premissas não se
concretizarem trarão impactos para o projeto. Então elas devem ser
identificadas e gerenciadas durante todo o projeto.
Exemplo:
Seu projeto depende de um especialista do departamento de qualidade, e
este recurso, a partir da data definida no cronograma, estará alocado em
seu projeto por duas semanas.
A premissa é que acreditamos que a partir da data especificada o recurso
do departamento de qualidade estará disponível para trabalhar em seu
projeto por duas semanas. Mas, na verdade, não podemos dizer que isso é
uma certeza absoluta.
O gerente de projetos deve sempre validar a premissa analisando quais
serão os impactos se a premissa não for verdadeira. Que impactos trará
para o projeto se o especialista não for disponibilizado pelo departamento
de qualidade no momento requerido?
As premissas devem ser identificadas do início do projeto até seu término,
já que ao longo do ciclo de vida do projeto algumas desaparecerão e outras
surgirão. As premissas têm uma profunda integração com a gestão de
riscos. Em outras palavras, as premissas são riscos identificados que
devem ser gerenciados da maneira adequada.
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Partes interessadas no projeto
(Stakeholders)
Partes interessadas são todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente
no projeto, que são afetadas de forma positiva ou negativa ou ainda que
tenham algum interesse nos resultados do projeto.
A partir desse ponto e até o fim deste livro utilizaremos o termo em inglês
stakeholders para nos referirmos a “partes interessadas”.
A importância da análise dos stakeholders é tão grande no gerenciamento
de projetos que o PMI adicionou uma nova área de conhecimento somente
para tratar do assunto na 5ª edição do PMBOK® Guide. Veremos mais
detalhes no Capítulo 13 – Stakeholders.
Gerente de projetos
Responsável direto pelo projeto.
Tem responsabilidade primária pelo sucesso e pelo fracasso do projeto.
Deve ser designado o mais cedo possível, mesmo que o projeto ainda
não tenha sido aprovado.
Se possível, deve ser envolvido durante a seleção de projetos e até
mesmo durante o estudo de viabilidade.
Deve ter a autoridade necessária para fazer o trabalho – a autoridade
depende diretamente do tipo de organização.
O gerente de projetos pode ter uma equipe subordinada a ele ou não.
Nem sempre tem o controle dos recursos humanos (pessoas) – depende
do tipo de organização.
Deve ser proativo, ter capacidade de comunicação, ser bom negociador
e mediador de conflitos.
Pode atuar em todos os tipos de organização, mas com melhor
desempenho nas matriciais fortes e orientadas a projeto.
Responsável por toda a comunicação.
Deve ter responsabilidade profissional e social (ética).
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Facilitador de projetos
Atua principalmente como suporte (staff), sendo responsável mais pela
comunicação do que pelas atividades do projeto.
Quase nenhuma autoridade para tomar decisões.
Não tem poder sobre a equipe de projetos.
Este papel é mais comum em organizações matriciais fracas ou
funcionais.
 
Coordenador de projetos
Atuação parecida com a do facilitador, tendo um pouco mais de
autoridade.
Pode tomar algumas decisões na execução das tarefas, porém, com
relação ao controle de custos e às mudanças de escopo, sua autoridade
é limitada.
Tem mais foco na distribuição das atividades do que na gestão da ​-
equipe.
Reporta-se à alta gerência ou à gerência funcional.
Este papel é mais comum em organizações matriciais fracas ou
funcionais.
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Tipos de estrutura organizacional
Os projetos são executados por organizações de diversas naturezas e com
modelos diferentes de estruturas organizacionais. As vantagens e
desvantagens descritas para cada tipo de estrutura organizacional se
referem apenas à influência dos tipos de organizações na autoridade dos
gerentes de projetos e os impactos que essa influência traz para o projeto.
Estrutura funcional ou clássica
Essa é a estrutura organizacional mais comum. Todo o esforço da
organização está voltado para processos e produtos dentro de cada área
funcional. A empresa é dividida em diretorias e departamentos que
possuem total autonomia na condução de suas atividades.
Vantagens
Os colaboradores se reportam apenas a um chefe (gerente funcional) e
são centralizados em um único departamento.
Existe uma definição clara de plano de carreira dentro do
departamento.
Os colaboradores dentro do departamento são especialistas em suas
áreas.
Os projetos, quando existem, são planejados e executados dentro da
própria área.
Desvantagens
Os colaboradores dão mais importância às atividades de sua área do
que aos projetos da organização.
O gerente de projetos (quando existe) tem pouca autoridade.
Existe uma constante disputa por colaboradores entre o gerente de
projetos e o gerente funcional, sendo este último o “dono” do recurso
humano.
O orçamento do projeto é de responsabilidade do gerente funcional.
As atividades do dia a dia na área funcional acabam tendo maior
prioridade do que o próprio projeto.
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
Cada departamento coordena as atividades de um projeto de forma
independente dos demais.
Estrutura matricial
Essa estrutura organizacional tem características da estrutura funcional e
da orientada a projetos. Pode ser dividida em três tipos, dependendo da
autoridade e influência do gerente de projetos: matriz fraca, matriz
balanceada e matriz forte.
Vantagens
O gerente de projetos tem um controle maior sobre o projeto do que na
estrutura funcional.
Utiliza melhor os recursos escassos dentro da organização. Um
colaborador pode trabalhar em vários projetos e ainda nas atividades
da sua área funcional.
Melhora a integração entre as áreas envolvidas no ​projeto.
Os colaboradores são emprestados por um período acordado entre o
gerente de projetos e o gerente funcional. Eles voltam para suas
funções originais quando o projeto acaba.
Desvantagens
Mais de um chefe para os colaboradores: o gerente funcional e o
gerente de projetos.
Problemas na alocação de recursos. Constante conflito com o gerente
funcional para disponibilizar os recursos necessários.Nem sempre os
acordos são cumpridos.
Os gerentes funcionais e os recursos funcionais possuem prioridades
diferentes do gerente de projetos.
Em alguns casos os colaboradores cedidos para o projeto pelo gerente
funcional são aqueles com baixo desempenho.
A comunicação entre as áreas pode ficar mais complexa.
 
Em uma organização com matriz fraca, o gerente de projeto atua mais
como coordenador ou facilitador do que propriamente como um gerente de
u
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u
u
u
u
u
u
projetos. Por outro lado, em uma organização matricial forte o gerente de
projetos pode ter uma participação integral com autoridade muito próxima
à de uma organização projetizada.
Estrutura orientada a projetos
Essa é a estrutura organizacional mais adequada para a execução dos
projetos. Dá ao gerente de projetos poder absoluto, sendo que os
departamentos funcionais atuam como suporte ao gerente de projetos e sua
equipe.
Vantagens
Poder absoluto do gerente de projetos sobre os recursos e as decisões
do projeto.
Mais eficiente para os projetos.
Os colaboradores são leais ao projeto e ao gerente de projetos.
Melhor comunicação entre a equipe do projeto.
Contratação de novos colaboradores mais fácil e flexível.
Desvantagens
Os colaboradores podem não ter outro trabalho (projeto) quando o
projeto termina.
Dificuldade de alocação e em manter os recursos nas fases finais do
projeto.
Duplicações de instalações e funções na empresa. Cada projeto possui
suas próprias instalações, funcionando em muitos casos como
empresas autônomas, até mesmo em locais diferentes.
 
Sempre tenha em mente as vantagens e desvantagens de cada estrutura
organizacional.
 
Organizações baseadas em projetos
Como forma de facilitar a execução dos projetos, independentemente do
tipo de estrutura, as empresas criam modelos temporários de trabalho de
forma a dar mais ênfase aos projetos, ou seja, uma abordagem mais
projetizada do que funcional. O objetivo é reduzir burocracias e
hierarquias, dando menos importância a cargos, poder e políticas.
u
u
u
u
u
u
u
u
u
Ativos de processos organizacionais
Este item aparece em quase todas as entradas dos processos do PMBOK®
Guide e nada mais é do que toda e qualquer documentação da organização:
Documentos do projeto (planos, cronogramas, relatórios, lições
aprendidas etc.)
Procedimentos
Metodologia
Normas
Critérios
Padrões
Relatórios
Descrição de cargos
Etc.
u
u
u
u
u
u
u
u
u
Fatores ambientais da empresa
Mais um item que está presente em quase todas as entradas nos processos.
São os fatores limitantes, o ambiente e o contexto onde o projeto está ​-
inserido.
Cultura e estrutura organizacional
Distribuição geográfica
Metodologia (podemos considerar aqui também)
Normas governamentais
Infraestrutura presente
Disponibilidade de recursos
Mercado de trabalho
Cenário político
Etc.
1)
a)
b)
c)
d)
2)
a)
b)
c)
d)
3)
a)
b)
c)
d)
4)
a)
b)
c)
d)
5)
Exercícios
Quando o gerente de projetos deve ser designado para o projeto?
Após a assinatura do termo de abertura (project charter)
Somente após a assinatura do contrato
Após o planejamento inicial feito pela gerência sênior
Durante a etapa de seleção dos projetos
 
Executar um projeto que deve necessariamente terminar antes do
Natal é um exemplo de:
Falta de um plano de recursos
Falta de um orçamento mais detalhado
Premissa
Restrição
 
Qual das alternativas a seguir contém as principais restrições de
um projeto?
Prazo, escopo e tempo
Prazo, escopo, tempo, qualidade, riscos e recursos
Prazo, escopo, tempo e satisfação do cliente
Prazo, escopo, tempo, qualidade, riscos, recursos e satisfação do
cliente
 
Não é uma característica de um projeto:
Ter data de início definida
Criar um produto, serviço ou resultado
Não ter data final definida
Ter recursos limitados
 
Uma empresa de construção civil faz edifícios exatamente iguais em
termos de engenharia e arquitetura, utilizando sempre a mesma
metragem do terreno, o mesmo cronograma de construção e a
mesma equipe (engenheiros e pedreiros). Nesse caso temos:
a)
b)
c)
d)
6)
a)
b)
c)
d)
7)
a)
b)
c)
d)
8)
a)
b)
c)
d)
9)
a)
b)
Um projeto diferente para cada novo edifício
Um processo de construção de edifícios
Um programa na construção de edifícios
Subprojetos de construção civil
 
O gerente de projetos e os demais envolvidos no planejamento de
um projeto iniciaram a definição do seu respectivo escopo dois
meses atrás. Atualmente, o escopo evoluiu e está com muitos
detalhes adicionais. Por outro lado, alguns itens da EAP continuam
sem detalhamento. Esse processo evolutivo de escopo é conhecido
como:
Validação de escopo
Elaboração progressiva
Aumento de escopo
Decomposição
 
Em que tipo de organização o gerente de projetos tem menos poder
nas decisões do projeto?
Matricial
Orientada a projetos
Hierárquica
Triangular
 
Em que tipo de organização o gerente de projetos atua mais como
um facilitador do que como gerente de projetos?
Matricial moderada
Orientada a projetos
Coordenação
Matricial fraca
 
O coordenador de projetos é mais adequado a qual tipo de
organização?
Matricial
Orientada a projetos
c)
d)
10)
a)
b)
c)
d)
11)
a)
b)
c)
d)
12)
a)
b)
c)
d)
13)
a)
b)
c)
d)
Matricial moderada
Matricial fraca
 
Que tipo de organização cria mais problemas entre o gerente de
projetos e o gerente funcional?
Matricial
Orientada a projetos
Coordenação
Triangular
 
Uma empresa orientada a projetos contratou um gerente iniciante
para gerenciar alguns projetos importantes. Com quem esse
gerente pode contar para ter o apoio necessário na condução
desses projetos?
Gerência sênior
Gerentes mais experientes
Escritório de projetos
Consultores especializados
 
Qual deve ser a conduta do gerente de projetos frente às
solicitações de mudanças?
Prevenir todas as mudanças
Solicitar a aprovação do patrocinador de todas as mudanças
Identificar as causas das mudanças
Prevenir as mudanças que afetam o escopo negativamente
 
Um programa pode ser mais bem definido como um grupo de:
Projetos gerenciados de acordo com a mesma metodologia
Projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de um objetivo comum
Múltiplos projetos coordenados juntos em uma organização
Múltiplos projetos padronizados e gerenciados de modo a contribuir
com um único resultado
 
14)
a)
b)
c)
d)
15)
a)
b)
c)
d)
16)
a)
b)
c)
d)
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas
e normas de gerenciamento de projetos são características
importantes de:
Gerencia sênior
Portfólios
PMO
Operações
 
O gerente de projetos fez a estimativa de custo e prazo com base
na definição do escopo do projeto. Durante a reunião de
apresentação das linhas de base do projeto para a gerencia sênior
e o patrocinador, este último solicita ao gerente diminuir os custos
com as atividades do projeto em 10% por acreditar que existe
certa “gordura”. Diante desse cenário, o que o gerente de projetos
deve fazer?
Reunir-se com a equipe de projetos e cortar os 10% de “gordura” nas
estimativas de custo das atividades
Manter as estimativas e justificá-las frente ao patrocinador
Fazer novas estimativas de prazo e escopo considerando a redução
solicitada
Não fazer nada até o andamento do projeto e depois verificar o
andamento das atividades observando alguma oportunidade de
economia
 
Sua empresa atua no mercado de peças automotivas há mais de
vinte anos e decidiu investir em uma nova bateria para carros
elétricos. Essa bateria nunca foi desenvolvida e deve seguir uma
séria de normas técnicas. Nesse caso temos:
Um projeto para o desenvolvimento de um novo produto
Uma operação continuada, já que a bateria será comercializada por
tempo indeterminado
Uma operação contínua que terá apenas uma mudança em seu
processo de produção
17)
a)
b)
c)
d)
18)
a)
b)
c)
d)
19)
a)
b)
c)
d)
20)
a)
b)
c)
d)
O desenvolvimento de um novo produto, não sendo caracterizado
nem como projeto nem como operação contínua
 
Seguindo o exemplo da questão 16, podemos considerar o projeto
como um sucesso quando:
O novo produto (bateria) estiver em linha deprodução
O protótipo (produto do projeto) for criado
Apenas quando o retorno do investimento do produto for recuperado
Quando os requisitos do produto forem entregues e aceitos pelos ​-
envolvidos
 
Para as Olimpíadas de 2016 no Rio de Janeiro o custo estimado é
de 7 bilhões de reais e o prazo é de 12 meses. Qual a principal
restrição para este projeto?
Custo
Tempo
Recursos humanos
Escopo
 
Inicialmente, a autoridade do gerente de projetos está relacionada
a qual atributo?
Sua habilidade de comunicação
Sua posição na hierarquia da empresa
Sua capacidade de negociação
Sua expertise técnica
 
Um programa é:
Um conjunto de subprojetos
Vários projetos coordenados simultaneamente
Um conjunto de projetos com uma causa comum
Pequenos projetos orientados para uma causa comum
Respostas e comentários
1. Alternativa D
Se a questão fosse dissertativa, a resposta correta seria: o mais cedo
possível. O mais cedo possível dentro das alternativas apresentadas é
durante a seleção de projetos. O termo de abertura é fundamental para a
formalização do projeto, mas o gerente já pode ser indicado até mesmo
para preparar o documento.
A alternativa B não está correta porque nem sempre teremos um projeto
regido por um contrato, principalmente se o projeto é dentro da própria
organização. A alternativa C está incorreta porque quem faz o
planejamento é o gerente de projetos, e não a gerência sênior.
2. Alternativa D
A data de conclusão imposta por alguém externo ao projeto limita as
opções da equipe do projeto, e por esse motivo a data de término
predefinida é considerada uma restrição.
3. Alternativa D
Lembre-se sempre de que as restrições estão relacionadas com vários
aspectos do projeto e não somente à restrição tripla de tempo, escopo e
prazo. O PMI considera, além dessas, as restrições de qualidade, riscos,
recursos e satisfação do cliente como as principais.
4. Alternativa C
Cuidado com as questões que começam com a palavra NÃO.
5. Alternativa A
Esta questão é para verificar se você compreende a diferença entre
processo e projeto. Por mais que a construção tenha as mesmas
características quanto ao produto do projeto (edifício) e quanto à equipe,
cronograma e planos, não podemos considerá-la um processo porque a
execução é feita em épocas diferentes do ano, o que pode aumentar ou
diminuir consideravelmente os riscos do projeto. Outro aspecto importante
é quanto à vizinhança (stakeholders) de cada prédio, que é única para cada
construção, e o gerente de projetos deve gerenciar os requerimentos desses
stakeholders em cada novo projeto.
6. Alternativa B
O processo de verificar o escopo se preocupa com o aceite das entregas.
Não podemos dizer que o escopo sofreu alterações e a decomposição é a
ferramenta para detalhar os componentes da EAP. Neste caso a melhor
escolha é a elaboração progressiva.
7. Alternativa A
Os tipos hierárquico e triangular não existem. Das alternativas que sobram,
a matricial é a que dá menos autoridade ao gerente de projetos.
8. Alternativa D
O facilitador tem autoridade bem limitada, atuando mais como suporte e
na comunicação do projeto. Logo, a matriz fraca é a organização que se
adequa a essa função.
9. Alternativa D
Para responder às questões do exame podemos utilizar a seguinte regra
geral: gerente de projetos atua em organizações orientadas a projeto e
matriz forte. O coordenador e o facilitador atuam em organizações
funcionais e de matriz fraca.
10. Alternativa A
O gerente funcional é quem fornece os recursos, enquanto o gerente de
projetos solicita os recursos necessários. Portanto, o maior conflito se dá
nas organizações funcionais e matriciais, onde os recursos se reportam
para dois chefes distintos com prioridades diferentes.
11. Alternativa C
O escritório de projetos tem a função de auxiliar os gerentes na condução
dos projetos.
12. Alternativa C
É impossível impedir todas as mudanças, mesmo porque as mudanças não
são necessariamente ruins para o projeto. Toda mudança identificada deve
ser analisada pela equipe do projeto e encaminhada para o controle geral
de mudanças. Só após esses passos é que devemos envolver o patrocinador
do projeto – e mesmo assim apenas quando as mudanças alterarem os
objetivos do projeto ou os custos e prazos estabelecidos (linha de base). O
gerente de projetos deve gerenciar as mudanças analisando suas causas, os
impactos e a frequência com que as mudanças são solicitadas.
13. Alternativa B
14. Alternativa C
15. Alternativa C
A alternativa está incorreta porque não se pode simplesmente cortar 10%
das estimativas de custo. Devemos partir do pressuposto de que o gerente
de projetos fez as estimativas da forma correta, sem colocar nenhuma
margem de segurança. Sendo assim, a alternativa B é a correta. É função
do gerente de projetos justificar as estimativas feitas. Observe que estamos
em uma reunião de aprovação da linha de base; logo, as estimativas foram
completas. A alternativa C só é viável se o gerente sênior solicitar a
redução mesmo após a justificativa do gerente – neste caso, o gerente deve
avaliar os impactos do escopo e do prazo junto aos stakeholders. Não fazer
nada é uma atitude que nenhum gerente deve tomar. Os impactos devem
ser tratados na hora e as ações e soluções também.
16. Alternativa A
Como se trata do desenvolvimento de um novo produto que nunca foi feito
antes, temos um novo projeto. Após o protótipo e o início de operação da
fabricação podemos considerar o projeto finalizado e aí o produto entra em
operação contínua de fabricação.
17. Alternativa D
Um projeto é considerado de sucesso quando seus requisitos são entregues
de acordo com as expectativas do cliente (envolvidos).
18. Alternativa B
A principal restrição é o tempo. Não existe a possibilidade de atrasar o
evento por consequência de um atraso na entrega das obras.
19. Alternativa B
A autoridade está relacionada com a sua posição na empresa e com o tipo
de organização. Da projetizada com maior autoridade à funcional com
menor autoridade para o gerente.
20. Alternativa C
A autoridade está relacionada com a sua posição na empresa e com o tipo
de estrutura organizacional.
3
Processos
u
u
u
−
−
u
Áreas de conhecimento em gerenciamento
de projetos
O PMBOK® Guide é constituído por áreas de conhecimento. Cada área de
conhecimento possui um conjunto de processos necessários para atingir
seus objetivos e produtos. No total são 47 processos distribuídos em dez
áreas de conhecimento, do capítulo 4 ao 13.
Não existe uma regra de quais processos devem ser executados durante o
projeto. O certo é que o PMBOK® Guide não é uma metodologia, e sim um
conjunto de boas práticas que pode e deve ser seguido. Na realidade, a
metodologia quem faz é você ou a sua empresa, aplicando os processos
necessários à sua realidade, que pode envolver aspectos como maturidade
em gestão de projetos, características dos projetos realizados, duração
média dos projetos, recursos disponíveis, tipo de organização, políticas
internas etc.
Exemplo:
Podemos ter um projeto sem a necessidade de contratar serviços
externos, portanto os processos que fazem parte de aquisições não
serão executados.
Podemos ter uma empresa na qual, em função da natureza de seus
projetos serem de pouco risco, apenas os processos de identificação e
resposta aos riscos são executados.
Áreas de conhecimento:
Gerenciamento da integração do projeto – Descreve como todos os
processos do gerenciamento de projetos se integram.
Qual o impacto da redução de custo (custos) no desempenho da
equipe (RH)?
Uma mudança de escopo (escopo) pode trazer quais riscos para o
projeto (risco)?
Gerenciamento do escopo do projeto – Descreve os processos
necessários para definir o escopo do projeto e identificar mudanças de
escopo, garantindo que apenas o que foi definido nele seja entregue ao
u
u
u
u
u
u
u
u
cliente.
Gerenciamento do tempo do projeto – Descreve os processos
necessários para definir as atividades, a sequência de execução e os
recursos necessários para realizar o projeto.
Gerenciamento do custodo projeto – Descreve os processos
necessários para estimar e controlar os custos do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto – Descreve os processos
necessários para entregar o produto do projeto com a qualidade
especificada.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto – Descreve os
processos necessários para gerenciar as pessoas responsáveis pela
execução do projeto, desde a contratação das pessoas até sua ​-
desmobilização.
Gerenciamento da comunicação do projeto – Descreve os processos
necessários para que a informação certa seja disponibilizada no
momento certo, para as pessoas certas e pelo meio certo.
Gerenciamento de riscos do projeto – Descreve os processos
necessários para proteger o projeto dos riscos associados à sua
execução e também na definição de ações preventivas e corretivas para
manter o projeto de acordo com o planejado.
Gerenciamento de aquisições do projeto – Descreve os processos
necessários para as aquisições de bens e serviços a serem contratados
de terceiros.
Gerenciamento das partes interessadas (stakeholders) – Descreve
como os stakeholders serão identificados, envolvidos e como os seus
requisitos e interesses serão atendidos pelo projeto.
u
u
u
u
u
Grupos de processos
O gerenciamento de projetos possui cinco grupos de processos principais:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e
encerramento.
Os mesmos 47 processos que constituem as nove áreas de conhecimento
são aqui distribuídos nos cinco grupos de processos.
Processos de iniciação – Definem e autorizam um novo projeto ou
uma nova fase do mesmo projeto.
Processos de planejamento – Refinam os objetivos, o escopo, o
cronograma e compõem todos os documentos que fazem parte do
plano do projeto.
Processos de execução – Mobilizam as pessoas e os recursos
materiais necessários para realizar as atividades do projeto de acordo
com o plano de projeto definido no planejamento.
Processos de monitoramento/controle – Verificam o andamento do
projeto comparando o realizado com o planejado.
Processos de encerramento – Atividades realizadas para encerrar o
projeto formalmente ou concluir uma fase do projeto.
Mapeamento entre os processos
A tabela a seguir mostra a distribuição dos processos que compõem cada
área de conhecimento nos cinco grupos principais de gerenciamento de
projetos. Entre parênteses estão as principais saídas de cada processo.
Áreas de
conhecimento
Grupos principais de gerenciamento de projetos
Processos de
iniciação Processos de planejamento
Processos de
execução
Processos de
monitoramento/
controle
Processos de
encerramento
4. Integração
4.1.
Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto
(termo
de abertura
do
projeto)
4.2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
(plano de gerenciamento do
projeto)
4.3. Orientar
e gerenciar
o trabalho
do projeto
(entregas,
dados do
desempenho
do projeto,
solicitação de
mudança).
4.4. Monitorar
e controlar o
trabalho do
projeto
(solicitação
de mudanças,
relatórios de
desempenho)
4.5. Realizar o
controle integrado
de mudanças
(solicitação
de mudanças
aprovadas, registro
das mudanças,
atualização do
plano de projetos)
4.6. Encerrar o
projeto ou fase
(transição do
produto, serviço
ou resultado
final)
5. Escopo 
5.1. Planejar o gerenciamento
do escopo (plano de
gerenciamento do escopo,
plano do gerenciamento dos
requisitos)
5.2. Coletar os requisitos
(documentação dos requisitos,
matriz de rastreabilidade)
5.3. Definir o escopo
(especificação do escopo do
projeto)
5.4. Criar a EAP (linha de
base
do escopo)
 
5.4. Validar o
escopo (aceite das
entregas)
5.5. Controlar
o escopo
(Informações
sobre
o desempenho,
solicitações de
mudanças)
 
6. Tempo 
6.1. Planejar o gerenciamento
do cronograma (plano
do gerenciamento do
cronograma)
6.2. Definir as atividades (lista
de atividades)
6.3. Sequenciar as atividades
(diagrama de rede)
6.4. Estimar os recursos
da atividade (requisitos de
recursos)
6.5. Estimar a duração da
atividade (estimativas das
durações)
6.6. Desenvolver o
cronograma
(linha de base e cronograma)
 
6.7. Controlar
o cronograma
(informação sobre
o desempenho,
previsões do
cronograma e
solicitações de
mudanças)
 
7. Custo 
7.1. Planejar o gerenciamento
dos custos (plano do
gerenciamento dos custos)
7.2. Estimar os custos
(estimativas de custo das
atividades)
7.3. Determinar o orçamento
(linha de base de custos)
 
7.4. Controlar
os custos
(informações
sobre
o desempenho,
requisitos
de recursos
financeiros)
 
8. Qualidade 
8.1. Planejar o gerenciamento
da qualidade (plano de
gerenciamento da qualidade)
8.2. Realizar
a garantia da
qualidade
(solicitações de
mudança)
8.3. Controlar a
qualidade
(medidas
de controle
da qualidade,
entregas
verificadas)
 
9. Recursos
humanos 
9.1. Planejar o gerenciamento
dos recursos humanos (plano
de gerenciamento de recursos
humanos)
9.2. Mobilizar
a equipe
do projeto
(designação
de pessoal,
calendário de
recursos)
9.3.
Desenvolver
a equipe
do projeto
(avaliação do
desempenho da
equipe)
9.4. Gerenciar
a equipe
do projeto
(solicitações de
mudanças)
 
10.
Comunicação 
10.1. Planejar o
gerenciamento
das comunicações (plano
de gerenciamento de
comunicações)
10.2.
Gerenciar as
comunicações
(comunicações
do projeto)
10.3. Controlar
as comunicações
(informações
sobre
o desempenho do
trabalho)
 
11. Riscos 
11.1. Planejar o
gerenciamento
dos riscos (plano de
gerenciamento de riscos)
11.2. Identificar os riscos
(registro dos riscos)
11.3. Realizar a análise
qualitativa dos riscos
(atualização nos documentos
do projeto)
11.4. Realizar a análise
quantitativa dos riscos
(atualização dos documentos
do projeto)
11.5. Planejar as respostas aos
riscos (atualização no plano de
gerenciamento do projeto)
 
11.6. Controlar
os riscos
(informação sobre
o desempenho,
solicitações
de mudanças,
atualizações no
plano de projeto)
 
12. Aquisições 
12.1. Planejar o
gerenciamento
das aquisições (plano de
gerenciamento das aquisições,
12.2. Conduzir
as aquisições
(fornecedores
12.3. Controlar
as aquisições
(informações
sobre
12.4. Encerrar
as aquisições
especificação do trabalho,
documentos de aquisição,
critérios de seleção, decisões
de fazer ou comprar)
selecionados,
acordos)
o desempenho
do trabalho,
solicitações de
mudanças)
(aquisições
encerradas)
13. Partes
interessadas
(Stakeholders)
13.1.
Identificar os
stakeholders
(registro dos
stakeholders)
13.2. Planejar o
gerenciamento
dos stakeholders (plano
de gerenciamento dos
stakeholders)
13.3. Gerenciar
o engajamento
dos
stakeholders
(registro das
questões,
solicitações de
mudanças)
13.4. Controlar
o engajamento
dos stakeholders
(informação sobre
o desempenho
do trabalho,
solicitação de
mudanças)
 
u
u
u
Interações entre os grupos de processos
A integração dos grupos de processos está baseada no conceito de planejar,
fazer, verificar e agir. É um ciclo constante onde a saída de uma ação é
entrada para a ação subsequente, conforme figura:
 
Fazendo a associação do modelo planejar, fazer, verificar e agir com os
cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, temos:
Planejar – Processos de planejamento.
Fazer – Processos de execução.
Verificar e agir – Processos de monitoramento e controle.
Iniciação e encerramento são os processos que caracterizam um projeto, ou
seja, início e término bem definidos.
Na prática, os grupos de processos de gerenciamento não ocorrem de
maneira sequencial tão bem definida como na próxima figura.
u
u
u
u
 
O que ocorre realmente é uma sobreposição entre os processos, conforme
veremos no gráfico mais adiante.
Durante a iniciação já estamos trabalhando no planejamento, e assim
sucessivamente. A sobreposição depende de vários fatores:
Conhecimento sobre o projeto.
Prazos reduzidos.
Maturidade e experiência dos gerentes de projeto e da organização.
Metodologia.
Outra justificativa para a sobreposição é que, quando estamos executando
o projeto, verificamos que as coisas nem sempre saem de acordo com o
planejado, e, sendo assim, ações corretivas precisam ser feitas paratrazer o
projeto de volta ao caminho correto com a necessidade de um novo
planejamento. Mais uma vez estamos adotando o conceito do planejar,
fazer, verificar e agir aplicado aos processos de gerenciamento de projetos,
onde estaremos fazendo o planejamento junto com a execução. O processo
de monitoramento/controle acaba sendo executado em paralelo com todos
os outros processos, porque é nele que verificamos se realmente estamos
executando o que planejamos inicialmente.
Ciclo de vida do projeto
Um projeto é dividido em várias fases para compor o que chamamos de
ciclo de vida do projeto. Dessa forma o projeto fica mais gerenciável e o
controle na execução das atividades fica mais verificável, já que cada fase
é finalizada com a entrega de um produto tangível.
A quantidade de fases, seus objetivos e produtos são determinados pela
empresa executora do projeto, podendo seguir uma metodologia própria ou
as etapas definidas pela área de atuação do projeto.
A seguir temos um exemplo de ciclo de vida com fases em cascata de um
projeto tradicional de tecnologia da informação.
 
Existe uma relação no tamanho (área) de cada curva do gráfico a seguir;
notamos que a maior área é no processo de execução, ou seja, onde o
projeto necessita de mais esforço, já que é nesse processo que as atividades
serão executadas.
O erro que não podemos cometer em nossos projetos é tornar a área do
processo de planejamento maior que a de execução (salvo raras exceções),
gastando a maior parte do projeto no planejamento.
 
Temos ainda para cada fase do projeto, que faz parte do ciclo de vida, uma
repetição do grupo de processos do gerenciamento, como demonstrado na
figura a seguir.
Lembrando que nem todos os processos serão executados em cada fase.
1)
a)
b)
c)
d)
2)
a)
b)
c)
d)
3)
a)
b)
c)
d)
4)
a)
b)
c)
Exercícios
Todas as atividades a seguir fazem parte do processo de iniciação,
exceto:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Elaborar uma breve descrição do produto
Identificar possíveis restrições e premissas
Estimar as atividades a serem desenvolvidas
 
O comitê de controle de mudanças exerce papel fundamental na
aprovação das mudanças do projeto. A qual processo do
gerenciamento o comitê pertence?
Iniciação
Execução
Planejamento
Monitoramento e controle
 
A equipe de projetos está trabalhando na identificação dos
requisitos do projeto. Em qual processo de gerenciamento de
projetos a equipe está trabalhando?
Iniciação
Planejamento
Execução
Encerramento
 
Qual das declarações a seguir não está correta?
Em todos os projetos a quantidade de pessoas e o custo são baixos no
início do projeto, atingem um valor máximo durante a execução e
caem conforme o projeto vai finalizando
Os riscos são maiores no início do projeto e diminuem ao longo do
projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas aceitas
A influência dos stakeholders no produto do projeto é mais alta no
início do projeto e diminui à medida que o projeto termina
d)
5)
a)
b)
c)
d)
6)
a)
b)
c)
d)
7)
a)
b)
c)
d)
8)
a)
b)
c)
d)
O gráfico que relaciona a quantidade de recursos humanos e
financeiros em um ciclo de vida pode variar de projeto para projeto
 
A equipe de projetos está estudando se a melhor alternativa é
adquirir um determinado serviço de terceiros ou executar dentro
de casa. A equipe de projetos está em qual processo de
gerenciamento?
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
 
O gerente de projetos está avaliando o desempenho de sua equipe.
Em qual processo de gerenciamento o gerente se encontra?
Iniciação
Execução
Planejamento
Monitoramento e controle
 
Dentro de um ciclo de vida do projeto, as fases são executadas antes
que as fases predecessoras terminem. Isso é possível utilizando
técnicas de compressão. Nesse caso temos uma relação de fases:
Sequencial
Sobreposta
Preditiva
Adaptativa
 
Todas as alternativas a seguir fazem parte do processo de
planejamento de projetos, exceto:
Planejamento de recursos
Identificação dos riscos
Resposta aos riscos
Distribuição das informações do projeto
 
9)
a)
b)
c)
d)
10)
a)
b)
c)
d)
11)
a)
b)
c)
d)
12)
a)
b)
c)
d)
O time do projeto está verificando se o trabalho sendo entregue
está de acordo com o plano de projeto. O time está em qual
processo de gerenciamento de projetos?
Iniciação
Execução
Planejamento
Monitoramento e controle
 
Um projeto acaba de encerrar uma fase importante do ciclo de
vida e deve começar a próxima fase imediatamente. A equipe de
projetos está validando os objetivos do projeto para prosseguir.
Em qual fase a equipe de projetos se encontra?
Iniciação
Planejamento
Execução
Encerramento
 
A equipe de projetos já definiu a especificação do escopo do
projeto e a EAP. Qual o próximo passo para que a equipe possa
construir o diagrama de rede do projeto?
Plano de comunicação
Orçamento do projeto
Definição das atividades
Desenvolvimento do cronograma
 
O gerente de projetos está verificando se os padrões definidos no
plano de gerenciamento da qualidade continuam válidos para o
projeto. Em qual processo de gerenciamento o gerente de projetos
está?
Iniciação
Execução
Planejamento
Monitoramento e controle
 
13)
a)
b)
c)
d)
14)
a)
b)
c)
d)
15)
a)
b)
c)
d)
16)
a)
b)
c)
d)
17)
Qual das alternativas a seguir é uma saída do grupo de processos
da iniciação?
Plano de gerenciamento de projetos
Termo de abertura do projeto
Especificação do trabalho
Contrato
 
Para concluir o cronograma, qual das alternativas a seguir é a
sequência mais correta?
EAP, especificação do escopo, duração das atividades e
sequenciamento
EAP, estimativa de recursos, duração das atividades e
sequenciamento
Especificação do escopo, EAP, estimativa de recursos,
sequenciamento das atividades
Especificação do escopo, EAP, definição das atividades, estimativa
de recursos e sequenciamento das atividades
 
São características das fases em um projeto:
Cada fase apresenta um foco diferente
A repetição dos processos entre todos os cinco grupos de processos
de gerenciamento aumenta o controle e define os limites de cada fase
O encerramento de uma fase ocorre com a passagem de um produto
desenvolvido para a fase seguinte
Todas as alternativas estão corretas
 
O gerente de projetos acaba de finalizar o sequenciamento das
atividades. Quais são os próximos passos?
Estimar os recursos para cada atividade
Estimar a duração das atividades
Desenvolver o cronograma
Todas as alternativas estão corretas
 
a)
b)
c)
d)
18)
a)
b)
c)
d)
19)
a)
b)
c)
d)
20)
a)
b)
c)
d)
21)
O gerente de projetos está tendo dificuldades com um cliente que
insiste em dizer que algumas partes do projeto não foram
entregues e que, segundo ele, fazem parte do escopo. A qual o
grupo de gerenciamento de projetos pertence essa discussão?
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
 
Todas esses processos ocorrem no planejamento, exceto:
Desenvolvimento do cronograma
Identificação dos riscos
Validar o escopo
Sequenciar as atividades
 
Qual forma de ciclo de vida é mais aderente a projetos
denominados “ágeis”?
Iterativo
Incremental
Adaptativo
Preditivo
 
Qual forma de ciclo de vida é mais aderente a projetos onde
escopo, tempo e custo são definidos logo no início do projeto?
Iterativo
Incremental
Adaptativo
Preditivo
 
Os processos de validar o escopo e controlar o escopo do projeto
têm objetivos diferentes. Enquanto o primeiro se preocupa com o
aceite das entregas, o segundo se preocupa com o escopo do que
está sendo realizado. Os grupos de processos onde eles se
encontram respectivamente são:
a)
b)
c)
d)
22)
a)
b)
c)
d)
23)
a)
b)
c)
d)
24)
a)
b)
c)
d)
25)
a)
b)
c)
d)
26)
Execução e controle
Execução e execução
Monitoramento e monitoramento
Execução e monitoramento
O comitê de mudanças é responsável por garantir que apenas as
mudanças necessárias sejam aprovadas e feitas. O processo é
realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Porém, em
qual grupo de processos ele se encontra?
Execução
Integração
Monitoramento
Planejamento
 
A seguir,todas são ferramentas para o processo de coletar
requisitos, exceto:
Decomposição
Entrevistas
Protótipos
Observações
 
É uma entrada para o processo de definir escopo:
Matriz de rastreabilidade
Documentação dos requisitos
Opinião especializada
Ativos de processos organizacionais
 
É uma entrada para o processo de criar EAP:
Plano de gerenciamento do escopo
Especificação do escopo
Documentação dos requisitos
Todas as anteriores
Qual das entradas a seguir é comum aos processos de controlar o
escopo e validar o escopo?
a)
b)
c)
d)
27)
a)
b)
c)
d)
28)
a)
b)
c)
d)
29)
a)
b)
c)
d)
30)
a)
b)
c)
d)
Plano de gerenciamento do projeto
Documento de requisitos
Matriz de rastreabilidade
Todas as anteriores
 
Entregas verificadas é uma ferramenta de qual processo de
escopo?
Definir o escopo
Criar a EAP
Validar o escopo
Controlar o escopo
 
Não é uma ferramenta para o processo de definir as atividades:
Análise de alternativas
Decomposição
Planejamento em ondas sucessivas
Opinião especializada
 
Para desenvolver o cronograma precisamos ter como entrada:
Fatores ambientais e ativos organizacionais
Estrutura analítica de recursos
Lista de atividades
Todas as anteriores
 
Qual a diferença entre os processos de estimar os custos e
determinar o orçamento?
Estimar os custos está relacionado às atividades do projeto, enquanto
determinar o orçamento está relacionado com o escopo
Estimar os custos tem como entrada o cronograma do projeto,
enquanto determinar o orçamento tem como entrada o registro dos
riscos
Apenas o processo de determinar o orçamento define a linha de base
O processo de determinar o orçamento não pode ser feito por opinião
especializada, enquanto no processo de determinar os custos a opinião
31)
a)
b)
c)
d)
32)
a)
b)
c)
d)
especializada é igual à estimativa por analogia
 
Amostra estatística é uma ferramenta de qual processo?
Controlar a qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Análise quantitativa dos riscos
Análise qualitativa dos riscos
 
Qual a diferença entre os processos de desenvolver a equipe do
projeto e gerenciar a equipe do projeto?
Ambos têm como saída a solicitação de mudança, porém apenas no
processo de desenvolver a equipe é que temos a avaliação de
desempenho
A avaliação de desempenho é resultado do processo de desenvolver a
equipe e serve como entrada para o processo de gerenciar a equipe
Desenvolver a equipe está no grupo de execução, enquanto gerenciar
a equipe está no grupo de monitoramento
Nenhuma das anteriores
Respostas e comentários
1. Alternativa D
Estimar as atividades do projeto faz parte do grupo de processos de
planejamento. Durante a fase de iniciação podemos passar uma estimativa
de custo e prazo, porém tais estimativas são imprecisas, dando apenas uma
ordem de grandeza para auxiliar a gerência e o patrocinador na tomada de
decisões. Nos processos de iniciação ainda não temos atividades definidas.
2. Alternativa D
O comitê de controle de mudanças faz parte do controle integrado de
mudanças e serve exatamente para monitorar as mudanças do projeto.
3. Alternativa B
4. Alternativa A
5. Alternativa B
Estudar alternativas de comprar um produto ou serviço de terceiros ou
desenvolver uma solução dentro da própria empresa é uma análise de fazer
ou comprar, pertencente ao processo de planejar o gerenciamento das
aquisições. Este processo faz parte do planejamento.
6. Alternativa B
A avaliação do desempenho da equipe é feita pelo gerente de projetos
durante a execução. É a saída do processo de desenvolvimento da equipe.
7. Alternativa B
8. Alternativa D
Distribuição das informações do projeto faz parte do grupo de processos
de execução.
9. Alternativa D
O processo de integração que tem como propósito comparar o resultado
produzido de acordo com plano de projetos é o processo de monitorar e
controlar o trabalho do projeto. É através dele que podemos medir o desvio
do projeto de acordo com a linha de base definida no plano de projetos.
Este processo se encontra no grupo de processos de monitoramento e
controle.
10. Alternativa A
A cada nova fase do ciclo de vida que se encerra, conceitualmente
devemos passar por todos os cinco grupos de processos novamente. No
início de uma nova fase devemos reavaliar os objetivos do projeto para
verificar se ​continuam válidos e se o projeto continua em linha com a
estratégia da empresa.
11. Alternativa C
Somente com a definição das atividades é que podemos construir o
diagrama de redes. O plano de comunicação não é necessário para o
diagrama de redes. O orçamento e o desenvolvimento do cronograma são
posteriores.
12. Alternativa B
Verificar se os padrões de qualidade adotados para o projeto continuam
válidos para aumentar a qualidade faz parte do processo de realizar a
garantia da qualidade e está presente no grupo de processos de execução
do projeto.
13. Alternativa B
O contrato, quando existe, é uma entrada para o processo de
desenvolvimento do termo de abertura do projeto. A especificação do
escopo e o plano de gerenciamento de projetos são posteriores à iniciação.
14. Alternativa D
A especificação do escopo é anterior à EAP.
15. Alternativa D
16. Alternativa D
Todos os processos descritos são feitos logo após o sequenciamento.
Todos eles estão integrados e dependem um dos outros para que se possa
desenvolver o cronograma.
17. Alternativa D
18. Alternativa C
19. Alternativa C
20. Alternativa D
21. Alternativa C
22. Alternativa C
23. Alternativa A
24. Alternativa B
25. Alternativa D
26. Alternativa D
27. Alternativa C
28. Alternativa A
29. Alternativa D
30. Alternativa C
31. Alternativa A
32. Alternativa B
4
Integração
4.1. Desenvolver o termo de abertura do
projeto
Gerenciamento por objetivos
No gerenciamento por objetivos são definidos objetivos estratégicos para
serem atingidos pela empresa durante um período predeterminado.
Os objetivos normalmente são definidos pelos principais executivos da
empresa e compartilhados com todos os níveis da organização, garantindo
que todos naveguem na mesma direção e aumentando o grau de
engajamento de todos os colaboradores.
Um exemplo de ferramenta usada no gerenciamento por objetivos é o
mapa estratégico, que determina diversos níveis de visões. No último nível
do mapa estratégico temos uma visão sobre em quais projetos a empresa
deve investir para atingir os objetivos estabelecidos.
Os projetos que possuem forte relacionamento com os objetivos da
empresa têm mais força na organização e os recursos são direcionados a
eles, além da autoridade do gerente de projetos ficar mais reforçada. Por
outro lado, os projetos que não estão alinhados com esses objetivos tendem
ao fracasso por falta de apoio da gerência, são interrompidos na metade ou
não são aprovados por não serem prioritários.
É a partir do gerenciamento por objetivos que a empresa define seu
portfólio de projetos.
Especificação do trabalho do projeto (ETP)
A especificação do trabalho do projeto (ETP), também chamada de
declaração do trabalho, é uma descrição detalhada do trabalho a ser feito
para completar o projeto. Ela deve incluir, além do trabalho a ser feito, o
propósito do projeto, as principais restrições e premissas e as
especificações do produto ou do serviço do projeto.
É o documento, normalmente elaborado pelo patrocinador ou pelo cliente,
que estabelece a “regra do jogo” entre as partes envolvidas. Junto com a
declaração do escopo, esse documento auxilia na definição do que está
dentro e fora do escopo do trabalho.
Os documentos de requisição de proposta (RFP – Request For Proposal)
são declarações de trabalho. É a partir desses documentos que o fornecedor
entende as necessidades e os requerimentos para elaborar uma proposta de
trabalho.
Business case
A razão pela qual o projeto está sendo executado, considerando a
necessidade de negócios e o retorno do investimento. O business case
fornece as informações para justificar o investimento no projeto. Um
projeto pode ser necessário por diversas razões, como, por exemplo,
mudanças tecnológicas, necessidadesde negócio, requerimentos legais,
necessidades sociais ou simplesmente a venda do projeto para um cliente,
caso em que teremos um contrato como entrada.
Acordos
Os acordos ocorrem para formalizar a intenção de se fazer um projeto.
Dentro da organização os acordos podem ser por e-mail, carta de intenção,
memorandos etc.
Por outro lado, na relação de venda de um projeto entre um fornecedor
externo e a organização (cliente), teremos, necessariamente, um contrato.
Nesse caso, o projeto passa a ser regido por este contrato, que pode,
eventualmente, substituir o termo de abertura. Mesmo nesses casos o
recomendável é que a empresa cliente crie seu termo de abertura de acordo
com sua própria perspectiva sobre o projeto.
Opinião especializada
São pessoas de dentro ou de fora da organização com conhecimentos
específicos em determinadas áreas que atuam como consultores,
formadores de opinião, técnicos especializados, entre outros.
Esse termo aparece em vários processos do PMBOK® Guide.
u
Técnicas de facilitação
São técnicas que auxiliam no desenvolvimento do projeto, no
levantamento de informações, nas reuniões de comunicação, na
identificação de riscos, nas premissas etc. São conhecidas, por exemplo:
brainstorm, resolução de conflitos, solução de problemas, dinâmica de
grupos, facilitação de reuniões etc.
Esse termo aparece em vários processos do PMBOK® Guide.
Termo de abertura do projeto
O termo de abertura é um documento fundamental para o início e o
sucesso do projeto. É através dele que a existência do projeto é
reconhecida formalmente dentro da organização executora, principalmente
se o projeto estiver alinhado aos objetivos da empresa.
Um projeto sem o termo de abertura significa que não tem o apoio
necessário e que oficialmente não existe dentro da organização.
A assinatura do termo de abertura é de responsabilidade de alguém externo
ao projeto e com autoridade para isso. Normalmente é o patrocinador ou
um gerente sênior da organização.
O termo de abertura deve indicar o nome do gerente de projetos,
oficializando a autoridade necessária para realizar seu trabalho e buscar os
recursos necessários dentro e fora da organização.
De maneira geral, o gerente de projetos deve ser designado o quanto antes
e, preferencialmente, durante a elaboração do termo de abertura. Em
alguns casos, é recomendável que o gerente de projetos participe até
mesmo da etapa de estudo de viabilidade, onde não se tem certeza se o
projeto será realizado ou não.
Além de reconhecer a existência do projeto e dar autoridade ao gerente, o
documento ainda deve conter algumas informações que são consideradas
vitais para o sucesso do projeto:
Nome e descrição do projeto – Um projeto deve ter um nome e uma
descrição. A combinação dos dois identifica o projeto e descreve o seu
u
u
u
u
u
u
u
u
propósito.
Finalidade ou justificativa (business case) – A razão pela qual o
projeto está sendo executado, considerando a necessidade de negócios
e o retorno do investimento. O business case fornece as informações
para justificar o investimento no projeto. Um projeto pode ser
necessário por diversas razões, como, por exemplo, mudanças
tecnológicas, necessidades de negócio, requerimentos legais,
necessidades sociais ou simplesmente a venda do projeto para um
cliente, caso em que teremos um contrato como entrada.
Objetivos do projeto – Todo projeto é feito com um propósito. Os
objetivos do projeto devem estar descritos no termo de abertura. Tais
objetivos devem ser revistos durante a execução, para avaliar se o
projeto continua alinhado aos objetivos estratégicos e ao business case.
Requisitos do produto do projeto – Descrição de alto nível (macro)
sobre os requisitos do produto do projeto.
Entregas do Projeto – Quais entregas, produtos ou resultados serão
entregues com o projeto.
Cronograma de marcos (milestones) – Um cronograma contendo
apenas os marcos principais, normalmente relacionados às entregas
principais. Nesse momento, as estimativas de prazo são imprecisas,
mas suficientes para dar aos stakeholders uma ideia do cronograma
para tomada de decisões.
Orçamento do projeto – Um sumário do orçamento do projeto. Uma
ordem de grandeza dos custos que serão envolvidos no projeto.
Restrições – As principais e mais impactantes restrições.
Premissas – As premissas principais e com maior impacto sobre o
projeto.
Mesmo com tantas informações presentes no termo de abertura, não
devemos confundir este documento com o plano de projeto. São dois
documentos distintos e com funções diferentes. As informações contidas
no termo de abertura auxiliam na tomada de decisões ou até mesmo na
aprovação do projeto pelo patrocinador ou pela gerência sênior, enquanto
o plano de projeto é o documento utilizado pelo gerente de projetos
durante a execução, sendo este último bem mais completo e detalhado.
u
u
Métodos de seleção de projetos
Os métodos de seleção de projetos são muito utilizados no gerenciamento
de portfólios para definir quais projetos serão selecionados e priorizados
dentro da organização.
A capacidade das empresas de conduzir vários projetos ao mesmo tempo é
limitada e, por essa razão, a empresa deve escolher com cuidado os
projetos que devem ser executados.
Os métodos de seleção de projetos são divididos em duas categorias:
Métodos de medida de benefícios – Modelos com abordagem
comparativa, pontuação e econômicos.
Métodos de otimização restrita – Modelos com abordagem
matemática utilizando programação linear e integral e modelos de
decisão. Normalmente são modelos complexos e, às vezes, requerem
um projeto separado para análise.
Basta saber a definição dos métodos de seleção de projetos para responder
às questões da prova. Não é necessário ter conhecimento pleno sobre cada
um deles.
Exemplos de métodos de medida de benefícios
Valor Presente (VP)
Calculado a partir da fórmula:
 
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
r = Taxa de juros
n = Número de períodos
Exemplo: considerando uma taxa de 2% ao mês, qual projeto da figura a
seguir devemos selecionar?
Análise do projeto A
De acordo com o fluxo de caixa do projeto A, estaremos recebendo (ou
recuperando nosso investimento) o valor de R$ 10.000,00 a cada período
(mês). Substituindo os valores na fórmula do Valor Presente, temos:
Análise do projeto B
Já para o projeto B, estaremos recebendo (ou recuperando nosso
investimento) apenas uma única parcela de R$ 32.000,00 no terceiro
período (mês).
 
O Valor Presente do projeto A é R$ 28.838,00 e o Valor Presente do
projeto B é R$ 30.154,00.
Portanto, o projeto B deve ser selecionado, já que apresenta o maior Valor
Presente.
Valor Presente Líquido (VPL)
A única diferença do exemplo anterior é que neste caso descontamos do
Valor Presente a quantia aplicada ao projeto, resultando no Valor Presente
Líquido.
Exemplo: considerando uma taxa de 2% ao mês, qual projeto da figura a
seguir devemos selecionar, considerando o Valor Presente Líquido?
 
O Valor Presente Líquido do Projeto A é R$ 28.838,00 – R$ 500,00 = R$
28.338,00.
O Valor Presente Líquido do projeto B é igual a R$ 30.154,00 – R$
3.000,00 = R$ 27.154,00
Pelo método do Valor Presente Líquido, o projeto selecionado deve ser o
Projeto A, porque apresenta o maior Valor Presente Líquido.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR é o valor da taxa que torna o VPL igual a zero. Não se preocupe, no
exame não será necessário calcular a Taxa Interna de Retorno (TIR). O
projeto a ser selecionado é aquele que apresentar o maior valor de TIR.
Período de pay back
É uma simplificação dos métodos anteriores porque não leva em
consideração o valor temporal do dinheiro. Portanto, é a quantidade de
períodos para recuperarmos o dinheiro investido. O projeto com o menor
período de pay back deve ser selecionado. No projeto C da figura a seguir
o período de pay back é de dois meses. Após o segundo mês recuperamos
R$ 20.000,00 que é maior que os R$ 15.000,00 investidos no projeto.
 
Taxa de custo-benefício (TCB)
Este método compara os custos e os benefícios do projeto. A taxa de custo-