PROJETO COMPLETO 2021 (8)

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CENTRO UNIVERSITÁRIO RITTER DOS REIS 
 
 
 
 
ALESSANDRA SILVEIRA PRESTES 
CRISTIANE SILVA DOS PASSOS 
GABRIELA DA SILVA WOLFF 
LETÍCIA LUCAS NUNES 
MARIANA DOS SANTOS SERAFIM 
 
 
 
 
 
PROJETO APLICADO A NEGÓCIOS I 
 
 
 
 
 
 
 
PORTO ALEGRE 
2021 
 
 
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CENTRO UNIVERSITÁRIO RITTER DOS REIS 
 
 
 
 
ALESSANDRA SILVEIRA PRESTES 
CRISTIANE SILVA DOS PASSOS 
GABRIELA DA SILVA WOLFF 
LETÍCIA LUCAS NUNES 
MARIANA DOS SANTOS SERAFIM 
 
 
 
 
PROJETO APLICADO A NEGÓCIOS I 
 
 
 
 
 
Trabalho referente à disciplina de Projeto 
Aplicado a Negócios, como requisito parcial 
para obtenção de nota. 
ORIENTADOR: ANDRÉ AZAMBUJA 
 
 
PORTO ALEGRE 
2021 
 
 
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 4 
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL E RECURSOS HUMANOS ................................ 5 
2.1. HISTÓRICO ORGANIZACIONAL .................................................................... 5 
2.2. NORTEADORES INSTITUCIONAIS ............................................................... 5 
2.2.1. Missão ........................................................................................................ 5 
2.2.2. Visão .......................................................................................................... 5 
2.2.3. Valores ....................................................................................................... 6 
2.3. STAKEHOLDERS ............................................................................................ 6 
2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 6 
2.5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ...................................................................... 8 
2.6. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ....................................................... 8 
2.7. REMUNERAÇÃO ............................................................................................. 9 
2.8. HISTÓRICO DE VENDAS/ENTREGAS ........................................................... 9 
3. MATERIAIS, PRODUÇÃO, PROCESSOS E RECURSOS FINANCEIROS ......... 10 
3.1. LEAN .............................................................................................................. 10 
3.2. PROCESSOS ................................................................................................. 11 
3.2.1. Processo de venda ................................................................................. 11 
3.2.2. Processo de pós-venda .......................................................................... 12 
3.3. MACROFLUXO .............................................................................................. 15 
3.4. GESTÃO FINANCEIRA .................................................................................. 15 
3.5. CONTROLE CONTÁBIL E FINANCEIRO ...................................................... 16 
4.MARKETING .......................................................................................................... 16 
4.1.MIX DE MARKETING ...................................................................................... 16 
4.2. PORTFÓLIO ................................................................................................... 19 
4.3. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ..................................................................... 24 
5. PLANO DE AÇÃO .............................................................................................. 27 
5.1. CAPÍTULO 1: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................. 27 
5.2. CAPÍTULO 1: REMUNERAÇÃO .................................................................... 28 
5.3. CAPÍTULO 2: INVENTÁRIO (LEAN) ............................................................. 29 
5.4. CAPÍTULO 2: CONTROLE CONTÁBIL ......................................................... 30 
5.5. CAPÍTULO 5: MIX DE MARKETING .............................................................. 31 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 35 
7. APÊNDICES ......................................................................................................... 37 
8. ANEXO.................................................................................................................. 40 
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1. INTRODUÇÃO 
 
 O presente trabalho trata-se de uma análise do ambiente organizacional da Veloz 
Car, empresa que atua no comércio de carros novos e seminovos, na importação e 
exportação de veículos, peças, acessórios e motores e na prestação de serviços de 
manutenção e reparo de automóveis, há mais de 40 anos. 
O objetivo deste trabalho é colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao 
longo da trajetória acadêmica a fim de obter uma análise técnica e propor soluções 
eficazes aos problemas identificados, assim como implementar na empresa práticas 
que possibilitem sua ascensão no mercado. 
Será apresentado um histórico detalhado de cada área operacional e das 
características, estratégias e práticas adotadas para a otimização dos lucros. Todas 
as informações foram adquiridas através de entrevistas realizadas com os 
responsáveis de cada departamento, que abordaram temas como logística, 
estratégias, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros. 
Por fim, será proposto ações que minimizem os pontos fracos e maximizem os 
pontos fortes da organização para obter melhorias que contribuam com o sucesso e 
longevidade da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL E RECURSOS HUMANOS 
2.1. HISTÓRICO ORGANIZACIONAL 
A empresa escolhida para este projeto chama-se Veloz Car, CNPJ 
01.000.123/0001-00, localizada na região central de Porto Alegre no Rio Grande do 
Sul, Brasil. Fundada em dezembro de 1970, o grupo deu início as suas atividades em 
setembro de 1971 em um terreno de 11 mil m², trabalhando apenas com a venda de 
carros da marca Chevrolet, carros usados e oficina de serviços. 
 Atualmente a empresa atua no comércio, importação e exportação de veículos 
de diversas marcas. Além disso, também é focada na venda de acessórios, peças, 
motores e presta serviços de manutenção e reparo de automóveis há mais de 40 anos. 
Sendo a venda de automóveis voltada exclusivamente ao varejo. 
Para atender a demanda e manter os mais altos níveis de satisfação dos 
clientes, o grupo conta com 260 funcionários que somados aos terceirizados e 
parceiros, integram uma equipe com mais de 300 colaboradores, tornando-a uma 
empresa de médio porte. 
A Veloz Car tem como fornecedores as próprias montadoras de veículos, as 
empresas de autopeças e os prestadores de serviços de instalação de acessórios. 
Todos os produtos são fornecidos e requisitados de acordo com a projeção mensal. 
2.2. NORTEADORES INSTITUCIONAIS 
2.2.1. Missão 
Segundo Rossi e Luce (2002), a missão representa o papel desempenhado 
pela organização em seu negócio. Com base nesta definição, a missão da Veloz Car 
é criar soluções em transportes e serviços com excelência, promover soluções por 
meio de profissionais qualificados, criar experiências e compromisso com a qualidade 
em todas as áreas. 
2.2.2. Visão 
Segundo Scott, Jaffe e Tobe (1998), as visões baseiam-se na realidade com 
olhar no futuro. Com a informação centrada nesses autores, o grupo Veloz Car visa 
ser, anualmente, premiado com o título Padrão A, classificação máxima concedida 
pela montadora na avaliação anual da rede concessionária. 
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Essa premiação significa atender a critérios internacionais, como satisfação do 
cliente, investimento em treinamento, participação de mercado, instalações e posição 
financeira, além disso, ter uma excelente rentabilidade para manter a empresa sadia. 
2.2.3. Valores 
Para Deal e Kennedy (1998), o desempenho dos colaboradores acaba sendo 
maior quandoseus valores coincidem com o da empresa, com base nisso, a Veloz 
Car valoriza a contribuição social. A empresa tem um forte compromisso com seus 
colaboradores, clientes, parceiros e sociedade, é engajada em melhorar suas relações 
com a comunidade e seus públicos. Para isso, desenvolve inúmeras campanhas e 
tem atingido excelentes resultados. 
2.3. STAKEHOLDERS 
Todos que possuem uma relação com a empresa, ou seja, as partes 
interessadas, são definidos como stakeholders. 
Segundo as diretrizes da ISO 26000, é criada uma relação com a organização, 
essa relação não precisa ser formal, mas as responsabilidades sociais devem estar 
ligadas com a organização. 
A Veloz Car tem seus stakeholders primários que são os proprietários, 
diretores, gerentes, gestores e colaboradores e os secundários que são os clientes, 
concorrentes, fornecedores e comunidades locais. Embora os clientes sejam 
considerados stakeholders secundários, sabe-se que são de extrema importância 
para a sobrevivência do negócio. 
2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Para Chiavenato (2010), a estrutura organizacional é a maneira pela qual as 
atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a 
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das 
atividades dos membros da organização. 
Chiavenato (2010), enfatiza a importância da estrutura organizacional ao dizer 
que “a estrutura organizacional é a espinha dorsal da organização, o esqueleto que 
sustenta e articula suas partes integrantes”. Nesse sentido, podemos destacar que 
uma empresa bem estruturada e consolidada tem mais chances de obter êxito em 
frente as adversidades. 
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A Veloz Car é uma empresa verticalizada, pois utiliza o modelo de estrutura 
vertical que envolve a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e grau de 
centralização/descentralização do processo de tomada de decisão. 
O tipo de organograma utilizado, conforme imagem abaixo, é o funcional onde 
a função é o critério que diferencia um departamento do outro. 
 
 
Figura 1: Organograma Veloz Car 
Fonte: da autora (2021) 
 
Ao analisar, conclui-se que a empresa segue um sistema de autoridade e ao 
mesmo tempo um sistema de comunicação. 
Autoridade define-se pelo resultado da distribuição de poder entre os principais 
gestores, os quais desenvolvem estratégias para o sucesso da empresa. Segundo 
Oliveira (2000), a autoridade pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e 
requer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi 
designado. A autoridade pode ser formal e informal. 
Sistema de comunicação é o meio em que as informações necessárias ao bom 
funcionamento da empresa transitam. Para Oliveira (2000, p.94), o sistema de 
comunicação é a rede por meio de qual fluem as informações que permitem o 
funcionamento de toda a estrutura de forma integrada e eficaz. 
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 2.5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Recrutamento e seleção é um processo presente no setor de Recursos 
Humanos das empresas. Ele consiste em um conjunto de atividades que visa atrair e 
selecionar estrategicamente os profissionais mais adequados para o preenchimento 
da vaga disponível na empresa. 
Para Araújo (2006), recrutamento e seleção são atividades que estão 
conectadas, acontecem conjuntamente, porém possuem resultados finais diferentes. 
O autor complementa ainda que a palavra-chave do recrutamento é identificação e 
que sua função é de suprir o processo de seleção. 
Já os autores Snell e Bohlander (2010, p. 208) definem a seleção como um 
processo “de escolha de indivíduos com qualificações relevantes para preencher as 
vagas abertas existentes ou planejadas”. 
Para a empresa Veloz Car, estes processos também são importantes e se 
iniciam a partir da avaliação do gestor sobre a real necessidade de um novo 
funcionário. Após essa análise, o gestor encaminha a solicitação de um novo processo 
de recrutamento e seleção para o setor de Recursos Humanos, que de acordo com a 
descrição do perfil desejado, verifica quais as competências necessárias para o cargo 
e faz a publicação da vaga nas redes sociais para iniciar as atividades de recrutar e 
selecionar. 
2.6. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Treinamento e Desenvolvimento são ações utilizadas pelo setor de Recursos 
Humanos a fim de capacitar, treinar e desenvolver nos colaboradores capacidades 
individuais e coletivas. 
Para Marras (2001), o treinamento é um processo de assimilação cultural a 
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes 
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. 
Chiavenato (2010), diz que o desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os 
cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e 
competências que serão requeridas. 
Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ser realizados em 
diversas modalidades dependendo dos objetivos a serem alcançados, a finalidade 
desta ação, o local de realização e o nível de tecnologia necessária para a execução. 
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A empresa analisada, utiliza a modalidade on-line por conta de sua praticidade 
e flexibilidade, aumentando a participação dos funcionários e desenvolvendo a 
autonomia e responsabilidade, sem perder a efetividade planejada. 
Conforme relato do gerente comercial da Veloz Car, os treinamentos podem 
aumentar a performance e produtividade de cada funcionário, deixando-os mais 
atualizados nas mudanças tecnológicas. 
Entre os treinamentos realizados pela empresa, destacam-se aqueles com foco 
no cliente, esses treinamentos abordam técnicas de encantamento de clientes, 
comunicação verbal e escrita, postura, boas maneiras, como fazer uma boa venda, 
prospecção de clientes, pós-vendas, entre outros. Também são oferecidos 
treinamentos de informática e motivacionais. 
Aos consultores técnicos, são desenvolvidas técnicas sobre mecânica 
automotiva e acessórios. A área administrativa é desenvolvida com treinamentos 
sobre finanças, recursos humanos, cálculos administrativos e atendimento. 
E, por fim, os gestores também são treinados para desenvolver técnicas 
eficazes de motivação para a sua equipe e liderarem de forma assertiva a fim de 
contribuir positivamente e atingir os resultados esperados. 
2.7. REMUNERAÇÃO 
Para Rigaud (2009), pagar salários é obrigação de qualquer empresário com 
seus funcionários e colaboradores para manter o andamento da empresa. Porém, 
remunerá-lo de forma adequada é saber reconhecer o trabalho de seu pessoal. 
A área comercial é remunerada através de comissão por vendas e campanhas 
especiais de atingimento de metas. Além disso, os funcionários concorrem a quatro 
prêmios anuais pelos seus desempenhos durante o período. 
Os funcionários têm como benefícios convênio médico e refeitório local. O 
convênio médico é cobrado simbolicamente e o refeitório gera um pequeno desconto 
para o funcionário. 
2.8. HISTÓRICO DE VENDAS/ENTREGAS 
Conforme Las Casas (2010), as vendas são fundamentais e devem 
acompanhar a velocidade que a mudança e a cultura se movem. Segundo Armstrong 
(2000), evidenciar a lucratividade e o rendimento de uma empresa faz surgir um 
interesse maior dos consumidores. 
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A concessionária tem uma média de vendas de 200 veículos zero km e 100 
seminovos ao mês. Com um faturamento total entre veículos, peças e serviços em 
torno de 17.000.000,00 ao mês. 
 Com a análise desses dados, pode-se concluir que as vendas da Veloz Car 
representam 10% de todos os veículos vendidos no estado do Rio Grande do Sul. 
A entrega dos automóveis é realizada sete dias após a confirmação e 
faturamento do pedido. 
3. MATERIAIS, PRODUÇÃO, PROCESSOS E RECURSOS FINANCEIROS 
3.1. LEAN 
 O Lean Manufacturing, também conhecido como Produção Enxuta, é um sistema 
de produção desenvolvido pela Toyota, em 1950. Técnica quese dedica a eliminar 
variados tipos de desperdícios da cadeira produtiva e a fabricar com alta qualidade. 
 Segundo Slack (2006), o Lean Manufacturing pode ser conceituado como um 
sistema de gestão e operação da produção fundamentada em uma filosofia de 
manufatura própria de racionalização das operações, instrumentado por um conjunto 
de ferramentas e técnicas que fornecem condições operacionais para suportar tal 
filosofia. 
 Ademais, como em sua essência está a produção enxuta, para tal, foram 
identificados por Taiichi Ohno sete tipos de desperdícios, os quais são: 
superprodução, espera, transporte, super processamento, inventário, movimentação 
e defeito de qualidade. 
 Em análise na empresa Veloz Car, foram identificados quatro desperdícios dos 
sete citados acima e eles são: 
1. Espera: Revenda possui escassez de estoque devido à falta de componentes 
(matérias-primas), ocasionado pela pandemia, para a produção de veículos, 
gerando assim uma espera excedente para a comercialização. 
2. Transporte: Problemas de logística no transporte de veículos da matriz para as 
filiais por falta de organização nos processos, gerando custos elevados e 
desnecessários. 
3. Processamento: Aumento do número de vendas ao final de cada mês, gerando 
uma aceleração na preparação dos veículos para a entrega aos clientes, 
causando, em alguns casos, problemas na qualidade devido ao acúmulo acima 
da estrutura de logística. 
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4. Inventário: Número elevado de peças obsoletas ocupando espaços e gerando 
custo para a concessionária. 
3.2. PROCESSOS 
 De acordo com Chiavenato (2010), planejar significa interpretar a missão 
organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios 
necessários para o alcance desses objetivos com o máximo de eficácia. 
 Para Chiavenato (2010), os planos permitem que as pessoas trabalhem em 
diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade 
ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente 
os objetivos traçados. 
 Nos trechos acima conclui-se que o planejamento é vital para todo o tipo de 
organização, é a etapa inicial de todo o processo administrativo, e é nessa etapa que 
os “subprocessos” começam a ser estruturados e desenhados com a finalidade de 
direcionar as ações dos colaboradores para atingir os objetivos da empresa. 
 Uma empresa com processos bem definidos e consolidados tem mais chances 
de sobreviver às inconstâncias do mercado. Embora consolidados, devem ser 
revisados periodicamente e suas etapas alteradas sempre que necessário. 
 A Veloz Car tem processos bem definidos e estruturados, o que contribui 
diretamente para o sucesso da empresa. Abaixo, o detalhamento dos processos de 
venda e pós-venda. 
3.2.1. Processo de venda 
1. Recepção: Ao chegar na empresa o cliente é prontamente recebido e um breve 
cadastro é realizado. Após o cadastro o cliente é encaminhado para a 
consultoria de vendas. Identificou-se que a Veloz Car preza pelo atendimento 
ágil e de qualidade na recepção de seus clientes. 
2. Atendimento/negociação: Sem dúvidas essa é a parte mais importante do 
atendimento, pois é nesta etapa que o consultor de vendas deve entender as 
reais necessidades do seu cliente e oferecer o produto que melhor se encaixa 
em suas expectativas. A partir disso, inicia-se o processo de negociação. No 
melhor cenário haverá intenção de compra e no pior cenário a negociação será 
encerrada. Em caso positivo, o cliente é encaminhado ao Departamento de 
Financiamentos. 
3. Aprovação/verificação de dados: No departamento de financiamentos é 
realizada a verificação de dados e documentos, a análise para aprovação de 
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crédito, o pagamento e, ainda, a venda de acessórios. Em casos de aprovação 
de crédito, encaminha-se a proposta ao setor financeiro para faturamento e 
emissão de nota fiscal. Em caso negativo, o processo é encerrado. 
4. Departamento financeiro: Realiza o faturamento da proposta e emite a nota 
fiscal. 
5. Despachante: A nota fiscal é encaminhada ao despachante, que realiza o 
emplacamento do veículo. 
6. Supervisão de Vendas: O supervisor de vendas realiza o agendamento da 
entrega do veículo através do sistema da empresa. 
7. Entrega do veículo: O consultor de vendas acompanha e garante a entrega do 
veículo ao cliente. 
Figura 2: processo de vendas 
Fonte: da autora (2021) 
3.2.2. Processo de pós-venda 
O processo de pós-venda é tão importante quanto o processo de venda, uma 
vez que tem a finalidade de analisar e promover ações que visam aumentar a 
satisfação do cliente em relação ao serviço/produto oferecido pela empresa. 
 Após a entrega dos veículos a Veloz Car realiza etapas a fim de verificar a 
qualidade do produto vendido e garantir que os termos da garantia sejam cumpridos. 
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 Todos os carros saem da concessionária com três anos de garantia, para isso 
algumas exigências devem ser seguidas como realizar a revisão do veículo, que se 
tornou parte do processo de pós-venda da empresa, descrito a seguir: 
1. Consultoria de Vendas: Três dias após a entrega do veículo o consultor de 
vendas entra em contato com o cliente para verificar como está a sua 
experiência com o novo carro e para esclarecer possíveis dúvidas. 
2. Telemarketing: Para não perder a garantia, o cliente deve realizar revisões na 
concessionária uma vez por ano ou a cada 10.000 km, a contar da data de 
emissão da nota fiscal. Para que as revisões ocorram conforme o estipulado, o 
telemarketing emite relatórios diários com a relação de clientes que devem 
realizar a revisão. 
3. Agendamento: O telemarketing contata o cliente para agendar o serviço. É 
importante ressaltar nesta etapa que a revisão não é obrigatória, porém se não 
realizada o carro perde a garantia. 
4. Recepção: No dia agendado, ao chegar na concessionária o cliente é 
prontamente recebido pela recepcionista e encaminhado para a área técnica. 
5. Consultoria Técnica: O consultor técnico acompanha o cliente até o box para 
que o mecânico realize a revisão. 
6. Caixa: Cliente realiza o pagamento no caixa. 
7. Retirada: O carro é retirado pelo cliente. 
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Figura 3: Processo de pós-venda 
Fonte: da autora (2021) 
A partir da análise dos processos conclui-se que ambos estão bem definidos e 
estruturados. Como melhoria para o processo de venda sugere-se a inclusão da 
venda ativa com foco nos clientes que não finalizaram a compra. Para os que não 
finalizaram devido a não aprovação de crédito, é interessante que sejam contatados 
entre três e seis meses para uma nova análise. 
Já no processo de pós-venda, é sugerido a aplicação de uma pesquisa de 
satisfação que forneça dados quantitativos sobre o nível de satisfação dos clientes. 
Também, para os dois processos, sugere-se a inclusão de indicadores de 
desempenho para quantificar os resultados obtidos nas ações e estratégias de venda 
e pós-venda e, consequentemente, analisar se estão de acordo com os objetivos 
predeterminados pela empresa. Visto isso, para o primeiro processo sugere-se a 
inclusão do indicador de lucratividade que indica qual o percentual de lucro em relação 
ao valor de vendas. 
Por fim, para o processo de pós-venda aconselha-se a inclusão do indicador 
de valor percebido pelo cliente, pois através dele é possível verificar como a empresa 
está sendo vista pelos consumidores. A análise desse indicador é de extrema 
importância, já que quanto maior o valor que o cliente atribui ao produto/serviço 
recebido, maior pode ser o lucro recebido pela empresa. 
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3.3. MACROFLUXO 
 Segundo Almeida (2002), o macrofluxo traduz a ordem lógica dos procedimentos 
internos da empresa e esclarece a inter-relação entre os setores, apontando limites e 
responsabilidades, alcançando cada um dos principais procedimentos necessários ao 
andamentodos processos internos. 
 A seguir, descreve-se graficamente o macrofluxo de processos da Veloz Car: 
 
Figura 4: Macrofluxo 
Fonte: da autora (2021) 
3.4. GESTÃO FINANCEIRA 
 Conforme a teoria de Gitman (2002), sem capital que atenda a necessidade de 
uma empresa, seja para financiar seu crescimento ou para atender as operações do 
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dia a dia, não podemos desenvolver e testar novos produtos ou manter uma empresa 
de pé. 
 A empresa Veloz Car realiza controle e gestão do fluxo de caixa com a projeção 
de recebimentos e pagamentos. A margem é calculada para cobrir os pagamentos de 
impostos e despesas com vendas. 
 Existem variáveis para o cálculo de preços e custos em aproximadamente 10% 
sobre o custo da compra do carro da montadora, por exemplo, se o carro foi comprado 
a R$20000,00, o preço de venda dele é o valor inicial + 10%, com a margem dos 
impostos. 
3.5. CONTROLE CONTÁBIL E FINANCEIRO 
 De acordo com Resnik (apud Loddi 2008) a falta de controle financeiro leva a 
ausência da compreensão da empresa, impedindo que ela gere resultados para se 
manter mercado. Rodrigues (2001) afirma que os relatórios financeiros são essenciais 
para que os gestores possam gerir e traçar rumos da pequena empresa, trazendo 
como relatórios básicos o controle do fluxo de caixa, o controle da conta corrente da 
empresa, contas a receber, contas a pagar, bem como controle de estoque. 
 A contabilidade da Veloz Car é responsável pelo controle de todas as contas, 
emite relatórios diários e acompanha a evolução de receitas e despesas. Elabora-se 
um DRE (Demonstrativo de Resultados) mensal para análise de resultados (lucros e 
despesas) por departamento. 
 Os indicadores contábeis e financeiros são padronizados pela montadora e 
utilizados mensalmente. A empresa emite relatórios de acompanhamento para a 
conferência. 
4.MARKETING 
4.1.MIX DE MARKETING 
Elias (2000) afirma que o composto mercadológico (Mix de marketing) foi 
formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e 
trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar 
atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. Este modelo se baseia na 
ideia que a empresa produz um bem ou serviço (produto), o consumidor deve ser 
comunicado que este bem ou serviço existe (promoção), devendo este ser distribuído 
aos mais variados tipos e locais de venda (praça), e por fim a empresa deve cobrar 
um montante pelo fornecimento do produto (preço). 
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 A função de marketing, referente ao Mix de Marketing, engloba as decisões do 
produto, as quais incluem a identificação de oportunidades de lançamento de produtos 
e adequação do mesmo às necessidades dos clientes; as decisões de preço, o qual 
é selecionado visando gerar vantagem competitiva e retorno para a empresa; as 
decisões de promoção, relativas aos investimentos em estratégias de comunicação e 
promoção de vendas; e as decisões de praça ou distribuição, que envolvem a escolha 
de canais de vendas que satisfaça as necessidades dos clientes. (GONÇALVES et. 
al., 2008). A empresa Veloz Car utiliza o mix de marketing da seguinte maneira: 
1. Produto: São veículos extremamente qualificados, com uma imensa 
durabilidade, é estipulado pela montadora uma garantia total do veículo de 3 
anos independente da quilometragem, desde que cumpram as exigências 
constantes no manual do proprietário, como: revisões feitas nos prazos 
corretos, instalação de peças e acessórios originais da marca e uso correto do 
veículo. 
2. Design: Tecnologia inovadora, design arrojado e segurança impressionante. A 
Veloz Car é reconhecida globalmente pela excelência em todos os carros. Do 
design à segurança, da performance à economia de combustível. O design dos 
carros apresenta linhas expressivas, materiais premium e acabamentos 
refinados para impressionar e encantar quem dirige. 
3. Acessórios: A marca da empresa Veloz Car disponibiliza uma completa linha 
de acessórios automotivos para deixar seu carro com a sua cara. São 
aerofólios, sons automotivos, sensores de estacionamento, rodas, CD players, 
DVDs automotivos, bancos em revestimento premium, adesivos, entre outros 
itens de alta qualidade, perfeitos para você personalizar o seu veículo com os 
acessórios originais. 
4. Preços: Os preços são acordados entre a montadora e todas as revendas da 
marca, de maneira resumida, podemos dizer que o preço é quanto o produto 
ou serviço vale para o consumidor. Além disso, ele precisa cobrir os custos que 
o negócio tem e ainda proporcionar lucro. Os preços podem ser fixados a partir 
dos objetivos da empresa, sejam eles alcançar um determinado mercado de 
consumidores, enfrentar ou prevenir competição ou maximizar os lucros. Uma 
política de preços flexível permite à empresa definir preços diferentes de acordo 
com o perfil de cada comprador. Os preços não são estáticos e podem ser 
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alterados pela prática de descontos e promoções, levando em conta alguns 
fatores como: tempo do veículo em estoque, mudança de ano, etc. 
5. Promoção: Na parte de divulgação a empresa busca conhecer seus clientes, 
seu público alvo, utilizando a criatividade para surpreender seus clientes e os 
colaboradores são informados para estarem alinhados e transmitir as 
informações corretas, é estipulado um prazo para encerramento para que o 
cliente tenha o senso de urgência em fazer a negociação. 
O departamento de marketing elabora os anúncios e dispara para todos os 
clientes constantes no banco de dados, pelas redes sociais, whatsapp e 
folders. 
6. Leads: clientes entram em contato pelo site da montadora ou redes sociais 
querendo informações sobre nossos produtos, nosso sistema capta estes 
contatos e disparam diretamente para o Consultor de Vendas que tem até 20 
minutos para entrar em contato com o cliente, limite imposto pela montadora. 
É utilizada campanhas publicitárias on-line 
7. Praça: Todos os carros vendidos e faturados geram um aviso de vendas para 
a fábrica, ao final de cada mês, a mesma gera um relatório do mix de vendas 
por segmento, então, elabora uma logística de entregas destes veículos para 
repor os estoques das concessionárias. 
 O Consultor de Vendas agenda a entrega com o cliente em até 7 dias após a 
emissão da nota fiscal, esta informação é passada assim que a negociação é fechada, 
toda a negociação tem que ser discriminada na proposta de venda: valores a serem 
pagos, valores de parcelas (quando há financiamento), todos os acessórios 
comprados. 
 Assim que o veículo é faturado, é aberto uma ordem de serviço para o preparo do 
veículo, revisão e instalação de acessórios, assim como o emplacamento do mesmo. 
 Após tudo pronto, o Consultor de Vendas entra em contato com o cliente para 
combinarem a data e horário da entrega. 
 Tem um espaço personalizado para entrega, no qual o veículo fica coberto com uma 
capa vermelha e um top em cima, para representar um presente, também se tira foto 
para o cliente guardar de recordação de um momento muito especial. 
19 
 
 
 
4.2. PORTFÓLIO 
 Conforme Slack (2009), produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que 
os clientes veem na empresa, logo, deveriam causar impacto. Perante o exposto, é 
possível iniciar uma análise para o entendimento sobre a importância do portfólio para 
as empresas. Esta ferramenta é utilizada para agrupar os produtos/serviços presentes 
na companhia. Além de ser um importante aliado para os departamentos de marketing 
e de vendas, trazendo muitos benefícios para a organização, incluindo a credibilidade 
dos clientes, este recurso também auxilia na análise estratégica sobre a 
potencialidade dos produtos comercializados pela mesma. 
 Compreendendo a sua importância, a Veloz Car garante aos seus clientes um 
extenso portfólio de veículos, sendo eles das linhas Sedans, Hatchs,SUVs e 
Crossovers e Pick-ups, apresentados abaixo como veículos “A”, “B”, “C” e “D”: 
1. A linha de sedans médios: O veículo "A", além da exclusiva tecnologia com 
Wi-Fi nativo, MyLink de 8” e Easy Park, o "A" também conta com as novidades 
do carregador e projeção sem fio, que vai permitir que você abandone os cabos 
na hora de conectar o seu smartphone ao MyLink do carro. Além do ar-
condicionado digital, o "A" traz uma série de funções para facilitar a sua vida 
no volante, como o Easy Park e o Chevrolet MyLink. Ademais, com o 
MyChevrolet App, você tem muito mais conectividade. 
2. A linha Hatch: Com o "B" você tem tudo o que precisa para o seu dia a dia: 
conforto, segurança, economia e a realização de ter o carro hatch que você 
sempre sonhou. Conforto da direção elétrica progressiva, a segurança dos 
Airbags duplos, Câmbio Manual e automático de 6 velocidades que garantem 
uma grande economia de combustível 
3. A linha SUVs e Crossovers: O "C" é um modelo completo e que não para de 
evoluir. Ele vem com 6 airbags, MyLink de 8” e o motor turbo mais econômico 
da categoria. Tudo de série. Em todas as versões, conta com 6 airbags de série 
(2 frontais, 2 laterais e 2 de cortina) para que todos a bordo tenham muito mais 
segurança. Além disso, você também tem mais tranquilidade ao dirigir com o 
controle de limite de velocidade e o sensor crepuscular, que acende os faróis 
de forma automática; Controle de Estabilidade ESC /Controle de Tração TCS, 
essa função aplica a pressão de freio apropriada nas rodas e limita a potência 
do motor, quando isso for necessário, evitando que o seu veículo derrape; 
20 
 
 
 
Alerta de Colisão Frontal com Freio de Emergência; e Alerta de ponto cego. 
4. A linha de pick-ups: O "D" é um modelo forte e robusto que acompanha os 
desafios no campo e da cidade, com motor 2.8L turbo diesel de alta 
performance com 200cv de potência, controle eletrônico de Tração 4x4, até 
51mfkg de torque e uma capacidade de carga de 1.200kg, tudo para superar 
qualquer desafio. São 6 airbags (2 laterais, 2 frontais e 2 de cortina), lanterna 
de neblina, ganchos de amarração na caçamba, controle eletrônico de 
estabilidade e tração, alerta de pressão de pneus, entre outros. 
 “Além de uma gama extensa de veículos, a nossa marca tem o compromisso de 
liderar a eletrificação no Brasil e região. Desde que apresentamos o veículo "X" no 
Salão do Automóvel de São Paulo, em novembro de 2018, temos observado um 
crescente interesse do consumidor pelos carros elétricos. O sucesso do "X EV” nos 
encoraja a continuar investindo em novidades no segmento. Temos planos de crescer 
nossa oferta nos próximos anos", diz presidente da marca na América do Sul. 
 A empresa concomitantemente investe em um serviço personalizado de atendimento 
ao cliente, para facilitar o processo de configuração de seus modelos. Sabendo da 
importância de manter um portfólio variado, estão ampliando seu portfólio global de 
veículos elétricos. A próxima novidade será o "X EUV", um utilitário esportivo 
compacto urbano. O modelo será revelado ao mundo, primeiramente nos Estados 
Unidos. 
 Ademais, como já citado acima, o portfólio está relacionado também com a 
análise estratégica dos produtos da empresa. Para essa análise, são utilizadas as 
ferramentas Ciclo de Vida do Produto (CVP) e a Matriz Boston Consulting Group 
(BCG). Com o Ciclo de Vida do Produto é possível analisar como o produto se 
comporta em relação ao mercado de atuação, compreendendo desde a sua 
introdução até o seu declínio. 
 Kotler (2006), caracteriza a ferramenta CVP em quatro etapas: introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. A descrição de cada etapa a seguir: 
1. Fase de Introdução: Permite avaliar sua aceitação no mercado, o crescimento 
acontece de forma lenta e gradual, os consumidores aguardam maiores 
informações de outros testarem o veículo e depurar todos os defeitos 
decorrentes de um produto recém-lançado. Conforme a categoria do veículo, 
as empresas estimam o período entre o lançamento e a chegada da nova 
21 
 
 
 
geração ou novo modelo varia entre quatro e dez anos. Segmentos mais 
concorridos, como o de entrada e de SUV´s, se renovam com maior rapidez. O 
mesmo ocorre com as reestilizações, ou face-lifts, as quais são introduzidas 
entre 18 e 36 meses, na maioria dos casos. A depender do sucesso do modelo, 
pode acontecer uma segunda mudança com vistas de prolongar a vida útil do 
modelo ou a introdução de uma nova geração – ou a substituição por um novo 
modelo. O destino de um modelo ou gama de veículos depende do que ocorre 
no primeiro ano após sua chegada ao mercado. Sua rejeição pode tirá-lo de 
linha antes da primeira mudança, ou antecipá-la para alcançar a fase de 
crescimento. Veículos com bom desempenho de vendas costumam ter suas 
atualizações postergadas, a fim de estender seu ciclo de vida e aumentar as 
margens de lucro. 
2. Fases de Crescimento e Maturidade: O fabricante vende de 70% a 80% das 
unidades e aufere a maior parte do lucro – ou prejuízo. O crescimento de 
vendas ocorre entre um e três anos após o lançamento na maioria dos casos. 
O veículo já deixou de ser novidade e possui reputação no mercado, e sua 
construção e processos de produção já se encontram consolidados. Os valores 
e custos de seguro e manutenção já foram ajustados conforme a dinâmica do 
mercado e a rede autorizada está treinada para dar suporte ao consumidor. 
Na maturidade, o produto obtém o melhor padrão de qualidade e recebe os 
aprimoramentos de meio de geração, prática comuns à maior parcela dos 
modelos. 
Introduzir atualizações custa relativamente pouco para os fabricantes, na maior 
parte dos casos, e ajuda a prolongar o período de maturidade por, pelo menos, 
dois anos até a chegada do modelo totalmente novo. 
3. Fase de Declínio: O fabricante deixa de investir em marketing e atualização 
do produto e concentra seus esforços no substituto. Ainda existe alguma 
possibilidade de obter lucro, mas as vendas decrescentes e o foco em outros 
produtos não o tornam relevante. No final do ciclo de vida de um modelo, ele 
se apresenta tecnologicamente defasado em relação aos seus rivais e a 
expectativa de chegada da nova geração tende a reduzir a procura por ele. 
Neste sentido, ao fazer o lançamento de um novo modelo, os fabricantes já 
possuem uma estimativa de quantos anos ele permanecerá no mercado, 
22 
 
 
 
considerando alguns fatores previamente determinados. Não raramente, seu 
sucessor já entra em processo de desenvolvimento logo após sua estreia. 
Toda a sua permanência no mercado é planejada. Lançamento, crescimento 
de vendas, reestilizações, acréscimos, alterações de motores e equipamentos 
e, finalmente, a substituição por uma nova geração ou a continuidade das 
vendas. Os departamentos de marketing e vendas possuem estratégias 
minuciosas para acompanhar o que acontece e determinar o destino de um 
modelo ou linha de veículos. 
Na empresa analisada neste projeto, o ciclo de vida de seus produtos apresenta-se 
como representado na figura abaixo: 
Figura 5: ciclo de vida dos produtos 
Fonte: Kotler (2006) 
 Já a Matriz BCG, é uma metodologia que permite observar graficamente os 
produtos de uma marca em relação ao seu mercado. A ferramenta é aplicada com 
base no portfólio dos produtos da empresa, analisando o ciclo de vida de cada um, 
seu desempenho e o seu potencial de crescimento. Segundo Las Casas (2007), o 
Ciclo de Vida do produto pode ser associada à Matriz BCG. 
 A Matriz BCG é composta por dois eixos, vertical e horizontal, onde o eixo vertical 
representa o crescimento do mercado, classificado em alto e baixo, e o eixo horizontal 
representa a participação nesse mercado, também classificado em alto e baixo. 
 Assim, ficando dividida em quatro quadrantes, no qual cada um possui uma 
representação: estrela, questionamento, vaca leiteira e abacaxi. 
23 
 
 
 
 Paraa empresa Veloz Car, seus produtos (citados acima) estão classificados e 
representados graficamente da seguinte forma: 
1. Produto C: estrela. Produto com alta participação de Mercado em uma 
indústria de crescimento acelerado. 
• Gera fluxo estável de dinheiro; 
• Requer alto investimento para se manter na liderança. 
2. Produto D: questionamento. Produto com baixa participação de mercado em 
uma indústria de crescimento acelerado. 
• Requer alto investimento para se tornar estrela. 
• São produtos com alto potencial para ganhar participação de Mercado. 
3. Produto B: vaca leiteira. Produto com alta participação de Mercado em uma 
indústria de crescimento lento. 
• Gera fluxo estável de dinheiro; 
• Requer pouco investimento; 
• É útil para gerar liquidez para outros negócios. 
4. Produto A: abacaxi. Produto com baixa participação de Mercado em uma 
indústria de crescimento lento. 
• Menor liquidez; 
• Talvez o ideal seja abandonar o mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6: Matriz BCG 
Fonte: site Treasy 
24 
 
 
 
 Portanto, é de suma importância um portfólio adequado para a empresa, pois, 
como visto, ele servirá de base para análises estratégicas fundamentais para o 
seguimento da mesma. 
4.3. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
Segundo Philip Kotler e Kevin Lane Keller, no livro Administração e Marketing, 
a satisfação do cliente é definida como “o sentimento de prazer ou de desapontamento 
resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em 
relação às expectativas da pessoa”. Em análise a isso, conclui-se que o cliente ficará 
satisfeito quando a sua expectativa pessoal em relação ao produto/serviço for atingida 
ou superada, e insatisfeito quando o resultado for inferior ao esperado. 
Com base na citação dos autores, analisou-se a rotina da Veloz Car em relação 
à satisfação dos seus clientes. Os canais de comunicação mais utilizados pela 
empresa para a verificação do grau de satisfação são os contatos via SMS, telefone 
e e-mail. Através dessa análise identificou-se que a empresa realiza uma pesquisa 
de satisfação qualitativa, via telefone, três dias após a entrega do veículo, para 
verificar como foi a experiência em relação ao atendimento e ao produto adquirido e 
para esclarecer possíveis dúvidas. Essa pesquisa é realizada pela consultoria de 
vendas da empresa. 
Além da pesquisa realizada pela concessionária Veloz Car, a montadora do 
veículo envia um pequeno questionário via e-mail para os clientes. Esse questionário 
é enviado cinco dias após a compra e é composto por 5 questões relacionadas com a 
satisfação do cliente em relação ao atendimento e ao produto vendido pela 
concessionária. A avaliação é de 0 a 5, sendo 0 para muito insatisfeito e 5 para muito 
satisfeito. A porcentagem de respostas é de 80% do total de vendas. Abaixo o modelo 
de questionário utilizado pela montadora: 
25 
 
 
 
 
Figura 7: Pesquisa de satisfação 
Fonte: da autora (2021) 
 Com base no questionário a montadora emite um relatório e envia feedbacks à 
concessionária, a fim de alinhar critérios de atendimento para as próximas vendas. 
Para os feedbacks, a montadora exige da concessionária um atendimento nota 5, 
sendo qualquer nota inferior a 5 considerada como “cliente totalmente insatisfeito”. Se 
o padrão de exigência não é atingido, a Veloz Car sofre punições como o não 
recebimento de bônus e outras campanhas. 
 
 
Figura 8: satisfação do cliente 
Fonte: da autora (2021) 
26 
 
 
 
 
Como visto, a Veloz Car não possui uma pesquisa de satisfação quantitativa 
própria que forneça dados sólidos para a empresa, ela utiliza a pesquisa realizada por 
um dos seus stakeholders para identificar possíveis falhas em seu atendimento. Por 
isso, os dados obtidos não são representados graficamente e nem registrados em 
documentos oficiais da concessionária. Na pesquisa qualitativa realizada pela Veloz 
Car, apenas para os casos de reclamações são gerados feedbacks do gestor aos 
funcionários envolvidos na venda, neles relata-se a experiência do consumidor em 
relação ao atendimento recebido, assim como sugestões de melhorias. 
Além das informações apresentadas acima há outras formar de verificar como 
a empresa é vista pelos consumidores, muito comuns atualmente, como as pesquisas 
do Google Negócio, sites como o Reclame Aqui e nas redes sociais. 
No Google Negócios os clientes podem expor suas opiniões e experiências de 
compra para toda a web, sejam elas positivas ou negativas. O Google Negócio 
representa graficamente o nível de satisfação dos clientes através do número de 
estrelas, sendo 5 estrelas o conceito máximo para a avaliação. A Veloz Car na web 
está com uma ótima reputação, com 4,3 estrelas e 2107 comentários, a maioria 
destacando o ótimo atendimento e agilidade nas negociações. 
Já no site Reclame Aqui, muito utilizado em pesquisas antes da decisão de 
compra, a reputação da empresa é calculada pela média ponderada de quatro critérios 
que têm como base a avaliação dos consumidores. Conforme informações retiradas 
do próprio site, os quatro critérios utilizados são: Índice de Resposta (IR); Média das 
Avaliações (Nota do Consumidor) (MA); Índice de Solução (IS); e Índice de Novos 
Negócios (Voltaria a fazer negócios) (IN). Todos os critérios possuem valores que 
variam de 0 a 100, com exceção da Média das Avaliações que varia de 0 a 10, mas 
depois é multiplicada por 10 para estar na mesma escala das demais. Os critérios 
possuem pesos diferentes, sendo o IR e o IN com peso 2 e o MA e o IS com peso 3. 
A fórmula utilizada para realizar o cálculo encontra-se na imagem abaixo. 
 
27 
 
 
 
 
Figura 9: avaliações do Reclame Aqui 
Fonte: site Reclame Aqui 
É importante ressaltar que a fórmula só é aplicada em empresas que possuem 
o Índice de resposta superior a 50% e um número de avaliações igual ou superior a 
10, sendo que o consumidor só pode avaliar o atendimento após uma resposta pública 
da empresa. Sendo assim, verificou-se que a Veloz Car ainda não possui índice no 
Reclame Aqui por falta de avaliações dos consumidores após a resolução da 
reclamação, mesmo sendo indicado que o cliente volte ao site para avaliar a reputação 
da empresa. Porém, a porcentagem de respostas da empresa no site é de 100%. 
Por fim analisou-se as avaliações da Veloz Car no Facebook, onde a empresa 
está em destaque com nota máxima, nota 5 de 5, com diversos comentários positivos 
que destacam o bom atendimento, a atenção com o cliente e a garantia do melhor 
preço. 
5.PLANO DE AÇÃO 
5.1. CAPÍTULO 1: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 Segundo Chiavenato (1983), a definição para seleção de recursos humanos 
nada mais é do que a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais 
amplamente, entre os candidatos recrutados, o que mais preenche os requisitos 
aos cargos oferecidos pela organização. 
 Com a constante mudança do mercado automotivo, as concessionárias 
também precisam se adaptar para manter a competitividade, através da gestão de 
pessoas. Além disso, com o plano de ação correto, será reduzida a rotatividade de 
28 
 
 
 
funcionários, aprimoramento de contratação, garantia de profissionais com 
qualidade e crescimento empresarial. 
 Em análise ao que foi exposto, sugere-se o seguinte plano de ação: 
 
Quadro 1: Plano de ação (Recrutamento e Seleção) 
Fonte: da autora (2021) 
5.2. CAPÍTULO 1: REMUNERAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2008), os benefícios satisfazem a organização e os 
colaboradores, pois oferecem vantagens para ambos os lados. A organização se 
beneficia com funcionários motivados, assim, produzindo mais e aumentando a 
lucratividade. E os colaboradores tornam-se mais realizados de estarem em uma 
organização que lhes ofereçam benefícios além dos obrigatórios. 
Em análise, pode-se sugerir um plano de ação com a inclusão do auxílio-escola 
aos funcionários da Veloz Car, conforme quadro 5W2H abaixo: 
29 
 
 
 
 
Quadro 2:Plano de ação (Remuneração) 
Fonte: da autora (2021) 
5.3. CAPÍTULO 2: INVENTÁRIO (LEAN) 
Para Chiavenato (2005), o estoque representa um enorme investimento financeiro 
que constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa produzir e 
vender com um mínimo de risco de paralisação. 
Perante o exposto e com conhecimento da importância de uma boa gestão de 
estoque, sugere-se um plano de ação para diminuir as perdas e garantir uma boa 
saúde financeira da empresa Veloz Car, presente no quadro abaixo: 
30 
 
 
 
 
Quadro 3: Plano de ação (Inventário/Lean) 
Fonte: da autora (2021) 
5.4. CAPÍTULO 2: CONTROLE CONTÁBIL 
Conforme Rodrigues (2001) afirma, os relatórios financeiros são essenciais e a 
organização desses relatórios é fundamental para direcionar a empresa para seu 
objetivo. Sendo assim, para se obter um controle mais eficaz, organizado e em tempo 
real, sugere-se o plano de ação com o uso do Software Power BI, conforme quadro 
5W2H a seguir: 
31 
 
 
 
 
Quadro 4: Plano de ação (controle contábil) 
Fonte: da autora (2021) 
5.5. CAPÍTULO 5: MIX DE MARKETING 
Segundo Philip Kotler (2010), no livro Marketing 3.0, em vez de tratar as 
pessoas simplesmente como consumidoras, os profissionais de marketing as tratam 
como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito. Cada vez mais, os 
consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar 
o mundo globalizado num mundo melhor. 
Sendo assim, estabelecer uma relação mais humanizada e entender as reais 
necessidades do consumidor é a forma mais eficaz de propor soluções 
(produtos/serviços) que atendam às suas expectativas. Dados quantitativos e 
categóricos como os dados estabelecidos no público-alvo da empresa, embora 
ajudem na construção da persona, não são tão efetivos quanto a criação do 
consumidor Ideal. A persona estabelece uma relação mais humanizada e empática, 
fazendo com que a empresa se coloque no lugar de consumidor e através do perfil 
criado defina uma estratégia mais assertiva na comunicação com o público que deseja 
atingir. 
Hoje mais do que nunca, as pessoas estão buscando por 
marcas/produtos/serviços com as quais elas se identificam. Além disso, as redes 
32 
 
 
 
sociais estão altamente em evidência e é através delas que muitas decisões de 
compra são baseadas. Visto isso, a criação da persona é fundamental para 
estabelecer a linguagem que será utilizada nas estratégias de marketing das 
empresas e, especialmente, nas estratégias de marketing digital. Pois, não basta ter 
o melhor produto, os consumidores precisam entender que é aquele produto que irá 
satisfazer as suas necessidades e não o da concorrência. 
Ao longo do projeto verificou-se que a Veloz Car utiliza apenas as informações 
categóricas de seu público-alvo para criação de suas campanhas publicitárias. 
Portanto, sugere-se a definição de personas estratégicas para melhorar o 
direcionamento das campanhas de marketing digital e torná-las mais assertivas. 
Quadro 5: Plano de ação (mix de marketing) 
Fonte: da autora (2021) 
Como mencionado acima, um plano de ação seria a criação de um mapa 
empatia, para melhor visualização, segue exemplo abaixo: 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10: Mapa empatia 
Fonte: site Resultados Digitais 
Ainda para Kotler (2010), em um mundo confuso, os consumidores buscam 
empresas que abordem suas mais profundas necessidades de justiça social, 
econômica e ambiental. Buscam não apenas satisfação funcional e emocional, mas 
também satisfação espiritual, nos produtos e serviços que escolhem. 
Para isso, outras estratégias podem ser utilizadas para atender os anseios dos 
consumidores. Pois, de acordo com Kotler (2010), as empresas que praticam o 
Marketing 3.0 oferecem respostas e esperança às pessoas e, assim, tocam os 
consumidores em um nível superior. 
Contudo e, sabendo que os produtos vendidos pela Veloz Car contribuem para 
a poluição e aquecimento global, sugere-se a criação de campanhas publicitárias 
voltadas à diminuição do impacto ambiental causados pelos produtos vendidos pela 
empresa, conforme plano de ação abaixo: 
 
 
 
34 
 
 
 
Quadro 6: Plano de ação (mix de marketing) 
Fonte: da autora (2021) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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ARAÚJO, L. Gestão de Pessoas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
CARLOS, C.M.G. Treinamentos e Desenvolvimento: conhecendo a história do treinamento 
e desenvolvimento. Disponível em: 
https://uniritter.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_TREDES_1
9/unidade_1/ebook/index.html. Acesso em 5 abr. 2021. 
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoal: o novo papel dos recursos humanos das organizações. 
13 ed. Rio de Janeiro: campus, 1999. 
CUCCHI, M. As Barreiras da Implantação do Sistema Lean Manufacturing: Estudo de 
Casos Múltiplos em Indústrias do Rio Grande do Sul. Passo Fundo, 2016. Disponível em: 
http://www.egepe.org.br/2016/artigos-egepe/244.pdf. Acesso em 30 de abr. 2021 
DALLAGNON, D. Análise Estratégica do Portfólio de uma Empresa de Produtos do Setor 
Moveleiro com Base na Matriz BCG. Caxias do Sul,2019. Disponível em: 
http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/xixmostrappga/paper/viewFile/
6336/2096. Acesso em: 14 mai. 2021. 
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. Corporate Cultures - The Rites and Rituals of corporate life. 
USA: Basic Books, 2000. 
GITMAN, L. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo, Harbra 2002. 
KOTLER, P. Marketing 3.0: as fontes que estão definindo o novo marketing centrado no ser 
humano. 9 ed. Rio de Janeiro, 2010. 
LAS CASAS, A. Administração de Marketing: conceitos, planejamento e aplicações à 
realidade brasileira. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2010 
MACHADO, C. et al. Os 4 P’s do Marketing: uma Análise em uma Empresa Familiar do 
Ramo de Serviços do Norte do Rio Grande do Sul. 2012. 16 f., Universidade Federal de 
Santa Maria, Santa Maria, 2012. Disponível em: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/32016481.pdf. Acesso em: 30 abr. 2021. 
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. 
ed. São Paulo: Futura, 2001. 
REIS, F. O Ciclo de Vida do Produto e as Estratégias de Mercado na Gestão de Marcas 
– Sandálias Havaianas – Um Estudo de Caso. Juiz de Fora, 2007. Disponível em: 
https://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2014/09/2007_1_Fernanda.pdf. Acesso em 
14 mai. 2021. 
RIGAUD, R. P. Remuneração estratégica - cargos e salários. Disponível em: 
<http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/remuneracao-estrategica-cargos-e-
salarios-1025761.html>. Acesso em: 19 set. 2010.ROSSI, C.; LUCE, B. Construção e 
Proposição de um Modelo de Planejamento Estratégico. In: Encontro anual da 
ANPAD,26,2002, Salvador. Anais. Salvador: ANPAD,2002. 
http://www.egepe.org.br/2016/artigos-egepe/244.pdf
36 
 
 
 
SCOTT, D.; JAFFE, T.; TOBE, R. Visão, valores e missão organizacional: construindo a 
organização do futuro. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998 
SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009. 
SNELL, S.; BOHLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. 3 ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
 
7. APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
1. RECEPÇÃO 
2. EXPEDIÇÃO DE PEÇAS 
3. SALA DE ESPERA 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. FERRAMENTARIA 
5. CRISTIANE NO SEU POSTO DE 
TRABALHO 
6. PARTE DA ENTREVISTA COM O 
GESTOR 
39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. ENTREGA AO CLIENTE 
8. OFICINA 
40 
 
 
 
8. ANEXO
 
8. ANEXO 
TERMO DE PRÁTICA PROFISSIONAL – MODALIDADE: NEGÓCIO PRÓPRIO 
TERMO DE COMPROMISSO DE PRÁTICA PROFISSIONALAs partes a seguir nomeadas: 
 
 e: 
 
 
Em conjunto denominadas PARTES, firmam o presente Termo de Compromisso de 
Prática Profissional, conforme cláusulas a seguir. 
 
CLÁUSULA 1ª - DO OBJETO 
 
1.1. O presente Termo tem por objeto formalizar a realização de atividades práticas 
previstas na matriz curricular do curso supra citado, bem como no plano de ensino 
da disciplina de Projeto aplicado, do ESTUDANTE na EMPRESA, com 
interveniência e anuência da IES. 
 
CLÁUSULA 2ª - DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CARGA HORÁRIA 
 
2.1. O ESTUDANTE realizará as atividades previstas em roteiro específico, 
perfazendo um total de 33 horas, compostas por atividades de diagnóstico, proposta 
e finalização do relatório de práticas. Desta forma, cabe ao ESTUDANTE e à 
EMPRESA avaliarem a melhor forma de cumprir este tempo. 
 
CLÁUSULA 3ª - DO ACOMPANHAMENTO PELA IES 
 
3.1. A IES declara que a prática profissional está de acordo com a proposta 
pedagógica do curso, estando também adequada ao desenvolvimento das 
competências previstas nas Diretrizes Curriculares Nacionais propostas pelo 
Ministério da Educação. Para garantir este desenvolvimento, será designado um 
professor supervisor de práticas, que será o responsável por acompanhar e avaliar 
o relatório de práticas do ESTUDANTE. 
 
 
 
 
 
CLÁUSULA 4ª - DO VÍNCULO ENTRE AS PARTES 
A pessoa jurídica VELOZ CAR, CNPJ 01.000.123/0001-00, com sede em Porto 
Alegre, neste ato representada por________________________________ 
 , 
CPF 
 , doravante denominada EMPRESA. 
Cristiane Silva dos Passos, , CPF: 706.549.210-91, Letícia Lucas Nunes, CPF: 
846.812.250-53, Gabriela da Silva Wolff, CPF: 043.042.400-05, Alessandra Silveira 
Prestes, CPF: 867.592.300-78, Mariana dos Santos Serafim, CPF: 044.942.350-67, 
ESTUDANTES, na SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO RITTER DOS REIS, CNPJ: 
87.248.522/0001-95, com sede em Porto Alegre, neste ato representada por 
FRANCIELE FONTANA, na qualidade de coordenador de curso, CPF: 980.589.910-
15, doravante denominada INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES). 
41 
 
 
 
 
4.1. Considerando o caráter pedagógico das atividades a serem realizadas pelo 
ESTUDANTE, bem como o curto período necessário ao desenvolvimento das ações, 
as partes ficam desobrigadas entre si em estabelecer qualquer tipo de vínculo 
empregatício ou de estágio, uma vez que esta prática profissional é pontual. 
 
CLÁUSULA 5ª - DA CONCOMITÂNCIA DE ATIVIDADES 
 
5.1. Considerando que o ESTUDANTE é também dono da EMPRESA, fica permitida 
a prática concomitante de outras atividades. A supervisão realizada pelo professor, 
de que trata o item 
3.1 acima, se restringirá às atividades constantes no roteiro de prática profissional. 
 
CLÁUSULA 6ª - DA VIGÊNCIA 
 
6.1. O presente Termo vigorará pelo mesmo prazo do calendário letivo semestral, 
com início na data de sua assinatura, podendo ser denunciado, a qualquer tempo, 
sem que acarrete qualquer ônus e ou multa às Partes, mediante comunicação 
escrita. 
 
CLÁUSULA 7ª – DA NÃO TRANSFERÊNCIA DE VALORES ENTRE AS PARTES 
 
7.1. O presente Termo não implica em qualquer transferência de valores entre as 
Partes. 
 
CLÁUSULA 8ª – DAS DISPOSIÇÕES GERAIS 
 
8.1. O não cumprimento de quaisquer cláusulas do presente Termo, por qualquer 
das Partes, constitui motivo de imediata rescisão do mesmo. 
 
8.2. O presente Termo não gera vínculo empregatício de qualquer natureza nos 
termos da legislação em vigor. 
 
8.3. O presente Termo somente poderá ser alterados ou prorrogado através de 
termos aditivos assinados pelas Partes. 
 
8.4. As PARTES, seus agentes, funcionários e subcontratados que trabalham sob 
este Termo deverão cumprir durante a sua vigência todas as leis anticorrupção, 
incluindo o Corrupt Practices Act Exteriores EUA. As PARTES garantem que não 
irão, em razão da presente Parceria, transferir qualquer coisa de valor, direta ou 
indiretamente, a qualquer pessoa do setor privado ou funcionários do governo ou de 
empresas controladas pelo governo, a fim de obter ou manter qualquer outro 
benefício ou vantagem indevida. 
 
8.5. As Partes declaram e garantem que: 
 
8.5.1. Adotam as ações necessárias à preservação do meio ambiente, 
exercendo as atividades de forma sustentável e cumprindo com todas as normas 
ambientais aplicáveis nas esferas federal, estadual ou municipal. 
 
8.5.2. Cumprem rigorosamente o Estatuto da Criança e do Adolescente (Lei nº 
8.069/90) e demais normas legais ou regulamentares em vigor, e não emprega mão 
de obra infantil, ou de menor de 18 anos, inclusive menor aprendiz, em locais 
prejudiciais à sua formação, ao seu 
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desenvolvimento físico, psíquico, moral e social, bem como em locais e serviços 
perigosos ou insalubres, em horários que não permitem a frequência à escola e, ainda, 
em horário noturno (entre 22h e 5h), e não mantém acordo comercial ou de qualquer 
espécie com empresas que utilizam, exploram ou empregam trabalho infantil ou de 
menor de 18 anos sem observância dos ditames legais. 
 
8.1.1. Não exploram, e não explorarão, qualquer forma de trabalho degradante ou 
análoga à condição de escravo, respeitando a Declaração Universal dos Direitos 
Humanos, assim como as Convenções nº 29 e 105 da Organização Internacional do 
Trabalho – OIT, a Declaração de Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho da OIT 
e pela Convenção Americana sobre Direitos Humanos. 
 
8.1.2. Não utilizam de práticas discriminatórias e limitativas ao acesso na relação de 
emprego ou a sua manutenção, em decorrência de sexo, origem, raça, cor, condição 
física, religião, estado civil, situação familiar ou qualquer outra condição. 
 
CLÁUSULA 9ª – DO FORO 
 
9.1. As Partes signatárias deste Termo elegem com exclusão de qualquer outro, por 
mais privilegiado que seja, o Foro da Comarca
 Para qualquer ação ou medida judicial. 
Porto Alegre. 
Porto Alegre ,02 de Junho de 2021. 
 
 
EMPRESA: VELOZ CAR 
 
 
ESTUDANTES: ALESSANDRA SILVEIRA PRESTES 
 CRISTIANE SILVA DOS PASSOS 
 GABRIELA DA SILVA WOLFF 
 LETICIA LUCAS NUNES 
 MARIANA DOS SANTOS SERAFIM 
 
 
 
 
 
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: COORDENADORA FRANCIELE FONTANA 
 
 
 
INFORMAMOS QUE A EMPRESA NÃO AUTORIZOU A DIVULGAÇÃO DA RAZÃO 
SOCIAL, MARCA E NOME DOS COLABORADORES, POR ISSO, ALGUNS 
CAMPOS NÃO FORAM PREENCHIDOS.