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PROF: RAQUEL TINOCO Treinamento Funcional | Portal Educação 
Gestão de 
equipes 
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Gestão de 
equipes
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SUMÁRIO 
 
MÓDULO I 
 
1 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE 
1.1 CONCEITO DE GRUPO 
1.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE 
1.2.1 Como formar uma Equipe 
1.2.2 Transformando um Grupo em Equipe 
1.2.3 Condições favoráveis para o desenvolvimento das Equipes 
1.3 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE 
1.3.1 Principais vantagens no trabalho em Equipe 
1.3.2 Quais são os cuidados do trabalho em Equipe 
1.4 CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE 
1.4.1 Definição de ciclo de vida da Equipe 
1.4.2 Diferentes estágios do ciclo de vida da Equipe 
 
MÓDULO II 
 
2 PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE 
2.1 TÁTICAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
2.2 CONHEÇA OS MEMBROS DA EQUIPE 
2.3 DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE 
2.4 INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE 
2.5 LIDERANÇA DE UMA EQUIPE 
2.5.1 Qual é o melhor perfil do líder da Equipe? 
2.6 O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LÍDER 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
3 COMO FAZER DA EQUIPE UM SUCESSO 
3.1 PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA EQUIPE 
3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO (TIPOS DE ENTREVISTAS) 
3.4 RECRUTAMENTO INTERNO 
3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO 
3.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INCENTIVOS 
 
MÓDULO IV 
 
4 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO DA EQUIPE 
4.1 SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO 
4.2 DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO 
4.3 COMUNICAÇÃO DA EQUIPE 
4.4. COMO MANTER A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE 
4.5 COMO INFLUENCIAR A EQUIPE 
4.6 LUCROS, EMPRESAS E EQUIPES 
4.6.1 Como lidar com esses conceitos 
4.6.2 É possível ter lucro para a equipe? 
4.7 CONCLUSÃO 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
1 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE 
O mercado de trabalho é um “celeiro” de formas de trabalho, 
metodologias e procedimentos organizacionais. Mas o principal desafio das 
organizações é como lidar com o seu pessoal, funcionários, fornecedores, 
clientes ou qualquer outra reunião de pessoas. 
Viver atualmente é algo complicado, mas conviver em sociedade é muito 
complicado. Sabendo disso as organizações buscam a todo instante fazer com 
que o trabalho torne-se algo prazeroso, num ambiente sadio, sem competições 
desleais e com um absoluto companheirismo. 
E o estágio mais alto de uma organização é quando o trabalho coletivo 
transforma-se em trabalho em equipe, mas antes vamos conhecer os estágios 
iniciais até chegarmos a equipe. 
O desenvolvimento de equipe, que passa por diversos estágios e é um 
processo de socialização de indivíduos orientado no sentido da obtenção de 
resultados comuns. Assim quanto maior o grau de desenvolvimento, maior a 
sinergia resultante do trabalho coletivo. 
Em um primeiro estágio, há apenas um agrupamento de pessoas que 
não se relacionam entre si. É o estágio denominado SÉRIE DE INDIVÍDUOS. A 
fila que se forma na frente do caixa de um banco é um exemplo dessa fase. 
A segunda fase de organização surge na medida em que começa a 
estabelecer-se entre os indivíduos do mesmo conjunto alguma espécie de 
interação, que se verificam segundo regras, rotinas de trabalhos e organização 
estereotipada das interações funcionais. A característica mais marcante desta 
fase, que se denomina HIERARQUIA DE TRABALHO, é a falta de interação 
entre funcionários do mesmo nível hierárquico e setores de uma mesma 
Unidade. A linha de montagem de uma fábrica é um exemplo dessa fase. 
Na terceira fase da organização, chamada GRUPO DE TRABALHO, 
existe maior grau de complexidade na integração dos componentes do grupo, 
 
 
em virtude do aumento do número de ligações funcionais e de sua maior 
flexibilidade. A maioria das Organizações estrutura-se nesta fase do trabalho 
coletivo. 
A quarta fase da organização do trabalho coletivo constitui a EQUIPE 
DE TRABALHO que se caracteriza basicamente pelo alto grau de participação e 
envolvimento de todos os componentes em torno de objetivos. Aliás, o objetivo 
compartilhado constitui a própria essência da equipe, ao lado da forte vinculação 
entre os participantes a nível emocional e valorativo, traduzida no conhecido 
"espírito de corpo" ou no sentimento de vestir a camisa. 
Por tudo isso, precisamos então entender um pouco mais sobre equipe 
e grupo, descobrindo assim porque é importante que as organizações busquem 
a integração das pessoas, criem instrumentos para a socialização dos 
funcionários, pratiquem a motivação e utilizem inúmeros outros requisitos 
necessários para formação de equipes. 
Vamos então ao entendimento de Grupo e Equipe e consequentemente 
apontarmos as diferenças. 
 
1.1 CONCEITO DE GRUPO 
 
Desde que nascemos, fazemos parte de um grupo, grupos pequenos 
como a família, a qual se considera a primeira experiência, e outros grandes 
como: escolas, instituições e organizações. 
Em um grupo, as pessoas se reúnem para estudos, diversão ou para 
realizar uma tarefa por um tempo determinado. O tipo de grupo depende da 
interação dos seus membros. Os grupos possuem um estágio de 
desenvolvimento e maturação, todavia é preciso uma considerável quantidade 
de tempo, de experimentação, de provação e de muito trabalho em comum, é 
preciso juntar forças para que o grupo amadureça. No grupo há uma constante 
troca de experiências e todos se ajudam mutuamente, na verdade constitui-se 
no primeiro passo para as pessoas se conhecerem, fortalecer laços e daí 
 
 
transformar um grupo aparentemente, simples, frágil e definitivo em uma equipe 
de sucesso, que veremos a seguir. 
Em um grupo, geralmente, a liderança pode ou não, estar consolidada. 
O estilo de liderança tende a mudar de acordo com a situação. As pessoas vivem 
sobre inúmeras influências de sentimentos, ansiedades, desejos etc., no 
entanto, elas não se dão conta do quanto esses fatores interferem na sua 
maneira de agir e relacionar-se. 
O grupo procura concentrar-se mais nas tarefas desenvolvidas do que 
na forma como elas são executadas, ou seja, o objetivo maior é vencer, 
cumprindo as tarefas. O trabalho individualizado é que tem valor. 
Quando o trabalho é realizado por um grupo que apenas quer 
desempenhar tarefas, as pessoas inseridas tendem a se preocupar não com a 
superação das dificuldades a partir do trabalho de todos, mas com uma 
competição desenfreada, fazendo uma seleção dos competentes e dos não 
competentes. Desse modo, aqueles que porventura não conseguirem 
desempenhar suas atividades são descartados, como um perdedor. 
Diante de tais situações percebe-se que muitos grupos que não definem 
seus objetivos, não planejam ações coletivas, não se comunicam, tendem a não 
se comprometer com o dia a dia da organização, podendo ocorrer falta de 
motivação, integração, interesse e compromisso. 
Para sobreviver em um grupo vencedor e integrado, é necessário 
considerar um conjunto de procedimentos, normas, regras e valores que apesar 
de não terem sido desenvolvidos pelo grupo como um todo, norteia a vida de 
todos que o compõe. 
Os grupos organizacionais podem ser de dois tipos, formais e informais. 
Grupos formais são os criados pela própria organização, como por exemplo, os 
grupos funcionais, grupos de projeto e comitês. Grupos funcionais, às vezes 
chamados de grupos de tarefa, são compostos de indivíduos que trabalham 
juntos em uma base regular. Grupos de projeto são constituídos de indivíduos 
de departamentos diferentes ou áreas que foram reunidas para buscar uma meta 
comum. Depois que aquela metaé alcançada, o grupo é desmanchado. Comitês 
 
 
podem ser grupos que se reúnem normalmente por um longo período de 
tempo, ou “ad hoc” (eventual ou motivação externa), quando são temporários em 
sua natureza e desaparecem quando o seu propósito foi atingido. 
Grupos informais, diferentemente dos grupos formais, são criados pelos 
próprios participantes. Nesse caso, a participação é decidida pelos interesses 
coletivos comuns. 
 
1.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE 
 
A palavra “equipe” origina-se da França, derivando do termo “esquif”, o 
qual, por uma estranha coincidência, significa: “uma fila de barcos amarrados 
uns aos outros, junto ao cais e que estivessem sendo puxados por um grupo de 
homens e cavalos”. Essa visão de um grupo despendendo esforço em conjunto 
para alcançar um objetivo, foi uma das ideias precursoras do que hoje 
chamamos de “trabalho em equipe”. 
A definição que mais acho apropriada a palavra Equipe é a de Glenn M. 
PARKER (escritor de best-seller, tipo “O Poder das Equipes”), que diz que 
quando “Um grupo de pessoas com alto grau de interdependência está 
direcionado para a realização de uma meta ou para a conclusão de uma tarefa, 
cria-se o conceito de Equipe. Em outras palavras, membros de uma equipe 
concordam com uma meta e concordam que a única maneira de alcançar essa 
meta é trabalhar em conjunto“. 
Já Fela MOSCOVICI (psicóloga, consultora e escritora de livros, como: 
“A organização atrás do espelho” e “Equipes dão certo: a multiplicação do talento 
humano”) acrescenta e diz que “Um grupo transforma-se em equipe quando 
passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os 
problemas que afetam o seu funcionamento”. 
Após seu auge no mundo dos esportes, a palavra “equipe” passou a ser 
divulgada e utilizada no contexto empresarial. 
 
 
 
 
 
Em uma equipe, o contato entre as pessoas tem o objetivo de gerar 
sinergia, que usualmente envolve os participantes na busca de 
objetivos/metas/resultados comuns e positivos a todos. 
Todos sabem a importância e responsabilidade de suas funções, bem 
como, as atividades desempenhadas por outros, podendo substituí-lo em caso 
de necessidade. Na equipe o que agrega valor é o “resultado do conjunto”. 
Portanto, podemos observar que saber trabalhar em equipe é tarefa difícil, lenta 
e progressiva que demanda esforço, paciência, persistência e tolerância. 
Todo trabalho que necessita de espírito cooperativo, compartilhamento 
de informações, divisão de tarefas, e que esteja sujeito a derrotas e vitórias, 
exige de todo profissional uma compreensão significativa do comportamento 
humano e da interação entre as pessoas. Muitas vezes, equipes possuem 
objetivos claros, mas que geram dificuldades, conflitos, ambiente tenso e 
comunicação nebulosa ao longo do processo. 
Um dos pilares para a obtenção de resultados organizacionais 
relevantes e concretos é a definição de pessoas que possam liderar equipes, 
atentando para aspectos que formam o tripé: produtividade, qualidade e 
satisfação pessoal. Esses três requisitos estão interligados, sendo fonte de 
fomento em qualquer equipe que busque o êxito. Dessa forma, a figura do líder 
é de suma importância, cabendo a ele a tarefa de lapidar o ego dos componentes 
da equipe, bem como, obter resultados por meio destes. Consenso e 
divergências são regras em uma equipe que busca a excelência, cabendo ao 
líder à decisão (voto de Minerva) de seguir ou não em frente, avaliando de forma 
imparcial as consequências desta. 
Por isso a escolha do líder, é peça-chave no quebra-cabeça 
organizacional, evitando a vinculação da escolha deste aos limitados parâmetros 
tais como: tempo de casa, experiência, amizade com os colegas. Devido à 
complexidade e responsabilidade das atribuições, tornam-se características 
imprescindíveis aos líderes: aguçada capacidade interpessoal, equilíbrio quando 
sob pressão, bom senso na tomada de decisões, poder de influência (carisma), 
capacidade de ouvir, ser flexível, inspirar seus liderados. 
Nas equipes com desempenho excelente, o interesse do coletivo está 
acima dos interesses particulares. Para que os resultados sejam constantes faz-
 
 
se necessária a presença de empatia, cada membro da equipe se colocando no 
lugar do outro, agindo de modo flexível, principalmente em momentos de conflito, 
gerado inevitavelmente pela diversidade de ideias, formação e personalidade 
distintas. O conflito deve ser um gerador de crescimento, devendo o líder estar 
atento para situações que venham a extrapolar o nível de tensão normal 
aceitável. 
Sabemos que a total falta de conflito é impossível em grupos ecléticos, 
e que o contrário também não é salutar. O mais importante é que todos os 
integrantes sejam “camaleões”, tendo a capacidade de adaptarem-se a 
movimentos constantes, tanto na presença ou ausência de situações extremas. 
Da mesma forma que os avanços técnicos tiveram uma evolução gigantesca nas 
últimas décadas, o mesmo se espera dos relacionamentos entre pessoas nas 
organizações. 
Para tanto, os exemplos vislumbrados no mundo empresarial de disputa 
do poder, rixas e intolerâncias as mais diversas, devem ser suplantadas em favor 
do foco principal: resultados, pessoas e organizações vivem e sobrevivem em 
função dos resultados positivos alcançados. Esses resultados e tudo o que nos 
cerca, é criação de cada indivíduo, pois são pessoas que fazem os resultados 
acontecerem, gerando um ambiente cooperativo, em que todos possam crescer. 
Por isso a capacidade de “aceitar o diferente”, é fundamental para o 
crescimento do conjunto, pois equipe sintonizada é aquela que convive com 
fraquezas e forças individuais de forma harmônica, sem fazer uso de 
julgamentos discriminatórios. A comunicação aberta, torna-se ferramenta 
indispensável, tendo como objetivo a exclusão da sonegação de informações. 
O melhor exemplo para demonstrarmos a força de uma verdadeira 
equipe são as formigas, cada qual em sua função, mas, instintivamente 
preocupadas com o bem comum. A união de todas, gera muita força, força esta, 
muitas vezes, maior do que sua capacidade individualizada. 
O conceito de equipe é superior às formas de gestão tradicionalmente 
utilizadas, mas, exige uma grande dose de esforço inicial, apoio incondicional e 
ininterrupto da cúpula organizacional e tempo para que o processo se solidifique. 
 
Em resumo: 
 
 
 Pessoas precisam sentir-se integradas e estimuladas; 
 Organizações necessitam resultados positivos (lucro); 
 Pessoas desejam trabalhos desafiadores. 
 
 Organizações funcionam somente por meio de pessoas. 
 
Figura 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FONTE: Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8a. ed., Rio de Janeiro: 
LTC–Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. p. 182. 
 
 
 
1.2.1 Como formar uma Equipe 
 
Antes de tudo, precisamos entender a evolução de uma equipe e quais 
são os tipos mapeados atualmente. PARKER (1995) dividiu as equipes em três 
tipos específicos, cada qual com as suas características, vamos a eles: 
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos 
e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, 
tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. 
 
 
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores 
responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um 
produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os 
membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, 
lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades. 
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, 
faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as 
organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de 
equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-asnos mais diversos ramos de 
atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então 
praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes 
interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de 
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa 
da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de 
ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”. 
Não existe tipo melhor ou pior, tudo vai depender da organização em 
que a equipe está inserida. Veremos a seguir como conseguiremos transformar 
um grupo em equipe. 
 
1.2.2 Transformando um Grupo em Equipe 
 
A transformação de grupo em equipe é um grande desafio, pois existem 
diversas razões que dificultam, exigindo um planejamento bastante amplo para 
o Programa de Desenvolvimento de Equipes. 
Para construir uma equipe de sucesso, as pessoas devem estar 
dispostas a percorrer um longo caminho, já que todas as equipes passam por 
estágios de desenvolvimento. Mas para passar por estas fases, a equipe deve 
conhecer sua missão, objetivos e responsabilidades. Esse processo pode ser 
comparado com as etapas da escalada de uma montanha, ou seja, antes de 
escalar a montanha devem-se planejar estratégias de como chegar ao topo. Não 
é uma tarefa fácil, mas se houver trabalho, determinação, o objetivo será 
alcançado. 
 
 
A formação de uma equipe de sucesso inclui quatro fases principais de 
desenvolvimento: 
 DIRIGIR  Nesta fase, a equipe está na busca de uma identidade já 
que os membros não se conhecem direito. É uma etapa cheia de ansiedades e 
expectativas. O trabalho é concentrado na missão e no estabelecimento de 
metas e prioridades para iniciar a escalada. 
 TRABALHAR  Na fase do trabalho, são esclarecidas as funções e 
responsabilidades de todos os membros da equipe. Alguns obstáculos serão 
encontrados no caminho, mas como o trabalho está sendo desenvolvido pela 
equipe, certamente ela estará preparada para enfrentar os desafios. 
 AVANÇAR  Depois de estabelecer à missão, as metas, as diretrizes 
da equipe e se esclarecer as funções e responsabilidades dos seus membros, 
agora é a fase em que a produção deverá ser intensa. Nessa fase as pessoas 
estarão experimentando o trabalho em equipe, no entanto, será preciso saber 
dominar os conflitos, oferecer “feedback” e tomar decisões. 
 ATINGIR  A chegada ao topo da montanha será temporária, pois 
para conseguir manter a conquista, a equipe deverá contar com o contínuo 
comprometimento dos seus membros. 
 
Figura 2 
 
Adaptação do quadro “Principais fases do desenvolvimento de uma equipe”, página 28. 
CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. São Paulo: Futura, 1999. 
 
 
Segundo Moscovici (2003), um Programa de Desenvolvimento de 
Equipes se constitui de quatro fases: 
 
 
Fase Preliminar: Os objetivos desta fase são sensibilização e motivação 
do grupo e coleta de dados. Inicia-se a investigação da situação do grupo, por 
meio de instrumentos específicos, para análise da indicação do 
Desenvolvimento de Equipes. A mobilização das pessoas para o fornecimento 
de informações alerta e sensibiliza o grupo para o problema. A sensibilização 
para o problema desperta a motivação para enfrentá-lo e resolvê-lo, sob pena 
de risco de deteriorização crescente. 
Fase Introdutória: Marca o início oficial do programa que pode ser uma 
reunião introdutória ou um seminário. Atende as várias necessidades 
psicológicas e organizacionais. “O valor simbólico está na demarcação de uma 
linha divisória entre o passado e o...., um ritual de iniciação de mudança 
individual e grupal dentro da empresa”. 
Fase de Desenvolvimento de Habilidades: O conhecimento intelectual 
dos problemas do grupo não basta para transformá-lo em equipe. É preciso 
passar da teoria para a prática. “O exercício bem dosado e orientado conduz à 
melhoria do desempenho”. A aprendizagem vivencial mostra-se superior à 
simples aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência da 
aprendizagem da teoria à prática. 
Fase de Consolidação e Acompanhamento: “os processos de 
aprendizagem, crescimento e desenvolvimento humano não têm fim enquanto 
se vive“. O Desenvolvimento de Equipe, sendo um processo educacional de 
pessoas em grupo, também não. “A equipe desenvolvida caracteriza-se pela 
consolidação das habilidades interpessoais e de tarefas, constantemente 
praticadas no dia a dia, em busca de integração interna e do aperfeiçoamento 
criativo das modalidades de interação e de trabalho”. 
 
1.2.3 Condições favoráveis para o desenvolvimento das Equipes 
 
A motivação dos membros do grupo-alvo é, sem dúvida, a primeira 
condição decisiva para pensar em Desenvolvimento das Equipes. O nível de 
motivação do líder e os demais membros do grupo influirão decisivamente no 
grau de disponibilidade psicológica para as atividades e no engajamento de cada 
um e de todos. A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo, e 
 
 
os objetivos comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as 
tarefas, com entusiasmo e confiança para enfrentar desafios e transtornos. 
Outra condição interdependente é a necessidade sentida pelos 
membros de melhoria do funcionamento grupal. A conscientização de carências 
do grupo pelo próprio grupo é um dos mais influentes fatores motivacionais. O 
grupo quer realmente superar suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a 
decisão decorre de uma análise que foi feita internamente, entre seus membros. 
Esse processo é muito diferente de uma indicação ou decisão externa 
ao grupo para que este “melhore” sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando 
alguém com autoridade manda melhorar o desempenho, como reagem 
usualmente as pessoas? Na maioria das vezes uma decisão superior externa 
repercute desfavoravelmente, porquanto as pessoas hoje desejam maior 
liberdade, autodeterminação, responsabilidade por seus atos e escolhas, bem 
como maior participação nas decisões que afetam sua vida de trabalho. 
A indisponibilidade de tempo tem sido frequentemente invocada como 
fator restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo é uma 
dimensão estratégica no planejamento de mudanças organizacionais, e como tal 
deve ser tratado. 
As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento 
profissional. A organização precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo 
tem servido de desculpa de ambas as partes para o não cumprimento desta 
obrigação vital em nossos dias. Há sempre tarefas mais importantes e urgentes 
a serem executadas. O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar, 
sendo adiado, continuamente, pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-
se, no entanto, que, havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e 
bem utilizado. 
Qual o momento oportuno para o desenvolvimento? 
Quando é chegada a hora de viver plenamente daquela maneira 
sonhada, para a qual se trabalha com tanto empenho o tempo todo, sem tempo 
para mais nada? O dilema filosófico em termos de qualidade de vida: a realidade 
do “aqui e agora” versus a utopia da idealização do futuro. Adiar indefinidamente 
a qualidade de vida tem um alto preço psicológico, conhecido por todos nós. 
 
 
Algumas organizações mais sensíveis a esse dilema têm alocado tempo 
razoável para programas de desenvolvimento que consideram estratégicos. As 
pessoas descobrem que podem cumprir seus afazeres e, ao mesmo tempo, 
dedicar-se a atividades de desenvolvimento. Descobrem também o prazer de 
crescerem como pessoas e profissionais; descobrem, ainda, que o tempo parece 
aumentar quando se está motivado. Pessoas motivadas conseguem fazer mais 
coisas no mesmo tempo que, antes, considerava insuficiente, e até usam o seu 
tempo pessoal em autodesenvolvimento, dentro ou fora da empresa. 
Além da disponibilidade de tempo,é preciso haver disponibilidade de 
recursos técnicos e, principalmente, de recursos financeiros. O programa de 
desenvolvimento de equipe é, sem dúvida, um investimento de retorno em longo 
prazo. A empresa deve dispor-se a despender recursos financeiros substanciais 
e suficientes para prover as condições técnicas adequadas à realização plena 
do programa, abrangendo infraestrutura e custos não desembolsáveis do 
afastamento temporário das pessoas de suas funções cotidianas. 
Como em todo programa educacional, essa alocação de recursos 
financeiros deve necessariamente ser considerada um investimento estratégico 
de longo prazo e não simples despesa supérflua. 
A decisão de investimento estratégico faz parte da filosofia empresarial 
de gestão. A alta administração concorre extraordinariamente para facilitar ou 
não a implantação do programa de desenvolvimento de equipe. A cúpula 
administrativa envia mensagens diversas por meio de seu discurso e de suas 
ações. Se há congruência entre o discurso da diretoria e suas ações, haverá 
credibilidade no programa de desenvolvimento de equipe. 
A postura de apoio da alta administração, que se revela no 
comprometimento e comportamento dos diretores, mais do que nas palavras, 
constitui um elemento concreto sinalizador da provável continuidade do 
programa e do seu êxito. 
A experiência brasileira tem mostrado que programas de mudança 
organizacional, por mais bem planejados e implementados que sejam, sofrem 
vários reveses, e até fracassam, em função de mudanças de dirigentes na 
cúpula, quando os programas organizacionais em andamento ficam seriamente 
ameaçados de descontinuidade. 
 
 
Um programa de longo prazo, como o desenvolvimento da equipe, não 
pode ficar à mercê de mudanças políticas. Se o programa estiver em etapas 
iniciais e a nova diretoria ordenar uma parada para revisão e avaliação posterior 
(“oportunamente”), é inevitável a ocorrência de frustração e enfraquecimento 
motivacional. 
Todavia, se as fases iniciais principais já foram vencidas pelo grupo, este 
terá condições de continuar de maneira autônoma, pois o processo, uma vez 
internalizado, torna-se irreversível. Aquilo que o grupo já conquistou em termos 
de desenvolvimento interpessoal e de equipe fica incorporado à sua dinâmica, e 
pode ser praticado e aprimorado pelo próprio grupo em processo de 
autodesenvolvimento. 
Quando a implantação do programa de desenvolvimento de equipe é 
bem feita, pode-se esperar que o processo prossiga com as próprias forças do 
grupo. 
A estratégia de implantação do programa desenvolvimento de equipe 
pode ser comparada à construção dos alicerces de uma obra de grande vulto: 
se bem realizada, haverá firmeza, segurança e confiança na capacidade de 
autodesenvolvimento, apesar de chuvas e trovoadas, instabilidade de clima e 
condições adversas de ambiente físico e social. 
As organizações que não tomarem consciência de que trabalhar com 
equipes é muito mais vantajoso e produtivo do que trabalhar apenas com grupos, 
estarão deixando de acompanhar tendências e muito provavelmente estarão 
ficando para trás na concorrência, pois o maior patrimônio de uma empresa são 
as pessoas. 
 
 
1.3 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE 
 
Os recursos de que uma equipe dispõe são inúmeros, principalmente 
pelo fato de que a equipe não é a soma aritmética de seus componentes 
individuais. A equipe dispõe de um recurso não encontrado no Indivíduo, na 
Série, na Hierarquia ou no Grupo: a SINERGIA, que constitui um efeito de 
ampliação da energia dos indivíduos, decorrente da confrontação, 
 
 
complementação e adição de ideias emitidas em situação de elevado 
envolvimento. 
Do mesmo modo que, ao se unirem dois átomos de hidrogênio e um 
átomo de oxigênio obtém-se um conjunto dotado de propriedades 
completamente diversas das de seus componentes, tomados individualmente, 
forma-se uma EQUIPE unindo-se dois ou mais indivíduos. 
Todas as vezes que uma equipe apresentar resultados que poderiam ser 
obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente, podemos concluir que a 
sinergia é nula e que a maneira como os talentos individuais estão sendo 
combinados não está sendo administrada adequadamente. Um caso extremo da 
ausência de sinergia ocorre quando os membros de uma equipe atrapalham-se 
mais do que se ajudam, gerando resultados ainda menores do que seriam 
obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente. Dizemos, neste caso, que a 
equipe está em um processo de entropia, que pode variar de um grau mínimo 
até o ponto máximo, em que os resultados obtidos são iguais a zero. 
Aos administradores e líderes cabe diagnosticar o grau de 
desenvolvimento e sinergia de suas equipes. Do correto diagnóstico e 
consequente ação administrativa dependem os resultados obtidos pela equipe, 
que espelham, em última análise, o próprio desempenho do gestor. Abaixo estão 
os elementos que são ampliados e melhor aproveitados devido ao efeito 
sinérgico da equipe. 
 
 As informações; 
 As experiências 
 Os interesses; 
 As aptidões; 
 A inteligência; 
 Os objetivos; 
 Os valores. 
 
Desse modo, é natural que o trabalho em equipe ofereça vantagens 
sobre o trabalho individual, veremos as principais vantagens a seguir. 
 
 
 
1.3.1 Principais vantagens no trabalho em Equipe 
 
Robbins e Finley (1997, p. 8) resumem da seguinte forma as principais 
vantagens do trabalho em equipe: 
 Aumentam a produtividade; 
 Melhoram a comunicação; 
 Realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer; 
 Fazem melhor uso dos recursos; 
 São mais criativas na resolução de problemas; 
 Tomam decisões de alta qualidade; 
 Resultam em melhores produtos e serviços; 
 Apresentam processos melhorados e diferenciam enquanto 
integram. 
 
Por outro lado, a equipe não constitui, em todas as circunstâncias, o 
meio mais eficaz de trabalho. Em alguns momentos, fatores como a natureza 
dos serviços, a disponibilidade de tempo, o nível de conhecimento e experiência 
necessária, o risco envolvido etc., recomendam que dado trabalho seja 
executado individualmente. 
Porém, tais situações não constituem a regra, pois, o trabalho, na 
maioria das organizações, exige a participação de conjuntos humanos. Mas não 
podemos esquecer que lidar com pessoas é extremamente complicado e o custo 
muitas vezes é altíssimo com relação ao benefício. A seguir vamos identificar 
cuidados que precisamos estar atentos na Gestão de Equipe. 
 
1.3.2 Quais são os cuidados do trabalho em Equipe 
 
Se trabalhar em equipe é uma das competências pessoais mais 
estimuladas nos dias de hoje, por que poucas pessoas conseguem efetivamente 
colocar isso em prática? 
Por que é tão difícil trabalhar em equipe? Muitas vezes, isto ocorre 
porque uma equipe, mesmo reunindo excelentes profissionais, com 
experiências, valores e opiniões diferentes, pode também cair na rotina, ficar 
 
 
desestimulada, ter reuniões improdutivas, perder o foco do trabalho e criar uma 
série de dificuldades no trabalho em equipe, podendo principalmente ter disputas 
de egos e “estrelismos”. 
É nesse momento que entra o papel do líder. O líder é capaz de manter 
o foco, identificar riscos a equipe e orientar quando necessário. Vamos aos 
principais riscos e consequentemente cuidados que o trabalho em equipe possui: 
O primeiro cuidado são as reuniões. Para muitos trabalhar em equipe 
significa ter reuniões, e muitas. Além de muitos terem a impressão de perda de 
tempo, ocorrem conflitos durante as mesmas que repercutem na equipe. Vou 
listar alguns pontos que reuniões geram negativamente para a equipe: pessoas 
que se atrasam, reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido, reuniões 
chatas, pessoas que não contribuem muito para a discussão, o primeiro item da 
pauta leva uma eternidade para ser tratado e, portanto, os itens posteriores 
precisam ser tratados rapidamente, em uma corrida contra o tempo,pessoas 
que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas após as reuniões, 
pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e as 
justificativas são de uma criatividade...!), uma ou duas pessoas dominam a 
reunião o tempo todo, as reuniões são utilizadas como fórum para resolver 
problemas pessoais e decisões arbitrariamente impostas pelo líder da equipe, 
por não se chegar a conclusão alguma. 
A solução para não nos submetermos a esses possíveis problemas seria 
“disciplinar as reuniões”, com ações do tipo: gerar a pauta da reunião para os 
participantes e os documentos devem circular com bastante antecedência, as 
reuniões devem começar e terminar no tempo preestabelecido (dica, marquem 
se possível para terminar perto da hora do almoço, pois o organismo faz com 
que a reunião acabe), quem preside a reunião deve fazê-lo com disciplina e 
eficiência, são estabelecidos pontos claros de ação, a serem revistos na reunião 
seguinte (próximos passos), as atas devem circular dois dias após a reunião (no 
máximo), antes do encerramento, faz-se uma revisão de dez minutos sobre a 
eficiência da reunião. 
A seguir temos que ter cuidado exatamente com o contrário do primeiro 
cuidado citado. Estranho não, mas é isso mesmo. O assunto continua sendo 
reuniões, mas o cuidado reside no fato de que as reuniões são ágeis, com 
 
 
grande participação de todos e divertidas. Elas geram um enorme número de 
ideias e as decisões são tomadas por meio de um processo grupal verdadeiro, 
dentro de uma ordem de assuntos. O cuidado é que entre as reuniões, porém, 
nada acontece. Ninguém toma a iniciativa. As pessoas não focam o que foi 
decidido nas reuniões. O líder e os membros mais participativos tendem a jogar 
a culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocínio é tal que 
quanto mais severamente os indivíduos forem punidos por falhas de realização 
de tarefas no passado, mais provavelmente irão repeti-las no futuro. 
Com relação à solução desse problema, é fazer “follow-up” 
(acompanhamento) do que foi decidido em ata, controlando junto aos 
responsáveis os andamentos dos passos e decisões tomadas durante as 
reuniões. 
O terceiro cuidado parece utópico e muitos afirmam que não existe, mas 
na realidade existe e muito. O fato é que poucos admitem, é a rivalidade entre 
equipes (podem-se entender também departamentos ou setores). É claro que 
existe a competição sadia e que inclusive traz resultados significativos 
positivamente para a organização. Então estamos nos referindo a rivalidade 
negativa ou também chamada de problemática. Os sintomas de rivalidade 
problemática entre equipes são os seguintes: o trabalho não é feito: uma equipe 
joga a culpa na outra, as informações fluem entre as equipes de forma 
imprevisível ou lenta, até mesmo quando essas informações são consideradas 
importantes, Quando uma equipe pede o auxílio de outra, recebe como resposta: 
“Isso é problema seu”, geralmente as tarefas que precisam da ação conjunta de 
equipes passam por dificuldades sérias. Dois tipos de iniciativas ajudam a 
superar a rivalidade inadequada entre equipes. O primeiro é fazer algo que 
agrupe todas as equipes, ou pelo menos parte delas. Podemos citar: eventos 
sociais, “misturando” equipes de trabalho, convidar membros de outras equipes 
para participar de suas reuniões; identificar os problemas comuns entre você e 
as outras equipes, definindo grupos que realizarão tarefas, formados por 
componentes de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas. 
O segundo tipo de iniciativa proveitosa é apresentar formas de medir a 
eficácia das equipes que incluam a observação de até que ponto uma equipe 
proporciona um serviço para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: 
 
 
pedir às equipes de colegas informações sobre o que sua equipe faz que possa 
ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxiliá-
los ainda mais, distribuir um questionário sobre “satisfação do consumidor” de 
sua equipe para outras com as quais interage, convidar uma pessoa em cargo 
bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a 
respeito e suas opiniões sobre até que ponto a equipe presta um auxílio eficiente 
para as outras. 
O quarto cuidado e talvez um dos mais sérios - os conflitos na equipe. 
Certos tipos de conflitos podem ser apenas “um estágio pela qual uma equipe 
esteja atravessando”. Se for apenas uma questão de se lutar para conseguir 
lucidez, batalhar para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai 
realizar suas tarefas, então não quer dizer que o conflito será destrutivo. 
Mas como saber se o conflito interno é um problema e não um estágio 
de desenvolvimento da equipe? Simples, se qualquer um dos itens a seguir for 
verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe está passando é, de fato, um 
problema: o conflito é repetitivo, as pessoas se magoam, ele não resolve 
problema algum, pode haver um tom pessoal ou amargo nele, você se 
envergonha dele ou por causa dele, as pessoas abandonam a equipe. 
Mas o que podemos fazer para evitar esses tipos de conflito? 
Devemos Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as 
pessoas. Faça reuniões mais concisas, deixe bem claro quais os papéis e as 
responsabilidades, estabeleça limites entre as pessoas, tarefas e eventos, peça 
a uma pessoa “de fora”, porém hábil, que trabalhe com a equipe durante um 
período limitado, especificamente para resolver o conflito. 
O quinto e último cuidado que citaremos (existem vários outros, mas 
esses são os que julgam principais) é o confronto de personalidades (podemos 
também entender como briga de “egos” de “estrelismos” ou de dominação sobre 
os outros membros da equipe). 
Algumas vezes, dois membros de uma equipe têm profunda antipatia um 
pelo outro, não sabem conversar sem que um irrite o outro, ou precisam de 
ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Exemplos, um quer 
 
 
estrutura, outro deseja espontaneidade, um deles se desenvolve no barulho e na 
discussão, o outro com muita reflexão. Entretanto, os dois indivíduos são 
necessários como parte da mesma equipe. 
A primeira medida que você, o líder da equipe, deve tomar é verificar se 
não há um conflito de interesses ou um conflito histórico que esteja causando o 
problema. Se, ficar diagnosticado que se trata de incompatibilidade de gênios, 
tente o seguinte: converse com os dois em separado sobre o problema (fora do 
contexto da equipe), e veja quais sugestões oferecem, defina os papéis e 
responsabilidades de cada um deles o mais clara e separadamente possível, 
certifique-se de que eles possam manter distância um do outro (caso não se 
chegue num acordo) de forma a não desequilibrar a equipe e comece com 
etapas práticas, como garantir que as mesas de cada um não fiquem muito 
próximas ou que, durante os eventos sociais, não haja nada que force a 
intimidade. 
Como disse existem outros cuidados como comunicação na equipe, 
centralização de tarefas e muitas outras, mas sendo observador, agindo com 
liderança e cuidando sempre pelo bem-estar de sua equipe, todos os problemas 
serão evitados. 
No segundo módulo desse curso desenvolveremos mais sobre os 
principais conflitos e a forma de como temos que nos portar com relação a cada 
um deles. Os conflitos interpessoais e intergrupais são os principais problemas 
de quando trabalhamos em equipe. A administração desses conflitos e suas 
soluções serão detalhadas no próximo módulo. 
 
1.4 CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE 
 
Assim como é útil entender a diferença entre equipe e grupo, também é 
proveitoso conhecer os diferentes estágios pelos quais as equipes passam 
quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as equipes dentro do 
ambiente de trabalho e mais do que isso, a identificar em que estágio uma 
determinada equipe se encontra. Auxilia-nos também a ver o que todas as 
 
 
equipesapresentam em comum, mesmo quando parecerem ser bastante 
diferentes. 
Após passar por várias transformações de grupos em equipes, 
acompanhando os ciclos de vida das equipes, o líder passar a ter um “know-
how” de como se portar com a equipe e a ter mais ou menos expectativas perante 
as equipes. Pois após a identificação do estágio da equipe, pode-se exigir o que 
realmente a equipe pode nos dar. 
O líder sabe que o ciclo de vida da equipe é progressivo e exigível. 
Sendo assim, respeitará o processo natural de avanço entre os estágios, não 
acelerando mais do que pode e cobrando mais do que se tem, quando o retorno 
for abaixo do estágio da equipe. 
 
1.4.1 Definição de ciclo de vida da Equipe 
 
Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos comuns, 
começa a organizar-se de modo a alcançar tais objetivos. Entretanto, a equipe 
não pode iniciar o trabalho de imediato. É preciso que se tome cuidado com 
determinadas características básicas da interação humana. Há um conjunto de 
estágios previsíveis, conhecido como o “ciclo de vida da equipe”. 
Esses estágios são progressivos e de fundamental importância a 
passagem por cada estágio. Podemos nos atrever a dizer que é impossível um 
grupo transformar-se numa “verdadeira equipe” não passando por cada um 
desses estágios. 
 
1.4.2 Diferentes estágios do ciclo de vida da Equipe 
 
Estágio 1 
 Características da Equipe: Não está desenvolvida, está em formação 
e preocupa-se em dividir tarefas. 
 
 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Cortesia, consciência, constrangimento, entusiasmo, comunicação “artificial”, 
uma sensação de “lua de mel” e não há muitos progressos em relação ao 
trabalho. 
 
Estágio 2 
 Características da Equipe: Fase de experimentações, o “tumulto” 
prevalece e a preocupação frequente é “como poderemos trabalhar juntos”. 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Conflito, debates e discussões animadas, experimentam-se modos diferentes de 
trabalhar em equipe e algumas tarefas começam a ser realizadas em equipe. 
 
Estágio 3 
 Características da Equipe: A equipe adquire maturidade, já são 
executadas a maioria das tarefas e preocupa-se em atingir seus objetivos. 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades, sensação de confiança no 
trabalho e na equipe, a maior parte das conversas é a respeito do trabalho e os 
objetivos estão sendo alcançados. 
 
Estágio 4 
 Características da Equipe: Sensação de dever cumprido, “Lamenta-
se” e buscam-se novas tarefas e/ou projetos. 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Começam a faltar tarefas para toda a equipe, aparecem comemorações de 
realizações e há a sensação de tristeza. 
 
Resumindo esse módulo, podemos afirmar que Grupos e equipes não 
são a mesma coisa. Enquanto um grupo é formado por pessoas que interagem 
basicamente no compartilhamento de informações e tomada de decisões, sendo 
seu desempenho o somatório das contribuições individuais; na equipe existe 
 
 
uma sinergia positiva mediante o esforço coordenado, o que resulta em um nível 
de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. 
A transformação de grupo em equipe pressupõe a coragem de assumir 
que, mesmo com todas as dificuldades que existem no convívio diário, ainda é 
mais produtiva a construção de uma equipe para desenvolver trabalhos 
coletivos, isso porque o somatório e a dinâmica do coletivo possibilitam outros 
olhares sobre as pessoas e o contexto onde estas estão inseridas. O trabalhar 
em equipe exige mais que habilidades e é muito mais produtivo, pois as pessoas 
se complementam em seus conhecimentos, capacidades e experiências. 
Para encerrar o módulo vou recorrer novamente a Moscovici (2001), que 
afirma que a interação humana nas organizações acontece em dois níveis 
distintos, que são concomitantes e interdependentes: o nível da tarefa e o nível 
socioemocional. 
O nível da tarefa é aquele das atividades visíveis, observadas, 
acordadas. Já o nível socioemocional é o das sensações e dos sentimentos, 
existentes ou gerados pela própria convivência e atividades, facilitando ou 
dificultando o nível da tarefa, dependendo se estes são positivos ou negativos, 
esse nível é o mais complicado e complexo no trabalho em equipe. O gestor tem 
que ficar atento. 
No próximo módulo abordaremos com mais detalhes os principais 
problemas em uma Equipe, táticas para resolução de conflitos e falaremos sobre 
os seguintes tópicos: Conheça os membros da Equipe, descobrir os talentos na 
Equipe, Incentivar os membros da Equipe e a Liderança de uma Equipe. Até lá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
2 PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE 
 
Vimos no módulo I os principais cuidados que devemos ter na equipe, 
pois caso não estejamos atentos a esses cuidados, podemos ter desavenças e 
prejudicar o ambiente, causando assim diversos conflitos. Vamos lembrar os 
cuidados citados no módulo I: O primeiro cuidado são as reuniões, tem-se 
impressão de perda de tempo, ocorrem conflitos durante as mesmas que 
repercutem na equipe; o segundo cuidado são as próprias reuniões, mas com o 
aspecto de “nada acontece, ninguém toma a iniciativa após as reuniões”; o 
terceiro cuidado é a rivalidade entre equipes; o quarto cuidado e talvez um dos 
mais sérios são os conflitos na equipe e por fim o quinto cuidado que é o 
confronto de personalidades (podemos também entender como briga de “egos” 
de “estrelismos” ou de dominação sobre os outros membros da equipe). 
Mas o que precisamos atentar é que seja qual for o motivo, gera sempre 
os mesmos efeitos, ou seja, desavenças, discórdias e intrigas, ou seja, conflitos. 
No papel de gestor, você já teve oportunidade de perceber que o conflito 
é um fenômeno natural e inerente às relações interpessoais ou interfuncionais e 
intergrupais, com reflexos diretos sobre as atividades desenvolvidas dentro das 
organizações. 
Contudo, poucas pessoas se dão conta de que, antes de negativo, o 
conflito pode ser utilizado como força propulsora na solução de problemas. 
O conflito surge da dissonância ou divergência entre dois ou mais 
elementos, seja de natureza subjetiva, seja de natureza objetiva. 
O conteúdo desses conflitos é o mais diversificado possível, destacando-
se, por exemplo, os de: 
 Informações; 
 Ideias; 
 Objetivos; 
 
 
 Valores; 
 Métodos; 
 Concepções ou crenças. 
 
Os conflitos interpessoais e intergrupais, por sua relevância no contexto 
organizacional, merecem ser vistos mais detalhadamente, pois constituem 
grande preocupação para a maioria dos gerentes devido às repercussões que 
eles podem produzir no desempenho do setor de trabalho, em nível das relações 
interpessoais, dos procedimentos de trabalho, dos resultados finais e da própria 
imagem pública da equipe. 
Para administrar de modo eficaz os conflitos, o gerente precisa melhor 
visualizá-los. Nesse sentido, apresentamos o esquema abaixo: 
 Eficazmente; 
 Administrado; 
 Percebido Ineficazmente; 
 Conflito Não-Administrado; 
 Não-Percebido. 
Você como gestor, tem percebido e administrado eficazmente os 
conflitos existentes em sua Equipe? 
É importante saber que conflitos, ainda que não percebidos, podem 
desestruturar a equipe por meio de seus efeitos comprometedores sobre: 
 Moral do grupo; 
 Processo decisório; 
 Exercício da autoridade; 
 A motivação; 
 A qualidade e produtividade dos serviços. 
Em sua equipe, têm-se explorado de modo produtivo os conflitos, 
extraindo-se de sua ocorrência novas ideias, enfoques, posições ou 
procedimentos de trabalho? 
Outro aspecto que precisa ser identificado pelo gestor, como condição 
para administrar eficazmente os conflitos interpessoais e intergrupais, é a atitude 
 
 
mantida pelas partes envolvidas acerca de seusrespectivos benefícios finais. Há 
quatro atitudes sobre os conflitos, principalmente aqueles que envolvem 
relações de poder entre os participantes: 
 Eu ganho - você perde; 
 Eu perco - você ganha; 
 Eu perco - você perde; 
 Eu ganho - você ganha. 
 
As atitudes "ganha-perde", "perde-ganha" e "perde-perde" tendem a 
criar entre as partes, motivações perniciosas ao clima e aos objetivos 
organizacionais. 
No primeiro e segundo casos (atitudes "ganha-perde" e "perde-ganha"), 
pode ocorrer exacerbação do espírito competitivo entre os funcionários, 
ampliando-se, pela emoção, a importância de questões específicas e 
particulares e desviando suas energias dos problemas, das necessidades e dos 
objetivos maiores da Unidade e da própria Empresa. 
No terceiro caso, na atitude "perde-perde", cria-se no grupo um 
sentimento generalizado de lassidão, descomprometimento e apatia, gerando 
produção de baixa qualidade e marasmo no ambiente de trabalho. 
Finalmente, a atitude "ganha-ganha" dá aos conflitos sua dimensão mais 
nobre, qual seja a de criar novas alternativas de ação, novos objetivos, novos 
motivos para o trabalho. Quando, por exemplo, dois funcionários reconhecem a 
divergência de seus pontos de vista sobre determinada matéria e ao invés de 
minimizarem ou ocultarem suas diferenças, discutem-na de forma aberta, franca, 
adulta e assertiva (atitude "ganha-ganha"), indivíduos e organização saem 
beneficiados, uma vez que do conflito surgem novas energias para o trabalho e 
para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários. 
Você como gestor, tem conseguido criar as condições necessárias para 
o surgimento da atitude "ganha-ganha", durante os conflitos que se manifestam 
em sua Equipe? 
 
 
2.1 TÁTICAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
Vale lembrar, finalmente, que existem várias formas de administração de 
conflitos utilizadas pelos gestores, de acordo com a situação. Embora a 
integração seja considerada a forma ideal de administração de conflitos, 
conforme destacado adiante, não se aplica a todas as situações nem a todas as 
pessoas. É necessário que o gerente tenha sensibilidade para perceber cada 
situação e flexibilidade para optar pela forma mais adequada a cada caso. 
Entre as opções existentes para abordagem do conflito, podemos 
destacar as seguintes: 
Rejeição: Consiste em afastar a existência do conflito, em uma postura 
de recusar-se a admiti-lo. Sabe-se, porém, que, na maioria das vezes, o conflito 
"rejeitado" tende a reaparecer de forma bem mais intensa. Embora essa seja 
uma forma em geral inadequada de se tratar o conflito, alguns gestores optam 
por ela quando as consequências decorrentes são insignificantes; 
Disfarce: Consiste em minimizar ou descaracterizar a existência do 
conflito. Também, nesse caso, a causa do conflito não desaparece, pois essa 
forma de encará-lo visa apenas a preservar as aparências com respeito ao 
relacionamento interpessoal. A opção por essa maneira de lidar com o conflito 
acaba por gerar consequências prejudiciais ao trabalho. 
Dominação: Consiste em utilizar-se da autoridade formal para "abafar" 
a existência de conflitos no contexto organizacional. Sua principal desvantagem 
reside no fato de as pessoas em desacordo se sentirem ressentidas e 
insatisfeitas, caindo o nível de participação e comprometimento com o trabalho; 
Acordo: Consiste, na verdade, numa troca (barganha) em que as partes 
envolvidas abrem mão de posições, de ideias ou de valores em benefício de 
ganhos imediatos. Essa forma de atuação pode tornar-se ineficaz em função do 
baixo nível de comprometimento de cada parte em relação à outra ou ao assunto; 
Integração: Consiste no reconhecimento do conflito e no desejo comum 
de resolvê-lo, ao invés de se ficar defendendo posições particulares ou de 
 
 
facções do grupo. Essa opção é viável quando todos estão dispostos a modificar 
ou rever pontos de vista, a fim de propiciar a melhor resolução dos problemas. 
Nesse tipo de administração de conflito, a ênfase situa-se não só na solução do 
problema, mas também na criação de um clima que permita aceitação e 
expressão de sentimentos, ideias e percepções. Essa é considerada pelos 
especialistas a forma ideal de tratar conflitos. 
De tudo que se disse sobre conflito pode parecer que ele seja fator 
negativo ou desagregador de equipes de trabalho, sendo preferível que não 
exista nas organizações. Nada mais falso. 
Em verdade, perpassando todo o complexo da dinâmica pessoal e 
social, o conflito de ideias constitui uma das forças mais poderosas de que o 
sistema gerencial pode dispor, a fim de impulsionar os indivíduos e as 
organizações ao desenvolvimento. 
Entretanto, como conflitos dessa espécie constituem um fator sobre o 
qual o gestor deve enfocar suas energias, de modo a administrá-los eficazmente, 
não há sentido nos comportamentos e atitudes de fuga ou negação de sua 
ocorrência. 
Aliás, o momento político que a sociedade brasileira vive, pautado nos 
preceitos do regime democrático, é o terreno mais fértil para a ocorrência de 
conflitos entre pessoas e grupos. Será que não ocorre o mesmo em nível de 
organizações? Aceitar os conflitos como parte da vida real e administrá-los são 
ações que integram o dia a dia do administrador brasileiro, tanto em suas 
relações com seus superiores, colegas e subordinados, no contexto da 
organização, quanto nas interações com ambiente (associações de classe, 
comunidade, fornecedores, clientes etc.). 
O conflito representa, certamente, um fenômeno paradoxal, de vez que 
pode trazer benefícios ou prejuízos à organização, dependendo, de um lado, de 
como são administrados pelo gestor e, de outro, de sua própria intensidade e 
natureza. 
 
 
Quanto à intensidade, constata-se que, depois de certo nível, o conflito 
tende a tornar-se destrutivo, devido à exagerada carga de tensão emocional que 
produz nas pessoas envolvidas. 
Os conflitos, cujo conteúdo predominante é a divergência de 
informações ou conceitos, tendem a ser de menor intensidade do que aqueles 
baseados em divergências de ideias, de objetivos, de poder e, principalmente, 
de valores. Os valores constituem, sem dúvida, o conteúdo de maior carga 
emocional, tornando os conflitos muito difíceis de serem administrados. Isso 
porque, neste nível, os conflitos tendem a produzir: 
 Maior rigidez e repetição de atitudes e comportamentos; 
 Redução das dimensões do raciocínio, resultando em percepções 
mais simples e inacabadas; 
 Redução do número de objetivos importantes, 
 Redução das alternativas de solução; 
 Aumento de sentimento de ameaça; 
 Tendência ao uso de poder coercitivo e da violência. 
 
A principal característica positiva do conflito consiste em sua capacidade 
de romper a inércia em que tendem a permanecer as pessoas e as organizações. 
Rompendo o equilíbrio, o conflito obriga à readaptação de "forças", de modo a 
estabelecer-se novo patamar de estabilidade, conduzindo a mudanças, 
crescimento e progresso. 
Frente a isso, o importante, pois, é que o gestor desenvolva habilidade 
suficiente para lidar com as forças desencadeadas pelos conflitos, coordenando-
as na direção das mudanças desejadas pela sociedade, pelas organizações, 
pelas equipes de trabalho etc. 
 
 
 
 
 
 
2.2 CONHEÇA OS MEMBROS DA EQUIPE 
 
Para quem lidera equipes, fica sempre a pergunta: qual a melhor forma 
de conciliar diferentes perfis? Tendo consciência de que todos possuem pontos 
fortes e fracos de personalidade, o interessante é com o tempo e alguma 
experiência na gestão de pessoal, identificar em sua equipe as características 
que atrapalham ou contribuem para a manutenção de um bom ambiente de 
trabalho. 
É fundamental que os líderes de equipes e gestores conheçam os 
membros de sua equipe. Cada membro tem características, ideologias, 
pensamentos e objetivos individuais diferentes e por isso precisam ser tratados 
de formadiferente. 
O primeiro ponto é o líder acompanhar um pouco mais de perto o seu 
funcionário, e procurar avaliar suas metas, sua forma de encarar o trabalho e 
suas prioridades, por exemplo. Nesse caso, o que poderia ser uma falta de 
entendimento para a execução de uma tarefa pode significar, na verdade, uma 
grande carência de motivação ou mesmo de interesse. Por isso, se você não 
procurar acompanhar algumas situações de perto, poderá realmente fazer 
observações equivocadas. 
É claro, e mais do que compreensível, que você não tenha tempo para 
isso. Nesse caso, destaque alguém de sua confiança para a tarefa. Caso sua 
empresa seja bastante pequena e não possua ainda uma estrutura organizada 
neste sentido, programe-se para dar os primeiros passos. 
Vale lembrar que, dentro deste processo de observação, você perceberá 
aspectos e situações mais difíceis de reverter, onde o perfil de seu funcionário 
poderá beirar o desinteresse completo. Sendo assim, caberá a você, a decisão 
de investir, ou não, energias neste assunto. 
Uma das principais habilidades do líder é identificar os mais diferentes 
perfis e saber tratar cada membro da equipe explorando o que tem de melhor no 
seu perfil, veja a seguir: 
 
 
Caso exista na equipe pessoas mais novas e menos experientes, 
procure ajudá-las a utilizar algumas características marcantes de personalidade 
ao seu favor. Isso significa, por exemplo, que a timidez nem sempre representa 
um bloqueio à expansão profissional. Pode ser uma grande vantagem para a 
execução de tarefas de maior concentração, por exemplo. 
E isto vale para todos os aspectos de um perfil. Porém, não se sinta 
culpado se não conseguir remediar algumas situações e compreenda que 
existem alguns caminhos tortuosos que podem prejudicar o ambiente de 
trabalho, caso você não saiba equilibrar as forças. 
Um funcionário altamente ansioso pode lhe ajudar muito no curto prazo, 
em razão de sua alta carga de responsabilidade. Porém, pela extrema 
preocupação diante de situações cotidianas ou mesmo diante de problemas, 
este funcionário está "condenado" a perder suas energias, muito rápido. Isso 
significa que o empenho absurdo apresentado no primeiro mês poderá se 
transformar em completa exaustão e apatia em um futuro bem próximo. 
Por isso, vá com calma ao perceber este perfil em alguém de sua equipe. 
Caberá a você "treinar" este funcionário como dosar melhor sua carga 
emocional. 
Por outro lado, existem casos em que, por mais que você tente, a 
situação não se reverte. Trata-se da inércia, característica comum a profissionais 
que deixam as coisas acontecerem e esperam que alguém sempre resolva seus 
problemas. 
Infelizmente, você só poderá conhecer perfis como estes no dia a dia, ou 
seja, depois de contratado o empregado. Neste caso, não se intimide em cobrar 
além do necessário, puxando-o a uma postura mais forte. Lembre-se: vá até 
onde achar que deve. 
Mas também existem características, anseios, vontades e desejos 
comuns a todos os integrantes de uma equipe. Segue abaixo algumas 
características comuns aos membros de uma equipe e que nunca poderão ser 
esquecidas. São as chamadas Reflexões sobre comportamento dos membros 
de uma equipe: 
 
 
 Pessoas querem ser ouvidas; 
 Pessoas têm opiniões próprias; 
 Pessoas querem sugerir mudanças; 
 Pessoas gostam de recomendar o que gostam, o que lhes cai bem; 
 Pessoas têm necessidade de rejeitar aquilo do que não gostam; 
 Pessoas têm necessidade de rejeitar aquilo que não lhes agrega 
valor; 
 Pessoas gostam de sentir orgulho do que fazem; 
 Pessoas sentem-se com motivação para ajudar; 
 Pessoas tendem a ser solidárias no que acreditam; 
 Pessoas gostam de conhecer o ambiente onde vivem; 
 Empregados gostam de ser percebidos como clientes; 
 Empregados gostam de receber informações sobre seu ambiente de 
trabalho; 
 Empregados gostam da sensação de ter contribuído para a 
consecução de um objetivo institucional. 
É importante também que os líderes e gestores de uma organização 
competitiva estejam atentos a algumas variáveis, tais como: 
 Percepções: como as pessoas percebem a empresa; 
 Valores: o que é importante para elas; 
 Sentimentos: qual é o seu em relação à empresa; 
 Interações informais: o nível de relacionamento interno; 
 Atitudes: como agem em relação à empresa; 
 Normas do grupo: como convivem em equipe. 
Mediante ao que foi apresentado quanto ao conhecimento da equipe, é 
fundamental que os líderes e gestores entendam que na medida em que o 
membro da equipe entende o seu ambiente, na medida em que ele percebe os 
sinais que estão valendo (as regras, os procedimentos, as políticas 
organizacionais), na medida em que ele identifica o seu horizonte (seu futuro, 
sua carreira, sua vida pessoal e sua vida na empresa), ele reavalia sua 
capacidade de contribuição (o que pode fazer pela empresa), redimensiona sua 
força (procura aprender mais e melhor), reescreve seu manual de operações 
individual que nem sempre está claro para todos, mas que ele, pessoalmente 
 
 
compreende muito bem (ele sabe o que representa para ele seu trabalho e o que 
ele representa para a empresa). 
Os membros da equipe bem informados participam, colaboram, 
resolvem problemas, apontam soluções alternativas, enfim, vivem mais 
intensamente suas vidas na organização. Eles são capazes de alterar suas 
posturas de atuação na equipe e consequentemente na organização. 
Com esta mudança começam a perceber que, engajados com os 
objetivos da organização provocam espaços para crescimento e junto o 
crescimento da equipe. 
Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no 
sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas 
provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM 
THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.) 
Esse tópico se resume em “conhecendo melhor o perfil dos membros da 
equipe, o líder poderá utilizar as características marcantes de forma bastante 
estratégica, compondo, depois de certo tempo, o time dos seus sonhos, 
contrabalanceando erros e acertos, defeitos e qualidades”. Nesse caso, 
observação e proximidade são extremamente importantes, e auxiliarão a 
desempenhar esta missão. 
Para finalizar esse tópico, vale registrar que quanto mais o líder conhece 
a equipe, mais fácil é reconhecer o que incentiva cada membro da equipe. 
 
2.3 DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE 
 
Um fator muito importante e que está além da integração e motivação da 
equipe é o treinamento e investimento nos membros da equipe. Muitos 
empreendedores julgam que treinar gera custos, mas na realidade a real 
interpretação é “investimento”. 
A organização deve ter consciência de que tem feito um trabalho de 
desenvolvimento de seus talentos. Isso significa identificar dentro do grupo 
 
 
pessoas com potencial para o aprendizado, interesse pela atividade, boa postura 
e perfil para o crescimento. Após a identificação dos membros com potencial de 
alcançar cargos mais altos, então é investir e começar a treiná-los! 
A tarefa, que em um primeiro momento parece simples, demanda tempo 
e esforço de ambas as partes: em relação à empresa, muitas horas serão 
investidas neste projeto, que envolve muito diálogo, observação e 
acompanhamento. Já por parte do talento em questão, pode significar, em algum 
momento, uma cobrança maior por resultados, que na verdade tem apenas o 
objetivo de direcioná-lo da melhor forma. Pense no futuro. 
É importante que a empresa planeje a trajetória de seus funcionários. 
Isso significa apostar nos talentos de hoje e nos de amanhã também. O trabalho 
não é fácil, mas deve ser iniciado o quanto antes. 
Deve ser evitada, mesmo em empresas pequenas, a estratégia de 
depositar toda a expectativa e confiança em apenas um membro de sua equipe. 
É preciso identificar novas potencialidades e desenvolvê-las. Isso proporciona 
aos funcionárioschances de crescimento dentro da organização, aumentando o 
grau de motivação. Afinal, responda: quem, no emprego, gosta de ficar parado 
na mesma posição, sem chances de evoluir na carreira? 
Focando-se nos talentos de hoje e nas "promessas" para o futuro, a 
organização consegue realizar um planejamento melhor do trabalho no longo 
prazo. Qualquer mudança súbita em seu quadro de funcionários será mais bem 
administrada pela equipe, que se sentirá mais forte para superar os momentos 
de crise. 
E quando se pensa em talento, o que lhe vem à mente? Preparar um 
novo líder. É importante analisar bem o perfil de seus funcionários, e isto significa 
proximidade: acompanhar de perto o trabalho desenvolvido, a forma como cada 
integrante do grupo encara os desafios e soluciona problemas e, principalmente, 
sua relação com a equipe. Tudo isso compõe a liderança. 
Especialistas em Recursos Humanos têm destacado a mudança quanto 
à definição de líder, que não deve mais ser vinculado somente aos cargos de 
chefia. 
 
 
Ser um líder, hoje, significa ser capaz de obter bons resultados com a 
participação de outras pessoas, ou seja, assumindo um papel importante na 
motivação do grupo e na realização das tarefas, impulsionando cada funcionário 
a dar o seu melhor, estimulando a criatividade e a inovação. 
Para isso, o envolvimento no trabalho é característica primordial neste 
novo líder. A sua paixão pelo que faz contamina os outros da equipe que, sem 
qualquer necessidade de pressão ou cobrança, serão conduzidos aos 
resultados. Este é o ideal de qualquer grupo de trabalho, ter espaço para 
desenvolver suas tarefas sem se sentir oprimido com isso, certo? 
Pois bem, conhecidas as vantagens, é preciso que a empresa esteja 
alinhada com os seus objetivos, ou seja, saiba que está fazendo a coisa certa e 
que toda esta dedicação tem um propósito, que demanda tempo e esforço. Mais 
uma vez, não se trata de perda, mas sim de investimento. É necessário também 
preparar bem os profissionais envolvidos nesta missão. Os que ocupam hoje 
funções de coordenação, por exemplo, devem acompanhar de perto o processo 
e precisam ter perfil para isso. Identificar um talento em seu setor não deve 
significar uma ameaça, mas sim a oportunidade de compartilhar experiências e 
promover o aprendizado. 
O exercício não é fácil e não se resolve de um dia para o outro. 
Entretanto, o resultado valerá a pena e é isto que se deve ter em mente. Trata-
se de uma troca, onde funcionário e empresa precisam fazer sua parte. O 
trabalhador, correspondendo às expectativas e encarando os novos desafios, e 
a companhia, independente do seu porte, oferecendo ao novo talento elementos 
que o motivem a apostar neste caminho. 
 
2.4 INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE 
 
Nesse tópico precisamos esclarecer o que é incentivar ou motivar para 
que possamos perceber a evolução desse conceito ao longo do tempo e 
entendermos o que realmente incentiva e motiva uma equipe. 
Os estudos sobre incentivo/motivação e liderança já acontecem há muito 
tempo nas organizações. A Administração Científica de Taylor e seus seguidores 
baseavam-se no “homo economicus”, cujo estudo tinha como base apenas o 
 
 
comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e 
materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem clássica da Administração 
era voltada para este modelo de motivação. 
Os trabalhadores já não são meros assalariados, vivendo em função do 
salário que chega ao fim do mês. Os trabalhadores são pessoas com 
sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que luta por uma 
estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam para 
conseguir realizarem-se profissionalmente. 
Mais importante que o pagamento no final do mês, é a satisfação que se 
pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenharam 
bem as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho irá ser 
reconhecido. 
É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. 
Idealmente, a remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como 
forma de recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o 
trabalhador tem consciência das suas capacidades e habilitações, o que faz com 
que não desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus serviços 
a outras organizações que se disponha a valorizar as suas capacidades. As 
empresas que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da 
motivação dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de mantê-la e 
incrementar, de forma a maximizar as potencialidades dos seus mais 
importantes recursos: as pessoas. Um bom líder é aquele que consegue gerir as 
aptidões e competências que se movem na empresa, mantendo constante a 
motivação. 
Se o líder adaptar os seus métodos de gestão às capacidades e talentos 
revelados pelos seus colaboradores, haverá uma resposta muito mais positiva 
por parte dos mesmos. Convém não esquecer que trabalhadores motivados e 
reconhecidos, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e 
consequentemente, aumenta a produção. 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 
 
Comparação das características das Teorias da Administrações. 
 
Antes de tudo o princípio fundamental para qualquer organização é 
conseguirmos funcionários comprometidos, mas qual o conceito de 
comprometido? Qual a diferença com estar envolvido? 
No livro de James Hunter, ele cita um exemplo que reflete muito bem 
esses conceitos. Em um café da manhã, recebemos Bacon com Ovos. E quem 
nos forneceu os ingredientes do nosso café da manhã? O bacon vem do porco 
e os ovos da galinha, nesse exemplo, a galinha está envolvida, mas o porco está 
comprometido. Por quê? Porque com certeza a galinha “colocará” outros ovos 
para outros cafés da manhã, mas o porco nunca mais fornecerá bacon para 
outros cafés da manhã, pois ele teve que ser morto para produzir o café da 
manhã. Isso é envolvimento e comprometimento. Por isso temos que perseguir 
que o comprometimento seja implantado em nossa equipe. 
 
 
Estar comprometido, interessado, inteiro no que se faz, assim como 
sentir-se desafiado, isso é motivação ou incentivo. 
E como criamos condições para a motivação? Abaixo seguem os 
principais itens que precisamos desenvolver como líderes. 
 Identificar as necessidades e anseios dos membros da equipe. 
 Buscar o trabalho que mais atrai ao membro da equipe. 
 Reconhecer o bom desempenho. 
 Facilitar o desenvolvimento do membro da equipe. 
 Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente. 
 Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. 
 Garantir meios para o "feedback" positivo. 
 Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais. 
E “olhando” pelo lado do membro da equipe, o que normalmente motiva? 
Quais são os pontos que se abordados poderão gerar motivação e incentivarão 
a uma maior produtividade? 
 Reconhecimento; 
 Ser tratado como pessoa; 
 Ser tratado de modo justo; 
 Ser ouvido; 
 Desafios; 
 Novas oportunidades; 
 Orgulho do próprio trabalho; 
 Condições de trabalho adequadas; 
 Sensação de ser útil; 
 Ser aceito como é. 
 
Mas precisamos como líderes ter um cuidado muito especial, pois os 
fatores que levam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem-lhe 
ser intrínsecos ou extrínsecos. 
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há 
apenas movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a 
fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. 
 
 
Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa 
não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a “estimulou” de alguma 
forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido, perceba 
que disse estimulou e não incentivou ou motivou. O estímulo pode ser positivo 
ou negativo. Positivo quando se liga a motivação e ao incentivo, negativo quandoestá ligado a um “castigo”, punição ou até mesmo de uma recompensa (que num 
primeiro momento pode parecer positivo). A pessoa não teria caminhado em 
direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. 
As pessoas podem, também, agirem levadas por um impulso interno, por 
uma necessidade interior. Nesse caso, existe vontade própria para alcançar o 
objetivo, existe motivação ou incentivo, que pode ser transformada em 
movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as 
organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a 
aplicação de técnicas de estímulo ao movimento imediatista. O movimento é uma 
situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. 
Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um 
comportamento indesejável. 
 
 
2.5 LIDERANÇA DE UMA EQUIPE 
 
A forma mais útil de se pensar a respeito das qualidades e características 
que se exigem de um bom líder de equipe está relacionada às principais 
responsabilidades que ele possui. Embora eu deva identificar, para cada 
responsabilidade, uma característica de personalidade que beneficia alguns de 
modo particularmente bom para assumirem tal responsabilidade, não quero dizer 
que isso implica que determinados tipos de personalidades fazem com que 
pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons líderes e outras criem líderes ruins. 
Apesar de ser difícil ou impossível modificar uma personalidade, não é 
impossível mudar o comportamento. Muitos líderes eficientes de equipes que 
conheci modificaram conscientemente seus comportamentos, de modo a 
 
 
exercer melhor suas atividades. Por exemplo, trabalhei com uma equipe liderada 
pela pessoa mais absurdamente introvertida que já tinha conhecido. 
Apesar disso, ele aprendeu como conduzir reuniões com eficiência e 
fazer com que as discussões fluíssem. Na verdade, sua tendência natural de 
espectador silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de líder. 
A fim de alcançar essa responsabilidade, o líder precisará de uma 
abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento. 
“A responsabilidade acaba aqui.” Para certificar-se de que a produção 
da equipe é boa o bastante e alcança seus objetivos com a devida rapidez, o 
líder deve medir a eficácia da equipe, dando a esta um retorno. Ele deve, 
também, procurar pelo próprio retorno e responder a si mesmo (a partir dos 
membros da equipe), “consumidores” da equipe, e outras equipes com as quais 
interage. Melhor ainda se ele tiver suficiente autoconfiança para aprender a partir 
dos erros e deficiências, assim como ter resistência, de forma que ele não venha 
a desistir se começarem a criticá-lo ou à sua equipe. 
Durante o desenvolvimento da equipe, será estabelecido algo diferente 
de seu líder. Por exemplo, no início do trabalho, ela terá os benefícios de uma 
grande quantidade de informações e proximidade de supervisão. Quando ela se 
torna “madura”, irá trabalhar melhor se o líder não ficar tão presente. A fim de 
ajudar a equipe a atravessar os estágios de desenvolvimento da maneira mais 
suave possível, o líder precisa de flexibilidade. Se este for rígido com relação ao 
modo como as coisas são executadas, a equipe não saberá para onde ir. 
Toda equipe apresenta uma tendência natural para olhar para dentro de 
si mesma, concentrar sua atenção em si própria e em seu próprio trabalho, e 
esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela. 
O líder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso não 
chegue a níveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir 
dos quais a equipe deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o líder precisa 
daquilo que, em determinadas empresas com as quais trabalhei, é denominado 
habilidade de helicóptero: uma combinação de amplitude de visão e 
imparcialidade. 
 
 
“O líder de uma equipe é o responsável pela interação da equipe com a 
empresa”. 
 
2.5.1 Qual é o melhor perfil do líder da Equipe? 
 
O estilo ideal de liderança é qualquer um que melhor se adapte à equipe. 
Os líderes mais eficientes de equipes já apresentam um estilo natural que é o 
certo para a equipe com a qual estão trabalhando no momento, ou têm a 
capacidade de modificar seu estilo natural para adaptar-se a equipes diferentes, 
ou a uma equipe em estágios diferentes. 
O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilo natural 
e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pontos 
fortes e fracos, ele será capaz de modificar seu comportamento de acordo com 
a situação. Abaixo fornecemos um resumo de quatro estilos mais comuns, com 
suas principais características. Talvez você aprecie identificar qual dos estilos é 
o mais natural para você. 
 
O estilo diretivo: é útil para equipes que estão iniciando, ou quando 
seus membros ainda têm muito que aprender sobre a tarefa. 
 O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe. 
 A maior parte da comunicação do líder é composta por informações 
e direções. 
 O líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal de 
retorno para a equipe. 
 Os membros o respeitam e confiam nele. 
 
O estilo delegante: é útil em equipes muito competentes e com larga 
experiência. 
 O líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe. 
 
 
 A maior parte da comunicação do líder é responder às propostas e 
sugestões da equipe. 
 Os membros presidem as reuniões, delegam tarefas, dão o retorno 
uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe. 
 Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder. 
 
O estilo apoiador: é bom para equipes desanimadas, inseguras, em 
especial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que 
as critica; é mais apropriado quando a equipe é razoavelmente competente. 
 O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe. 
 A maior parte da comunicação vinda do líder é um retorno positivo e 
apoio emocional; o líder irá proteger a equipe contra ataques, e 
suportar pessoalmente o impacto das críticas da empresa. 
 Os membros da equipe presidem as reuniões, embora o líder possa 
tomar para si essa função caso os outros estejam muito ocupados ou 
sofrendo pressão. 
 Os membros da equipe confiam no líder. 
 
O estilo inspirador/carismático: é útil para as equipes competentes, 
em situação de alto risco. 
 O índice de interação do líder com a equipe sofre grande variação - 
O líder pode estar supervisionando ou ficar mais distante. 
 A maior parte da comunicação do líder é visionária, motivacional e 
genérica; o líder representa a equipe dentro da empresa, e possui 
credibilidade e impacto pessoal muito forte. 
 O líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não se envolver 
nos detalhes de cada tarefa. 
 Os membros da equipe o admiram. 
 
Seis importantes habilidades para líderes e instrutores de equipe 
Os líderes e os instrutores de equipes têm funções que se sobrepõem. 
Em diversas equipes o líder também é o instrutor (considera-se mais proveitoso 
 
 
que haja um instrutor separado quando o líder precisa de um alto nível de apoio 
pessoal). 
Se você deseja aprimorar seu desempenho tanto como líder quanto 
como instrutor de equipe, aqui estão as aptidões mais importantes que você 
precisará desenvolver: 
 Sensibilidade quanto aos medos, preocupações e esperanças não 
exprimidos pelas pessoas; 
 Atenção cuidadosa e apurada para observar e escutar; 
 Habilidade para conduzir revisões de modo positivo e construtivo; 
 Treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho; 
 Apoiar indivíduos e equipes nos momentos de fracasso ou 
dificuldade; 
 Auxiliar os membros da equipe de modo que deem retorno uns aos 
outros. 
 
2.6 O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LÍDER 
 
a) Manter a relevância e o significado do propósito, das metas, da missão 
e da abordagem da