GESTÃO PÚBLICA

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GESTÃO PÚBLICA
Unidade 1 - A evolução do Estado Moderno
Aula 1: Origem, estrutura e função do Estado Moderno
Nesta aula, vamos caracterizar o funcionamento do Estado Moderno, além de abordar as transformações da economia mundial e a crise no Estado.
Estado de bem-estar social ou Walfare State
O Walfare State é como ficou conhecido o Estado de bem-estar social, uma visão de que o Estado deve buscar o bem-estar coletivo, com a gestão pública exercendo o seu papel.
Esse modelo de Estado surgiu após a Segunda Guerra Mundial, oriundo de forte influência dos sindicatos na vida social, defendendo investimento do Estado no bem-estar coletivo, o que significa que, ao contrário do que propõe o liberalismo econômico, o Estado não deve ser mínimo.
De início, o modelo não estava ancorado na ideia de coletividade, mas na proteção dos lucros dos grandes empreendimentos capitalistas. Nos anos de 1930 e 1940, especificamente nos Estados Unidos, a situação se modificou, com a implementação, pelo presidente Franklin Delano Roosevelt, do Novo Acordo, chamado de New Deal, uma estratégia de recuperação que fez crescer a economia do Estado.
O Novo Acordo foi em resposta à crise de 1929 e teve inspiração nas ideias de John Maynard Keynes (1883–1946), por muitos considerado o maior economista do século XX. Rompendo com os dogmas liberais, Keynes fala que os momentos de grande crise econômica pressupõem uma maior atuação do Estado, que deve funcionar como indutor do desenvolvimento econômico.
Segundo a visão de Keynes, colocada em prática no New Deal, uma simples atividade de "abrir buracos" ajuda a recuperar o nível de atividade econômica.
Observe o esquema abaixo:
O esquema mostra que o ciclo de prosperidade econômica se realimenta, com a indução do Estado, em momentos de crises econômicas — uma visão completamente oposta da liberal.
Portanto, ao gerar empregos, a política econômica keynesiana caminha no sentido do bem-estar coletivo. Nesse momento, a visão do Welfare State é inaugurada.
Para Castro e Castro (2014), o Walfare State é uma resposta ao modelo liberal, em que preconiza algumas atitudes. São elas: ampla liberdade individual, um modelo de democracia representativa nos poderes executivo, legislativo e judiciário; o direito à propriedade deve ser respeitado; estímulo à concorrência entre os agentes econômicos.
Modelo liberal: é um movimento com pouca atuação do Estado no domínio econômico e, consequentemente, uma atuação pública tímida.
A visão liberal sobre a economia é inaugurada com o livro A riqueza das nações, de Adam Smith (1776), que fala da total liberdade econômica para os agentes individuais e pouquíssima intervenção do Estado no domínio econômico. Para Smith, a fluência do livre mercado estimula os agentes econômicos privados a promoverem a prosperidade econômica, fenômeno que Smith denomina como "mão invisível” do mercado. Essa concepção liberal da economia e, consequentemente, da gestão pública, deu origem ao movimento econômico chamado neoliberalismo, tão presente no final do século XX e início do século XXI.
Walfare State no pós-Segunda Guerra Mundial
O modelo do Walfare State cresceria em importância, espraiando-se para a Europa do pós-Segunda Guerra Mundial. E, nessa nova roupagem, ganharia um cunho mais social, transcendendo os aspectos econômicos. Isso gera uma reflexão ampliada, com uma nova agenda de políticas públicas voltada para a redução da exclusão e das desigualdades sociais (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 51-52).
No pós-Segunda Guerra Mundial, muitos países europeus aderiram ao movimento, o que fica associado a uma corrente política denominada social-democracia. A Suécia é o país mais associado ao modelo, que é profundamente baseado na criação de instrumentos de universalização da educação, da saúde, das garantias salariais, da previdência, do seguro-desemprego e dos programas de assistência.
Muito embora o Welfare State seja mais associado ao modelo político social-democrata, algumas de suas ideias podem ser utilizadas em regimes conservador-corporativos ou em regimes liberais.
Crise do Estado Walfare State
No final dos anos 1970, o Welfare State entrou em crise. Investir em bem-estar coletivo requer altas somas financeiras, e alguns Estados tinham gastos excessivos devido a esse fato. Grandes líderes políticos, como a primeira-ministra inglesa Margareth Thatcher, argumentaram que pagar muitos impostos significava "menos comida na mesa do trabalhador".
Assim, uma alternativa para conter a expansão dos gastos públicos, com os cidadãos pagando menos impostos, seria a redução dos mecanismos de Welfare State, e consequentemente, menor escopo da atuação pública. Essa visão, defendida por Margareth Thatcher, foi corroborada pelo então presidente dos Estados Unidos Ronald Reagan, nos anos 1980.
O advento da globalização, a partir da segunda metade dos anos 1980, também cumpre papel importante para o enfraquecimento do Welfare State, uma vez que países em que há uma alta carga tributária — necessária para prover os gastos públicos típicos do Welfare State — têm sua produção encarecida, dificultando a comercialização de produtos e serviços para o estrangeiro.
Mas, como a história é cíclica, no início do século XXI, o modelo Welfare State é requisitado em muitos países em que a desigualdade social impera. Assim, reestabelecer esse modelo, ou estabelecê-lo aonde não houve, é um requisito de sociedades desassistidas.
E o Welfare State no Brasil?
Não foi implementado a contento (a despeito do que aconteceu no país entre 2003 e 2012), pois temos uma sociedade bastante desigual.
Decerto, a interferência do Estado no domínio econômico — a negação do modelo liberal — é algo que se viu em nosso país ao longo da metade do século XX. No entanto, não representou investimento significativo no bem-estar da coletividade.
Já no século XXI, podemos observar melhorias nesse cenário. Tímidas, mas há. Obviamente, isso trouxe impacto no modelo de gestão pública.
A grosso modo, pode-se dizer que, no modelo Welfare State, há uma atuação incisiva do Estado para mitigar as desigualdades sociais. E isso se faz por meio da intensificação e do aperfeiçoamento dos serviços públicos. Portanto, nesse modelo, mais do que no modelo liberal, a gestão pública cumpre papel estratégico para o desenvolvimento social.
Reforma do Estado
Independente da presença do Welfare State, a reforma do Estado se coloca de forma importante na sociedade das diversas nações. De forma didática, podemos apresentar da seguinte forma.
Em momentos de crise, a necessidade de se reformar o Estado torna-se mais urgente, não importando a diretriz política, se a economia do governo é liberal ou se é social-democrata. Porém, em cada uma, a forma de entender o papel da reforma do Estado é diferente. Veja a diferença logo abaixo:
Modelo Liberal: A perspectiva é reformar o Estado no sentido de reduzir gastos, para que os contribuintes paguem menos impostos
Modelo social-democrata: A perspectiva é reformar o Estado no sentido de que os gastos, estáveis ou crescentes, sejam melhor aplicados em políticas públicas relevantes
Nos anos 1980, principalmente na segunda metade, a reforma do Estado teve maior importância devido a alguns fatores. São eles:
Veja um quadro que apresenta as três formas de crise do modelo de Estado e que demandam a recorrência à reforma do Estado (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 57-58).
Modelos de gestão pública
Ao longo do tempo, três modelos de gestão pública podem ser considerados. São eles:
Patrimonialista: Nesse modelo, o público é utilizado para finalidades privadas. Historicamente, o modelo de gestão pública brasileiro tem sido patrimonialista. Embora, desde o século XX, modelos mais modernos tenham ganhado importância, a visão patrimonialista ainda é fortemente arraigada em nossa sociedade.
Burocrático: Nesse modelo, ideias de burocracia são inseridas para dar racionalidade à gestão pública. Ao longo de três quintos do século XX, o modelo de gestão no Estado foi o modelo burocrático. Esse modelo também é chamado de weberiano, uma vezque o seu idealizador foi o sociólogo alemão Max Weber, adepto da visão racional-legal, decorrente do modelo.
Max Weber definia três tipos de dominação que um líder pode exercer sobre determinada comunidade: a tradicional, baseada em um poder relacionado à determinada família com forte influência; a carismática, baseada no poder de convencimento do líder; e a racional/legal/burocrática, baseada na racionalidade. Para Weber, o último tipo citado é considerado o ideal.
A partir da adoção do modelo burocrático, este é dotado de três características fundamentais: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo (SECCHI, 2009, p. 351).
Leonardo Secchi demonstra que a adoção do modelo burocrático, ou weberiano, favorece a implantação da eficiência das organizações públicas. Contudo, imperfeições do modelo burocrático levaram-no a se tornar superado ao longo do tempo. A esse respeito, Robert Merton retratou suas imperfeições, dentre as quais as resistências às mudanças, o desvirtuamento de objetivos provocado pela obediência acrítica às normas e o abuso da senioridade como critério de promoção funcional (SECCHI, 2009, p. 352-353).
Gerencial: Nesse modelo, o foco são as práticas voltadas para resultados aos cidadãos.
A superação do modelo burocrático nos leva à Reforma do Estado dos anos 1980, com a visão burocrática sendo substituída por uma visão gerencial (SECCHI, 2009, p. 353).
Sobre a administração pública gerencial, foi um modelo que, ao buscar a superação do modelo burocrático, privilegiou os valores da eficiência, eficácia e competitividade. O Canadá, países do norte da Europa e da Oceania aderiram a essa visão no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 (SECCHI, 2009, p. 354). No Brasil, a mudança do modelo burocrático para o modelo gerencial foi implantada pelo ministro da Administração Pública e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser-Pereira, ao longo dos mandatos do presidente Fernando Henrique Cardoso.
As prescrições operativas da administração pública gerencial são (SECCHI, 2009, p. 355): desagregação do serviço público em unidades especializadas e centros de custos; competição entre organizações públicas e entre organizações públicas e privadas; uso de práticas de gestão provenientes da administração privada; atenção à disciplina e parcimônia; administradores empreendedores, com autonomia para decidir; avaliação de desempenho; e avaliação centrada nos outputs.
Realidade contemporânea
A reforma do Estado e reforma da administração pública são conceitos que caminham juntos. As reformas desejadas incorporam alguns princípios do modelo burocrático, mas, em uma perspectiva mais atualizada, incorporam mais ainda princípios da administração pública gerencial. Princípios como eficiência, flexibilidade e accontability são imprescindíveis.
Quando se encara a reforma do Estado sobre uma perspectiva mais liberal, os instrumentos citados estão a serviço da redução dos gastos públicos, com redução das tributações. E, quando se encara a reforma do Estado sobre uma perspectiva mais social-democrata, adepta do Welfare State, os instrumentos citados estão a serviço da melhor qualidade do gasto público, gerando benefícios maiores para a coletividade. Portanto, seja para qual linha política se empregar, a reforma do Estado é uma necessidade vital.
E, no final de 1980, os problemas do setor público e a crise de governabilidade refletiam-se em fatos específicos.
Aula 2 - A evolução do Estado brasileiro e seu aparato administrativo: do Brasil Colônia à Nova República
Nesta aula, apresentaremos como o Estado brasileiro foi evoluindo ao longo do tempo, com o padrão de gestão pública sofrendo grandes transformações.
Da Colônia à República Velha
Anteriormente ao governo Vargas, implantado em 1930, a gestão pública no Brasil era primária e incipiente.
No período da colonização, seguia-se o modelo denominado patrimonialismo.
Patrimonialismo é a prática de distribuição de cargos baseada em troca de favores e em afeição. É um modelo social em que os bens públicos são utilizados para finalidades privadas.
Segundo José Cláudio dos Santos Junior, esse modelo de gestão pública, típico do Brasil Colônia, ainda é presente nos dias atuais, existindo um “capitalismo protegido” privatista na propriedade e semiestatal na gestão.
Quando da transferência da família real portuguesa ao Brasil (1808–1821), houve considerável ampliação da gestão pública em nosso país, mas sob a égide da burocracia (no sentido pejorativo do termo), do patrimonialismo, da distribuição de cargos e da centralização de poder. Portanto, o país se encontrava em um quadro em que a gestão pública era insuficiente e desvirtuada.
No Brasil Império, os assuntos de ordem pública continuavam, inequivocamente, relegados ao segundo plano. Era uma época em que a visão econômica liberal prevalecia no Brasil. Entenda-se como liberalismo o respeito às liberdades individuais, no plano político, e, no plano econômico, o respeito ao direito de propriedade privada e o incentivo ao livre comércio. O liberalismo era assimilado pelas nossas elites muito mais no plano econômico do que no político.
O que se percebe, claramente, é que as ações de gestão pública do Brasil Império foram tímidas e pontuais, não existindo uma visão de promoção da gestão pública de forma profissionalizada.
Chegamos ao período da República Velha, ou República Oligárquica (1889–1930). A Constituição de 1891, a primeira da Era Republicana, trouxe novidades (OLIVEIRA, 2012, p. 67):
Cabe ressaltar que, no período, o poder ainda era concedido, como historicamente, aos grandes proprietários de terras — muitos deles ocupantes do cargo de coronéis na extinta Guarda Nacional. O coronelismo, traduzido como o poder nas mãos de grandes proprietários rurais, é uma característica marcante da República Velha.
“Essa primeira constituição republicana acabou com as exigências de renda para votar e ser votado, bem como estabeleceu o voto universal para todos os cidadãos adultos, embora excluísse as mulheres, os analfabetos, os militares de baixa patente e membros do clero. A constituição também instituiu o regime federativo, a separação entre Igreja e Estado, dentre outros temas relevantes. Tais características eram resultado das pressões e das demandas dos grupos politicamente influentes na conjuntura que antecedeu a queda da monarquia.”
No plano político, é notável a influência dos oligarcas paulistas e mineiros na República Velha. Com efeito, eles exerciam poder a tal ponto que os próprios presidentes da República da época eram, majoritariamente, paulistas e mineiros. O fenômeno ficou conhecido como "política do café-com-leite", uma vez que os oligarcas paulistas eram grandes produtores de café, e os oligarcas mineiros, grandes produtores de leite.
O modelo dos oligarcas, ou coronéis, negava benefícios à população mais pobre. O Welfare State não se encontrava no horizonte da gestão pública brasileira.
Como se vê, havia um modelo próximo ao feudal. A gestão pública da época estava submetida a um pacto entre elites oligárquicas. As fraudes eleitorais e o uso da violência estavam a serviço desse modus operandi.
O que era comum, na República Velha, era a utilização do aparato público para prover interesses dos oligarcas — um modelo em que a gestão pública não é voltada para o público, mas para as elites econômicas.
A política do encilhamento era um mecanismo em que os governos proviam recursos para fazendeiros endividados, como garantia de que os bancos receberiam o que foi combinado pelo pagamento de suas dívidas.
A República Velha entrou em crise, pressionada pela disputa entre as oligarquias dominantes — São Paulo e Minas Gerais — e as oligarquias periféricas — do Sul e do Nordeste. Esse fato, juntamente com a “queda” da bolsa de valores de Nova York, em 1929, viria a determinar o fim da República Velha.
Portanto, antes de 1930, a gestão pública era disforme, patrimonialista e voltada para as elites econômicas.
Período de 1930 a 1955
Com a ascensão de Getúlio Vargas ao poder, em 1930, finalmente o WelfareSate começou a nortear a atuação do Estado e da gestão pública no Brasil. A criação de leis, normas, empresas e instituições públicas voltadas para a retomada econômica e a superação da Crise de 1929 caracterizam a adoção de políticas anticíclicas inspiradas no keynesianismo, da implantação do Estado de bem-estar social e do projeto nacional-desenvolvimentista.
O aspecto fundamental do projeto nacional-desenvolvimentista era a forte presença do poder público nas atividades econômicas, visando ao desenvolvimento, com forte inserção social, notadamente em relação aos direitos trabalhistas. Pela primeira vez, a gestão pública era voltada para a coletividade no Brasil. O resultado disso é que, no período mencionado, o Brasil começa a mudar seu perfil econômico.
Ao longo do governo Vargas, a gestão pública começa a ser objeto de maior atenção, pois o modelo patrimonialista começa a ser substituído pelo modelo burocrático, ou weberiano, baseado na racionalidade. Começam a surgir as carreiras burocráticas e a utilização dos concursos públicos para selecionar os servidores.
Atualmente, o modelo burocrático encontra-se superado, muito embora alguns conceitos desse modelo ainda sejam atuais. Porém, no Brasil dos anos 1930 e 1940, ele representava notável avanço em relação ao patrimonialismo, que, infelizmente, ainda se encontra presente na sociedade brasileira dos dias atuais.
Em 1936, acontece o grande "divisor de águas" da gestão pública brasileira: é criado o Departamento de Administração do Setor Público – DASP, resultando em intensiva modernização da gestão pública. A implantação do concurso público, os planos de classificação de cargos, os salários definidos por meio do sistema de mérito e a elaboração de políticas de treinamento e aperfeiçoamento dos funcionários públicos, assim como a criação do Estatuto do Funcionário Público, em 1939, e a criação do Ministério do Trabalho e do Ministério da Indústria e Comércio, são decorrências do novo modelo de Estado e da gestão pública, que tanto incentivava a industrialização como provia mecanismo de bem-estar social.
Os três principais objetivos do DASP são:
As iniciativas de reforma do Estado e da gestão pública promovidas no primeiro período do governo Vargas (1930–1945) não demoraram a render frutos (OLIVEIRA, 2012, p. 104):
“O resultado dessas iniciativas foi uma substancial expansão e aprofundamento da industrialização. Às vésperas do início da Segunda Guerra Mundial (1939), o Brasil já era autossuficiente na produção de bens de consumo não duráveis através de empresas em sua grande maioria de propriedade de empresários nacionais. Também estava prestes a iniciar o processo de implantação das indústrias de base, como a energética, a siderúrgica, a petrolífera etc. com base no capital estatal.”
Cabe ressaltar que, apesar dos avanços do primeiro período de Vargas para a gestão pública, duas críticas são pertinentes em relação à época.
1. Sob a ótica da democratização da gestão pública, não se pode dizer que os avanços tenham sido significativos, até por que o próprio presidente Getúlio Vargas representava uma perspectiva autoritária de poder.
2. A adoção de práticas que materializam, pela primeira vez no Brasil, o Welfare State englobaram a classe proletária empregada, mas negaram benefícios aos excluídos do mercado de trabalho.
A despeito dos lamentáveis obstáculos, indubitavelmente, nesse período, a prática da gestão pública foi colocada em um patamar diferenciado, relativamente a todos os períodos anteriores.
Depois do período do presidente Eurico Gaspar Dutra (1946–1950), irrelevante do ponto de vista da gestão pública, Getúlio Vargas retornou ao poder (1951–1954), dessa vez via eleições. E a gestão pública ganhou ainda mais realce, com a criação de empresas públicas estatais, voltadas para defender o interesse nacional.
Período de 1956 aos dias atuais
No governo de Juscelino Kubitschek (1956–1961), foram empreendidas algumas ações com a coordenação de órgãos de gestão pública. São elas:
· Criação e implantação do Plano de Metas, constituindo-se o desenvolvimento agregado de vários setores industriais de ponta (consolidando, assim, a obra de Vargas).
· Criação da capital federal, Brasília, em 1960, que viria a consolidar toda a administração pública federal nessa cidade.
Já nos governos militares, a partir de 1964, houve a Reforma Administrativa, promulgada por meio do Decreto-Lei nº 200/1957, voltada para o planejamento, a coordenação e a descentralização administrativa, a delegação de poderes e o controle. Também sob a égide dos governos militares, há a separação da administração pública em direta e indireta, com a aplicação de princípios de legalidade, moralidade, impessoalidade, razoabilidade, eficiência, economicidade, publicidade, entre outros.
Segundo Chiavenato (2008, p. 10), a dita Reforma Administrativa retrata o primeiro momento do modelo gerencial na gestão pública brasileira, colocando em cheque conceitos do modelo burocrático.
Sobre a distinção entre a administração direta e indireta, empreendida em 1967, é caracterizada pelos seguintes adventos: autonomia para empresas estatais e autarquias; criação de agências reguladoras; desburocratização do sistema de compras do Estado; fortalecimento do sistema de mérito; descentralização administrativa.
O Programa Nacional de Desburocratização foi criado por meio do Decreto nº 83.740, de 18 de julho de 1979, buscando melhorar o atendimento das demandas dos cidadãos. O programa visava à eficiência e à economia de recursos por meio da melhoria dos processos administrativos e a contenção da expansão da administração indireta. Nos anos 1980, as ações são direcionadas para a desestatização, via privatizações de serviços não essenciais, como os de telefonia.
No governo de Fernando Collor de Mello, há forte recorrência a uma visão de Estado calcada no liberalismo, o chamado movimento neoliberal. Com isso, há um esforço para empreender a redução do escopo de atuação pública, com a privatização de empresas estatais, extinção de órgãos públicos e redução de efetivos no serviço público.
Foi no governo do presidente Fernando Collor de Mello que o discurso de redução da atividade estatal, presente no mundo desde o final dos anos 1970, ganhou força no Brasil.
Em 1995, na gestão do presidente Fernando Henrique Cardoso, surgiu o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, que buscava a eficácia e a modernidade estatal, em prol da cidadania e da conduta ética e moralizante por parte dos servidores públicos, visando à justiça, à equidade e ao bem-estar social para a população.
“O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado dividiu o Estado em quatro setores (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 37-38 ): 
1. Núcleo estratégico do Estado: setor no qual são definidas as leis e políticas públicas.
2. Atividades exclusivas do Estado: delas fazem parte a polícia, as forças armadas e os órgãos de fiscalização e regulamentação (poder de legislar e tributar).
3. Serviços não exclusivos ou competitivos: são os considerados de alta relevância para os direitos humanos ou que envolvem economias externas — âmbito em que o Estado atua com outras organizações públicas não estatais ou privadas, cujas economias produzidas não podem ser transformadas em lucros (exemplo: hospitais, universidades etc.). A transferência dos serviços não exclusivos do Estado, por meio do programa de “publicização”, é voltada ao setor público não estatal, denominado terceiro setor.
4. Produção de bens e serviços para o mercado: é realizada por meio de empresas estatais de economia mista envolvidas nos setores de serviços públicos considerados estratégicos.”
Complementarmente, constata-se que, devido à Reforma do Estado, várias empresas foram privatizadas. A partir da adoção da administração pública gerencial, houve a necessidade de reformar a estrutura do Estado. O foco passou a ser “descentralizar e delegar autoridade” e, principalmente, definir os setores do Estado e as formas de propriedade e de administração.
Evolução da administração públicano Estado brasileiro
Para Meirelles (2002, p. 36):
São três os elementos originários e indissolúveis que constituem o Estado: (1) o povo, componente humano do Estado; (2) o território, sua base física; e (3) o governo soberano, elemento condutor do Estado que detêm e exerce o poder absoluto de autodeterminação e auto-organização emanada do povo.
Em uma retrospectiva histórica da gestão pública brasileira, podemos dizer que a evolução se dá a partir de três modelos: Estado patrimonial, Estado burocrático e Estado gerencial.
Abaixo, vamos conhecer as características de cada modelo.
Estado patrimonial: Na época do Brasil Colônia, prevalecia o modelo patrimonial, que era um modelo normalmente adotado por monarquias absolutistas, em que não há diferenciação do público e do privado e, consequentemente, com propensão à corrupção e ao nepotismo. As características da administração pública patrimonial são: extensão do poder soberano; servidores possuíam status de nobreza real; os cargos públicos eram considerados prebendas; a res publica não era diferenciada da res principis; corrupção/nepotismo (protecionismo/filhotismo/coronelismo). É, portanto, um modelo avesso à democracia republicana.
Mesmo com o aniquilamento do Brasil Colônia, e até com a proclamação da República, vícios do modelo patrimonial ainda se encontram presentes em nossa sociedade.
Estado burocrático: O modelo burocrático, ou weberiano, tem caráter racional e legal — racional, por ser baseado em objetivos, e legal por ser amparado em "leis", como as regras e regulamentações.
Para Matias-Pereira (2006, p. 44), o termo burocracia vem do francês bureau e cratie e significa a administração da coisa pública por funcionário sujeito à hierarquia, a regulamentos rígidos e a uma rotina inflexível.
A existência de um staff administrativo burocrático no Brasil se deu nos anos 1930, com a criação do DASP. As características da administração burocrática são: apoia-se na noção geral de interesse público; garante cumprimento de responsabilidade; obedece às regras e aos procedimentos; opera sistemas administrativos; concentra-se no processo; é autorreferente; define procedimentos para contratação de pessoal, compra de bens e serviços; satisfaz às demandas dos cidadãos; controla procedimentos; define cargos; tem alta especialização.
Portanto, se o modelo burocrático de gestão pública, que teve no primeiro governo de Getúlio Vargas seu momento de desenvolvimento, representava uma evolução em relação ao modelo patrimonialista, pecava em ter foco para dentro das organizações públicas, e não na sociedade à qual atende. E os elementos para a superação do modelo burocrático estavam em estado latente.
Estado gerencial: A implantação, na gestão pública, de um modelo gerencial vem evoluindo desde os anos 1960, tendo seu momento mais marcante na Reforma Administrativa implantada em 1995 pelo ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, na presidência de Fernando Henrique Cardoso.
Esse modelo é uma resposta à necessidade de ampliação da atuação do Estado, que passa a ser um Estado social, com a incorporação de demandas como educação e saúde. As características do modelo gerencial são: procura obter resultados valorizados pelos cidadãos; gera accountability (transparência e responsabilização); compreende e aplica normas; identifica e resolve problemas e melhora continuamente os processos; separa serviços e controle; cria apoio para normas; amplia a escolha de usuário; encoraja ação coletiva; cria incentivos; define, mede e analisa resultados; orienta-se para resultados; foca o cidadão; luta contra o nepotismo e a corrupção; evita adotar procedimentos rígidos; define indicadores de desempenho, utiliza contratos de gestão; é multifuncional e flexibiliza as relações de trabalho.
Veja, a seguir, um quadro com as características e disfunções do modelo de gestão pública gerencial (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 44-47).
Com a evolução do modelo de gestão pública brasileiro, da perspectiva patrimonialista para a perspectiva burocrática e da perspectiva burocrática para a perspectiva gerencial, o Estado brasileiro e a gestão pública brasileira têm falhado em sua tarefa de prover o bem-estar coletivo. Os instrumentos de Welfare State implantados desde os anos 1930 foram poupados, restritos, insuficientes para lidar com as grandes demandas da população excluída. Apesar desse quadro desolador ter sido parcialmente revertido na gestão do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (2003–2010), os níveis de exclusão social ainda são significativos, e o Estado e a gestão pública não têm dado, totalmente, conta das imensas dificuldades constatadas.
Aula 3 - As transformações do Estado brasileiro na virada do milênio: redução ou ampliação?
Nesta aula, apresentaremos duas correntes de atuação estatal — uma que prega a redução do Estado, e outra que prega sua ampliação — mostrando os argumentos defendidos por cada corrente.
A visão neoliberal
O movimento econômico denominado neoliberal é herdeiro do modelo econômico chamado de liberal.
Segundo Castro e Castro (2014):
Doutrina político-econômica que se estruturou no final da década de 1930, o neoliberalismo é o termo que, atualmente, vem sendo utilizado para designar o término do intervencionismo do Estado, a privatização das empresas estatais e de alguns serviços públicos, a livre atuação das forças de mercado, a abertura da economia mundial e a sua integração.
O movimento liberal, predominante ao longo do século XIX e início do século XX, perdeu a predominância com o advento do Welfare State, no período pós-Crise de 1929.
Já no final dos anos 1970, o movimento liberal, rebatizado de neoliberalismo, voltou com força total. Devido à crise fiscal dos Estados e, posteriormente, à globalização dos mercados, o discurso da pouca intervenção estatal é recuperado.
O intelectual que inspirou a nova onda liberal, denominada neoliberalismo, foi Friedrich Hayek (1899–1992). Sua ideologia preconizava que:
· O sistema de livre mercado é uma ordem espontânea.
· A sociedade deve ser organizada em torno do mercado, e a atuação governamental deve ser a menor possível.
· Políticas sociais são admitidas meramente por exceção.
Com referência ao pensamento de Friedrich Hayek, podemos inferir que a ideologia neoliberal implica uma gestão pública mais enxuta e com um papel menos relevante.
A ordem neoliberal a se instaurar também recebe forte influência de renomados professores da Universidade de Chicago, apelidados como Chicago Boys. Esses professores, liderados por Milton Freedman (1912–2006), defendem políticas monetaristas. A contenção dos gastos públicos torna menos necessária a emissão de moeda, e, com menores emissões de agregados monetários, a inflação é controlada. Os Chicago Boys foram inspiradores de gestões consideradas neoliberais, como as de Margareth Thatcher, na Inglaterra, e Ronald Reagan, nos Estados Unidos.
Estritamente, em relação à gestão pública, os governos neoliberais estabelecem as seguintes diretrizes:
No Brasil, o modelo neoliberal teve primazia nos governos dos presidentes Fernando Collor de Mello e Fernando Henrique Cardoso.
Para saber mais sobre o assunto, assista ao vídeo: O Estado neoliberal.
A visão da terceira via
O movimento político de oposição ao neoliberalismo foi a social-democracia. Esse movimento se constitui de um esforço para incorporar políticas sociais em sociedades capitalistas, sem haver recorrência ao comunismo.
Segundo Bertone Souza (2013) esse movimento é:
[...] uma vertente de origem marxista que objetivava alcançar mais justiça social dentro do próprio capitalismo, ao invés de uma transformação radical e revolucionária, como propunha originalmente a teoria de Marx e o leninismo.
Karl Marx (1818–1883) era um crítico do modo de produção capitalista, em que haveria a exploração econômica da classe operária pela classe burguesa. Em seu livro O Capital (1867), defendia a ideia de que o regime de exploração deveria ser substituído por outro que, por meio da revolução da classe proletária, seria denominado, primeiramente, desocialismo (baseado na extinção da propriedade privada e na nacionalização dos meios de produção) e, posteriormente, de comunismo (baseado na extinção da sociedade de classes). Assim, o modelo marxista era uma alternativa ao sistema capitalista.
As ideias de Marx se materializaram com a Revolução Russa de 1917. Seu líder, Lênin, governou a nascente União Soviética a partir do pensamento de Marx, com algumas variações, o que ficou conhecido como modelo marxista-leninista. Era o socialismo em marcha.
Contudo, o socialismo real não foi satisfatório, levando muitos a refletirem sobre um modelo com a ascensão das políticas sociais sem a extinção do regime capitalista.
Na prática, foi sob a égide dos regimes social-democratas que o Welfare State se solidificou como um imprescindível instrumento para a busca do bem-estar coletivo.
Com o retorno das ideias liberais, ou movimento neoliberal, à baila, no final dos anos 1970, a social-democracia perde força, também devido à crise do Welfare State, seu instrumento clássico. No início do século XXI, em que as ideias neoliberais voltam a ser contestadas, o movimento ressurge, mas configurado e, segundo Anthony Giddens, com outras nomenclaturas, como democracia social modernizadora, esquerda modernizadora e terceira via. O autor deste material gosta da denominação social-desenvolvimentista, muito usada no Brasil.
O socialismo real mostrou-se insatisfatório porque os agentes públicos, que deveriam zelar pela igualdade proposta no modelo, obtiveram benefícios privados, abusando de seu poder. Por exemplo, enquanto os cidadãos comuns eram proibidos de terem propriedades próprias, os burocratas do serviço público possuíam as suas dachas (fazendas), burlando, de forma velada, a proibição da existência de propriedades privadas. Ademais, com todas as decisões tendo que partir do Estado, a economia dos países socialistas perdeu dinâmica, tornando-se ineficaz.
Segundo a visão de Anthony Giddens, adepto da nomenclatura terceira via, podemos considerar:
“É uma terceira via no sentido de que é uma tentativa de transcender tanto a social-democracia do velho estilo quanto o neoliberalismo.
(2000, p. 36)
Foi uma tentativa de reagir criativamente às forças da globalização, buscando aproveitar a energia que estava por trás dessas transformações no sentido de revitalizar as operações do governo e da democracia.
(2005, p. 356)
Os neoliberais querem encolher o Estado; os social-democratas, historicamente, têm sido ávidos para expandi-lo. A terceira via afirma que é necessário reconstruí-lo.
(2007, p. 80)”
Complementando, a terceira via é derivada da necessidade dos governos pensarem políticas públicas voltadas para o desenvolvimento social, econômico e sustentável. A busca de justiça social e de políticas voltadas para o bem-estar dos cidadãos continua existindo, mas em um contexto distinto do Welfare State, uma vez que ocorre em ambiente globalizado. (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 61)
O ideal da terceira via é resgatar a ideia de progressismo na atuação do Estado e, consequentemente, na gestão pública.
É praxe, na política, o pensamento econômico ser classificado de conservador ou progressista. Enquanto o pensamento conservador é associado à pouca interferência estatal, o pensamento progressista costuma ser associado a uma atuação estatal mais incisiva, voltada para redução das desigualdades entre os cidadãos.
A ideologia da social-democracia é antecedente, em equivalência, à terceira via. Foi sob o amparo social-democrata que o conceito de Welfare State foi inventado, depois reformatado a partir da visão da terceira via. Ou seja, a terceira via e a social-democracia são consideradas movimentos políticos progressistas.
Conheça autores que são referência à matriz de pensamento progressista:
· No plano global: John Maynard Keynes (1883–1946), com sua visão de que o Estado deve atuar no domínio econômico, especialmente em períodos de crise.
· No plano local: Celso Furtado (1920–2004), com sua teoria das substituições de importações, gerando desenvolvimento econômico nacional.
Dessa forma, a terceira via e o modelo social-democrata implicam uma gestão pública mais expansiva do que o modelo neoliberal, com a diferença que a social-democracia preconizava um Estado grande, enquanto a terceira via, um Estado apropriado.
Estritamente, em relação à gestão pública, governos progressistas estabelecem algumas diretrizes. São elas:
No Brasil, o modelo progressista teve forte inserção nos governos do presidente Luiz Inácio Lula da Silva.
O primeiro governo de Dilma Rousseff iniciou-se sob a égide progressista do antecessor Luiz Inácio Lula da Silva. Entretanto, o excesso de gasto público e a recorrência intensiva a renúncias fiscais, juntamente com os efeitos de crise mundial encetada em 2008, geraram problemas que determinaram uma inflexão no período seguinte.
No início do segundo mandato, a presidente Dilma Rousseff contrariou as orientações do primeiro governo e, ao nomear o ortodoxo Joaquim Levy para o Ministério da Fazenda, implementou um vigoroso programa de redução dos gastos públicos, com consequente redução da atuação pública.
A presidente havia prometido, na campanha pela reeleição, exatamente o oposto: investimento intensivo em programas sociais como forma de recuperação da crise, o que aumentaria os gastos públicos e a atuação pública.
Muitos falam que a presidente Dilma Rousseff buscou a reeleição por meio de uma política progressista, mas começou o segundo governo adotando uma política neoliberal, como a defendida pelo seu adversário nas eleições presidenciais, Aécio Neves.
Comparação das visões
Em suma, as duas visões, que se alternam no poder político no Brasil e no mundo, são:
Os conceitos de "direita" e "esquerda" surgiram na Revolução Francesa. Para pactuar a nova forma de governo, os grandes proprietários de terras (girondinos) e os pequenos camponeses (jacobinos) sentaram-se em assembleia, para negociar. Os girondinos sentaram no lado direito da assembleia. Os jacobinos, do lado esquerdo. Desde então, pessoas que dizem que as desigualdades entre os seres humanos são naturais e desejadas são denominadas "de direita". Por seu turno, pessoas que pregam a igualdade, ou pelo menos a redução das desigualdades, são denominadas "de esquerda".
Os neoliberais e os progressistas concordam em um ponto: o Estado precisa ser reformado. Mas discordam em outro: a forma de reformar o Estado.
Para os neoliberais, reformar o Estado é reduzi-lo ao máximo, pois são adeptos do Estado mínimo. Enxergam o Estado exagerado como algo asfixiante, que inibe a força da sociedade. Acreditam que deve haver mais mercado e menos Estado. Admitem, se tanto, a atuação estatal em contextos peculiares, em temas como educação e saúde.
Para os progressistas, haver um Estado forte e vigoroso é fundamental, uma vez que veem no Estado a ferramenta para promover maior igualdade social, para fazer a ascensão social dos excluídos. Acreditam que deve haver Estado presente, independentemente de o mercado também ser importante.
São visões distintas e até contrárias em algumas dimensões, que geram conflitos sobre o caminho que a gestão pública deve trilhar.
A Dataprev, empresa do governo federal, presta serviços de tecnologia da informação para ministérios, em especial o Ministério da Previdência.
Pela ótica neoliberal, "de direita", uma empresa desse segmento poderia ser privada. Seria uma empresa de tecnologia da informação que prestaria serviços aos ministérios.
Pela ótica progressista, "de esquerda", uma empresa desse segmento deveria ser pública. Afinal, trabalha com dados confidenciais, atende a uma função típica de Estado (previdência pública) e, assim, tem atuação de natureza estratégica.
Como retratam as autoras Ana Cristina Castro e Cláudia Osório de Castro (2014, p. 68-69), no Brasil, as políticas progressistas, associadas à ampliação, tiveram presentes em eventos como a criação do DASP e na transição do modelo patrimonialista para o modelo burocrático, assim como as políticas neoliberais, associadas à redução,estiveram presentes na crítica ou excesso de órgão e profissionais públicos.
Os conflitos entre mais Estado (ampliação) e menos Estado (redução) não são fáceis de serem equacionados. De um lado, o discurso de que se precisa reduzir gastos, para que os cidadãos paguem menos impostos. Do outro, o discurso de que o país tem várias mazelas sociais e é preciso o Estado investir para superá-las.
Para onde ir?
Você decide. E a gestão pública precisará se adequar às decisões.
Unidade 2: A função administrativa governamental: estruturas, operacionalização e especificidades
Aula 1 - Inteligência e inovação na gestão pública
Nesta aula, vamos descrever como as ações inovadoras têm ajudado a aprimorar a gestão pública.
A seguir, apresentaremos cada ação e sua relação de influência com as organizações públicas.
Reinventando o governo
A necessidade de reinventar o governo é fruto da carência mais ampla de recriar as organizações em geral.
A gestão de organizações, na atualidade, é distinta do que aconteceu anteriormente. Fenômenos como a globalização de mercados e a utilização de novas tecnologias da informação exigem das organizações em geral mais agilidade em suas ações e diferente forma de pensar dos gestores. Tal exigência serve tanto para organizações públicas quanto para privadas.
Pensando nesse contexto, inovação é algo imprescindível. Cabe, contudo, esclarecer que inovar é ir muito além de ser criativo. O povo brasileiro é considerado muito criativo, mas pouquíssimo inovador.
Inovação
É um conceito que diz respeito à implantação de novos produtos ou serviços, novos processos de trabalho, ou novas tecnologias.
Inovação é uma realidade prática.
Criatividade
É um conceito associado a pensar coisas novas e envolve grande imaginação.
Criatividade é uma abstração. E pouco acrescenta às organizações se não resultar em inovações.
Com base nos conceitos acima, a ideia de se ter um governo empreendedor, que vai além dos limites estabelecidos, consiste com a nova realidade, a que se deve ir além de parâmetros definidos, buscando-se inovar. Segundo Osborne e Gaebler (1992), 10 princípios caracterizam o governo empreendedor (CATRO, 2014, p. 80-82), são eles:
· Governo catalisador.
· Governo próprio da comunidade.
· Governo competitivo.
· Governo movido por missão.
· Governo orientado por resultados.
· Governo voltado ao consumidor.
· Governo empreendedor.
· Governo previdente.
· Governo descentralizado.
· Governo orientado para o mercado.
É imprescindível instituir, no serviço público, uma cultura de inovação. Por vezes, organizações públicas costumam ser conservadoras, avessas às mudanças. Esse paradigma deve ser superado, voltado para a visão inovadora.
Novo serviço público
Um valor básico do novo serviço público é voltado para a democracia, para a cidadania e para o interesse público, sendo necessário transitar do “engessado” modelo burocrático para o flexível modelo gerencial.
Dentro desse contexto, Denhardt (apud CASTRO; CASTRO, 2014, p. 87-88) apresenta os sete princípios essenciais para o novo serviço público, a saber:
[...] servir cidadãos, não consumidores; perseguir o interesse público; dar mais valor ao serviço público e à cidadania que ao empreendedorismo; pensar estrategicamente, agir democraticamente; reconhecer que a accountability não é algo simples; servir em vez de dirigir; dar valor às pessoas, não apenas à produtividade.
De acordo com essa visão, os serviços públicos são voltados para o melhor atendimento dos cidadãos, mais do que para o bom atendimento dos clientes. Vale frisar que o conceito de cidadania é muito mais amplo do que o conceito de clientela — ser cliente é apenas uma das facetas, dentre tantas outras, do que é ser cidadão.
O conceito de cidadania é, com efeito, um conceito mais amplo do que o de clientela. Ser cliente é ser beneficiário direto de um serviço, e ser cidadão diz respeito a direitos em relação aos serviços públicos em geral, que são mais amplos do que um serviço específico.
Observe o quadro e conheça as perspectivas da antiga administração pública, da nova gestão pública e do novo serviço público.
Portanto, os gestores públicos da atualidade devem ter sempre em mente as necessidades dos cidadãos ao conceberem os serviços públicos que serão prestados por suas organizações.
Inovação na gestão pública
Inovar, como já vimos, não é um simples processo de pensar novas ideias. Mais do que isso, as novas ideias precisam sair do papel. E isso só é possível quando a cultura da inovação está presente.
Pensar melhor a organização é um grande fator de reflexão sobre o que inovar e, principalmente, como inovar. E algumas ferramentas da gestão da qualidade auxiliam nesse processo.
A gestão da qualidade é constituída de um conjunto de ferramentas que procuram levar as organizações à excelência. Suas ferramentas são úteis a organizações em geral. No caso das organizações públicas, contribuem para a reflexão sobre as inovações necessárias, uma vez que, como já assinalado, existe uma certa resistência às mudanças no serviço público.
Conheça as ferramentas da gestão da qualidade que podem auxiliar as organizações públicas a melhor estruturar as inovações. Veja:
PDCA: A técnica diz respeito às letras das palavras inglesas plan (“planejar”), do (“fazer”), chek (“verificar”) e act (“agir”). Com efeito, os atos de planejar o que se faz, fazer de acordo com o planejado, verificar o que aconteceu e agir de forma a corrigir o que não funcionou aumentam a possibilidade de se pensar inovações e bem implantá-las.
CCQ: São os círculos de controle da qualidade, em que os colaboradores se reúnem periodicamente para debater problemas e soluções organizacionais. Deu origem ao que atualmente se chama de brainstorming ou tempestade de ideias.
6W2H: As palavras inglesas what (“o que”), when (“quando”), why (“por que”), where (“onde”), who (“quem”), whose (“de quem”), how (“como”) e a expressão how much (“quanto custa”) ajudam a repensar a organização de forma inventiva.
5S: Diz respeito às palavras japonesas seiri (“separar o necessário do desnecessário”), seiton (“colocar cada coisa em seu devido lugar”), seisõ (“limpar e cuidar do ambiente de trabalho”), seiketsu (“criar normas”) e shitsuke (“todos cooperam”), que ajudam a definir o método de trabalho, que pode ser inovador.
Diagrama espinha de peixe: Para cada efeito, deve-se pensar as causas geradoras. Refletir sobre isso ajuda a pensar em inovações.
Visão cliente/fornecedor: O trabalho deve ser pensado de acordo com as necessidades de quem o recebe (clientes) e com as condições de quem entrega insumos (fornecedores). Onde há falhas nesse ritual, há espaço para inovar.
É importante ter em mente que, no cenário atual, não se requerem inovações tímidas, mas sim substanciais.
Administração pública dialógica
O modelo de administração pública dialógica enfatiza a necessidade do diálogo como elemento constitutivo da gestão pública. O diálogo se dá entre os stakeholders envolvidos na política, ou políticas, em questão.
Esse modelo gera vantagens variadas para a gestão pública, tais como: produção de eficiência, resgate da legitimidade do poder público e diminuição da discricionariedade administrativa.
Para conhecer os modelos de administração pública e os paradigmas constitucionais, acesse o quadro.
A adoção de um modelo de administração pública dialógica não exclui o modelo de gestão pública gerencial. As duas ideias podem e devem coadunar-se, gerando melhores efeitos para a prestação de serviços públicos.
Com a adoção da administração pública dialógica, ideias surgem em maior profusão, e, portanto, a ideia de inovação ganha intensidade.
Saiba alguns dos impulsos necessários para se constituir a nova administração pública (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 93-94):
· Impulso para a eficiência: a eficiência é a obstinação, na qual são adotados padrões e todas as formas de controle dirigidos à padronização de performance. Dessa forma, ocorre a busca pela transformação do setor público por meio da introdução de padrões de eficiência desenvolvidos por ele próprio.· Downsizing e descentralização: a ideia é desmontar o governo e flexibilizar os serviços por meio da criação de mercados e do estabelecimento dos denominados contratos sociais.
· Busca da excelência da iniciativa privada: a adoção de métodos e técnicas de gerenciamento pelo setor privado em busca da qualidade no atendimento aos clientes.
· Orientação para o serviço público: integração de métodos e técnicas de gerenciamento públicos e privados para obter maior qualidade nos serviços.
Definição de gestão
Segundo a definição tradicional, gestão e administração são sinônimos. Uma definição muito comum de administração é que esta engloba o planejamento, a organização, a direção e o controle.
A gestão de organizações públicas e privadas possuem uma diferença fundamental; enquanto as organizações privadas são mais calcadas no lucro, as organizações públicas se voltam para o interesse público.
Não se afirma, neste documento, que organizações públicas não devam ser lucrativas. Em muitas situações, podem sê-lo, e até é desejável que o sejam. Mas esse é um objetivo correlato, pois o objetivo precípuo das organizações públicas é atender ao interesse público.
O conceito de diagnóstico quando se pensa em gestão pública é importante para saber aonde se pretende ir e onde se está. O diagnóstico se constitui no julgamento da situação atual na qual a organização pública se encontra.
Modelos de gestão
Quatro modelos de gestão que podem ser ventilados para a utilização em organizações públicas são o autoritário, o democrático, o participativo e o situacional, sendo que:
Autoritário: O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
· O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
· O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
· O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
· O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
O processo decisório encontra-se concentrado na alta administração.
Democrático: Níveis inferiores são consultados no processo decisório.
Participativo: O processo decisório é descentralizado.
Situcional: Questões momentâneas são debatidas.
Descartando o modelo autoritário, típico de tempos idos, as organizações públicas atuais devem mesclar ideias e conceitos dos modelos democrático, participativo e situacional. Contudo, o grau de cada elemento deve ser pensado caso a caso.
A gestão participativa é um conceito que determina que as decisões em uma organização não devem ser tomadas individualmente, mas debatidas por um grupo de pessoas, que externam suas opiniões pessoais a respeito antes de a decisão ser tomada. Segundo essa visão, a gestão participativa traz melhores resultados que um modelo menos participativo, pois “várias cabeças pensam melhor do que uma”.
Papel do gestor público
O gestor público contemporâneo deve ser dotado de pensamento flexível, capaz de, por um lado, lidar com a variedade de opiniões decorrente da gestão participativa e, por outro, capaz de se relacionar a contento com os servidores públicos.
Os servidores públicos podem ser tipificados em três categorias:
Estatutários, que são regidos por estatuto próprio, de acordo com a Constituição. Possuem estabilidade.
Celetistas, que são contratados de acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho – CLT. Não possuem estabilidade.
Temporários, que prestam serviço durante determinado período de tempo. São os cargos de confiança.
O gestor público, obviamente, deve assumir responsabilidades maiores que os servidores públicos, os que não são gestores. Portanto, caberá ao gestor público instituir a cultura adequada aos tempos atuais para promover inovações.
Para conhecer as novas exigências ao gestor público, veja o quadro.
Um fator crítico do sucesso para que os gestores públicos desempenhem a contento suas funções é a comunicação. Portanto, os gestores devem desenvolver estratégias de comunicação eficazes com suas equipes, de modo que a compreensão de suas instruções tenha melhor compreensão pelas equipes de trabalho. Algumas formas de fazer isso são: ouvir o que os colaboradores tem a dizer, informar-se sobre as novidades do universo das organizações, para utiliza-las, partilhar informação com a equipe.
Gestão da inteligência organizacional pública
A inteligência não significa apenas possuir conhecimento, mas sim gerá-lo. Pensando nesse sentido, as organizações públicas devem criar centros estratégicos de inteligência, isto é, uma área organizacional dotada de profissionais voltados para a difusão de conhecimento e soluções para todas as áreas da organização.
Os centros estratégicos de inteligência podem contribuir com conhecimento maior para as operações das organizações públicas, tendo em vista as necessidades destas. Eles podem funcionar como suporte para outras áreas organizacionais.
Para conhecer as atribuições do centro de inteligência, acesse o quadro.
Para que um centro estratégico de inteligência funcione a contento, é necessário que esteja “antenado” tanto com fatores externos quanto com fatores internos. No que concerne aos fatores externos, ver bons exemplos de outras organizações — sejam públicas ou privadas, nacionais ou internacionais — é positivo. No que concerne aos fatores internos, deve-se estar em permanente contato com todas as áreas da organização pública, identificado necessidades e soluções.
	Exemplos
Fatores externos: uma empresa pública que tem mecanismo de pesquisa avançada sobre opiniões de seu público-alvo pode contribuir para a metodologia de pesquisa de outras empresas públicas.
Fatores internos: a utilização de uma forma de comunicação eficaz em determinado órgão de uma empresa pública pode contribuir para que outros órgãos dessa mesma empresa melhorem sua comunicação.
Tecnologias de gestão pública inteligente
O universo da tecnologia da informação propicia muitas oportunidades de desenvolvimento das organizações públicas, como o monitoramento por câmeras televisivas, importante para a segurança, e o acompanhamento via satélite, que permite o cruzamento de dados com imagens.
Para Dumont, Ribeiro e Rodrigues (apud CASTRO; CASTRO, 2014, p. 129), outras aplicações das tecnologias são:
· Potencializar a gestão com inteligência artificial.
· Prever cenários futuros muito mais realistas.
· Utilizar a biometria na autenticação de documentos.
· Utilizar tecnologias de reconhecimento de voz no atendimento à população.
· Manter o E-GOV mais presente no dia a dia da população.
· Oferecer conveniência à população por meio de postos de atendimento distribuídos e de internet.
Aula 2 - Governabilidade e desburocratização na gestão pública
Nesta aula, vamos mostrar como a governabilidade, a desburocratização e conceitos correlatos auxiliam a gestão pública a se aperfeiçoar ao longo do tempo.
Governabilidade/governança/accountability
Os conceitos de governabilidade, governança e accountability são centrais para o desenvolvimento da gestão pública. Esses conceitos estão associados e apresentados, na sequência, ao longo da aula.
Governabilidade - Ambiente político em que está inserido o órgão governamental.
Governança - É decidir de acordo com as expectativas dos stakeholders envolvidos. Caracteriza-se por arranjos institucionais, que são distintos de uma cultura local para outra.
Accountability - É o ato de as organizações prestarem contas à sociedade em que estão inseridas.Um governo que permita, de forma transparente, que os cidadãos tenham acesso às informações que tenham interesse público é denominado accountable.
De acordo com a leitura da sociedade civil sobre a conjuntura política — baseada na legitimidade, credibilidade e imagem pública dos órgãos —, pode-se classificar os órgãos públicos como tendo condições de governabilidade ou ingovernáveis.
Atente para o fato de que essas são reflexões subjetivas. O que é legítimo para alguns pode ser ilegítimo para outros. Credibilidade é algo que depende de avaliação dos entes. Imagem pública pode ser positiva ou negativa, de acordo com o prisma de observação dosatores. Portanto, o que é governável, ou o que deixa de sê-lo, depende de análises de diversos atores, que não são neutras.
Exemplo
Imagine que uma determinada organização pública resolve demitir seus funcionários como forma de reduzir gastos. Sucede que a demissão dos funcionários implicará problemas de relacionamento com fornecedores, falta de expertise para resolução de problemas e conflitos com os órgãos públicos que demandam seus serviços. O que podemos perceber com esse exemplo?
Houve governo sem governança, pois se tomou a decisão a partir das necessidades internas do órgão público, sem considerar o contexto social em que está inserido.
Portanto, podemos perceber, com esse exemplo, que as instituições públicas dotadas de governabilidade podem melhor conceber planos de governanças, que são bem mais do que meros planos de governo.
A governabilidade e a governança são conceitos que podem ser definidos de forma distinta pelos estudiosos, com pequenas nuances, conforme mostra o quadro.
A visão de governança de organizações públicas de uma Suécia social-democrata é distinta da visão de governança de uma economia pretensamente liberal estadunidense, que será diferente da visão de governança de um país de capitalismo tardio, como é o Brasil.
Os tipos de governança são variados, eis alguns deles:
Governança com Estado mínimo - Menos atribuições do Estado, mais atribuições ao mercado, como forma de reduzir gastos públicos.
Governança corporativa - Utilização de conceitos de gestão para a melhoria das instituições públicas.
Governança como new public management - Utilização de novos mecanismos institucionais, como práticas da gestão privada e iniciativas próprias das organizações públicas.
Boa governança - Baseada em eficácia dos serviços públicos, privatização de empresas estatais, rigor orçamentário e descentralização administrativa.
Governança como sistema sociocibernético - Modelo voltado para dar respostas às demandas dúbias da sociedade.
Governança como conjunto de redes organizacionais - Cada organização pública deve ser entendida como tendo um papel em uma rede de organizações públicas.
Vale ressaltar que instituir um plano de governança não é tarefa das mais fáceis, pois, ao se querer contemplar os anseios das diversas forças da sociedade civil no plano de governança, busca-se conciliar perspectivas distintas, e até antagônicas, defendidas por essas diversas forças.
Alguns autores ressaltam que a governança, pensada de forma global, poderia nos levar à cidadania planetária, baseada na superação das desigualdades, na atenuação das diferenças econômicas e no respeito às diversidades culturais.
Accountability não se deve restringir apenas à prestação de contas no que tange a recursos financeiros. Deve mostrar resultados, comparativamente ao que se espera, e fazer análises sobre ações e decisões, corretas ou equivocadas.
Conheça alguns documentos que, no Brasil, indicam a necessidade de transparência das organizações públicas:
· A Constituição de 1988.
· A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, também conhecida como Lei da Responsabilidade Fiscal.
· A Lei Complementar nº 131, de 27 de maio de 2009, também conhecida como Lei da Transparência.
Um dos mecanismos que o governo federal brasileiro possui para promover sua accountability é a disponibilização do Portal Transparência Brasil. Nele, os cidadãos têm acesso a informações sobre a utilização de recursos financeiros dos órgãos da administração federal.
Os conceitos de governabilidade, governança e accountability nos remetem, necessariamente, à forma de governo, na medida em que são os governos que deliberam ações que podem propiciar, ou não, o atendimento dos três conceitos. Pensar em governo é pensar em gestão. Segundo os grandes autores do assunto, a atividade de administração, ou gestão, é composta de quatro ações: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejar - É definir objetivos, bem como os meios que serão utilizados para alcançá-los.
Organizar - É alocar recursos — financeiros, materiais e humanos — de forma a propiciar maiores chances de alcance dos objetivos.
Dirigir - Constitui-se do ato de os executivos pensarem ações e formas de condução das equipes de trabalho no dia a dia.
Controlar - É acompanhar resultados, comparando-os com os objetivos, ao longo do tempo.
Os atos de planejar, organizar, dirigir e controlar constituem um ciclo, que se realimenta. No caso das organizações públicas, essas quatro ações devem ser conciliadas com a ideia de interesse público, presente ao longo do processo.
Ainda, quando se pensa em gestão, inclusive na gestão pública, governar de forma eficaz depende da gestão das diversas áreas organizacionais. Nesse sentido, pode-se dizer que:
· Há as áreas centrais que uma organização deve possuir, que, normalmente, são marketing, finanças, produção/operações e recursos humanos.
· Há assuntos que propiciam suporte a um melhor funcionamento organizacional, como logística, tecnologia da informação, gestão de processos e gestão de projetos.
Sobre as áreas centrais que uma organização deve possuir, acrescenta-se que:
Marketing - O marketing é voltado para as necessidades dos clientes. Alguns assuntos correlatos são vendas, marketing de relacionamento, pesquisa de mercado, estratégias de preço, praça, produto, promoção, gestão de marca. Algumas organizações públicas têm clientes específicos, sendo o caso de constituírem ações de marketing parecidas às das organizações privadas. Outras têm como clientes outras organizações públicas, e, nesse caso, os aspectos de marketing devem passar pelo bom relacionamento com estas e com a sociedade.
Finanças - As finanças são voltadas para o uso do dinheiro. Alguns assuntos correlatos são a gestão do fluxo de caixa, cálculos de lucratividade, utilização de ativos, opções de investimentos, modalidades societárias. No caso de organizações públicas, a utilização eficaz dos recursos financeiros é algo que beneficia os contribuintes.
Produção - A área de produção/operações é voltada para a elaboração de produtos ou serviços. Alguns assuntos correlatos são padrões de produção, tempos de produção, planejamento de produção, técnicas de movimentação de materiais, tecnologias produtivas. No caso de organizações públicas, a maioria delas é prestadora de serviços, e, assim, o desenvolvimento dos assuntos deve ser adaptado a esse fato.
Recursos Humanos - Os recursos humanos são voltados para o desenvolvimento dos profissionais das organizações, designados colaboradores. Alguns assuntos correlatos são treinamento e desenvolvimento, planejamento de carreira, administração de pessoal, recrutamento e seleção. No caso de organizações públicas, os profissionais devem ser admitidos, preferencialmente, por concurso público e dotados de benefícios que propiciem produtividade adequada.
Sobre os assuntos que constituem suporte para a gestão de organizações, acrescenta-se que:
Logística - A logística diz respeito à movimentação de materiais, mercadorias e informação nas organizações, buscando-se a racionalidade desta. Nas organizações públicas, o grande desafio é buscar, principalmente, que o trâmite das informações seja adequado e célere.
Tecnologia - A tecnologia da informação diz respeito aos sistemas projetados para melhor desempenho organizacional. Nas organizações públicas, o grande desafio é buscar a utilização de sistemas a uma relação custo/benefício apropriada.
Gestão de processos - A gestão de processos diz respeito ao fato de que uma boa gestão da organização é decorrência de uma boa gestão dos processos da organização. Nas organizações públicas, o grande desafio é agilizar os processos, reduzindo o grau de burocracia existente.
Gestão de projetos - A gestão de projetos diz respeito à necessidade de as organizações possuírem atividades temporárias, que constituam diferencias para seu êxito. Nas organizações públicas, é preciso consolidar a cultura de desenvolvimento de projetos.
Portanto, promover boa gestão é decorrência de cuidado com áreas e conceitos fundamentais. Boagestão é bom governo. E bom governo ajuda a promover governabilidade, governança e accountability.
Ética na gestão pública
A ética é, essencialmente, um conceito ligado à filosofia. A filosofia é a área do saber ligada ao pensamento.
Alguns filósofos tornaram-se célebres ao longo do tempo, dentre os quais: Sócrates, que falava da importância do diálogo para o desenvolvimento social; Platão, que preconizava a necessidade da república, ou seja, do governo para todos; Montesquieu, que dizia que as formas de governo eram a monarquia (governo de um), a aristocracia (governo de alguns) e a democracia (governo para todos); René Descartes, que anunciava que problemas complexos deveriam ser fragmentados em partes, para melhor serem resolvidos; Thomas Hobbes, que dizia que os seres humanos possuíam maus pendores, e, portanto, era necessário um Estado repressor para lidar com isso; Jean Jacques Rousseau, que via os seres humanos de forma positiva e dizia que o Estado deveria atuar de acordo com um pacto entre vontades das pessoas, ao qual denominou contrato social; Karl Marx, que denunciou as inconsistências do modo de produção capitalista.
Merece especial atenção, especificamente em relação à ética, o conceito de imperativo categórico, do filósofo Immanuel Kant. Para o filósofo alemão, imperativo categórico é o dever de toda pessoa doar conforme os princípios que ela quer que todos os seres humanos sigam; se ela quer que seja uma lei da natureza humana, ela deverá confrontar-se, realizando para si mesmo o que deseja para o amigo. Em suas obras, Kant afirma que é necessário tomar decisões como um ato moral, ou seja, sem agredir ou afetar outras pessoas. Como exemplo, têm-se atos de corrupção no exercício da gestão pública: quando cometidos, vão contra o interesse geral dos cidadãos e, portanto, são condenáveis perante a ideia ética de imperativo categórico.
Fonte: Wikipedia
A área de compras tem a posição mais crítica quando se trata de ética nos negócios. Essa área lida diretamente com fornecedores de insumos e de serviços, em que propostas indevidas são mais possíveis que em outros setores. Logo, a atividade de compras públicas deve merecer especial atenção.
Cabe ao gestor público ser intransigente com o cumprimento dos preceitos éticos. Ser ético pressupõe consciência e responsabilidade pelos próprios atos, não cedendo à influência de terceiros e a instintos voluntaristas.
Uma gerente da Dataprev, empresa de tecnologia e informação do governo federal, trabalha na área de gestão de contratos.
Ela costuma fazer a seguinte analogia: "Quando você contrata uma obra para a sua casa, e o prazo não é cumprido pelo fornecedor, você pode liberá-lo de multa, ficar com pena, afinal é o seu dinheiro; mas, quando se trata do fornecedor para uma empresa pública, se este atrasa o serviço, as multas previstas em contrato devem ser aplicadas, afinal, trata-se de dinheiro público."
A partir da analogia, podemos refletir que a ética é o conjunto de valores que visa orientar o comportamento do ser humano na relação com outros seres humanos, de forma a garantir o bom convívio social. Quando o conceito é trazido para a ambiência pública, implica em uma estreita ligação entre Estado e sociedade, com vistas à construção da cidadania. Segundo Matias-Pereira (apud CASTRO; CASTRO, 2014, p. 151), a gestão ética é constituída por um eixo bem definido, constituído por:
· Valores éticos: representam a expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes públicos.
· Normas de conduta: é o desdobramento dos valores, funcionando como um caminho prático para que os valores explicitados sejam observados.
· Administração: tem o objetivo de zelar pelos valores e pelas normas de conduta.
Desburocratização
A palavra "desburocratização" pode nos remeter a uma ideia de que burocracia é algo inadequado para as organizações. Mas isso não é real. O problema das organizações não é a existência da burocracia, mas a inadequação desta.
Max Weber, famoso sociólogo alemão que viveu no final do século XIX e início do XX, considerava a burocracia um modelo para influenciar pessoas mais racional do que o tradicional (baseado no poder de famílias) ou do que o carismático (baseado no magnetismo pessoal).
Com isso, é inegável o fato de que há organizações com burocracia imprópria, notadamente em excesso, o que acontece, com razoável frequência, em organizações públicas — algo a ser evitado. Assim, desburocratizar é necessário. Nesse contexto, desburocratizar significa, primordialmente, reduzir o papelório, restringir as documentações e coibir o excesso de controles.
O Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, propiciou a união do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade com o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Nascia o GesPública, sob a coordenação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG. É um programa de natureza federativa, voltado para a aplicação de instrumentos de gestão e ao atendimento do interesse dos cidadãos. Um dos princípios basilares é a excelência do serviço. Portanto, o GesPública é voltado tanto para as dimensões técnicas como para a dimensão social.
As principais características da GesPública, baseado no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, são:
· Ser essencialmente pública, sendo, portanto, regida pelos princípios da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
· Estar focada em resultados para o cidadão, o que pressupõe, também, que órgãos públicos prestem contas aos governos aos quais estão vinculados.
· Ser federativa, ou seja, deve ter capilaridade para diversos órgãos públicos, nas diversas esferas de poder.
Para conhecer alguns dos programas de qualidade na administração pública federal, acesse o quadro.
Em suma, desburocratizar é necessário, seja para reduzir papelório, para mitigar o excesso de documentações ou, ainda, para reduzir controles e dar agilidade ao processo administrativo. Mas, se não houver zelo com as ferramentas de gestão que se utiliza, pode ser algo inócuo.
Gestão pública e excelência nos serviços prestados ao cidadão
Em 11 de agosto de 2009, foi criado o Decreto nº 6.932, denominado Decreto Cidadão. Este foi voltado ao atendimento aos cidadãos, buscando a excelência dos serviços.
Há um princípio básico do marketing que diz que não é suficiente atender às expectativas do cliente; é necessário superá-las, e o referido decreto é imbuído dessa filosofia.
Como se trata de atendimento de organizações públicas, princípios atrelados a estas devem ser respeitados.
Para conhecer os princípios estabelecidos no art. 37 da Constituição (1988), observe o quadro.
Buscar a excelência na gestão pública constitui em algo que envolve tanto as modernas técnicas de gestão utilizadas na iniciativa privada como o atendimento de demandas constitucionais.
Sobre modernas técnicas de gestão, merece destaque a avaliação em 360 graus, na qual um colaborador deve ser avaliador por todos os seus pares. Sobre o atendimento de demandas constitucionais, os órgãos públicos devem se adequar à conhecida Lei de Responsabilidade Fiscal.
Modelo de excelência em gestão pública
Segundo Peludo (apud CASTRO; CASTRO, 2014, p. 168-169), um modelo de busca de excelência da gestão pública envolve oito conceitos: liderança; estratégia e planos; cidadãos; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos; resultados.
Para entender os conceitos supracitados, veja o quadro.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ propõe fundamentos úteis para a gestão pública, conforme quadro.
É importante ressaltar que qualquer solução que busque a implantação da excelência no serviço público deve buscar uma análise da relação custo/benefício envolvida. Ideias que trazem benefícios, mas com custos envolvidos elevados, não parecem indicadas para implementação. Afinal, quem paga a conta é o cidadão contribuinte.
Aula 3 - Gestão estratégica para organizações públicas
Nesta aula, veremos a relação dos instrumentos da gestão estratégica e suas aplicabilidades na gestão pública.
Planejamento estratégicoA ideia de estratégia empresarial é uma das mais fascinantes do universo das organizações. Afinal, conceber a estratégia de uma organização contempla uma base de conhecimentos ampla e multifacetada, aliada à arte de lidar com pessoas, que devem compreender a estratégia.
A palavra "estratégia" vem do grego estratego, que significa “general”. Assim, no início de sua aplicação, estratégia dizia respeito às atribuições dos generais nas guerras. Com o passar do tempo, passou a designar a arte da guerra. Posteriormente, o conceito foi trazido tanto para o dia a dia das pessoas como para a aplicação na gestão de organizações.
A elaboração de uma boa estratégia organizacional envolve três conceitos.
Constituição de diferenciais
Organizações que fazem a mesma coisa que os concorrentes, só que melhor, têm uma vantagem apenas episódica, pois os concorrentes buscam se aperfeiçoar. Vantagens consistentes são as em que se faz algo diferente dos concorrentes, em que eles tenham dificuldades em seu igualar ou superar.
Olhar atento para o ambiente externo
O renomado professor Paulo Roberto Motta chama esse conceito de ambiência. É a atenção ao que acontece fora da organização que tenha impacto importante na vida organizacional. O ambiente interno também é importante, mas o ambiente externo deve ser o mais contemplado, pois uma organização existe para interagir com o ambiente que a circunda.
Visão de futuro, ou de longo prazo
Tanto passado como presente são úteis para constituir a estratégia de uma organização. No entanto, é o futuro que se pretende construir que está em jogo.
Para que a estratégia de uma organização seja bem delineada, algumas técnicas de análise podem ser utilizadas. Como exemplo, temos:
Modelo Porter - Concebido pelo renomado professor da Universidade de Harvard Michael Porter, preconiza que a estratégia de uma organização é melhor definida levando-se em consideração cinco forças competitivas: rivalidade na indústria, compradores, fornecedores, novos entrantes e bens/serviços substitutos.
Matriz BCG - Concebida pela empresa de consultoria Boston Consulting Group, preconiza que as unidades de negócios de uma organização podem ser classificadas como “abacaxis” (devendo ser eliminadas), “vacas leiteiras” (devendo transferir recursos para outras unidades), “pontos de interrogação” (devendo ser objeto de análise para se decidir se são eliminadas ou se merecem receber investimento) e “estrelas” (unidades que devem ser priorizadas).
Para que uma organização possua uma boa estratégia, é preciso colocar no papel, isto é, deve haver um documento que explicite a estratégica, que possa ser consultado, manuseado e até reescrito, se necessário. Esse documento chama-se planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um processo racional para a condução das organizações ao longo do tempo.
Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização. Uma, bem interessante, é a do professor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, que segmenta em cinco fases a elaboração do planejamento estratégico, a saber:
Planejamento estratégico governamental
O planejamento estratégico governamental deve ser elaborado pelos governos federal, estadual e municipal, assim como todos os órgãos que desempenham funções públicas.
Alguns documentos que são balizadores da elaboração do planejamento estratégico de organizações públicas: A Constituição (1988); O Plano Plurianual – PPA; A Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO; A Lei Orçamentária Anual – LOA.
Uma prática frequente nas organizações públicas é a utilização do planejamento estratégico situacional. Segundo essa visão, o planejamento estratégico não deve antever o futuro, mas sim construí-lo. E a construção do planejamento estratégico se dá de forma coletiva, e não isolada.
As ações que orientam a adoção do planejamento estratégico situacional são (CASTRO; CASTRO, 2014, p. 186):
· Explicitar o conteúdo político do plano econômico: como o político é ainda mais incerto que o econômico, devemos tratar essa incerteza com técnicas de cenários e com alta velocidade de reação ante o imprevisto.
· Elaborar métodos para analisar a coerência dos critérios políticos com os econômicos, tanto no que se refere aos objetivos quanto aos meios.
· Elaborar métodos para estudar as consequências políticas dos fatos econômicos e as consequências econômicas dos fatos políticos.
· Enriquecer a função de produção social com que trabalham os atores que planejam, a fim de dar conta de vários recursos escassos (poder, recursos econômicos etc.).
· Utilizar categorias integradoras dos diversos âmbitos de ação (político, econômico, organizacional etc.), tanto no nível explicativo-normativo (situação) como no plano da prática (operações).
Segundo a visão do planejamento estratégico situacional, projeto de governo, capacidade de governo e governabilidade do sistema são elementos que se complementam.
Veja o quadro.
Segundo a visão do planejamento estratégico situacional, projeto de governo, capacidade de governo e governabilidade do sistema são elementos que se complementam.
Para saber mais sobre a metodologia do planejamento situacional, observe o quadro.
As técnicas de planejamento estratégico devem ser ligadas ao planejamento orçamentário.
Processo de planejamento orçamentário
Os instrumentos legais que amparam o sistema orçamentário brasileiro são:
· Constituição (1988), entre os artigos 165 e 169, que concebe as normas orçamentárias e financeiras.
· Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, relativa às normas técnicas de elaboração e execução do orçamento.
· Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, também conhecida como Lei da Responsabilidade Fiscal, instituindo a responsabilidade fiscal na gestão pública.
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E o planejamento orçamentário da gestão pública brasileira possui três instrumentos, são eles: são o PPA, a LDO e a LOA, sendo que:
- O PPA é o instrumento de planejamento do governo federal relativo a programas e projetos concebidos em médio prazo, em um horizonte de quatro anos.
- A LDO visa ao curto prazo do governo federal relativo aos orçamentos anuais, de forma compatível com o PPA.
- A LOA regulariza a apresentação do orçamento do ano.
 
Para conhecer os prazos de envio dos projetos de PPA, LDO e LOA, observe o quadro.
Benchmarking
Pense na seguinte situação:
Uma determinada organização, chamada Y, tem dificuldades para fazer seus registros de fluxo de caixa e ouve dizer que a organização W tem práticas de gestão de fluxos de caixas consideradas excelentes.
Baseado nessas informações, o diretor financeiro de W marca uma reunião com o diretor financeiro de Z. Combinam que, mediante um catálogo de compradores de Y apresentado a W, a organização W permitirá que dois profissionais de Y estejam durante três meses em W, vendo como o fluxo de caixa é gerido. Assim, esses profissionais de Y poderão levar o que aprenderam para a organização.
Na situação mencionada, há uma organização (Y) que quer aprender sobre a excelência em um assunto de outra organização (W). Assim, a organização W é a organização de referência, ou benchmark, e o processo de aprendizado é denominado benchmarking.
Benchmarking não é copiar o que a organização que tem excelência naquele assunto faz. Há que se considerar que as organizações são diferentes em ramo, porte e cultura organizacional. O que se aprende com a organização benchmark deve ser utilizado de forma adaptada à organização que fez o benchmarking.
O benchmarking é uma técnica consagrada na iniciativa privada. Nas organizações públicas, está em processo de utilização em escala maior. É comum organizações públicas fazerem benchmarking de organizações privadas.
Enquanto, nas organizações privadas, o benchmarking é adotado para o aumento da competitividade destas, em organizações públicas é adotada para melhor prestação de serviços aos cidadãos.
Balanced Scorecard – BSC
O balanced scorecard, ou BSC, é uma técnica que preconiza que os controles organizacionais sejam atrelados à estratégia da organização. Criado por Kaplan