PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PARTICIPAÇÃO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PARTICIPAÇÃO
UNIDADE 01
O planejamento estratégico teve origem no contexto militar? O militarismo normalmente é envolvido por um conflito. Assim como nas guerras ou em momentos de crises, as empresas também precisam se planejar para se tornar competitivas, estratégicas e para obtenção de resultados. 
Tem uma frase muito conhecida do livro “Alice no País da Maravilhas”, na qual Alice pede ajuda para o gato e pergunta:
- Para onde vai essa estrada?
O gato devolve a pergunta: - Para onde você quer ir Alice? 
Alice perdida, não soube responder o gato, então o gato diz:
- Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.
Esse diálogo traduz a importância de planejar. É muito fácil se desviar do que é realmente importante, quando não se tem um plano. Isso é um ponto de atenção, pois 70% das empresas fecham em até dois anos, por falta de planejamento e gestão. O planejamento estratégico é a melhor forma que temos para disciplinar os esforços e os recursos de modo a atender os objetivos estratégicos e construir vantagem competitiva. 
Planejamento estratégico não é somente construir um plano com objetivos, é analisar o contexto (fatores internos e externos), não se faz mais gestão olhando apenas para seu umbigo (ou seja, olhando apenas para sua empresa). Analisar o mercado, a concorrência e as novas tendências lhe darão uma visão mais sistêmica de atuação. Uma empresa também deve realizar, executar, fazer o que foi pactuado com excelência, além de controlar, monitorar o que está sendo realizado, ter indicadores e métricas serve para ajustar, buscar soluções rápidas, corrigir eventuais falhas ou simplesmente melhorar o processo. Mas, principalmente, o planejamento estratégico visa tornar a empresa mais competitiva e trazer resultados exponenciais.
Um bom planejamento estratégico irá considerar o curto, médio e longo prazo. Algumas empresas, principalmente no ambiente acelerado das startups, acreditam que o planejamento é um esforço desnecessário. Isso é um erro, se não planejarmos, seremos arrastados pelos nossos hábitos, pelas ações de curto prazo, pelas atividades operacionais que nos ocupam o tempo, pela falta de propósito e identidade. 
Não esqueça que você como consultor deve refletir: O que é uma estratégia? Como utilizamos esse conceito em uma empresa objetivando torná-la competitiva? Nem tudo são flores e planejar requer atenção, pois existem desafios, tais como: cenário econômico, dinâmica do setor e cultura organizacional.
A mudança pode trazer um desconforto. O novo também pode trazer ansiedade. Você já fez alguma mudança significativa? Qualquer uma, pode ser profissional ou pessoalmente. Pense! Às vezes, no início, a mudança pode te desestabilizar, mas é nesta etapa que acontecem os melhores resultados, organizações e ressignificações. 
ESTRATÉGIA: Por definição, planejamento estratégico serve para criar ou mudar a estratégia de uma empresa, mudar o caminho. Se não for para mudar e apenas para fazer mais do mesmo, sugere-se atualizar as metas e objetivos e prosseguir com a rotina (cotidiano do negócio). Estratégia, segundo Michael Porter (2005), autoridade mundial no assunto, é um conjunto de escolhas que se reforçam mutuamente e criam foco e um posicionamento que, por sua vez, permite à empresa tornar-se competitiva. 
ESTRATÉGIA = CONJUNTO DE ESCOLHAS (COISAS A SEREM FEITAS E COISAS A NÃO SEREM FEITAS) = POSICIONAMENTO E DISCIPLINA = VANTAGEM COMPETITIVA.
A empresa, para alcançar objetivos, cria sua estratégia que, por sua vez, estabelece um conjunto de ações a serem realizadas e, também, define situações que devem ser evitadas; este posicionamento mais uma rotina de disciplina trará para o negócio vantagem competitiva. O planejamento estratégico é um conjunto de rituais, pois existe uma certa estrutura a ser seguida, na qual é avaliado o que está sendo feito pela empresa e no cenário externo. Redefine, nesse contexto, a estratégia e define o que será feito de maneira disciplinada para reforçar o posicionamento estratégico da organização. Mesmo com esse entendimento, é importante ressaltar que não existe receita de bolo, isto é, não tem planejamento estratégico infalível ou estratégia perfeita. As empresas costumam errar e acertar em seu modelo de gestão, mas é importante ter um instrumento que direciona e orienta o crescimento da organização. As empresas se planejam para agir e encontram dificuldade em reagir, pois se trata de um cenário que muitas vezes é imprevisível. Por isso é importante o entendimento do ciclo PDCA de melhoria contínua
PDCA: P vem de Plan e significa planejar, identificar problemas e oportunidades, analisar o processo, definir estratégias e plano de ação; D de Do que, em inglês, significa executar, fazer, colocar o plano em ação. C refere-se a Check que, em inglês, significa verificar, controlar, monitorar, acompanhar os resultados por meio de indicadores e métricas. A de agir ou ajustar, do inglês Act, proporcionar a melhoria contínua, não interromper, prosseguir e corrigir.
A régua do planejamento é a competitividade. Em outras palavras, se a empresa está ganhando mercado, faturando bem, tendo uma margem de lucro aceitável, está crescendo, este planejamento está funcionando. Caso contrário, se a empresa não está operando bem, não está atingindo seus objetivos, não está expandindo e a margem está caindo, esta empresa apresenta sinais de erro e é importante agir, revisar e corrigir a estratégia. O planejamento orienta o que fazer e o que não fazer. Há quem diga que o planejamento estratégico funciona como Waze/GPS - você define um alvo, coloca uma rota e, se houver alguma barreira na estrada ou algum acidente é necessário recalcular a rota. Também é possível definir por onde não passar ou qual caminho evitar, por exemplo, em função de um congestionamento.
Utilizado para definir estratégias, o conceito S.M.A.R.T da sigla que sintetiza as palavras: especific, measurable, achievable, relevant and timebound. Que, em português, referem-se à específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal. Quando pensamos em uma estratégia, precisamos que esta seja específica. Por exemplo: Quero crescer, mas como? Abrindo uma filial, aumentando o faturamento ou contratando mais funcionários. O que uma empresa objetiva em seu plano, não é o mesmo para a outra empresa, por mais que sejam empresas do mesmo setor.
Principais Desafios para Estratégia Empresarial 
· Cenário econômico: que o mundo está cada vez mais globalizado e conectado, não é novidade. O mercado financeiro, juntamente com a política, afeta a atuação das empresas e o resultado operacional, sendo positiva ou negativamente. Por exemplo, no estudo de caso da empresa Amorim Alfajor, se algum imposto sobe ou, com a variação do dólar, a empresa pode ser afetada pela lei de oferta e demanda.
· Dinâmica do setor: Deve-se respeitar as exigências legais do segmento que atua, respeitando as normas e procedimentos. Por exemplo, ainda no ramo alimentício, é necessário cumprir as leis da vigilância sanitária, ter o curso de boas práticas para alimentos e assim por diante. Sem essas exigências, não é possível cumprir com a operação do negócio.
· Cultura organizacional: O pai da administração moderna, Peter Drucker, em suas palestras no final do século XX dizia: “A cultura come a estratégia no café da manhã”, isso significa que não é apenas implementar a estratégia em uma empresa, mas como se implementa, como a equipe será envolvida e como será criado sinergia. Esse é um dos pontos mais críticos. Os colaboradores de hoje precisam ser envolvidos no processo decisório, as pessoas estão buscando senso de pertencimento. Uma estratégia bem pensada e com o envolvimento da equipe pode fazer uma grande diferença para a competitividade da organização.
Do mesmo modo, uma estratégia precisa ser mensurável. Por exemplo: Quer aumentar o faturamento em quanto? Em 10%, 20%... ou crescer o faturamento para R$400.000,00/mês? Aumentar a venda do produto ‘x’ em 35%? Assim por diante. Quanto aos conceitos “alcançávele relevante”: para ser relevante o objetivo não pode ser algo banal, que a organização já esteja cumprindo e nem inalcançável, a meta precisa ser realista. Por exemplo: Um restaurante que figure entre os melhores da cidade querer ser o melhor do mundo, isto é realmente relevante, mas é alcançável? É possível? É necessário também pensar a meta de modo temporal, ou seja, definir o tempo, uma data, não deixar a ação solta para algum dia ou período. Definir uma data significa assumir um compromisso para que a estratégia de fato aconteça. 
As Três Fases do Planejamento Estratégico. Em gestão de empresa, não existe receita de bolo ou fórmula mágica, logo, o que se aplica a uma empresa pode não fazer sentido para outra, até mesmo se elas forem do mesmo segmento. O planejamento precisa entender e se adaptar à realidade de cada organização. Por exemplo, uma empresa poderá definir o seu planejamento para 6 meses, definindo objetivos e metas para este período. Ainda é possível envolver todo o time nesta construção, ou talvez, iniciar pelos gestores, depois, líderes de área e, posteriormente, auxiliares e analistas, esta é uma forma, não a única. É possível, ainda, criar o planejamento estratégico semestral, anual, bienal e assim por diante conforme a necessidade da organização. Planejamentos mais curtos costumam ser mais ágeis, dada a velocidade do mercado, pois a definição de objetivos e metas atrelados a análise do cenário se torna menos mutável do que para um período de 5 anos, por exemplo. O mais comum é o planejamento anual, mas isso não é regra. Independente do período escolhido pela organização é importante monitorar a execução e o desempenho do trabalho, exemplo, no caso do planejamento de um ano, a organização poderá revisar trimestralmente. Nesta revisão trimestral, a empresa poderá avaliar orçamento, checar se o orçamento previsto está sendo realizado conforme o planejado, verificar realização de metas físicas (número de clientes atendidos, número de produtos vendidos, taxa de cancelamento...) e metas financeiras (faturamento, ticket médio, lucro...). Se for o caso, ajustar (calibrar) uma ação ou estratégia e seguir para o próximo trimestre. O objetivo da revisão é ser ágil, evitar surpresas desagradáveis e monitorar a gestão do negócio. Deve-se respeitar a dinâmica da organização e, se ocorrer grandes mudanças, elas devem ser feitas de maneira gradativa e não de forma brusca. Quando a instituição envolve as pessoas nos processos decisórios, elas se sentem parte do processo e não apenas meras cumpridoras de tarefas. Envolvendo os colaboradores, eles se sentem pertencentes ao processo e o nível de comprometimento acaba sendo maior, consequentemente os resultados e o cumprimento do planejado se torna satisfatório. O planejamento estratégico deve ser cíclico, a empresa não deve fazê-lo para remediar um problema, mas para se organizar, prevenindo eventuais complicações no negócio. Não há um momento ideal para começar o planejamento, para quem ainda não o tem, o melhor momento pode ser agora. A maioria das empresas acabam fazendo o plano no final do ano para o exercício subsequente, mas isso não é uma regra. O comércio que está mais aquecido com as vendas de final de ano, talvez prefira fazer o planejamento no início do ano ou em outro período. O exercício calendário do planejamento, não precisa ser de janeiro a dezembro, mas precisa fazer sentido para a realidade e rotina de cada empresa. A empresa não deve fazer o planejamento na época de pico onde a operação está aquecida. O tempo da estratégia não é necessariamente o tempo da contabilidade. Antes de começar um ciclo de planejamento é importante entender onde a empresa está, em que mercado está operando, com quem está competindo, quem está se destacando neste segmento de negócios, quais são as vantagens competitivas do negócio, quais são os pontos de melhoria da gestão e da operação. Essas informações serão levantadas na primeira fase do ciclo.
1ª FASE – ACESSO À REALIDADE ATUAL Antes do planejamento é necessário responder:
· Onde a empresa está, em qual cenário ela está operando?
· Quais são os concorrentes?
· O que eles estão fazendo e como fazem?
· Qual é o comportamento do setor e da empresa?
· O que já foi planejado e deu certo?
· O que não foi efetivo e porque não deu certo?
· O que foi planejado?
· Quais os aprendizados?
· Quais são as vantagens competitivas da empresa?
· Qual é a dor (necessidade) do cliente?
2ª FASE – CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA Se, na primeira fase, o objetivo é verificar a condição atual, seja analisando o ambiente interno ou o externo, na construção de estratégia, a empresa irá analisar os objetivos estratégicos, esta etapa é dividida em 5 partes:
1. Qual é a aspiração vencedora?
2. Em que campo a empresa irá jogar?
3. Como a empresa irá vencer neste campo?
4. Qual capacidade é necessária para vencer?
5. Que sistema de gestão terá que ter?
3ª FASE – PLANO DE AÇÃO: EXECUÇÃO Feita a construção, agora é mão na massa! Nesta etapa será construído o portfólio de projetos, sincronização de objetivos, definição de orçamento, atribuição de responsabilidades, serão estipulados os prazos para as entregas, definição de metas e monitoramento das ações. 
A missão é a razão de ser da empresa. A visão é como a empresa deseja ser reconhecida, perspectiva de futuro. Valores são similares a princípios, ou seja, é algo que sua empresa não abre mão. Valores ou princípios são os balizadores do comportamento de toda a empresa. Todas as decisões e ações devem ser tomadas com base nos atributos definidos. 
A falta de dedicação ao planejamento pode levar a resultados abaixo do esperado, seja por não avaliar todas as variáveis antes de se definir um objetivo, seja por não perceber oportunidades advindas do mercado. Uma decisão tática é uma decisão que envolve uma determinada área ou departamento, normalmente são ações de médio prazo para a organização e o tático é representado pela pessoa do gerente ou coordenadores de área.
UNIDADE 02
	ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES). 
Análise do Cenário – 1ª fase: Acesso à Realidade O planejamento estratégico sempre começará pelo acesso à realidade (análise do cenário), entender onde a empresa está é agir estrategicamente. O principal erro do gestor, nesta etapa, é achar que já sabe de tudo, que conhece sua empresa, que entende tudo do cliente e do mercado. Alguns profissionais, ou até mesmo empreendedores, podem até dizer: “eu já estou há 20 anos nesse segmento, já sei tudo”. O mercado muda o tempo todo, por isso torna-se necessário fazer um esforço consciente para saber onde e como a empresa está atuando. Existe um conceito chamado VUCA, criado pelos professores Warren Bennis e Burt Nanus. VUCA é acrónimo das palavras em inglês: Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, que no português significam: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade. Foi criado na década de 90, no ambiente militar, porém, também se aplica perfeitamente ao ambiente de negócios na atualidade. Volatilidade se refere ao volume e a agilidade com que as mudanças ocorrem, no cenário empresarial. Isso torna mais difícil a capacidade de as organizações acompanharem o mercado. A incerteza, por sua vez, é a incapacidade de prever resultados, mesmo quando as análises são baseadas em dados presentes. A imprevisibilidade é o principal elemento que dificulta a aplicação de novas soluções. Complexidade é a dificuldade de compreender as inúmeras variáveis de um problema ou oportunidade. A conectividade e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Na ambiguidade existem várias possíveis respostas para uma situação ou problema. A ambiguidade é essa falta de clareza e concretude, isso dá margem a múltiplas interpretações, igualmente pertinentes.
Velocidade, Simplificação, Eficácia e Inovação, resposta para estratégia de resposta ao cenário contrário.
	Investigação do Cenário
· Ambiente externo . Nesta etapa, é importante saber o que o concorrente está fazendo, não para copiá-lo, mas para conhecer melhoro mercado. Por exemplo: como se o empreendedor fosse dono de um restaurante, mas, eventualmente, almoçasse em outro. Participar de um grupo de discussão, com pessoas do mesmo segmento é uma boa ideia: procure saber quem está quebrando (falindo), por quê aquela empresa está passando por dificuldades, o que as originou, quem está se sobressaindo, o que está sendo feito. Ainda no ambiente externo, é importante olhar para a economia, PIB e o que for relevante para o cenário.
· Ambiente interno. Aqui, o importante é analisar a empresa, ter uma visão sistêmica e interna. Neste momento, resgatamos a identidade do negócio, analisamos os objetivos, verificamos o que está sendo feito, como está sendo gerido. Considere os acertos e aprendemos com os erros, indicadores e índices de gestão, feedback de clientes e sistemas de gestão podem ajudar neste processo, tanto os pontos positivos, quantos os pontos de melhoria são considerados.
VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização. VRIO é uma excelente ferramenta para realizar uma análise interna de uma organização. Essa metodologia ajuda os gestores a avaliarem os recursos da empresa e se eles estão sendo utilizados de maneira estratégica e competitiva. VRIO é um acrônimo de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (em inglês Value, Rareness, Imitability e Organization), antes mesmo de explicar sua aplicação, é importante entender o conceito de recursos e capacidade.
Recursos são todos os ativos intangíveis e tangíveis da organização e são utilizados para criar e implementar a estratégia. Os recursos podem ser:
· Financeiros que é o dinheiro proveniente de receitas, investimentos e aplicações;
· Físicos, isto é, a estrutura física da empresa, como, por exemplo: equipamentos, instalações e automóveis;
· Humanos, sendo os colaboradores e toda capacidade intelectual;
· E organizacional, que diz respeito a reputação, a cultura, os processos organizacionais e as interações da empresa.
Já a capacidade é a maneira pela qual os recursos são utilizados. É trazer vantagens competitivas para a empresa, por meio das habilidades em usar os recursos. O modelo VRIO objetiva analisar os recursos internos para que a empresa possa agir de forma sustentável e construir um posicionamento competitivo para que a concorrência tenha dificuldade em superar. Valor – Um recurso tem valor quando contribui para o resultado de um negócio. Uma cadeia de valor é o conjunto de atividades de uma empresa para criar, produzir e comercializar seus produtos e serviços. Qual é o valor, em recurso e como ele pode ser obtido no mercado? Identificar o valor está na capacidade de explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça. Cada empresa tem sua própria identidade, mesmo que venda o mesmo produto, pois cada organização faz escolhas distintas. A empresa cria valor no modo como produz, atende seus clientes e vende. Raridade – está atrelado a exclusividade e a escassez. Quão raro ou limitado é o recurso? Se poucos tiveram acesso, o recurso é uma exclusividade. A raridade pode ser um momento, não significa que o recurso será raro para sempre. Imitabilidade – se a empresa tem recursos difíceis de imitar, tem vantagens competitivas, o que é um diferencial. A empresa deve-se perguntar: quão difícil é imitar o recurso que disponho? Um recurso difícil de imitar significa que a empresa enfrentará desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo. Organização - A empresa é capaz de usar o recurso adequadamente? De nada adianta se a empresa não souber explorar seus recursos. Os recursos só serão bem utilizados se a empresa souber aproveitá-los. A Organização potencializa suas vantagens e otimiza os recursos que possuem valor, raridade e são inimitáveis. 
	O ideal é que a empresa sempre tenha vantagens competitivas de longo prazo. A metodologia pode ser utilizada com qualquer tipo de recurso em qualquer empresa. O produto da empresa é valioso, pois tem contribuído para que a empresa permaneça no mercado há 5 anos, mesmo que nos últimos anos a empresa não tenha crescido como gostaria. O produto não só contribui com o faturamento, mas tudo indica ser a única fonte de receita da empresa, isso pode ser um problema, pois a empresa acaba apostando todas as fichas em uma única opção de vendas, além de não ser classificada como produto raro, ou seja, comum, existem vários concorrentes no mercado brasileiro. Conclusão VRIO: igualdade / paridade competitiva. Após o planejamento estratégico e para melhorar essa realidade, Paulo poderia pensar em alternativas para diferenciar seu produto, torná-lo raro, por exemplo: fazer alguma embalagem diferenciada, vender em kit, criar um personagem exclusivo para o público infantil, embalagem comemorativa, trabalhar o conceito de brinde corporativo ou souvenir. São várias as possibilidades e cabe ao consultor mostrar o caminho, identificar a necessidade do seu cliente. Já à empresa, cabe analisar o que faz sentido para seu negócio, conforme seus valores. 
Matriz BCG é uma ferramenta clássica de gestão que ajuda a simplificar as decisões sobre qual produto do portfólio merece mais atenção. O método é aplicado com base no mix de produtos ou serviços da empresa, levando em consideração o desempenho no mercado e potencial de crescimento. Isso porque, cada produto ou serviço demanda uma atenção especial dos gestores, dessa forma, é necessária uma ferramenta que os auxilie sobre qual produto ou serviço é mais rentável, traz mais resultados, qual necessita de um maior investimento em divulgação para deslanchar ou, qual produto não traz resultados e, que demanda menor investimento e pode até ser eliminado do mix. Essa ferramenta contribui na identificação de quais produtos tiveram um bom desempenho e devem ser mantidos e, quais os produtos não estão gerando os resultados esperados. A Estrela, como o próprio nome já diz é a “estrela da casa” é o produto que gera uma receita alta, porém, é um produto que requer alto investimento para alcançar esse bom resultado. A Vaca leiteira, também são produtos que geram uma alta receita, mas diferente da estrela, não necessita de grandes investimentos, são produtos que se vendem sozinhos, pois, já estão estabelecidos no mercado. Interrogação, são aqueles produtos que não geram bons resultados, mas também não geram prejuízos. É comum com produtos na fase de lançamento que ainda não são conhecidos pelo público. Assim como o nome diz, são uma incógnita, pois, não se sabe se dará certo ou não, no entanto, com um investimento certo, poderá se tornar uma estrela. Abacaxi, é aquele produto que possui uma baixa performance entre os consumidores, esse é um ponto crucial do ciclo de vida desse produto, talvez seja o momento de eliminá-lo do portfólio. Lembram-se do caso da azeitona da American Airlines? Pois é! Provavelmente esse era um abacaxi da companhia, que ao decidir por eliminá-la do cardápio, economizou 40 mil dólares, que poderiam ser investidos em outros projetos. Enfim, essa é uma ferramenta estratégica que auxilia a tomada de decisão quanto aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Após a análise do ambiente, inicia-se a fase de construção da estratégia, que, por sua vez, passará por quatro etapas: definição dos objetivos estratégicos; direção estratégica; recursos necessários; e sistema de gestão. 
· Como a empresa pode atrair o cliente para loja?
· Como o produto chama a atenção do consumidor?
· Qual reação o produto gera no cliente?
· Como converte atração em experimentação e experimentação em compras?
· O que o consumidor leva em consideração na escolha de um determinado produto?
O objetivo estratégico, conhecido como a aspiração vencedora, é o grande sonho do negócio, que também é alcançável e relevante. Aquilo que a empresa quer realizar e atingir; inclui inovação, resultados, aspecto da empresa, mercado, linhas de produto, entre outros. Vem ao encontro daquilo que a organização quer, por exemplo: ser mais potente, mais veloz, atingir um novo mercado, aumentar a lucratividade, assim por diante.O objetivo estratégico serve tanto para o ambiente externo, quanto para o interno. Para a definição dos objetivos estratégicos, a empresa precisa definir perguntas estratégicas, isto é, trazer à tona quais dúvidas a organização quer responder antes de sonhar, quais perguntas ajudariam a entender os objetivos que a empresa quer conquistar. Estes questionamentos são diferentes de empresa para empresa, pois levam em consideração o segmento de atuação, o grau de maturidade da gestão, o cenário no qual o negócio está inserido, o público-alvo que a empresa atende e outras situações.
Direção estratégica A etapa número dois diz respeito às grandes direções e requer escolhas. Exemplo: para um e-commerce de roupas que objetiva crescer sua participação de mercado com os jovens de 20 a 30 anos, esta empresa irá criar uma comunicação visual que chame a atenção desses jovens. Ela também poderá entender melhor os desejos e necessidades deste público e buscar supri-los e, ao fazer isso, outros públicos que não se encaixem neste formato, se sentiriam preteridos. Este é um processo natural. Escolher uma direção requer deixar outras e se posicionar, competitivamente, para um segmento. Este processo de direcionamento estratégico precisa ter métricas, se a entidade quer crescer, o pensamento estratégico irá definir: como ela quer crescer? De que forma? Por quê? Em qual segmento? Quanto do mercado ela quer? São métricas que contribuem para uma estratégia clara e efetiva e, por consequência, ser mais competitivo com o objetivo almejado. As métricas servem para a empresa realizar o monitoramento, para medir se o resultado está sendo alcançado.
Círculo Dourado Simon Sinek, autor e consultor de nacionalidade britânica, em seu livro “Por Quê? - Como Grandes Líderes Inspiram Ação” revela o conceito do “Círculo Dourado”. O livro é fruto de um estudo que analisou o porquê algumas empresas como a Apple são tão inovadoras e conseguem um resultado exponencial ano após ano. Sinek percebeu que grandes líderes, como Walt Disney Company, Martin Luther King e a Apple pensam, agem e se comunicam da mesma forma. Como explicar como algumas empresas conseguem resultados que extrapolam todas as expectativas? Simon explica que a Apple revolucionou o mercado de telefonia móvel e MP3 player com o IPhone e o Ipod, respectivamente. Ele complementa que poderia ter sido outra empresa, inclusive, algumas com mais recursos do que a própria Apple. Mas porque não foi outra empresa? Para o autor, a Apple se comunica de forma diferenciada. Essa comunicação foi demonstrada através de um círculo, similar a um alvo. Do centro para fora: Por quê? Como? O que? Segundo a teoria, todos sabemos o que fazemos, alguns sabem como, mas apenas uma pequena parcela sabe bem o porquê. Aqueles que alcançam o sucesso, são os que conhecem bem esse porquê e começam os seus discursos com ele. Para Simon, as pessoas não compram o que você faz, elas compram o porquê você faz.
	Persona Ao utilizar o conceito de persona como técnica para o direcionamento estratégico a empresa aumentará o engajamento com seus clientes e obterá resultados mais eficazes. A palavra Persona vem do latim e significa o nome dado à representação de identidades que assumimos, em busca de identificação com grupos sociais. Para o marketing, é um termo utilizado para definir o tipo de cliente ideal entre os clientes que compõem o público-alvo do negócio. Você sabia que o estudo de personas permite que a empresa conheça mais sobre seus clientes e como agir em relação a eles? Este levantamento pode considerar dados secundários, isto é, pesquisas já existentes e dados primários, aqueles que a própria empresa irá levantar por meio de pesquisas com o cliente ou observação. Este estudo levantará dados sobre o cliente como idade, sexo, renda mensal, hábitos sociais, formação escolar e outros que objetivam orientar o planejamento estratégico, definir novos produtos, promover melhorias de processos, criar conteúdo relevante, ser mais efetivo com os perfis de clientes atendidos. Para ficar claro a diferença, público-alvo é o conceito amplo, por exemplo: o produto da empresa objetiva atender mulheres de 20 a 30 anos que compram no shopping, já a persona é um avatar, uma figura específica que representa o cliente ideal. Para mapear a persona pode-se utilizar do mapa de empatia, uma ferramenta que serve para desenhar o perfil do cliente ideal, com base nos sentimentos, desejos, necessidades e hábitos do consumidor. Esse levantamento pode ser feito por meio de entrevista com o cliente, pesquisas na internet ou em dados existentes e levantamento de informações conforme a percepção que a empresa tem dos seus compradores.
	Recursos Necessários Definindo a direção estratégica, serão analisados quais recursos necessários para atingir os objetivos. Como vimos no método VRIO, segue a representação dos recursos:
Quanto, em recurso financeiro, será necessário para viabilizar o projeto? Temos uma estrutura mínima para isso? As instalações e equipamentos serão suficientes? Quais conhecimentos e treinamentos serão necessários para qualificar o time? A equipe será suficiente e está preparada? Quais processos precisam ser ajustados para atingirmos o objetivo? Nossa cultura está apta para receber as mudanças? O orçamento empresarial previu esse gasto? Estas são perguntas importantes para definição de recursos a serem utilizados no cumprimento do planejamento estratégico. 
Sistema de Gestão: Se já definimos os objetivos, a direção estratégica, dispomos dos recursos necessários, agora a empresa precisa executar. O próximo passo para a construção da estratégia é: definição de quais capacidades são necessárias para atuar. A organização precisa ser eficaz no atendimento, na organização, logística, disposição de produtos, marketing, em compreender a jornada do cliente, indicadores e por aí vai. As competências que sustentam uma padaria não são as mesmas que administram uma farmácia e mesmo que sejam empresas do mesmo segmento, as competências serão diferentes. Por isso, é importante definir as escolhas estratégicas, qual o segmento a empresa quer atuar, de que maneira, com quais recursos, isso trará foco estratégico para o negócio atingir seus objetivos. Além de tirar a empresa de um contexto genérico, querer atender todo mundo parece ser bom, mas não é efetivo e nem estratégico. Estratégia é fazer escolhas orientadas por gestão e análise de ambiente. Os sistemas de gestão, por sua vez, irão analisar a saúde da empresa, servem para monitorar se o planejamento está sendo feito de maneira adequada. Nos sistemas, os gestores irão verificar indicadores e acompanharão as metas e farão correções nas ações estratégicas. Operar um processo, requer um sistema que forneça segurança para o gestor administrar de modo eficaz.
Primeira Construção do Planejamento Estratégico O que determina o tamanho do plano é tempo necessário para fazer a mudança acontecer e a sua complexidade. Podemos dividir a construção do planejamento em três grandes fases:
1. Ajustes emergenciais: a primeira fase é onde ocorrerem as mudanças de direção. Exemplo: a empresa não tem plano de marketing e começa a criação de um. A empresa não faz entregas e começa a fazer. São ajustes necessários para entrar na direção correta. Esta fase dura até 3 meses.
2. Ações estruturantes: onde a empresa ajusta e aprimora processos e sistema de gestão. Pode levar de 6 meses a 2 anos. Traz uma nova maneira de atuação da empresa, normalmente mais ágil e efetivo.
3. Monitoramento da nova realidade: quando a empresa verifica se as mudanças estratégicas estão trazendo resultados efetivos. Se são necessários ajustes no plano estratégico. Aqui a empresa prova se deu certo o que ela planejou.
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
Para fins de organização, a empresa é dividida em três blocos: estratégico, tático e operacional. No bloco estratégico está a alta administração, o dono da empresa, o sócio, o presidente ou a diretoria, na qual se tem a visão geral do negócio, busca-se as ações de longo prazo (que trarãoum impacto em um ano ou mais anos), são os planos genéricos que afetam a empresa como um todo. Por exemplo, transformar o modelo de negócio em rede de franquias ou abrir mais uma filial. Já no bloco tático, ocorrem as decisões por área ou departamento, são ações de médio prazo para a organização (de 6 meses a 1 ano), representado pela pessoa do gerente ou coordenadores de área. Exemplo de planejamento tático: garantir que os pedidos do departamento comercial sejam entregues em até dois dias úteis ou reduzir em 10% o índice de falta no trabalho do departamento pessoal. No bloco operacional, representado pelos supervisores ou líderes de área são discutidas as ações de curto prazo (até 6 meses), são objetivos pontuais (muito específicos dentro de um departamento/área). Exemplo: protocolar todas as entregas de produto para certificar que o cliente recebeu no prazo acordado ou estabelecer reuniões mensais com os colaboradores da área para promover o engajamento e reduzir as faltas. 
UNIDADE 03
PLANO DE AÇÃO - 3ª FASE: EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
	A execução é o ambiente onde a empresa fará a gestão da mudança. Se não foi feito de maneira adequada, esta etapa pode ser complexa e pode trazer impactos negativos, por isso, o trabalho tem que ser feito de maneira ordenada. Com o planejamento estratégico é natural que a entidade tenha vários projetos e plano a serem implementados e, ao mesmo tempo, continuará com sua operação (rotina de produção, atendimento e vendas). Os projetos podem alterar a maneira pela qual a empresa agirá no mercado, por exemplo, abrir um novo mercado, passar a atuar com representação, abrir uma nova filial, entre outras atividades que possibilitem à empresa atuar no mercado de maneira diferente. Isso requer que a empresa avalie onde ela irá alocar os recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais para atingir seus resultados. Os projetos também podem desenvolver competências para a entidade, isto é, aprimorar a maneira como as coisas eram executadas antes. Para isso, a organização pode contratar novos especialistas, aplicar treinamentos especializados para a equipe ou criar uma nova parceria. A organização não pode ser estática, se a estratégia mudar, a empresa também precisa seguir a mesma linha.
Metas: Como nascem as metas da empresa? Existem vários métodos utilizados para a condução desse processo. O que funciona para uma empresa irá funcionar para outra? Não necessariamente, mesmo que elas sejam do mesmo segmento, as organizações têm identidade própria. É importante conhecer a cultura interna, conhecer bem o cliente e a equipe, levar em consideração os valores para a tomada de decisão. Iremos abordar alguns métodos para definição de metas, sobretudo os mais utilizados pelas organizações.
Antes de explorarmos os métodos para criação de metas, cuidado com os principais erros cometidos pelas empresas na definição de suas metas, os mais comuns são:
1) Definir a intenção e não a meta:
Intenção: queremos ser a principal empresa em nosso segmento no Brasil.
Meta: aumentar o faturamento de vendas para outros estados em 10% até 2020.
A palavra intenção, de acordo com o dicionário, é aquilo que alguém espera que aconteça. Esse sentido acaba sendo vago, sem a clareza necessária para uma meta. Quando for definir uma meta, lembre-se no método SMART, isto é, específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal. Meta é o que a empresa vai fazer e como medirá. 
2) Excesso de metas: Isso pode ser falta de foco. Meta é uma prioridade, envolve a escolha do que fazer e do que deixar de fazer.
3) Confundir esforço com resultado: a meta precisa ser de resultado, que traga valor para a empresa e não meramente atividade ou esforço. Exemplo: fazer uma nova campanha de marketing (esforço ou tarefa) ao invés de melhorar o indicador de vendas (resultado ou valor).
4) Não alinhar as metas com a equipe: a falta do alinhamento pode trazer problemas de engajamento, comunicação e retrabalho.
5) Não monitorar as metas: estabelecer a meta e não acompanhá-la é problema de gestão.
BSC – BALANCED SCORECARD O método BSC - BALANCED SCORECARD, criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton, dividem as metas em quatro categorias: cliente, finanças, processos internos e aprendizado e, tem como objetivo, visualizar de maneira balanceada, as métricas de negócio de uma organização, agrupadas em objetivos estratégicos, que tenham uma relação de causa e efeito. O objetivo do BSC é materializar os grandes sonhos da empresa, definindo a missão, a visão e os valores da organização, o BSC objetiva converter em ações para realização do planejamento. O grande diferencial do BSC é a maneira balanceada com que ocorre as relações entre clientes, finanças, processos e aprendizado.
Exemplo: a empresa definiu, em seu planejamento, que precisa abrir mais uma filial. No BSC esse objeto será quebrado em quatro etapas.
· Financeiro: quais os passos financeiros para atingir esse objetivo (visão em recursos);
· Cliente: quais ações de mercado serão necessárias (visão de mercado / externa);
· Processo: quais mudanças de processos serão necessárias (visão interna);
· Aprendizado: quais aprendizados adquirir para manutenção deste processo (visão em pessoas).
	A meta é a última parte do processo de planejamento, um bom conjunto de metas irá contemplar objetivos de curto, médio e longo prazo. Mais importante do que qual ferramenta ou conceito utilizar na empresa, é a capacidade de execução, isto é, planejar, fazer, analisar e refletir. Este é um ciclo que precisa ser respeitado em todo exercício de planejamento. O melhor método é aquele que consiga engajar sua equipe e funcione bem para o negócio.
ORK - Objetivos e resultados-chave Outro método utilizado para gerenciar metas é o Objectives and Key Results (OKR), termo em inglês, que significa objetivos e resultados-chave. Foi criado pelo ex-CEO da Intel Andrew Grove. Seu intuito é simplificar a maneira de encarar os objetivos principais de uma empresa. Esse método tem sido utilizado desde 1999 pelo Google. O ORK começa com as definições da alta administração e segue como efeito cascata até os objetivos individuais dentro de um grande objetivo organizacional. Os objetivos representam o lugar onde a empresa pretende chegar, como tornar-se líder de mercado, encantar o cliente ou abrir uma filial. Embora estes objetivos sejam claros, ainda faltam os resultados-chave, que vão servir de norte para determinar o quanto a empresa está distante do seu objetivo. As metas podem ser top-down, que é idealizado pela diretoria, passa pelos gerentes e coordenadores, até chegar nos analistas. Este termo também é conhecido como desdobramento de metas e está presente em quase todas as empresas. O crítico é que pode levar muito tempo para o estabelecimento da meta. Outra abordagem é a bidirecional, na qual existe um direcionamento estratégico e as equipes olham para esse direcionamento e co criam a meta, ocorrendo, de maneira simultânea e alinhado com as lideranças, com menos ciclos de aprovação.
KPI – Indicador-chave de Performance KPI vem da sigla em inglês para Key Performance Indicator, que significa Indicador-chave de Performance. Um KPI pode ser um número ou um percentual usado para monitorar e avaliar um processo de gestão. Este conceito faz parte dos negócios que precisam medir os resultados frequentemente e servem para medir o nível de desempenho ou sucesso de uma empresa, no cumprimento de uma meta.
O site da Agência Ziny exemplifica alguns indicadores-chave de performance para empresa que atuam no E-commerce, segue:
Indicadores KPI para Vendas:
· Vendas – por hora, dia, semana, mês, trimestre e ano
· Tamanho médio do carrinho (Quantidade de itens)
· Margem média
· Taxa de conversão
· Taxa de abandono do carrinho
· Comparativo entre pedidos de clientes novos e clientes existentes
· Custo dos produtos vendidos
· Total de mercado disponível em relação à participação de um varejista de mercado
· Afinidade de produtos (Quais produtos são comprados junto de quais?)
· Relacionamento de produtos(Quais produtos são vistos em seguida?)
· Níveis de estoque
· Competitividade dos preços aplicados
Indicadores KPI para Marketing:
· O tráfego do site
· Visitantes únicos x visitantes de retorno
· Tempo no site
· Visualizações de páginas por visita
· Fontes de tráfego
· Monitoramento parte do dia (Quando os visitantes do site vêm?)
· Assinantes de newsletters
· Assinantes de SMS
· Sessões de chat iniciadas
· Facebook, Twitter, Pinterest (seguidores, fãs, pins)
· Volume de tráfego CPC
· Volume de tráfego via Blog
· Quantidade e qualidade das avaliações de produto
· Taxas de clique nas marcas e anúncios das marcas
· Taxas de desempenho dos programas de afiliados
Indicadores KPI para Atendimento ao Cliente:
· Volume de e-mails de atendimento ao cliente
· Volume de telefonemas de atendimento ao cliente
· Volume de chats de atendimento ao cliente
· O tempo médio de resolução em cada canal de atendimento ao cliente
· Classificação do atendimento recebido
Para o planejamento é importante basear-se em dados e fatos, a gestão intuitiva pode ser um risco muito grande para a construção do plano. Este é um processo multidisciplinar e precisa, principalmente, do envolvimento das lideranças, também se faz necessária a participação dos especialistas de área, quando o planejamento contemplar alguma atividade específica e, que a visão operacional possa somar com o entendimento e construção do plano. A visão estratégica, tática e operacional são aliadas para ser um processo efetivo.O papel aceita tudo, o processo tem que ter diversidade, a opinião do cliente deve estar representada, ouvir o cliente é um exercício importante. No ritual do planejamento ou workshop de planejamento, a empresa pode se inspirar saindo de sua realidade, buscando um lugar novo, diferenciado, que estimule a criatividade e o pensamento sistêmico. Este processo favorece a mudança de mindset.
Certificando-se da Eficácia do Planejamento Após as três etapas do planejamento que são: acesso à realidade atual, construção da estratégia e exceção, para o monitoramento do trabalho, seguem alguns conceitos que podem assegurar a eficácia da estratégia:
1) Comunique a estratégia: Comunicar não é escrever o planejamento em um parede da empresa ou mandar um e-mail. Toda a empresa precisa conhecer a estratégia, não somente conhecer, mas entender, saber o que será feito, como, porquê, isso trará um sentimento de pertencimento nas pessoas, além de permitir que elas contribuam com o processo. Não se faz estratégia sozinho, invista tempo compartilhando com as pessoas, crie manuais para esclarecer a estratégia, compartilhe com os times, faça apresentações formais, discuta a estratégia com as áreas, peça a contribuição das equipes, facilite o processo de comunicação e feedback. Planejamento é feito de detalhes, certifique-se que todos entendam o plano independentemente do nível hierárquico. Considere chamar alguns clientes para participar de algumas etapas.
2) Metas ligadas ao sistema de avaliação de desempenho: está é uma maneira de incentivar a execução e cumprimento das metas. Cuidado para não tornar essa etapa um processo de competição pela competição, isto é, criar um clima organizacional pesado, onde as pessoas só trabalhem pela meta e não pela satisfação profissional e identificação com o trabalho. Monitore em sua empresa, aprenda com os erros e aprimore o sistema de gestão, lembre-se: o que deu certo em uma empresa, talvez não funcione em outra.
3) Sentimento de orgulho e valor: Saiba garantir que as pessoas tenham orgulho em executar a estratégia. A empresa precisa saber vender o plano, as pessoas precisam acreditar que o planejamento trará ganhos para a organização e para o indivíduo. Pense em um modelo sustentável para o negócio onde todos possam ganhar com a estratégia. Empodere o time para eles se sentirem donos, fomente a cultura do intraempreendedorismo, isto trará ganhos como tornar o time corresponsável, motivação genuína, efetividade na execução das tarefas e integração da empresa com a estratégia. Esse processo começa na comunicação, mas vai para o dia-a-dia.
4) Acompanhamento e gestão: use ferramentas que facilitem a localização e visualização das metas, objetivos e tarefas, o que conhecemos por gestão à vista: metodologia de gestão empresarial em que tarefas e determinados indicadores de desempenho são apresentados em quadros visíveis para todos os colaboradores.
5) Liderança: A liderança tem um papel fundamental neste processo, eles serão responsáveis por motivar, influenciar, dedicar-se em dialogar com o time, eles deverão permitir que a equipe mantenha o foco, dar feedback e conduzir os colaboradores para que eles se desenvolvam neste processo. O líder será o guardião da visão, deverá lembrar e resgatar a estratégia sempre que for necessário, bem como fazer a gestão, cobrar os resultados, monitorar, potencializar pontos positivos e tratar os pontos de melhoria.
Kanban criado pela empresa automobilística Toyota e em japonês significa “cartão”. Kanban é um sistema ágil e visual para controle de tarefas composto por cartão, colunas e quadros. O cartão é a menor parte onde são escritas as tarefas de um processo ou projeto. Por exemplo, em um projeto de construção de um prédio, as tarefas ou quadros seriam “Desenhar a planta”, “Contratar a equipe”, “Definir o orçamento”. As colunas, por sua vez, representam o status dos cartões, encontramos, em exemplos já mencionados, três possíveis status: fazer, fazendo e feito. As colunas podem mudar de acordo com a realidade da empresa ou do projeto, por exemplo, adicionar colunas como: aguardando, em aprovação, pausado e assim por diante. Os cartões são movidos entre as colunas conforme a alteração do status, permitindo visualizar o que está pendente, o que está sendo feito e o que foi concluído. Quadro, é a representação do kanban, organizado em colunas e cartões. Cada quadro representa o andamento de um projeto na empresa, pode acontecer de vários quadros aparecerem simultaneamente, conforme a realidade e a necessidade da organização. Veja um exemplo de kanban, para desenvolvimento de um novo produto. Nesta demonstração, a empresa ainda precisa fazer teste de mercado e agendar o lançamento. Está em andamento o planejamento estratégico de marketing e o desenvolvimento do produto. Já concluiu a coleta de ideias, definição do objetivo do produto e a análise do mercado. Os cartões permitem a flexibilização do monitoramento, se uma atividade não for mais necessária, a empresa poderá descartar o cartão ou acrescentar um novo, conforme for a caso. Os cartões podem ser coloridos, para informar de quem é a responsabilidade por aquela atividade ou trazer outras observações para o cumprimento das tarefas, como, por exemplo, cartões vermelhos, fazendo referência às atividades urgentes; cartões amarelos, como sinal de alerta; e azul, para informar que o item tem em estoque (não precisa comprar).
O ESTRATEGISTA - Não basta somente ter conhecimento, técnicas ou ferramentas, o estrategista precisa de um comportamento empreendedor. Aquele que faz acontecer com responsabilidade e age, com o objetivo de trazer mais resultados para a organização e para a equipe. A seguir dispõe-se a relação de comportamentos empreendedores de um bom estrategista. Esse estudo de comportamentos advém de um estudo da ONU – Organização das Nações Unidas, é utilizado no Brasil pelo SEBRAE, por meio do Empretec (um seminário de imersão em empreendedorismo). 
1. Busca de Oportunidades e Iniciativa Desenvolve a capacidade de se antecipar aos fatos e de criar oportunidades de negócios com novos produtos e serviços. Um estrategista com essas características bem trabalhadas:
· Age com pró-atividade, antecipando-se às situações;
· Busca a possibilidade de expandir seus negócios;
· Aproveita oportunidades incomuns para progredir.
2. Persistência	Desenvolve a habilidade de enfrentar obstáculos para alcançar o sucesso. A pessoa com essas características:
· Não desiste diante de obstáculos;
· Reavalia e insiste ou muda seus planos para superar objetivos;· Esforça-se além da média para atingir seus objetivos.
3. Correr Riscos Calculados Envolve a disposição de assumir desafios e responder por eles. O estrategista com esta característica:
· Procura e avalia alternativas para tomar decisões;
· Busca reduzir as chances de erro;
· Aceita desafios moderados, com boas chances de sucesso.
4. Exigência de Qualidade e Eficiência Relaciona-se com a disposição e a inclinação para fazer sempre mais e melhor. Um empreendedor com essa característica:
· Melhorar continuamente seu negócio ou seus produtos;
· Satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
· Cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
5. Comprometimento	Característica que envolve sacrifício pessoal, colaboração com os funcionários e com os clientes. O estrategista:
· Traz, para si mesmo, as responsabilidades sobre sucesso e fracasso;
· Atua em conjunto com a sua equipe para atingir os resultados;
· Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
6. Busca de Informações Característica que envolve a atualização constante de dados e informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o próprio negócio. O estrategista:
· Envolve-se pessoalmente na avaliação do seu mercado;
· Investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
· Busca a orientação de especialistas para decidir.
7. Estabelecimento de Metas Compreende saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, tanto em longo como em curto prazo. Assim, o estrategista:
· Persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo;
· Tem clara visão de longo prazo;
· Cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado.
8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos Desenvolve a organização de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que possam ter os resultados medidos e avaliados. A pessoa com essa característica bem trabalhada:
· Enfrenta grandes desafios, agindo por etapas;
· Adequa rapidamente seus planos às mudanças e variáveis de mercado;
· Acompanha os indicadores de gestão e os leva em consideração no momento de tomada de decisão.
9. Persuasão e Rede de Contatos Engloba o uso de estratégia para influenciar e persuadir pessoas e se relacionar com pessoas chave que possam ajudar a atingir os objetivos do seu negócio. Dessa forma:
· Cria estratégias para conseguir apoio para seus projetos;
· Obtém apoio de pessoas chave para seus objetivos;
· Desenvolve redes de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
10. Independência e Autoconfiança Desenvolve a autonomia para agir e manter sempre a confiança no sucesso, ou seja:
· Confia em suas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
· É otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
· Transmite confiança na sua própria capacidade.
São muitas as características empreendedoras de um bom estrategista, tamanha é a responsabilidade. Ninguém irá dominar todas essas características, o estrategista será melhor em uma do que em outra, o importante aqui é focar no que o estrategista é bom e potencializar essa habilidade. Torná-la ainda melhor para o negócio se tornar mais competitivo. Não estou falando para não trabalhar os pontos de melhoria, isso é importante, assim como na empresa, o processo de melhoria deve ser contínuo, equilibrar essa característica talvez seja um começo e um boa jornada de autoconhecimento.