Planejamento estrategio e competitividade - aula 4

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AULA 4 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E COMPETITIVIDADE 
Prof. Glavio Leal Paura 
 
 
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TEMA 1 – ANÁLISE SWOT 
A análise SWOT é uma ferramenta muito usada para quem está envolvido 
em questões estratégicas, principalmente no planejamento estratégico, uma vez 
que nos permite realizar um mapeamento de fatores internos e externos da 
organização, auxiliando com uma visualização que não teria sido possível antes. 
Essa ferramenta permite visualizar, como fatores internos, as forças e fraquezas 
e, como fatores externos, as oportunidades e as ameaças. 
Perceba que a matriz formada quando se usa essa ferramenta nos mostra 
pontos fortes e fracos do ambiente interno e externo, que auxiliarão a pensar em 
cenários e traçar estratégias para situações que possam surgir no mercado ou 
mesmo dentro da organização. 
A análise SWOT, segundo Nogueira et al. (2014), caracteriza-se por 
comparar seus recursos ou a falta deles com o que acontece no mundo exterior. 
Isso porque, ao desenvolver o levantamento do ponto citados, você força a 
empresa a se confrontar com o ambiente. O grande objetivo é gerar informações 
importantes que as decisões futuras tenham como base possibilidades mais 
concretas. 
O termo SWOT vem dos termos que compõem a análise em inglês: 
• Strenght – Forças; 
• Weakness – Fraquezas; 
• Opportunities – Oportunidades; 
• Threats – Ameaças. 
Usaremos dados fictícios para mostrar como fica a matriz para que se 
possa analisar e tomar decisões em cima disso. O primeiro passo é pensar em 
uma matriz dois por dois, em que a primeira linha representará os fatores internos 
e a segunda linha os fatores externos. Na primeira coluna, teremos os fatores 
positivos e, na segunda coluna, os fatores negativos. Dessa forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Análise SWOT (1) 
 
No primeiro quadrante, temos, portanto, nossos fatores internos positivos. 
De acordo com nossa ferramenta, é onde iremos elencar as forças de nossa 
organização ou sobre o que estamos fazendo a análise. No segundo quadrante, 
temos nossos fatores internos negativos, ou seja, nossas fraquezas. Seguindo 
em sentido horário, teremos no terceiro quadrante os fatores externos negativos, 
que são as ameaças. E, no último quadrante, os fatores externos positivos, as 
oportunidades. 
Vamos, então, imaginar alguns pontos fictícios que nos ajudarão a entender 
o que devemos preencher em cada um desses quadrantes. 
Quadro 2 – Análise SWOT (2) 
F
a
to
re
s
 i
n
te
rn
o
s
 
Fatores positivos Fatores negativos 
FORÇAS 
 
• Preços competitivos 
• Design Avançado 
• Tecnologia de última geração 
• Excelente localização 
FRAQUEZAS 
 
• Instalações obsoletas 
• Compra de matéria-prima 
importada 
 
 
 
 
 
 
F
a
to
re
s
 e
x
te
rn
o
s
 
OPORTUNIDADES 
 
• Concorrência com preço alto 
• Dólar estável 
• Expansão do mercado 
 
AMEAÇAS 
 
• Novos entrantes 
• Novas Tecnologias 
• Alto poder de barganha de 
consumidores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Paura, 2021. 
 
 
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A etapa mais básica é compreender essa matriz e o que significa cada um 
dos seus quadrantes, além do que devemos colocar em cada um deles para que 
possamos realizar nossa análise. É importante entender que, quando falamos em 
forças e fraquezas, estamos olhando para dentro da empresa. Isso porque os 
fatores são controlados pela organização. Olhando para a tabela 2, que usaremos 
como exemplo, vejam que as forças estão mostrando fatores positivos de coisas 
que são perfeitamente gerenciáveis pela organização. Temos questões como 
preços, tecnologia e localização. No mesmo exemplo, podemos notar que as 
fraquezas são situações internas também gerenciáveis pela empresa, como 
instalações e compra de matéria-prima importada. Nessa primeira linha da matriz, 
é importante elencar os pontos fortes e fraquezas no que diz respeito às questões 
de dentro da empresa, gerenciáveis pela organização. 
Quando observamos a segunda linha de nossa matriz exemplo (tabela 2), 
listando as oportunidades e ameaças, podemos notar que temos fatores que 
fogem ao controle da empresa. Nas oportunidades, temos situações como 
concorrência e expansão do mercado; nas ameaças, questões como novos 
entrantes, novas tecnologias. Elas são fatores externos justamente por não serem 
gerenciados pela empresa, mas que afetam o negócio como um todo, seja de 
forma positiva ou negativa. 
Nogueira et al. (2014) afirmam que, ao compararmos as dimensões interna 
e externa de uma organização, podemos notas aspectos desejáveis e 
indesejáveis em relação às possibilidades futuras. Podemos, portanto, 
desenvolver um comparativo para entender para onde podemos conduzir o 
negócio. Um dos pontos levantados em nosso exemplo como sendo uma ameaça 
é o surgimento de nova tecnologia. Por que isso é ruim e como analisar? 
Se trabalhamos para uma empresa que detém um certo tipo de tecnologia 
e surge outra, mais moderna obviamente, que a concorrência poderá deter, aí sim 
teremos uma ameaça. E como tentar contornar isso? É a esse tipo de reflexão, 
fazendo esse comparativo, que a matriz SWOT se propõe. Esse tipo de análise 
dará a oportunidade de identificar as limitações em um negócio. 
TEMA 2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO 
Toda organização sempre operará dentro de um ambiente que a circunda 
e a envolve. Para Chiavenato (2020), o ambiente nada mais é do que o conjunto 
de todas as organizações e os fatores externos que influenciam ou causam algum 
 
 
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tipo de influência na empresa. As trocas constantes de informações, dados, 
negócios e outros entre organização e ambiente faz com que ela funcione como 
um sistema aberto em contraentes transações com o seu ambiente em constante 
mudança. 
Com isso, é um consenso entre os autores atuais, e eu compartilho a 
mesma perspectiva, que o conhecimento estratégico deve ser construído com 
bases em duas vertentes: 
• Diagnóstico estratégico externo; 
• Diagnóstico estratégico interno. 
Chiavenato (2020) diz que, quanto à questão de diagnóstico estratégico 
externo, a empresa deve olhar o mundo ao seu redor, conhecer o contexto e o 
meio em que está inserida, o macroambiente em geral e o setor de negócios. Para 
que possamos entender e fazer o diagnóstico externo, precisamos antever os 
cenários futuros desse contexto externo mutável e até para entender para onde 
iremos no futuro. No tema anterior, quando falamos de análise SWOT, dei um 
exemplo do surgimento de novas tecnologias como ameaça. Se me permitem usar 
esse exemplo, podemos traçar um melhor entendimento da necessidade do 
diagnóstico externo. Quando no modelo SWOT coloquei a questão “novas 
tecnologias como ameaça”, pensei no surgimento de algo novo que não estaria 
em poder da empresa analisada e sim da concorrência. Elaborando um estudo de 
nossos concorrentes e tendências de tecnologias, conseguimos, por exemplo, 
antever quais são as novas tecnologias que estão surgindo, o quanto serão 
acessíveis e quais de nossos concorrentes têm o maior poder para ter esse 
avanço. Entendendo isso, podemos traçar diversas estratégias possíveis, desde 
tentar essa nova tecnologia até mesmo lançar um novo produto para, digamos, 
combater a nova tecnologia do concorrente. Nesse meu simples exemplo, 
podemos ver o quão importante é estabelecer um diagnóstico externo à empresa. 
Isso pode te dar um passo adiante no que diz respeito às vantagens competitivas. 
Focaremos nesse momento em entender mais sobre o diagnóstico 
estratégico externo, uma vez que o interno será alvo de nosso próximo tema e 
tem um foco muito claro no ambiente em que a empresa está inserida. Chiavenato 
(2020) diz que o ambiente é um patrocinador de múltiplas mudanças e 
transformações. Dessa forma, quando falamos de diagnóstico externo, vocês 
poderão encontrar facilmente outros autores chamando de análise ambiental ou 
 
 
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mesmo auditoria de posições. Caso encontrem esses termos em algumapesquisa, já sabem que são sinônimos. 
Segundo Chiavenato (2020), a forma como a empresa faz o mapeamento 
do ambiente externo e das forças competitivas atuantes na organização por meio 
da captura de informações a respeito do contexto do negócio, e verifica as 
possíveis ameaças e oportunidades para a organização e a melhor maneira de 
evitar ou aproveitar essas situações, define um trabalho de diagnóstico externo. 
Existem duas dimensões do ambiente externo: 
• Ambiente geral ou macroambiente; 
• Ambiente competitivo ou microambiente. 
Chiavenato (2020) mostra como podemos distinguir as duas dimensões do 
ambiente externo, sendo o macroambiente como um ambiente contextual e o 
ambiente transacional ou relacional correspondendo ao ambiente competitivo. 
Para que possamos entender melhor esses pontos, é importante 
compreender que a dimensão do ambiente sobre a qual a organização tem 
limitada influência é no ambiente geral ou macroambiente. O ambiente mais 
próximo e imediato da organização, portanto, é o microambiente. 
Com isso, Chiavenato (2020) ressalta que, na prática, o diagnóstico 
estratégico externo corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do 
ambiente externo, das relações entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos 
reais e potenciais sobre a organização. 
TEMA 3 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
No tema anterior, encerramos refletindo sobre o fato de um diagnóstico 
estratégico externo, segundo Chiavenato (2020), corresponder ao estudo de 
diversos fatores e forças do ambiente externo e de como a relação entre esses 
fatores ao longo do tempo podem influenciar em uma organização. Isso focando 
nosso diagnóstico em: 
• Identificar oportunidades ou ameaças reais; 
• Localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais. 
Obviamente, quando estamos falando de identificar oportunidades, fala-se 
sobre aquelas que podem de alguma forma exigir uma decisão estratégica da 
 
 
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organização. Quanto a localizar futuras oportunidades e ameaças, refiro-me 
àquelas que ainda não foram percebidas pela organização. 
Agora pretendemos fazer uma reflexão. Perceba que estamos tratando do 
diagnóstico estratégico, ou seja, entendendo o que poderá nos levar a tomar 
decisões em torno do negócio, e estamos falando praticamente de todos os 
elementos que tratamos na análise SWOT. Consegue perceber isso? Essa 
ferramenta pode, em um primeiro momento, parecer, digamos, simples. No 
entanto, é de grande importância para que possamos enxergar o que vem pela 
frente, ajudando a nos nortear em tomadas de decisões. 
Ainda sobre a questão do diagnóstico estratégico externo, é importante 
entender que começamos pelos aspectos mais contextuais e abrangentes, 
segundo Chiavenato (2020), que podem interferir em todos os setores com maior 
ou menor intensidade. O passo seguinte é a identificação dos fatores do ambiente 
de tarefa e as forças competitivas, que estão dentro de setores específicos, para 
que tenhamos uma compreensão das oportunidades e ameaças que se 
apresentam à empresa. 
Segundo Chiavenato (2020), o ambiente contextual é a situação dentro da 
qual uma organização está inserida. Sendo a empresa um sistema aberto, ela 
mantém transações e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. 
Nesse momento, permito-me fazer uma parênteses, entendendo que nem 
todos têm a compreensão ampla do que venha a ser os ambientes em que a 
empresa está inserida. Imaginem uma empresa, com todos seus setores e 
operacionalidade interna, com suas decisões em torno de layout, modelo de 
estoque, modelo de produção, entre outras decisões no que diz respeito, à parte 
interna. Aí temos o que chamamos de ambiente interno. 
Em torno da empresa, orbitando a organização, temos clientes, 
concorrentes, fornecedores e, em vários casos, as agências reguladoras. 
Concordam que esses elementos citados afetam de forma direta a organização? 
Temos, nesse caso, o ambiente relacional ou microambiente, e ainda podemos 
ter um segundo nível, que são situações como ambientes: econômicos, políticos, 
recursos naturais, tecnológicos, sociocultural e demográfico que formam o 
ambiente contextual ou macroambiente. Você concorda que esses ambientes 
citados agora influenciam as questões como clientes, fornecedores, concorrentes 
e agências reguladoras? Então, os elementos do macroambiente influenciam o 
microambiente, que por sinal influenciarão os elementos internos da organização. 
 
 
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Ressalta-se que todos os níveis exercem influência na empresa como um 
todo, pois está tudo de certa forma interligado. Por isso, dizemos que é o ambiente 
em que a empresa está inserida. 
Chiavenato (2020) fala que o ambiente contextual deve estar sempre sendo 
acompanhado por meio do processo de identificação, previsão e avaliação de 
seus prováveis impactos, sejam eles: ambientais, socioeconômicos, culturais 
entre outros. 
O processo, segundo Chiavenato (2020), precisa dar uma base de 
continuidade e estar em constante evolução, por meio de cinco etapas bem 
identificadas: 
• Rastreamento e TRIAGEM; 
• Monitoramento; 
• Previsão; 
• Avaliação e MITIGAÇÃO; 
• Gestão de impactos e implementação. 
O rastreamento e triagem (screening) é uma etapa que identifica sinais de 
mudanças no ambiente contextual e determina os potenciais impactos que 
possam ter na empresa, sejam esses positivos ou negativos. 
A etapa de monitoramento (scoping), segundo Chiavenato (2020), 
estabelece o escopo das análises sistemáticas, seguido de avaliações das 
observações feitas e descreve as alternativas do projeto. 
A previsão (forecast) avalia os impactos futuros ao projeto planejado e suas 
alternativas, identificando as medidas de promoção ou mitigação para aproveitar 
ou reduzir aqueles impactos. 
O processo de Gestão de Impactos diz respeito à elaboração do plano 
necessário para abordar medidas de promoção ou mitigação de riscos do projeto. 
A implementação (follow-up) assegura que as medidas de prioridades 
listadas e os planos sejam adequadamente implementados e que lidem com os 
impactos ao projeto. 
Podemos perceber que desenvolver um diagnóstico estratégico é primeiro 
de tudo entender em que condições sua empresa se encontra e em qual ambiente 
ela se propõe atuar. Dentro disso, cabe ao gestor entender que ambiente é esse 
e qual impacto ele terá no negócio. Entendendo esses pontos, temos em nossas 
mãos o cenário para que possamos balizar todas as nossas decisões, conduzindo 
 
 
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a organização a traçar aonde deseja chegar, ou seja, traçar seu planejamento 
estratégico. 
TEMA 4 – CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS 
Se você observou bem até o presente momento, tudo que vimos em torno 
de planejamento ou diagnóstico estratégico passa por análise de situações que 
podem acontecer. Tentamos a todo instante prever o próximo passo do 
concorrente ou mesmo o que o macroambiente pode modificar e influenciar em 
meu negócio. Em outras palavras, a todo instante que se pensa em planejamento 
estratégico, estamos, além de traçando aonde queremos que a organização 
chegue, fazendo possíveis cenários dos ambientes que nos rodeiam. 
Planejamento estratégico, portanto, refere-se ao que ainda está por vir, pois 
planeja o que poderá acontecer ao longo da trajetória da empresa até atingir seu 
objetivo. Obviamente, em se tratando de mercado, o que teremos adiante será 
diferente do que teremos hoje, pois o mundo e as pessoas mudam muito rápido. 
O que era novidade tecnológica 3 anos atrás hoje pode não representar atrativo 
algum, por exemplo. 
Chiavenato (2020) fala que planejar com base em idealização de cenários 
é definir premissas, ponderar desdobramentos e visualizar possíveis 
consequências futuras. Obviamente, isso tudo procurando minimizar riscos em 
torno das decisões que necessitarão ser tomadas. 
O planejamento estratégico tem como base decisões tomadas hoje que irão 
ter um impacto no que acontecerá no amanhã da empresa. Essa visão do 
amanhã,digamos assim, é o que nos permitirá desenvolver atitudes em relação 
ao futuro projetado. 
A definição de cenário, segundo Chiavenato (2020), nada mais é do que 
estudos para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou 
não do ambiente futuro de negócios e suas interligações. 
O cenário é, portanto, derivado de modelos mentais compartilhados a 
respeito do ambiente externo e são criados de maneira a serem internamente 
consistentes ao propor descrições do futuro ou ao menos de um possível futuro, 
isso segundo Chiavenato (2020). 
Como dito no início deste tema, quando estramos traçando questões 
estratégicas, temos que entender em qual cenário e para qual cenário essas 
decisões serão assertivas ou não. Entender o que pode vir pela frente é essencial 
 
 
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para que sejam tomadas decisões com maiores possibilidades de acerto. Parece 
óbvio isso, mas veja que o tema de todo o nosso estudo gira em torno de entender 
a empresa, desenvolver o cenário futuro, tomar decisões dentro de possíveis 
cenários e repetir o ciclo com um novo planejamento. 
A construção de cenário, como podemos imaginar, é um processo no qual 
possuem etapas e devemos compreender que elas são quase como uma roda 
girando. Isso porque, depois de fazermos pesquisas, consultas, procura de 
indicadores e especulando futuras implicações para o trajeto da empresa até o 
objetivo, quando este é atingido, o processo começa todo novamente. 
Precisamos compreender o planejamento de cenários como algo que 
simplificará de forma muito eficiente a infinidade de dados que temos e, segundo 
Chiavenato (2020), concentrando-os em um limitado número de opções possíveis. 
Para Schoemaket (citado por Chiavenato, 2020), os cenários são 
imprescindíveis quando: 
• A incerteza é alta em relação à capacidade dos gestores de prever ou 
ajustar; 
• Muitas surpresas grandes ocorreram no passado da empresa; 
• A empresa não percebe ou gera novas oportunidades; 
• A qualidade do pensamento estratégico é baixa; 
• O setor passou por mudanças significativas; 
• A empresa quer uma linguagem e estrutura que sejam comuns, sem 
sufocar a diversidade; 
• Existem fortes diferenças de opinião, com múltiplas opiniões tendo mérito; 
• Seus concorrentes estão usando o planejamento de cenários. 
Os cenários, para uma melhor tomada de decisão, devem ser concebidos 
simultaneamente, para desenvolver a percepção de diferentes possibilidades. O 
mais comum quando falamos da questão estratégica é entender um cenário 
pessimista para que se algo der errado saibamos, um cenário otimista pelo mesmo 
motivo anterior pois se o mercado estiver muito favorável como aproveitar essa 
onda, e um cenário dentro de uma normalidade esperada. É preciso refletir sobre 
as possibilidades que normalmente são descartadas, mas que podem vir a 
acontecer. 
Chiavenato (2020) afirma que os cenários descrevem futuros possíveis e 
não descrevem as estratégias específicas. Isso deve estar a cargo do gestor, que 
 
 
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terá sensibilidade para analisar os cenários e entender como deve agir ao longo 
de um processo. 
As etapas de construção de cenários, segundo Chiavenato (2020), são: 
• Identificação e focalização do tema; 
• Identificação das forças motrizes; 
• Categorização das forças motrizes; 
• Consistência das forças motrizes; 
• Alinhamento das incertezas críticas; 
• Criação de roteiros plausíveis; 
• Avaliação das implicações; 
• Aplicação da metodologia. 
A primeira etapa corresponde à definição do tema central que dará sentido 
ao processo. O que pode acontecer? O que está previsto? Quais as tendências 
que podem ter impactos na organização? O tema a que se refere esse ponto é o 
que você dará maior foco. Tentarei ser mais claro. Suponhamos que a questão 
econômica e a variação cambial sejam variáveis críticas de seu negócio. Então, o 
tema que o cenário que está preparando terá é justamente esse: economia e 
câmbio. 
Chiavenato (2020) diz que os cenários são construídos para indicar 
questões que envolvam possibilidades de sucesso em novos mercados, inovação 
tecnológica, crescimento econômico e suprimento de energia. 
A identificação das forças motrizes é a etapa seguinte à focalização do 
tema, que consiste, segundo Chiavenato (2020), em trabalhar com os eventos 
identificados com base nos diagnósticos internos e externos, que de forma óbvia 
esteja relacionado aos temas focais do processo de planejamento estratégico. 
As forças motrizes ou de mudança geralmente, segundo Chiavenato 
(2020), são encontradas dentro de quatro contextos predeterminados: 
• Contexto social; 
• Contexto econômico; 
• Contexto político; 
• Contexto tecnológico. 
O contexto social são eventos demográficos tanto quantitativos quanto 
qualitativos. O contexto econômico são eventos macroeconômicos e 
microeconômicos. O político são eventos relacionados a assuntos eleitorais, 
 
 
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regulatórios e legais. O contexto tecnológico são eventos como desenvolvimentos 
na tecnologia, biotecnologia e distribuição de energia. 
Voltando às etapas de construção do cenário, temos a categorização das 
forças motrizes, que consiste em procurar analisar os elementos 
predeterminados. Para a escolha das forças motrizes, é necessário identificar os 
eventos que parecem ser os mais importantes sobre o tema trabalhado e mais 
imprevisíveis quanto ao seu desdobramento futuro. 
A consistência das forças motrizes vem da tarefa de agrupar as forças 
selecionadas em torno de seus elementos predeterminados mais relevantes. 
Chiavenato (2020) diz que não existem regras para os critérios de agrupamentos. 
Porém, o gestor deve perceber as conexões entre os eventos e procurar 
reconhecer as variáveis que definem padrões de causa e efeito. 
A questão das incertezas, críticas referentes aos agrupamentos 
encontrados na etapa anterior, deve ser avaliada. Chiavenato (2020) diz que o 
ideal é consistir em duas ou três linhas de incertezas ou do que pode ser o mais 
oscilante possível entre o que se acha que pode ocorrer e situações além e aquém 
do esperado. 
A criação de roteiros proporciona uma ideia de como essas forças vão se 
comportar com base na forma como tais forças se comportaram no passado. A 
avaliação das implicações pode ser a parte mais interessante do processo, pois é 
a que mais apresenta surpresas. Isso porque surgirão interligações que não 
existiam antes. A aplicação da metodologia é o momento de montagem dos 
cenários que se apresentam. 
TEMA 5 – AMBIENTE RELACIONAL 
Até aqui, demos destaque às questões que envolvem o macroambiente. 
Porém, segundo Chiavenato (2020), o diagnóstico estratégico externo precisa 
também mapear o ambiente relacional da organização, até para que possa 
entender de maneira ampla como e quais serão os impactos positivos e negativos 
da influência do ambiente externo. O microambiente ou ambiente relacional é de 
onde a empresa retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. 
Um dos pontos importantes para que possamos estudar o ambiente 
relacional é a análise setorial que se refere à investigação, monitoramento e 
previsões a respeito do setor de negócio da organização. 
 
 
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Analisando o setor de atuação da empresa, é necessário ter uma 
percepção mais definida das oportunidades e ameaças ambientais que podem 
influenciar seu desempenho competitivo. Chiavenato (2020) diz que a análise 
setorial deve ser elaborada com base em três dimensões: 
• Extensão das fronteiras de atuação das empresas do setor; 
• A dimensão dos grupos estratégicos que pode permitir que uma 
organização direcione os seus esforços contra concorrentes específicos e 
não genéricos; 
• A dimensão da composição de forças competitivas atuantes. 
As fronteiras de uma empresa estão diretamente relacionadas com as 
quantidades e variedade de seus bens e serviços. As fronteiras, segundo 
Chiavenato (2020), diferem muito de um setor para outro, assim comoentre 
empresas de um mesmo setor. Para que possamos entender essa questão de 
fronteiras, que muitos autores perceberão como fronteiras horizontais, vamos 
imaginar uma montadora de veículos que tenha somente carros populares. Eles 
atingem até um determinado público e têm necessidades específicas se pegarmos 
uma empresa que possui carros populares e carros de luxo em seu portfólio tem 
uma fronteira de atuação maior do que a primeira empresa citada. 
Um grupo estratégico é composto, segundo Chiavenato (2020), de 
organizações dentro de um setor que segue opções estratégicas semelhantes e 
orientadas para grupos de clientes similares. Os grupos estratégicos em um setor 
podem ser identificados pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. A 
identificação é fundamental para a análise setorial, uma vez que, assim como os 
setores podem ascender e cair apesar das condições do ambiente geral, também 
os grupos estratégicos podem desafiar as instabilidades setoriais com suas 
competências distintivas. 
Para compreendermos a composição das forças competitivas, devemos 
recorrer às cinco forças competitivas, considerando a rivalidade entre 
concorrentes 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Poder de barganha dos compradores; 
• Ameaça de produtos substitutos; 
• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes. 
 
 
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Para quem não está habituado com o termo novos entrantes, nada mais é 
do que uma empresa que entra em um setor de negócios, ou seja, em sua visão 
organizacional, um novo concorrente com um produto semelhante. Esse novo 
entrante, segundo Chiavenato (2020), traz ameaça às organizações existentes, 
pois força sua empresa a ser mais eficaz e aprender a concorrer com novas 
dimensões. Isso acontece naturalmente, pois quem chega vai tomar parte do 
mercado que antes era seu. Para que os ganhos continuem no patamar de antes 
da chegada dessa nova organização, a escala de produção, provavelmente, 
deverá crescer para atingir um público ainda maior. 
Chiavenato (2020) afirma que, para barrar o ingresso de novos entrantes, 
as empresas utilizam barreiras como: economia de escala, diferenciação de 
produto, requisitos de capital, custos de ameaça e acesso aos canais de 
distribuição. 
A economia de escala está diretamente ligada à quantidade de produto 
fabricado, que aumenta e automaticamente diminui os custos de fabricação de 
cada item. Com isso, o novo entrante tem o desafio de economia de escala dos 
concorrentes. 
A diferenciação de produtos gira em torno da questão de que cada empresa 
quer dar um toque único ao seu produto, para que o cliente valorize mais. O 
requisito de capital é a questão de o novo entrante ter condições financeiras para 
enfrentar quem está consolidado no mercado. O custo de mudança é aquele que 
envolve o treinamento de pessoal, equipamentos e tudo que precisa para 
desenvolver uma nova linha de produção. O acesso a canais de distribuição é o 
relacionamento que o novo entrante terá com os distribuidores. 
O poder de barganha do fornecedor e compradores está muito perto um do 
outro e acontece muito quando não se há muitas opções. Com isso, ganham 
poderes para constituir seus preços e condições. 
Os produtos substitutos são diferentes de novos entrantes, pois 
entendemos que na segunda opção teremos um produto semelhante. Já o 
substituto não é exatamente igual, mas pode substituir. Por exemplo, pote de 
plástico e pote de vidro não são o mesmo produto. Eles têm características 
diferentes. No entanto, um pode substituir o outro. 
A intensidade da rivalidade é algo diretamente relacionado à quantidade de 
concorrentes, sendo influenciada pelo crescimento lento no setor, por exemplo. É 
a capacidade que o setor tem de ter grandes concorrentes. Um bom exemplo é o 
 
 
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ramo de sabão em pó. Há uma intensidade muito grande de rivalidade pela 
quantidade de concorrentes no mercado. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2020. 
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2014.