Princípios de Gestão Estratégica de Custos

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4ª Aula
30/06/2022
Princípios que devem ser observados em uma gestão 
estratégica de custos:
Quanto aos custos:
• Custos relevantes devem ser apropriados, preferencialmente, diretamente aos objetivos que se 
pretende custear;
• Devem ser identificadas bases de alocação que reflitam, adequadamente, as relações de causa e 
efeito entre os recursos consumidos e as atividades, e entre estas os objetos que se pretende 
custear;
• O custo real deve ser confrontado com o custo-meta ou Custo alvo, quanto aplicável;
• Devem ser estabelecidos centros de custos com base em grupos homogêneos de atividades;
• A utilização do custeio baseado em atividades deverá melhorar o processo de apropriação;
Princípios que devem ser observados em uma gestão 
estratégica de custos:
Quanto a mensuração de desempenho:
• Devem ser estabelecidas mensurações de desempenho para as atividades relevantes;
• Essas mensurações de desempenho devem ser de natureza financeira e não financeira
(produtividade por hora trabalhada, por quilo consumido, vendas por funcionário, satisfação dos
adquirentes dos serviços, etc.
• As mensurações de desempenho devem ser consistentes com os objetivos da empresa;
• As mensurações de desempenho devem melhorar a visibilidade dos direcionadores de custos,
quando utilizados;
Princípios que devem ser observados em uma gestão 
estratégica de custos:
Quanto a gestão de investimentos:
• A gestão de investimentos deve ser mais que um processo de orçamento de capital, deve ser
consistente com os objetivos da empresa;
• As decisões de investimentos devem ser tomadas com suporte de múltiplos critérios;
• A gestão de investimentos deve dar suporte ao processo de redução ou eliminação de atividade que
não adicionam valor;
• A gestão de investimentos deve dar suporte para atingimento do Custo-meta ou Custo-alvo, quando
aplicável;
• A gestão de investimentos deve considerar os impactos na cadeia de valor em que a empresa atua;
• Todos os investimentos devem ter efetivo acompanhamento posterior para que seu desempenho
possa ser comparado com o que fora originalmente previsto;
Gestão de custos nas empresas comerciais
Para se fazer gestão de custos em qualquer atividade, se faz necessário aprofundar
em sua estrutura de custo, entender as suas particularidades voltadas para o
segmento e seus processos operacionais.
Este mapeamento nas empresas comerciais, em regra, são menos complexos
quando comparados as empresas industriais e de serviços.
Gestão de Custos 
nas empresas 
comerciais
As empresas Comerciais normalmente tem fácil identificação e
alocação dos seus custos, com menor número de variáveis, para
vinculação aos custos diretos e indiretos, onde os custos diretos se
vinculados ao Custo das Mercadorias Vendidas (CMV), e os custos
indiretos pelos demais custos.
Considerando que a execução da atividade é medida por
direcionadores de atividade, para entender o comportamento dos
custos no comércio, precisamos determinar as atividades e os
direcionadores associados que medem a capacidade e a execução
da atividade comercial.
Exemplo do Sistema 
ABC na atividade 
Comercial
Vamos considerar um comércio varejista, onde o foco é a
lucratividade.
Os custos diretos são representados pelo Custo das
Mercadoria Vendidas (CMV).
A loja possui um sistema de custeio com uma única
categoria de custo direto (mercadorias compradas para
a venda) e uma única categoria de custo indireto
(suporte a loja).
Os custos de suporte foram alocados aos produtos a uma taxa de 30% dos 
custos das mercadorias vendidas.
Por exemplo, a um produto que custou $8,80, foi alocado uma quantia de 
custo indireto no valor de 2,64 (8,80 x 30%), conforme relatório de 
lucratividade abaixo: 
Para melhor análise, foi implantado um sistema de custeio por linha de produtos.
Esse modelo demonstra a apropriação dos custos diretos e indiretos por linha de
produtos, conforme o critério de alocação dos custos indiretos.
Na metodologia de rateio onde foi estipulado 30% dos custos diretos, as linhas de
produtos ficaram distribuídos em Carnes, Frutas e Grãos, conforme quadro
abaixo:
Este critério arbitrário de rateio de 30%, apesar de comum no dia a dia das 
empresas, são aleatórios e normalmente podem distorcer os resultados de 
lucratividade. 
Assim vamos analisar este exemplo na metodologia ABC, e para que isso tenha 
efeito será necessário detalhar o centro de custo indireto, que possui apenas o 
grupo de suporte á loja. 
Ele será dividido em quatro áreas identificáveis de atividades:
a) Pedido 
b) Entrega
c) Estoque
d) Atendimento ao cliente 
Direcionadores de cada atividade:
a) Pedido – vinculado à atividade relacionada as compras de mercadoria para revenda. O
direcionador de custo é o número de ordens de compra no período;
b) Entrega – esta associado à entrega física das mercadoria. O direcionador de custo é o número de
entregas;
c) Estocagem – são os estoque de mercadoria nas prateleiras e daquelas que foram retornadas ao
estoque, como devolução ou qualquer outra movimentação da mercadoria que incorra custos. O
direcionador de custo é horas de estocagem.
d) Atendimento ao cliente - é a assistência fornecida aos clientes. O direcionador de custo é o
número de itens vendidos.
Com os direcionadores apresentados, foi projetado a lucratividade baseado no 
custeio ABC para cada linha de produto: 
Comparativo:
No primeiro quadro, apesar de ter
demonstrado a lucratividade correto do
negócio, mas o entendimento de
lucratividade de cada grupo de produto
fica prejudicada pelo rateio em razão
dos custos diretos.
Como a empresa possui custos indiretos
relevantes, quando são vinculados a
direcionadores adequados, é possível
visualizar corretamente os mais
rentáveis e onde os custos indiretos de
fato são mais impactantes.
Exemplo do Sistema 
ABC na atividade 
industrial
O exemplo consiste em uma empresa de confecções que
produz 3 tipos de produtos:
• Camisetas;
• Vestidos;
• Calças;
O tempo utilizado por produto nestes departamentos, bem como
os custos diretos por unidade, estão demonstrados ao lado:
A empresa possui dois
departamentos de produção:
• Corte e Costura;
• Acabamento;
Para atribuir os Custos Indiretos de produção aos produtos, utilizaremos como base de rateio a mão
de obra direta total utilizada por produto, como demonstrado a seguir:
Quadro 
Resumo:
Demonstração de Resultados, levando em consideração que toda a produção do 
mês tenha sido vendida:
Mapa de Rateio dos Custos Indiretos
Com o custo por hora de cada departamento de produção, podemos apurar o CIP em 
cada unidade de produto com base nas informações de tempo de produção: 
Quadro resumo dos produtos nas duas metodologias:
Demonstração de resultado
As atividades relevantes e seus custos:
Direcionadores escolhidos:
Quadro com a quantidade de direcionadores para cada produto:
Custo unitário de cada produto e quadro resumo:
Demonstração de Resultados
Comparativo
Conceito mais amplo de Custeio Baseado em Atividade
• Incluir no custo dos produtos, atividades das áreas de vendas e de administração, por meio de 
direcionadores rastreáveis;
• Custear os principais processos;
Abaixo, atividades consideradas relevantes:
Direcionadores utilizados e o seu consumo:
Custo unitário de cada produto:
Quadro Resumo dos produtos:
Gráfico que demonstra a mudança na 
ordem de lucratividade dos produtos:
A mudança nos métodos de custeio altera
não só o custo dos produto como
também a ordem de lucratividade.
Uma análise mais detalhada das causas
destas alterações pode ser efetuada,
tanto com base no custo dos processos
ou mesmo das atividades.
A análise dos dados fornecidos pelo Abc
permite a ligação entre estes e a
reengenharia da empresa.
Demonstração de Resultado
Todos os custos e despesas estão
classificados por atividade.
Nota-se que a demonstração não
contém separação em despesas de
vendas e administrativas. Além disso, o
resultado final é o lucro antes do IR,
ou seja, pode-seagora alocar o IR e
chegar ao discutido conceito de lucro
líquido por produto.
Qual a importância e finalidade do
processo de reengenharia dentro de uma
empresa?
Atividade avaliativa – Aula 04