artigo SOBRE GESTAO ESTOQUES UNIVERSIDADE

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UFF

Iza Paloma

29/07/2022

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MELHORIA DE PROCESSOS E
CONTROLE DE ESTOQUES NUM
DEPARTAMENTO DE UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
PÚBLICA

Heraclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC )
hjaguaribe@ufc.br
Manuelle Soares Rodrigues (UFC )
manuellesr@gmail.com
Larissa Queiroz Lima Verde (UFC )
larissaqlv1@gmail.com
Paloma Lucena Costa (UFC )
pah.costa@hotmail.com

Tendo em vista que as organizações estão inseridas em um cenário de
grande competição, onde é fundamental buscar soluções para integrar,
estruturar e melhorar os processos, criando maior flexibilidade,
agilidade e qualidade. Este trabalho tteve por objetivo implantar
melhorias nos processos relacionados à gestão dos estoques num
Departamento pertencente a uma Instituição de Ensino Superior
Pública no estado do Ceará, utilizando conceitos de gerenciamento de
processos de negócios (BPM) e controle de estoques. Para atender a
este objetivo, foram levantadas informações sobre estrutura, processos,
estoques e controle de informações existentes no departamento. O
projeto foi estruturado em quatro fases: coleta e análise de dados,
mapeamento de processos, identificação das oportunidades de
melhoria e implantação da proposta de reestruturação. Dentre os
resultados obtidos, cita-se o maior controle, por parte dos
colaboradores de entradas e saídas de materiais, análise dos tipos de
materiais mais utilizados, maior conhecimento da demanda, economia
em gastos extras com reposição de materiais fora de época. Além
disso, foi realizada uma pesquisa de satisfação que resultou na nota
4,8 (em escala de 1 a 5), quando da avaliação do desenvolvimento do
projeto, da equipe de execução, dos materiais apresentados e do
serviço geral prestado. O projeto atingiu o objetivo proposto,
demonstrando que, apesar da resistência à mudança por parte de
alguns colaboradores e clientes, a modelagem de processos e o
controle de estoques impactam consideravelmente na melhoria das
rotinas de trabalho, trazendo ganhos como a padronização dos
processos e redução de gastos.

Palavras-chave: Modelagem de Processos, Controle de Estoques,
Instituição de Ensino Superior Pública
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
No panorama atual, as organizações estão inseridas em um cenário de grande competição e,
para atender as demandas, buscar soluções para integrar, estruturar e melhorar os processos,
criando maior flexibilidade, agilidade e qualidade nas operações se tornaram medidas
necessárias. Dessa forma, segundo Catelli e Santos (2004), na Administração Pública, os
novos sistemas e a demanda da sociedade por maior transparência e qualidade na prestação
dos serviços, geram uma crescente preocupação com a melhoria dos seus processos.
Contudo, muitas organizações encontram problemas na estruturação de seus processos. De
acordo com Rosemann (2006), as maiores dificuldades enfrentadas, são: a não utilização de
métodos, a falta de padronização, a falta de alinhamento da iniciativa com a estratégia, a
resistência à mudança, a falta de comprometimento, as ferramentas inadequadas. Então, o
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) surgiu
como forma de atender estas demandas organizacionais.
Atrelado a isso, a criação e controle de estoques também são vitais para qualquer organização,
seja no ramo industrial ou no setor de serviços público ou privado. Segundo Carretoni (2000),
o alto valor investido, a necessidade de dimensionar estoques adequados, as prevenções para
evitar faltas ou estoques excedentes e a garantia da qualidade e da integridade dos materiais
tornaram-se fatores essenciais para as instituições no panorama da gestão de estoques. Para
Dias (1993), o objetivo maior do gerenciamento de estoques é reduzir o investimento nestes,
proporcionando o uso eficiente dos meios internos da empresa.
Com isso, o presente trabalho tem a finalidade de implantar melhorias nos processos
relacionados à gestão dos estoques em um Departamento pertencente a uma Instituição de
Ensino Superior (IES) Pública localizada no estado do Ceará.
Para isso, após a introdução, será apresentada a revisão bibliográfica a respeito da gestão por
processos e gestão de estoque. Em seguida, serão apresentados a situação da gestão dos
estoques quando do início do projeto, o plano de ação geral, o mapeamento do processo do
almoxarifado, a identificação de melhorias e por fim a implantação da proposta de
reestruturação das atividades. Na seção final, serão discutidos os resultados alcançados neste
estudo.

2. Fundamentação teórica
2.1. Gestão por processos
Nas últimas décadas, uma tendência crescente das organizações é ter uma visão mais
ampliada de seus serviços e ser administrada por conjunto de processos interligados,
distanciando-se da visão de haver departamentos independentes (MAXIMINIANO, 2011, p.
211). Ainda segundo o autor, para entender melhor esse conceito, deve-se antes saber o que
são processos: “processos organizacionais são sequências de atividades que transformam
insumos em produtos ou resultados”.
A gestão por processos, de acordo com Gonçalves (2000), requer uma orientação diferente da
forma de trabalhar, ela requer uma visão mais ampliada da organização, valorizando o
trabalho em grupo, a cooperação de seus colaboradores e a compreensão da instituição como
um todo, logo haverá um melhor aproveitamento da experiência e do conhecimento adquirido
por seus funcionários em todas as áreas.
2.2. Mapeamento de processos
A análise dos processos nas empresas, segundo Gonçalves (2000, p. 10), necessita da
identificação das funções que os compõem: “fluxo (volume por unidade de tempo), sequência
das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações
e dependências das partes comprometidas no funcionamento do processo”.
De acordo com Rotondaro (2005), a identificação dos diversos componentes de um fluxo,
pode ser auxiliada pela técnica de Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes
(FEPSC), a qual formaliza a seguinte sequência lógica para dar início à coleta de informações
para o mapeamento:
 Determinar o propósito: Por que existe o processo? Qual seu propósito e resultado?
 Analisar as saídas do processo: Qual o produto do processo? Quais são as saídas e qual
seu ponto final?
 Obter dados dos clientes: Quem são os clientes do processo?
 Analisar as entradas e das saídas das atividades: De onde vêm as informações de cada
atividade? Quem são seus fornecedores? O que eles fornecem? Onde afetam o fluxo
do processo?

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 Determinar os passos do processo: O que ocorre com cada input? Que atividades de
conversão acontecem?
De posse destas informações, dá-se prosseguimento aos mapeamentos dos processos, o qual,
segundo Costa e Politano (2008), é um registro dos fluxos de informações, de materiais e de
trabalho, de maneira que as pessoas envolvidas com estes processos possam compreender seu
significado, e ter uma visão global com o intuito de identificar, documentar, analisara
organização.
2.3. Gestão de processos de negócio: BPM
Iniciado no século XX, com as ideias Tayloristas, o Business Process Management (BPM)
passou a ser uma tecnologia importante aplicada em sistemas gerenciais com a finalidade de
realizar a execução e controle do mapeamento dos processos das organizações.
BPM é o enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar,
documentos, medir, monitorar, controlar e melhorar processos,
automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e
alinhadas com os objetivos estratégicos da organização, esta
tecnologia pode ser aplicada a qualquer área (MOHR,
POLACINSKI e MOLIN, 2011, p. 3).
Como principais benefícios às organizações, o BPM traz, segundo Rummler e Brache (1994),
uma maior confiabilidade nos processos, com menores Lead Times e menores custos, além de
uma redução da burocracia e uma melhoria na gestão de informações e conhecimentos.
Para documentar as atividades do processo, softwares específicos são utilizados, como o
Bizagi Process Modeler, que utiliza o BPMN. Segundo Fisher (2012), permite gerenciar o
ciclo de vida completo do processo, sem quaisquer outras ferramentas adicionais, além de ser
flexível e permitir o gerenciamento de diversos processos ao mesmo tempo.
Figura 1 – Exemplo de mapeamento de processo utilizando BPMN

Fonte: Tolfo, Medeiros e Mombach (2013)
O BPMN é uma notação gráfica utilizada para padronizar a linguagem simbólica para mapear
todos os processos de negócios de uma organização (SGANDERLA, 2012). É considerada
hoje uma ferramenta de extrema importância para o início do BPM.
2.4. Gestão de estoques
A gestão de estoques refere-se a decisões sobre quando e quanto ressuprir, seja comprando ou
produzindo o item, à medida que ele vai sendo consumido pela demanda, ou seja, é preciso
que sejam definidos os momentos de ressuprimento e a quantidade a ser solicitada para que o
estoque possa atender às necessidades da demanda (ALMEIDA e LUCENA, 2006).
De acordo com Bowersox e Closs (2007, p.254), “o gerenciamento de estoques é o processo
integrado pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação
aos estoques”. Martins e Alt (2009) afirmam que a gestão de estoques é composta por ações
que permitem ao administrador analisar se os estoques estão sendo bem utilizados,
localizados, manuseados e controlados.
2.5. Importância da gestão de estoques
Para Carretoni (2000), a gestão de estoques torna-se necessária por diversos fatores, dentre
eles o alto valor investido, a necessidade de dimensionar estoques adequados, a prevenção
para evitar faltas ou estoques excedentes e a garantia da qualidade e da integridade dos
materiais.

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Dias (1993) explica que o objetivo maior do gerenciamento de estoques é reduzir o
investimento em estoques, proporcionando o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de investimento de capital.
Para Martins e Alt (2009), manter altos níveis de estoque pode ser sinônimo de custos
desnecessários, seja pelo custo de seu manuseio, produção ou administração. Por isso é
importante que o administrador tenha um controle de gestão dos estoques eficaz para que
possa verificar a correta utilização dos estoques, se são bem manuseados e controlados.
3. Metodologia
3.1. Classificação da pesquisa
A presente pesquisa se caracteriza como descritiva, pois foram realizados à identificação,
registro e análise das características, fatores que se relacionam com um processo de negócio.
Definindo-se a sua problemática o fato do almoxarifado ou estoque de um departamento de
uma instituição de ensino superior pública não possuir seus processos bem definidos e nem
controle de seus estoques, ocasionando problemas com a falta e o excesso de materiais. Além
disso, a pesquisa pode ser classificada, segundo Gil (2007), como um de estudo de caso, o
qual consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou mais objetos, de maneira que permita
seu amplo e detalhado conhecimento.
3.2. Ambiente da pesquisa
O Departamento alvo deste estudo de caso está localizado no Ceará, pertencente a uma
Instituição de Ensino Superior (IES) pública. Desenvolve as atividades necessárias para o
funcionamento dos cursos da área da saúde, compondo vários processos administrativos, que
atendem aos setores da instituição subordinados ao departamento. Como órgão central, o
departamento é responsável pelo armazenamento de estoques de materiais utilizados pelo
próprio e também por sete laboratórios adjacentes. No prédio, além das salas administrativas,
de reuniões e de professores, há também uma sala de material gráfico, um almoxarifado e dois
armários onde estão localizados os estoques.
3.3. Etapas de implantação
Em outubro de 2015, quando da realização das primeiras visitas para elaboração do projeto a
ser executado, foram levantadas informações sobre estrutura, processos, gerenciamento dos
estoques e controle de dados existentes no departamento. Desta forma, foi possível entender

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as necessidades do cliente do projeto e traçar as ações e resultados esperados. Para isto, foram
definidas etapas de execução, apresentadas na figura 2.
Figura 2 – Etapas da proposta de projeto

Fonte: autores (2015)
4. Apresentação e análise dos resultados
4.1. Coleta e análise de dados
O Departamento alvo deste estudo concentra as atividades de recebimento, armazenagem e
distribuição de materiais aos setores internos e aos laboratórios externos dos cursos da área de
saúde da instituição de ensino a qual pertence. Ao serem realizadas as primeiras visitas ao
local, os colaboradores da Secretária do Departamento, responsáveis pelos processos
relacionados ao estoque, foram entrevistados para que a equipe de projeto pudesse obter
compreensão e entendimento acerca dos processos existentes e, assim, fosse possível a
identificação das melhorias.
O detalhamento do processo obtido com as entrevistas foi: Os materiais são solicitados pela
Secretaria do Departamento ao almoxarifado central da IES via um sistema integrado de
patrimônio, administração e contratos, que contém todos os itens que podem estar disponíveis
para entrega. Esta solicitação ocorre pelo preenchimento de uma requisição online, onde deve
ser escolhida a denominação (ou seja, o nome do material desejado) junto ao código do
produto e a quantidade solicitada. Os itens são pedidos de acordo com o que o colaborador
julga adequado, em denominação e quantidade, sem planejamento ou consulta prévia ao que
já se encontra como estoque. No caso da indisponibilidade de itens, o material é solicitado em
uma nova requisição. Todas as solicitações podem ser realizadas a partir do primeiro dia útil
de cada mês e devem ser preenchidas e enviadas via sistema até o vigésimo dia. A requisição
é impressa pelo colaborador que a executou. Quando o material chega ao almoxarifado do
Departamento, vem anexado a ele um comprovante de solicitação dos materiais, o qual é

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conferido apenas emrelação às quantidades indicadas no comprovante, que é assinado e
armazenado pelo colaborador que receber a mercadoria. Este armazenamento se dá de forma
distribuída, sem divisão clara, entre dois armários e um almoxarifado.
Os materiais do estoque do almoxarifado/estoque são diversos e envolvem desde materiais de
escritório (como canetas, pincéis, grampeadores, CDs etc.) passando por reagentes, luvas, dos
laboratórios até os materiais de limpeza (água sanitária, papel higiênico, vassouras etc.). Uma
vez disponíveis no departamento, os laboratórios e outros setores preenchem um formulário,
indicando os itens no pedido e o entrega na secretária, onde o material é separado de imediato
e entregue ao solicitante. O formulário de pedido é arquivado em uma pasta.
Percebeu-se, então, que a requisição de material é feita de forma bastante aleatória e a
conferência de materiais não fornece a confiabilidade necessária. Também se observou a falta
de comunicação entre os colaboradores no momento da requisição, ocasionando pedidos
excessivos de um mesmo item. Também se viu que não existem processos definidos de
entrada e saída de materiais, nem de solicitação para o departamento por parte de outros
setores e laboratórios. As responsabilidades e as atividades não são claras, bem como existe
uma má utilização do espaço físico disponível. Além disso, não existem ferramentas que
facilitem o controle dos estoques.
Desta forma, a partir da coleta e análise das informações, foi desenvolvido um plano de ação
do projeto, apresentado na figura 3, a seguir.
Figura 3 – Plano de ação geral (5W1H)

Fonte: autores (2015)

4.2. Mapeamento dos processos
A partir da análise das informações levantadas e com o auxílio da sequência lógica fornecida
pela técnica FEPSC (Figura 4) pode-se construir o mapeamento da situação atual.
Figura 4 – FEPSC de gestão de estoque do departamento da IES

Fonte: autores (2015)
A modelagem dos processos utilizou o software Bizagi Process Modeler, o qual é gratuito e
utiliza a notação BPMN. O resultado do mapeamento é apresentado nas figuras 5 e 6. Foram
definidos dois processos macro a serem mapeados para a gestão dos estoques: a solicitação
interna de materiais, a qual aponta como fornecedor, o Departamento e como o cliente, seus
demais setores e os laboratórios, onde estes realizam os pedidos informais de materiais a
serem entregues por aquele.
Figura 5 – Mapeamento dos processos de solicitação interna de materiais (situação atual)

Fonte: autores (2015)
O segundo macroprocesso é o da solicitação externa de materiais, a qual abrange o
almoxarifado central da IES como fornecedor externo e o Departamento como cliente, onde
este requisita os mais diversos materiais necessários para aquele mês.
Figura 6 – Mapeamento dos processos de solicitação externa de materiais (situação atual)

Fonte: autores (2015)
4.3. Identificação das oportunidades de melhoria
Nesta etapa, foram listadas as oportunidades de melhoria decorrentes das sugestões dos
colaboradores e das análises realizadas pela equipe do projeto. Diante disto, foi identificado
que, de forma geral, a equipe de projeto deveria:
 Definir visivelmente as falhas nos processos;
 Delimitar os responsáveis pelas atividades;
 Estimar os recursos necessários;
 Tornar claros os processos e as atividades inerentes a estes;
 Inventariar o estoque de materiais;
 Definir procedimentos padrão operacionais para melhor controle e gestão;
 Definir as atividades que necessitam de registros para criação de formulários padrões.
A partir das discussões do processo de solicitação interna de materiais, viu-se a oportunidade
de melhorar a organização da rotina dos colaboradores da própria secretária, definindo-se
procedimentos para solicitação, entrega e controle dos materiais e tornando o processo mais
informatizado e menos informal. Também foi observada a necessidade de haver uma análise
dos pedidos solicitados, já que algumas vezes os materiais eram pedidos sem limitações pelos
setores internos e laboratórios. Desta forma, deveria haver uma ação de feedback do
atendimento ou não do pedido, permitindo maior controle pela Secretaria da IES. O controle
da saída de materiais foi uma melhoria percebida como fundamental a ser inclusa,
formalizando também a entrega de materiais, registrados eletronicamente.

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Já para o processo de solicitação externa de materiais, percebeu-se a importância de fornecer
ao departamento, meios de compreender e identificar facilmente a demanda para requisição de
novos materiais, além de estabelecer uma rotina de pedidos de menor quantidade, porém de
melhor qualidade. Também se viu a necessidade de se estabelecer procedimentos de
conferência de materiais, além do controle eletrônico da entrada e da saída de materiais. Outra
oportunidade de melhoria foi quanto à padronização do procedimento relacionado aos erros
de pedidos, seja por itens não solicitados, por avarias ou outros problemas identificados.
4.4. Implantação da proposta de reestruturação
A proposta de reestruturação incluiu a redesenho dos processos, consolidado em um novo
mapeamento. De acordo com as oportunidades de melhoria identificadas, a solicitação de
pedidos internamente ao departamento passa a ser realizado por formulário eletrônico, via e-
mail de acordo com a figura 7. Desta forma, os colaboradores do departamento podem
consultar pedidos anteriores e dar continuidade ou não ao processo de solicitação de material.
Os pedidos passam a ser realizados apenas entre os dias 25º mês vigente e o 5º dia do mês
seguinte, prazo onde é possível realizar um levantamento das necessidades de material a
serem solicitados externamente. Os pedidos que seguirem, passam a ser separados e entregues
em datas e horários acordados via e-mail ou telefone e, quando da saída de materiais, são
registrados na Saída de Materiais da planilha de Gestão dos Estoques Físicos (Figura 11), a
qual contabiliza, automaticamente no Controle de Estoques, a redução no saldo dos estoques.
Figura 7 – Mapeamento do processo de solicitação de interna de materiais (proposta de melhoria)

Fonte: autores (2015)

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No caso do processo de solicitação externa, apresentado na figura 8, o levantamento das
solicitações realizadas internamente, bem como o status indicado para cada item no Controle
de Estoques, conforme figura 9, fornecem as informações de necessidade das quantidades a
serem repostas. Os materiais, quando chegam à Secretária do departamento, são conferidos
com o comprovante fornecido pelo almoxarifado central, mas também pela requisição de
materiais gerada no início do processo, de forma que será possível verificar itens que foram
pedidos, mas que não foram entregues.Figura 8 – Mapeamento do processo de solicitação de externa de materiais (proposta de melhoria)

Fonte: autores (2015)
Figura 9 – Planilha para gestão de estoques físicos (controle de estoques)

Fonte: autores (2015)
Antes de serem armazenados, os materiais são registrados na planilha de Gestão dos Estoques
Físicos, na Entrada de Materiais, conforme figura 10, e são contabilizados automaticamente
no Controle de Estoques, gerando o saldo disponível do item. Este é comparado ao estoque
mínimo, indicando o status do item (vermelho indicando a falta; laranja, a atenção às
quantidades disponíveis em verde, a disponibilidade aceitável).
Figura 10 – Planilha para gestão de estoques físicos (entrada de materiais)

Fonte: autores (2015)
Figura 11 – Planilha para gestão de estoques físicos (saída de materiais)

Fonte: autores (2015)
Para o caso de serem entregues itens não-conformes ou itens não solicitados, deve-se separar
os itens e elaborar um ofício ao almoxarifado central para o processo de devolução. Este
processo deve ser executado, preferencialmente, no momento dos erros identificados ou até a
próxima entrega pelo almoxarifado central no departamento. Os estoques de materiais
passaram a ser distribuídos da seguinte maneira: produtos de higiene e limpeza passam a ser
armazenados no almoxarifado; materiais de escritório de menor valor, no armário da sala de
reuniões e materiais de maior valor, no armário da secretaria.
4.5 Resultados
4.5.1 Resultados Obtidos
A final de três meses de projeto, o Departamento conseguiu atingir resultados bastante
satisfatórios ao que foi proposto, tanto no âmbito organizacional interno, quanto na melhoria
dos serviços oferecidos aos clientes.
Dentre os resultados atingidos, podem ser destacados:
 100% das atividades definidas no plano de ação foram desenvolvidas: coleta,
mapeamento e aplicação do controle de estoque;
 Como o controle de estoque foi realizado por meio de uma planilha no Microsoft
Excel, os funcionários obtiveram maior domínio e exatidão de sua demanda e de todos
os produtos que entram e saem do almoxarifado.
 Com as melhorias no estoque, a economia nos gastos extras do departamento foi
estimada em 50%;

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 Inserção de feedback/retorno no processo de solicitação interna de materiais;
 Com a padronização da rotina dos processos do almoxarifado, aumentou o nível de
serviço aos laboratórios clientes;
 Houve redução de tempo da solicitação de material interna devido a possibilidade dos
laboratórios efetuarem a requisição materiais por email e, após, receber do
departamento um novo email com o retorno do pedido;
 Inclusão da atividade de análise do material recebido no processo de solicitação de
material externo, reduzindo assim as duplicidades no estoque do almoxarifado do
departamento;
 Melhoria do uso do espaço físico: organização dos materiais de maior demanda,
facilitando a visibilidade.
 Obtenção de uma melhor organização no momento de reposição de produtos: a
atenção para não haver perda de materiais com prazo de validade vencido e um
aumento de materiais com baixo giro de estoque.
4.5.2 Pesquisa de Satisfação
Ao fim da implantação deste projeto, foi aplicada uma pesquisa de satisfação com os
colaboradores. A pesquisa avaliou aspectos da qualidade do projeto geral (clareza no serviço e
no cronograma; efetividade das melhorias propostas; mudança nos processos; prazo;
planejamento do serviço), do desempenho da equipe de projeto (pontualidade;
profissionalismo; conhecimento sobre o serviço; disponibilidade em atender às dúvidas;
proatividade; disponibilidade em ouvir novas sugestões; comunicação e flexibilidade com as
mudanças e dificuldades), da qualidade dos relatórios apresentados (objetividade;
confiabilidade nos dados; utilidade dos dados e clareza de ideias), além de uma avaliação
geral do serviço prestado pela equipe de projeto. Para cada item foi dada uma nota de 1
(Muito insatisfeito) a 5 (Muito satisfeito) e foram compiladas as respostas dos colaboradores.
Obteve-se como avaliação final a nota média de 4,8 (entre parcialmente satisfeito e muito
satisfeito). No último item, de avaliação geral do serviço, todas as notas individuais
corresponderam a 5.
5. Conclusão
O projeto atingiu os objetivos propostos de implantar a gestão por processos no controle de
estoque do Departamento em questão. Além do conseguir-se manter um melhor controle de

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estoque, foi possível estabelecer rotinas de trabalho padronizadas, na qual os funcionários
estabeleceram prazos com dias certos para realizar pedidos ou entregar o material requisitado
a seus clientes e atividades de cada um, como: alimentação das planilhas, realização dos
pedidos no sistema e reposição e organização do almoxarifado.
Durante o projeto, um obstáculo encontrado para a implementação foi a dificuldade de
aceitação da mudança da rotina por parte de alguns colaboradores do Departamento, o que se
conseguiu superar com o diálogo e com a apresentação dos resultados que poderiam ser
alcançados baseados em outros projetos. Outra dificuldade foi a resistência de alguns clientes
com relação aos prazos estipulados pelo Departamento, uma vez que alegavam que
precisavam do material requerido com prontidão, contudo, no decorrer do projeto, estes
conseguiram adequar-se as novas medidas adotadas e reconheceram a importância da nova
gestão implantada.
Por fim, o projeto contribuiu não somente com o controle do estoque do almoxarifado, mas
também com a conscientização dos colaboradores responsáveis por executá-los e da
importância da gestão dos processos no Departamento. Diante isto, durante todo o projeto,
ficou claro que a participação de todos os envolvidos foi de fundamental importância e,
consequentemente, o comprometimento contínuo com as mudanças alcançadas. Assim, uma
nova proposta seria dar continuidade ao projeto com a sua expansão para os demais processos
da organização.
REFERÊNCIAS

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