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PROF: RAQUEL TINOCO Treinamento Funcional | Portal Educação 
Gestão de 
equipes 
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Gestão de 
equipes
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SUMÁRIO 
 
MÓDULO I 
 
1 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE 
1.1 CONCEITO DE GRUPO 
1.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE 
1.2.1 Como formar uma Equipe 
1.2.2 Transformando um Grupo em Equipe 
1.2.3 Condições favoráveis para o desenvolvimento das Equipes 
1.3 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE 
1.3.1 Principais vantagens no trabalho em Equipe 
1.3.2 Quais são os cuidados do trabalho em Equipe 
1.4 CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE 
1.4.1 Definição de ciclo de vida da Equipe 
1.4.2 Diferentes estágios do ciclo de vida da Equipe 
 
MÓDULO II 
 
2 PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE 
2.1 TÁTICAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
2.2 CONHEÇA OS MEMBROS DA EQUIPE 
2.3 DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE 
2.4 INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE 
2.5 LIDERANÇA DE UMA EQUIPE 
2.5.1 Qual é o melhor perfil do líder da Equipe? 
2.6 O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LÍDER 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
3 COMO FAZER DA EQUIPE UM SUCESSO 
3.1 PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA EQUIPE 
3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO (TIPOS DE ENTREVISTAS) 
3.4 RECRUTAMENTO INTERNO 
3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO 
3.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INCENTIVOS 
 
MÓDULO IV 
 
4 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO DA EQUIPE 
4.1 SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO 
4.2 DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO 
4.3 COMUNICAÇÃO DA EQUIPE 
4.4. COMO MANTER A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE 
4.5 COMO INFLUENCIAR A EQUIPE 
4.6 LUCROS, EMPRESAS E EQUIPES 
4.6.1 Como lidar com esses conceitos 
4.6.2 É possível ter lucro para a equipe? 
4.7 CONCLUSÃO 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
1 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE 
O mercado de trabalho é um “celeiro” de formas de trabalho, 
metodologias e procedimentos organizacionais. Mas o principal desafio das 
organizações é como lidar com o seu pessoal, funcionários, fornecedores, 
clientes ou qualquer outra reunião de pessoas. 
Viver atualmente é algo complicado, mas conviver em sociedade é muito 
complicado. Sabendo disso as organizações buscam a todo instante fazer com 
que o trabalho torne-se algo prazeroso, num ambiente sadio, sem competições 
desleais e com um absoluto companheirismo. 
E o estágio mais alto de uma organização é quando o trabalho coletivo 
transforma-se em trabalho em equipe, mas antes vamos conhecer os estágios 
iniciais até chegarmos a equipe. 
O desenvolvimento de equipe, que passa por diversos estágios e é um 
processo de socialização de indivíduos orientado no sentido da obtenção de 
resultados comuns. Assim quanto maior o grau de desenvolvimento, maior a 
sinergia resultante do trabalho coletivo. 
Em um primeiro estágio, há apenas um agrupamento de pessoas que 
não se relacionam entre si. É o estágio denominado SÉRIE DE INDIVÍDUOS. A 
fila que se forma na frente do caixa de um banco é um exemplo dessa fase. 
A segunda fase de organização surge na medida em que começa a 
estabelecer-se entre os indivíduos do mesmo conjunto alguma espécie de 
interação, que se verificam segundo regras, rotinas de trabalhos e organização 
estereotipada das interações funcionais. A característica mais marcante desta 
fase, que se denomina HIERARQUIA DE TRABALHO, é a falta de interação 
entre funcionários do mesmo nível hierárquico e setores de uma mesma 
Unidade. A linha de montagem de uma fábrica é um exemplo dessa fase. 
Na terceira fase da organização, chamada GRUPO DE TRABALHO, 
existe maior grau de complexidade na integração dos componentes do grupo, 
 
 
em virtude do aumento do número de ligações funcionais e de sua maior 
flexibilidade. A maioria das Organizações estrutura-se nesta fase do trabalho 
coletivo. 
A quarta fase da organização do trabalho coletivo constitui a EQUIPE 
DE TRABALHO que se caracteriza basicamente pelo alto grau de participação e 
envolvimento de todos os componentes em torno de objetivos. Aliás, o objetivo 
compartilhado constitui a própria essência da equipe, ao lado da forte vinculação 
entre os participantes a nível emocional e valorativo, traduzida no conhecido 
"espírito de corpo" ou no sentimento de vestir a camisa. 
Por tudo isso, precisamos então entender um pouco mais sobre equipe 
e grupo, descobrindo assim porque é importante que as organizações busquem 
a integração das pessoas, criem instrumentos para a socialização dos 
funcionários, pratiquem a motivação e utilizem inúmeros outros requisitos 
necessários para formação de equipes. 
Vamos então ao entendimento de Grupo e Equipe e consequentemente 
apontarmos as diferenças. 
 
1.1 CONCEITO DE GRUPO 
 
Desde que nascemos, fazemos parte de um grupo, grupos pequenos 
como a família, a qual se considera a primeira experiência, e outros grandes 
como: escolas, instituições e organizações. 
Em um grupo, as pessoas se reúnem para estudos, diversão ou para 
realizar uma tarefa por um tempo determinado. O tipo de grupo depende da 
interação dos seus membros. Os grupos possuem um estágio de 
desenvolvimento e maturação, todavia é preciso uma considerável quantidade 
de tempo, de experimentação, de provação e de muito trabalho em comum, é 
preciso juntar forças para que o grupo amadureça. No grupo há uma constante 
troca de experiências e todos se ajudam mutuamente, na verdade constitui-se 
no primeiro passo para as pessoas se conhecerem, fortalecer laços e daí 
 
 
transformar um grupo aparentemente, simples, frágil e definitivo em uma equipe 
de sucesso, que veremos a seguir. 
Em um grupo, geralmente, a liderança pode ou não, estar consolidada. 
O estilo de liderança tende a mudar de acordo com a situação. As pessoas vivem 
sobre inúmeras influências de sentimentos, ansiedades, desejos etc., no 
entanto, elas não se dão conta do quanto esses fatores interferem na sua 
maneira de agir e relacionar-se. 
O grupo procura concentrar-se mais nas tarefas desenvolvidas do que 
na forma como elas são executadas, ou seja, o objetivo maior é vencer, 
cumprindo as tarefas. O trabalho individualizado é que tem valor. 
Quando o trabalho é realizado por um grupo que apenas quer 
desempenhar tarefas, as pessoas inseridas tendem a se preocupar não com a 
superação das dificuldades a partir do trabalho de todos, mas com uma 
competição desenfreada, fazendo uma seleção dos competentes e dos não 
competentes. Desse modo, aqueles que porventura não conseguirem 
desempenhar suas atividades são descartados, como um perdedor. 
Diante de tais situações percebe-se que muitos grupos que não definem 
seus objetivos, não planejam ações coletivas, não se comunicam, tendem a não 
se comprometer com o dia a dia da organização, podendo ocorrer falta de 
motivação, integração, interesse e compromisso. 
Para sobreviver em um grupo vencedor e integrado, é necessário 
considerar um conjunto de procedimentos, normas, regras e valores que apesar 
de não terem sido desenvolvidos pelo grupo como um todo, norteia a vida de 
todos que o compõe. 
Os grupos organizacionais podem ser de dois tipos, formais e informais. 
Grupos formais são os criados pela própria organização, como por exemplo, os 
grupos funcionais, grupos de projeto e comitês. Grupos funcionais, às vezes 
chamados de grupos de tarefa, são compostos de indivíduos que trabalham 
juntos em uma base regular. Grupos de projeto são constituídos de indivíduos 
de departamentos diferentes ou áreas que foram reunidas para buscar uma meta 
comum. Depois que aquela metaé alcançada, o grupo é desmanchado. Comitês 
 
 
podem ser grupos que se reúnem normalmente por um longo período de 
tempo, ou “ad hoc” (eventual ou motivação externa), quando são temporários em 
sua natureza e desaparecem quando o seu propósito foi atingido. 
Grupos informais, diferentemente dos grupos formais, são criados pelos 
próprios participantes. Nesse caso, a participação é decidida pelos interesses 
coletivos comuns. 
 
1.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE 
 
A palavra “equipe” origina-se da França, derivando do termo “esquif”, o 
qual, por uma estranha coincidência, significa: “uma fila de barcos amarrados 
uns aos outros, junto ao cais e que estivessem sendo puxados por um grupo de 
homens e cavalos”. Essa visão de um grupo despendendo esforço em conjunto 
para alcançar um objetivo, foi uma das ideias precursoras do que hoje 
chamamos de “trabalho em equipe”. 
A definição que mais acho apropriada a palavra Equipe é a de Glenn M. 
PARKER (escritor de best-seller, tipo “O Poder das Equipes”), que diz que 
quando “Um grupo de pessoas com alto grau de interdependência está 
direcionado para a realização de uma meta ou para a conclusão de uma tarefa, 
cria-se o conceito de Equipe. Em outras palavras, membros de uma equipe 
concordam com uma meta e concordam que a única maneira de alcançar essa 
meta é trabalhar em conjunto“. 
Já Fela MOSCOVICI (psicóloga, consultora e escritora de livros, como: 
“A organização atrás do espelho” e “Equipes dão certo: a multiplicação do talento 
humano”) acrescenta e diz que “Um grupo transforma-se em equipe quando 
passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os 
problemas que afetam o seu funcionamento”. 
Após seu auge no mundo dos esportes, a palavra “equipe” passou a ser 
divulgada e utilizada no contexto empresarial. 
 
 
 
 
 
Em uma equipe, o contato entre as pessoas tem o objetivo de gerar 
sinergia, que usualmente envolve os participantes na busca de 
objetivos/metas/resultados comuns e positivos a todos. 
Todos sabem a importância e responsabilidade de suas funções, bem 
como, as atividades desempenhadas por outros, podendo substituí-lo em caso 
de necessidade. Na equipe o que agrega valor é o “resultado do conjunto”. 
Portanto, podemos observar que saber trabalhar em equipe é tarefa difícil, lenta 
e progressiva que demanda esforço, paciência, persistência e tolerância. 
Todo trabalho que necessita de espírito cooperativo, compartilhamento 
de informações, divisão de tarefas, e que esteja sujeito a derrotas e vitórias, 
exige de todo profissional uma compreensão significativa do comportamento 
humano e da interação entre as pessoas. Muitas vezes, equipes possuem 
objetivos claros, mas que geram dificuldades, conflitos, ambiente tenso e 
comunicação nebulosa ao longo do processo. 
Um dos pilares para a obtenção de resultados organizacionais 
relevantes e concretos é a definição de pessoas que possam liderar equipes, 
atentando para aspectos que formam o tripé: produtividade, qualidade e 
satisfação pessoal. Esses três requisitos estão interligados, sendo fonte de 
fomento em qualquer equipe que busque o êxito. Dessa forma, a figura do líder 
é de suma importância, cabendo a ele a tarefa de lapidar o ego dos componentes 
da equipe, bem como, obter resultados por meio destes. Consenso e 
divergências são regras em uma equipe que busca a excelência, cabendo ao 
líder à decisão (voto de Minerva) de seguir ou não em frente, avaliando de forma 
imparcial as consequências desta. 
Por isso a escolha do líder, é peça-chave no quebra-cabeça 
organizacional, evitando a vinculação da escolha deste aos limitados parâmetros 
tais como: tempo de casa, experiência, amizade com os colegas. Devido à 
complexidade e responsabilidade das atribuições, tornam-se características 
imprescindíveis aos líderes: aguçada capacidade interpessoal, equilíbrio quando 
sob pressão, bom senso na tomada de decisões, poder de influência (carisma), 
capacidade de ouvir, ser flexível, inspirar seus liderados. 
Nas equipes com desempenho excelente, o interesse do coletivo está 
acima dos interesses particulares. Para que os resultados sejam constantes faz-
 
 
se necessária a presença de empatia, cada membro da equipe se colocando no 
lugar do outro, agindo de modo flexível, principalmente em momentos de conflito, 
gerado inevitavelmente pela diversidade de ideias, formação e personalidade 
distintas. O conflito deve ser um gerador de crescimento, devendo o líder estar 
atento para situações que venham a extrapolar o nível de tensão normal 
aceitável. 
Sabemos que a total falta de conflito é impossível em grupos ecléticos, 
e que o contrário também não é salutar. O mais importante é que todos os 
integrantes sejam “camaleões”, tendo a capacidade de adaptarem-se a 
movimentos constantes, tanto na presença ou ausência de situações extremas. 
Da mesma forma que os avanços técnicos tiveram uma evolução gigantesca nas 
últimas décadas, o mesmo se espera dos relacionamentos entre pessoas nas 
organizações. 
Para tanto, os exemplos vislumbrados no mundo empresarial de disputa 
do poder, rixas e intolerâncias as mais diversas, devem ser suplantadas em favor 
do foco principal: resultados, pessoas e organizações vivem e sobrevivem em 
função dos resultados positivos alcançados. Esses resultados e tudo o que nos 
cerca, é criação de cada indivíduo, pois são pessoas que fazem os resultados 
acontecerem, gerando um ambiente cooperativo, em que todos possam crescer. 
Por isso a capacidade de “aceitar o diferente”, é fundamental para o 
crescimento do conjunto, pois equipe sintonizada é aquela que convive com 
fraquezas e forças individuais de forma harmônica, sem fazer uso de 
julgamentos discriminatórios. A comunicação aberta, torna-se ferramenta 
indispensável, tendo como objetivo a exclusão da sonegação de informações. 
O melhor exemplo para demonstrarmos a força de uma verdadeira 
equipe são as formigas, cada qual em sua função, mas, instintivamente 
preocupadas com o bem comum. A união de todas, gera muita força, força esta, 
muitas vezes, maior do que sua capacidade individualizada. 
O conceito de equipe é superior às formas de gestão tradicionalmente 
utilizadas, mas, exige uma grande dose de esforço inicial, apoio incondicional e 
ininterrupto da cúpula organizacional e tempo para que o processo se solidifique. 
 
Em resumo: 
 
 
 Pessoas precisam sentir-se integradas e estimuladas; 
 Organizações necessitam resultados positivos (lucro); 
 Pessoas desejam trabalhos desafiadores. 
 
 Organizações funcionam somente por meio de pessoas. 
 
Figura 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FONTE: Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8a. ed., Rio de Janeiro: 
LTC–Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. p. 182. 
 
 
 
1.2.1 Como formar uma Equipe 
 
Antes de tudo, precisamos entender a evolução de uma equipe e quais 
são os tipos mapeados atualmente. PARKER (1995) dividiu as equipes em três 
tipos específicos, cada qual com as suas características, vamos a eles: 
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos 
e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, 
tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. 
 
 
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores 
responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um 
produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os 
membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, 
lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades. 
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, 
faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as 
organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de 
equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-asnos mais diversos ramos de 
atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então 
praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes 
interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de 
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa 
da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de 
ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”. 
Não existe tipo melhor ou pior, tudo vai depender da organização em 
que a equipe está inserida. Veremos a seguir como conseguiremos transformar 
um grupo em equipe. 
 
1.2.2 Transformando um Grupo em Equipe 
 
A transformação de grupo em equipe é um grande desafio, pois existem 
diversas razões que dificultam, exigindo um planejamento bastante amplo para 
o Programa de Desenvolvimento de Equipes. 
Para construir uma equipe de sucesso, as pessoas devem estar 
dispostas a percorrer um longo caminho, já que todas as equipes passam por 
estágios de desenvolvimento. Mas para passar por estas fases, a equipe deve 
conhecer sua missão, objetivos e responsabilidades. Esse processo pode ser 
comparado com as etapas da escalada de uma montanha, ou seja, antes de 
escalar a montanha devem-se planejar estratégias de como chegar ao topo. Não 
é uma tarefa fácil, mas se houver trabalho, determinação, o objetivo será 
alcançado. 
 
 
A formação de uma equipe de sucesso inclui quatro fases principais de 
desenvolvimento: 
 DIRIGIR  Nesta fase, a equipe está na busca de uma identidade já 
que os membros não se conhecem direito. É uma etapa cheia de ansiedades e 
expectativas. O trabalho é concentrado na missão e no estabelecimento de 
metas e prioridades para iniciar a escalada. 
 TRABALHAR  Na fase do trabalho, são esclarecidas as funções e 
responsabilidades de todos os membros da equipe. Alguns obstáculos serão 
encontrados no caminho, mas como o trabalho está sendo desenvolvido pela 
equipe, certamente ela estará preparada para enfrentar os desafios. 
 AVANÇAR  Depois de estabelecer à missão, as metas, as diretrizes 
da equipe e se esclarecer as funções e responsabilidades dos seus membros, 
agora é a fase em que a produção deverá ser intensa. Nessa fase as pessoas 
estarão experimentando o trabalho em equipe, no entanto, será preciso saber 
dominar os conflitos, oferecer “feedback” e tomar decisões. 
 ATINGIR  A chegada ao topo da montanha será temporária, pois 
para conseguir manter a conquista, a equipe deverá contar com o contínuo 
comprometimento dos seus membros. 
 
Figura 2 
 
Adaptação do quadro “Principais fases do desenvolvimento de uma equipe”, página 28. 
CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. São Paulo: Futura, 1999. 
 
 
Segundo Moscovici (2003), um Programa de Desenvolvimento de 
Equipes se constitui de quatro fases: 
 
 
Fase Preliminar: Os objetivos desta fase são sensibilização e motivação 
do grupo e coleta de dados. Inicia-se a investigação da situação do grupo, por 
meio de instrumentos específicos, para análise da indicação do 
Desenvolvimento de Equipes. A mobilização das pessoas para o fornecimento 
de informações alerta e sensibiliza o grupo para o problema. A sensibilização 
para o problema desperta a motivação para enfrentá-lo e resolvê-lo, sob pena 
de risco de deteriorização crescente. 
Fase Introdutória: Marca o início oficial do programa que pode ser uma 
reunião introdutória ou um seminário. Atende as várias necessidades 
psicológicas e organizacionais. “O valor simbólico está na demarcação de uma 
linha divisória entre o passado e o...., um ritual de iniciação de mudança 
individual e grupal dentro da empresa”. 
Fase de Desenvolvimento de Habilidades: O conhecimento intelectual 
dos problemas do grupo não basta para transformá-lo em equipe. É preciso 
passar da teoria para a prática. “O exercício bem dosado e orientado conduz à 
melhoria do desempenho”. A aprendizagem vivencial mostra-se superior à 
simples aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência da 
aprendizagem da teoria à prática. 
Fase de Consolidação e Acompanhamento: “os processos de 
aprendizagem, crescimento e desenvolvimento humano não têm fim enquanto 
se vive“. O Desenvolvimento de Equipe, sendo um processo educacional de 
pessoas em grupo, também não. “A equipe desenvolvida caracteriza-se pela 
consolidação das habilidades interpessoais e de tarefas, constantemente 
praticadas no dia a dia, em busca de integração interna e do aperfeiçoamento 
criativo das modalidades de interação e de trabalho”. 
 
1.2.3 Condições favoráveis para o desenvolvimento das Equipes 
 
A motivação dos membros do grupo-alvo é, sem dúvida, a primeira 
condição decisiva para pensar em Desenvolvimento das Equipes. O nível de 
motivação do líder e os demais membros do grupo influirão decisivamente no 
grau de disponibilidade psicológica para as atividades e no engajamento de cada 
um e de todos. A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo, e 
 
 
os objetivos comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as 
tarefas, com entusiasmo e confiança para enfrentar desafios e transtornos. 
Outra condição interdependente é a necessidade sentida pelos 
membros de melhoria do funcionamento grupal. A conscientização de carências 
do grupo pelo próprio grupo é um dos mais influentes fatores motivacionais. O 
grupo quer realmente superar suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a 
decisão decorre de uma análise que foi feita internamente, entre seus membros. 
Esse processo é muito diferente de uma indicação ou decisão externa 
ao grupo para que este “melhore” sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando 
alguém com autoridade manda melhorar o desempenho, como reagem 
usualmente as pessoas? Na maioria das vezes uma decisão superior externa 
repercute desfavoravelmente, porquanto as pessoas hoje desejam maior 
liberdade, autodeterminação, responsabilidade por seus atos e escolhas, bem 
como maior participação nas decisões que afetam sua vida de trabalho. 
A indisponibilidade de tempo tem sido frequentemente invocada como 
fator restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo é uma 
dimensão estratégica no planejamento de mudanças organizacionais, e como tal 
deve ser tratado. 
As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento 
profissional. A organização precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo 
tem servido de desculpa de ambas as partes para o não cumprimento desta 
obrigação vital em nossos dias. Há sempre tarefas mais importantes e urgentes 
a serem executadas. O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar, 
sendo adiado, continuamente, pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-
se, no entanto, que, havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e 
bem utilizado. 
Qual o momento oportuno para o desenvolvimento? 
Quando é chegada a hora de viver plenamente daquela maneira 
sonhada, para a qual se trabalha com tanto empenho o tempo todo, sem tempo 
para mais nada? O dilema filosófico em termos de qualidade de vida: a realidade 
do “aqui e agora” versus a utopia da idealização do futuro. Adiar indefinidamente 
a qualidade de vida tem um alto preço psicológico, conhecido por todos nós. 
 
 
Algumas organizações mais sensíveis a esse dilema têm alocado tempo 
razoável para programas de desenvolvimento que consideram estratégicos. As 
pessoas descobrem que podem cumprir seus afazeres e, ao mesmo tempo, 
dedicar-se a atividades de desenvolvimento. Descobrem também o prazer de 
crescerem como pessoas e profissionais; descobrem, ainda, que o tempo parece 
aumentar quando se está motivado. Pessoas motivadas conseguem fazer mais 
coisas no mesmo tempo que, antes, considerava insuficiente, e até usam o seu 
tempo pessoal em autodesenvolvimento, dentro ou fora da empresa. 
Além da disponibilidade de tempo,é preciso haver disponibilidade de 
recursos técnicos e, principalmente, de recursos financeiros. O programa de 
desenvolvimento de equipe é, sem dúvida, um investimento de retorno em longo 
prazo. A empresa deve dispor-se a despender recursos financeiros substanciais 
e suficientes para prover as condições técnicas adequadas à realização plena 
do programa, abrangendo infraestrutura e custos não desembolsáveis do 
afastamento temporário das pessoas de suas funções cotidianas. 
Como em todo programa educacional, essa alocação de recursos 
financeiros deve necessariamente ser considerada um investimento estratégico 
de longo prazo e não simples despesa supérflua. 
A decisão de investimento estratégico faz parte da filosofia empresarial 
de gestão. A alta administração concorre extraordinariamente para facilitar ou 
não a implantação do programa de desenvolvimento de equipe. A cúpula 
administrativa envia mensagens diversas por meio de seu discurso e de suas 
ações. Se há congruência entre o discurso da diretoria e suas ações, haverá 
credibilidade no programa de desenvolvimento de equipe. 
A postura de apoio da alta administração, que se revela no 
comprometimento e comportamento dos diretores, mais do que nas palavras, 
constitui um elemento concreto sinalizador da provável continuidade do 
programa e do seu êxito. 
A experiência brasileira tem mostrado que programas de mudança 
organizacional, por mais bem planejados e implementados que sejam, sofrem 
vários reveses, e até fracassam, em função de mudanças de dirigentes na 
cúpula, quando os programas organizacionais em andamento ficam seriamente 
ameaçados de descontinuidade. 
 
 
Um programa de longo prazo, como o desenvolvimento da equipe, não 
pode ficar à mercê de mudanças políticas. Se o programa estiver em etapas 
iniciais e a nova diretoria ordenar uma parada para revisão e avaliação posterior 
(“oportunamente”), é inevitável a ocorrência de frustração e enfraquecimento 
motivacional. 
Todavia, se as fases iniciais principais já foram vencidas pelo grupo, este 
terá condições de continuar de maneira autônoma, pois o processo, uma vez 
internalizado, torna-se irreversível. Aquilo que o grupo já conquistou em termos 
de desenvolvimento interpessoal e de equipe fica incorporado à sua dinâmica, e 
pode ser praticado e aprimorado pelo próprio grupo em processo de 
autodesenvolvimento. 
Quando a implantação do programa de desenvolvimento de equipe é 
bem feita, pode-se esperar que o processo prossiga com as próprias forças do 
grupo. 
A estratégia de implantação do programa desenvolvimento de equipe 
pode ser comparada à construção dos alicerces de uma obra de grande vulto: 
se bem realizada, haverá firmeza, segurança e confiança na capacidade de 
autodesenvolvimento, apesar de chuvas e trovoadas, instabilidade de clima e 
condições adversas de ambiente físico e social. 
As organizações que não tomarem consciência de que trabalhar com 
equipes é muito mais vantajoso e produtivo do que trabalhar apenas com grupos, 
estarão deixando de acompanhar tendências e muito provavelmente estarão 
ficando para trás na concorrência, pois o maior patrimônio de uma empresa são 
as pessoas. 
 
 
1.3 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE 
 
Os recursos de que uma equipe dispõe são inúmeros, principalmente 
pelo fato de que a equipe não é a soma aritmética de seus componentes 
individuais. A equipe dispõe de um recurso não encontrado no Indivíduo, na 
Série, na Hierarquia ou no Grupo: a SINERGIA, que constitui um efeito de 
ampliação da energia dos indivíduos, decorrente da confrontação, 
 
 
complementação e adição de ideias emitidas em situação de elevado 
envolvimento. 
Do mesmo modo que, ao se unirem dois átomos de hidrogênio e um 
átomo de oxigênio obtém-se um conjunto dotado de propriedades 
completamente diversas das de seus componentes, tomados individualmente, 
forma-se uma EQUIPE unindo-se dois ou mais indivíduos. 
Todas as vezes que uma equipe apresentar resultados que poderiam ser 
obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente, podemos concluir que a 
sinergia é nula e que a maneira como os talentos individuais estão sendo 
combinados não está sendo administrada adequadamente. Um caso extremo da 
ausência de sinergia ocorre quando os membros de uma equipe atrapalham-se 
mais do que se ajudam, gerando resultados ainda menores do que seriam 
obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente. Dizemos, neste caso, que a 
equipe está em um processo de entropia, que pode variar de um grau mínimo 
até o ponto máximo, em que os resultados obtidos são iguais a zero. 
Aos administradores e líderes cabe diagnosticar o grau de 
desenvolvimento e sinergia de suas equipes. Do correto diagnóstico e 
consequente ação administrativa dependem os resultados obtidos pela equipe, 
que espelham, em última análise, o próprio desempenho do gestor. Abaixo estão 
os elementos que são ampliados e melhor aproveitados devido ao efeito 
sinérgico da equipe. 
 
 As informações; 
 As experiências 
 Os interesses; 
 As aptidões; 
 A inteligência; 
 Os objetivos; 
 Os valores. 
 
Desse modo, é natural que o trabalho em equipe ofereça vantagens 
sobre o trabalho individual, veremos as principais vantagens a seguir. 
 
 
 
1.3.1 Principais vantagens no trabalho em Equipe 
 
Robbins e Finley (1997, p. 8) resumem da seguinte forma as principais 
vantagens do trabalho em equipe: 
 Aumentam a produtividade; 
 Melhoram a comunicação; 
 Realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer; 
 Fazem melhor uso dos recursos; 
 São mais criativas na resolução de problemas; 
 Tomam decisões de alta qualidade; 
 Resultam em melhores produtos e serviços; 
 Apresentam processos melhorados e diferenciam enquanto 
integram. 
 
Por outro lado, a equipe não constitui, em todas as circunstâncias, o 
meio mais eficaz de trabalho. Em alguns momentos, fatores como a natureza 
dos serviços, a disponibilidade de tempo, o nível de conhecimento e experiência 
necessária, o risco envolvido etc., recomendam que dado trabalho seja 
executado individualmente. 
Porém, tais situações não constituem a regra, pois, o trabalho, na 
maioria das organizações, exige a participação de conjuntos humanos. Mas não 
podemos esquecer que lidar com pessoas é extremamente complicado e o custo 
muitas vezes é altíssimo com relação ao benefício. A seguir vamos identificar 
cuidados que precisamos estar atentos na Gestão de Equipe. 
 
1.3.2 Quais são os cuidados do trabalho em Equipe 
 
Se trabalhar em equipe é uma das competências pessoais mais 
estimuladas nos dias de hoje, por que poucas pessoas conseguem efetivamente 
colocar isso em prática? 
Por que é tão difícil trabalhar em equipe? Muitas vezes, isto ocorre 
porque uma equipe, mesmo reunindo excelentes profissionais, com 
experiências, valores e opiniões diferentes, pode também cair na rotina, ficar 
 
 
desestimulada, ter reuniões improdutivas, perder o foco do trabalho e criar uma 
série de dificuldades no trabalho em equipe, podendo principalmente ter disputas 
de egos e “estrelismos”. 
É nesse momento que entra o papel do líder. O líder é capaz de manter 
o foco, identificar riscos a equipe e orientar quando necessário. Vamos aos 
principais riscos e consequentemente cuidados que o trabalho em equipe possui: 
O primeiro cuidado são as reuniões. Para muitos trabalhar em equipe 
significa ter reuniões, e muitas. Além de muitos terem a impressão de perda de 
tempo, ocorrem conflitos durante as mesmas que repercutem na equipe. Vou 
listar alguns pontos que reuniões geram negativamente para a equipe: pessoas 
que se atrasam, reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido, reuniões 
chatas, pessoas que não contribuem muito para a discussão, o primeiro item da 
pauta leva uma eternidade para ser tratado e, portanto, os itens posteriores 
precisam ser tratados rapidamente, em uma corrida contra o tempo,pessoas 
que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas após as reuniões, 
pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e as 
justificativas são de uma criatividade...!), uma ou duas pessoas dominam a 
reunião o tempo todo, as reuniões são utilizadas como fórum para resolver 
problemas pessoais e decisões arbitrariamente impostas pelo líder da equipe, 
por não se chegar a conclusão alguma. 
A solução para não nos submetermos a esses possíveis problemas seria 
“disciplinar as reuniões”, com ações do tipo: gerar a pauta da reunião para os 
participantes e os documentos devem circular com bastante antecedência, as 
reuniões devem começar e terminar no tempo preestabelecido (dica, marquem 
se possível para terminar perto da hora do almoço, pois o organismo faz com 
que a reunião acabe), quem preside a reunião deve fazê-lo com disciplina e 
eficiência, são estabelecidos pontos claros de ação, a serem revistos na reunião 
seguinte (próximos passos), as atas devem circular dois dias após a reunião (no 
máximo), antes do encerramento, faz-se uma revisão de dez minutos sobre a 
eficiência da reunião. 
A seguir temos que ter cuidado exatamente com o contrário do primeiro 
cuidado citado. Estranho não, mas é isso mesmo. O assunto continua sendo 
reuniões, mas o cuidado reside no fato de que as reuniões são ágeis, com 
 
 
grande participação de todos e divertidas. Elas geram um enorme número de 
ideias e as decisões são tomadas por meio de um processo grupal verdadeiro, 
dentro de uma ordem de assuntos. O cuidado é que entre as reuniões, porém, 
nada acontece. Ninguém toma a iniciativa. As pessoas não focam o que foi 
decidido nas reuniões. O líder e os membros mais participativos tendem a jogar 
a culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocínio é tal que 
quanto mais severamente os indivíduos forem punidos por falhas de realização 
de tarefas no passado, mais provavelmente irão repeti-las no futuro. 
Com relação à solução desse problema, é fazer “follow-up” 
(acompanhamento) do que foi decidido em ata, controlando junto aos 
responsáveis os andamentos dos passos e decisões tomadas durante as 
reuniões. 
O terceiro cuidado parece utópico e muitos afirmam que não existe, mas 
na realidade existe e muito. O fato é que poucos admitem, é a rivalidade entre 
equipes (podem-se entender também departamentos ou setores). É claro que 
existe a competição sadia e que inclusive traz resultados significativos 
positivamente para a organização. Então estamos nos referindo a rivalidade 
negativa ou também chamada de problemática. Os sintomas de rivalidade 
problemática entre equipes são os seguintes: o trabalho não é feito: uma equipe 
joga a culpa na outra, as informações fluem entre as equipes de forma 
imprevisível ou lenta, até mesmo quando essas informações são consideradas 
importantes, Quando uma equipe pede o auxílio de outra, recebe como resposta: 
“Isso é problema seu”, geralmente as tarefas que precisam da ação conjunta de 
equipes passam por dificuldades sérias. Dois tipos de iniciativas ajudam a 
superar a rivalidade inadequada entre equipes. O primeiro é fazer algo que 
agrupe todas as equipes, ou pelo menos parte delas. Podemos citar: eventos 
sociais, “misturando” equipes de trabalho, convidar membros de outras equipes 
para participar de suas reuniões; identificar os problemas comuns entre você e 
as outras equipes, definindo grupos que realizarão tarefas, formados por 
componentes de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas. 
O segundo tipo de iniciativa proveitosa é apresentar formas de medir a 
eficácia das equipes que incluam a observação de até que ponto uma equipe 
proporciona um serviço para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: 
 
 
pedir às equipes de colegas informações sobre o que sua equipe faz que possa 
ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxiliá-
los ainda mais, distribuir um questionário sobre “satisfação do consumidor” de 
sua equipe para outras com as quais interage, convidar uma pessoa em cargo 
bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a 
respeito e suas opiniões sobre até que ponto a equipe presta um auxílio eficiente 
para as outras. 
O quarto cuidado e talvez um dos mais sérios - os conflitos na equipe. 
Certos tipos de conflitos podem ser apenas “um estágio pela qual uma equipe 
esteja atravessando”. Se for apenas uma questão de se lutar para conseguir 
lucidez, batalhar para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai 
realizar suas tarefas, então não quer dizer que o conflito será destrutivo. 
Mas como saber se o conflito interno é um problema e não um estágio 
de desenvolvimento da equipe? Simples, se qualquer um dos itens a seguir for 
verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe está passando é, de fato, um 
problema: o conflito é repetitivo, as pessoas se magoam, ele não resolve 
problema algum, pode haver um tom pessoal ou amargo nele, você se 
envergonha dele ou por causa dele, as pessoas abandonam a equipe. 
Mas o que podemos fazer para evitar esses tipos de conflito? 
Devemos Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as 
pessoas. Faça reuniões mais concisas, deixe bem claro quais os papéis e as 
responsabilidades, estabeleça limites entre as pessoas, tarefas e eventos, peça 
a uma pessoa “de fora”, porém hábil, que trabalhe com a equipe durante um 
período limitado, especificamente para resolver o conflito. 
O quinto e último cuidado que citaremos (existem vários outros, mas 
esses são os que julgam principais) é o confronto de personalidades (podemos 
também entender como briga de “egos” de “estrelismos” ou de dominação sobre 
os outros membros da equipe). 
Algumas vezes, dois membros de uma equipe têm profunda antipatia um 
pelo outro, não sabem conversar sem que um irrite o outro, ou precisam de 
ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Exemplos, um quer 
 
 
estrutura, outro deseja espontaneidade, um deles se desenvolve no barulho e na 
discussão, o outro com muita reflexão. Entretanto, os dois indivíduos são 
necessários como parte da mesma equipe. 
A primeira medida que você, o líder da equipe, deve tomar é verificar se 
não há um conflito de interesses ou um conflito histórico que esteja causando o 
problema. Se, ficar diagnosticado que se trata de incompatibilidade de gênios, 
tente o seguinte: converse com os dois em separado sobre o problema (fora do 
contexto da equipe), e veja quais sugestões oferecem, defina os papéis e 
responsabilidades de cada um deles o mais clara e separadamente possível, 
certifique-se de que eles possam manter distância um do outro (caso não se 
chegue num acordo) de forma a não desequilibrar a equipe e comece com 
etapas práticas, como garantir que as mesas de cada um não fiquem muito 
próximas ou que, durante os eventos sociais, não haja nada que force a 
intimidade. 
Como disse existem outros cuidados como comunicação na equipe, 
centralização de tarefas e muitas outras, mas sendo observador, agindo com 
liderança e cuidando sempre pelo bem-estar de sua equipe, todos os problemas 
serão evitados. 
No segundo módulo desse curso desenvolveremos mais sobre os 
principais conflitos e a forma de como temos que nos portar com relação a cada 
um deles. Os conflitos interpessoais e intergrupais são os principais problemas 
de quando trabalhamos em equipe. A administração desses conflitos e suas 
soluções serão detalhadas no próximo módulo. 
 
1.4 CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE 
 
Assim como é útil entender a diferença entre equipe e grupo, também é 
proveitoso conhecer os diferentes estágios pelos quais as equipes passam 
quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as equipes dentro do 
ambiente de trabalho e mais do que isso, a identificar em que estágio uma 
determinada equipe se encontra. Auxilia-nos também a ver o que todas as 
 
 
equipesapresentam em comum, mesmo quando parecerem ser bastante 
diferentes. 
Após passar por várias transformações de grupos em equipes, 
acompanhando os ciclos de vida das equipes, o líder passar a ter um “know-
how” de como se portar com a equipe e a ter mais ou menos expectativas perante 
as equipes. Pois após a identificação do estágio da equipe, pode-se exigir o que 
realmente a equipe pode nos dar. 
O líder sabe que o ciclo de vida da equipe é progressivo e exigível. 
Sendo assim, respeitará o processo natural de avanço entre os estágios, não 
acelerando mais do que pode e cobrando mais do que se tem, quando o retorno 
for abaixo do estágio da equipe. 
 
1.4.1 Definição de ciclo de vida da Equipe 
 
Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos comuns, 
começa a organizar-se de modo a alcançar tais objetivos. Entretanto, a equipe 
não pode iniciar o trabalho de imediato. É preciso que se tome cuidado com 
determinadas características básicas da interação humana. Há um conjunto de 
estágios previsíveis, conhecido como o “ciclo de vida da equipe”. 
Esses estágios são progressivos e de fundamental importância a 
passagem por cada estágio. Podemos nos atrever a dizer que é impossível um 
grupo transformar-se numa “verdadeira equipe” não passando por cada um 
desses estágios. 
 
1.4.2 Diferentes estágios do ciclo de vida da Equipe 
 
Estágio 1 
 Características da Equipe: Não está desenvolvida, está em formação 
e preocupa-se em dividir tarefas. 
 
 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Cortesia, consciência, constrangimento, entusiasmo, comunicação “artificial”, 
uma sensação de “lua de mel” e não há muitos progressos em relação ao 
trabalho. 
 
Estágio 2 
 Características da Equipe: Fase de experimentações, o “tumulto” 
prevalece e a preocupação frequente é “como poderemos trabalhar juntos”. 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Conflito, debates e discussões animadas, experimentam-se modos diferentes de 
trabalhar em equipe e algumas tarefas começam a ser realizadas em equipe. 
 
Estágio 3 
 Características da Equipe: A equipe adquire maturidade, já são 
executadas a maioria das tarefas e preocupa-se em atingir seus objetivos. 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades, sensação de confiança no 
trabalho e na equipe, a maior parte das conversas é a respeito do trabalho e os 
objetivos estão sendo alcançados. 
 
Estágio 4 
 Características da Equipe: Sensação de dever cumprido, “Lamenta-
se” e buscam-se novas tarefas e/ou projetos. 
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase: 
Começam a faltar tarefas para toda a equipe, aparecem comemorações de 
realizações e há a sensação de tristeza. 
 
Resumindo esse módulo, podemos afirmar que Grupos e equipes não 
são a mesma coisa. Enquanto um grupo é formado por pessoas que interagem 
basicamente no compartilhamento de informações e tomada de decisões, sendo 
seu desempenho o somatório das contribuições individuais; na equipe existe 
 
 
uma sinergia positiva mediante o esforço coordenado, o que resulta em um nível 
de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. 
A transformação de grupo em equipe pressupõe a coragem de assumir 
que, mesmo com todas as dificuldades que existem no convívio diário, ainda é 
mais produtiva a construção de uma equipe para desenvolver trabalhos 
coletivos, isso porque o somatório e a dinâmica do coletivo possibilitam outros 
olhares sobre as pessoas e o contexto onde estas estão inseridas. O trabalhar 
em equipe exige mais que habilidades e é muito mais produtivo, pois as pessoas 
se complementam em seus conhecimentos, capacidades e experiências. 
Para encerrar o módulo vou recorrer novamente a Moscovici (2001), que 
afirma que a interação humana nas organizações acontece em dois níveis 
distintos, que são concomitantes e interdependentes: o nível da tarefa e o nível 
socioemocional. 
O nível da tarefa é aquele das atividades visíveis, observadas, 
acordadas. Já o nível socioemocional é o das sensações e dos sentimentos, 
existentes ou gerados pela própria convivência e atividades, facilitando ou 
dificultando o nível da tarefa, dependendo se estes são positivos ou negativos, 
esse nível é o mais complicado e complexo no trabalho em equipe. O gestor tem 
que ficar atento. 
No próximo módulo abordaremos com mais detalhes os principais 
problemas em uma Equipe, táticas para resolução de conflitos e falaremos sobre 
os seguintes tópicos: Conheça os membros da Equipe, descobrir os talentos na 
Equipe, Incentivar os membros da Equipe e a Liderança de uma Equipe. Até lá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
2 PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE 
 
Vimos no módulo I os principais cuidados que devemos ter na equipe, 
pois caso não estejamos atentos a esses cuidados, podemos ter desavenças e 
prejudicar o ambiente, causando assim diversos conflitos. Vamos lembrar os 
cuidados citados no módulo I: O primeiro cuidado são as reuniões, tem-se 
impressão de perda de tempo, ocorrem conflitos durante as mesmas que 
repercutem na equipe; o segundo cuidado são as próprias reuniões, mas com o 
aspecto de “nada acontece, ninguém toma a iniciativa após as reuniões”; o 
terceiro cuidado é a rivalidade entre equipes; o quarto cuidado e talvez um dos 
mais sérios são os conflitos na equipe e por fim o quinto cuidado que é o 
confronto de personalidades (podemos também entender como briga de “egos” 
de “estrelismos” ou de dominação sobre os outros membros da equipe). 
Mas o que precisamos atentar é que seja qual for o motivo, gera sempre 
os mesmos efeitos, ou seja, desavenças, discórdias e intrigas, ou seja, conflitos. 
No papel de gestor, você já teve oportunidade de perceber que o conflito 
é um fenômeno natural e inerente às relações interpessoais ou interfuncionais e 
intergrupais, com reflexos diretos sobre as atividades desenvolvidas dentro das 
organizações. 
Contudo, poucas pessoas se dão conta de que, antes de negativo, o 
conflito pode ser utilizado como força propulsora na solução de problemas. 
O conflito surge da dissonância ou divergência entre dois ou mais 
elementos, seja de natureza subjetiva, seja de natureza objetiva. 
O conteúdo desses conflitos é o mais diversificado possível, destacando-
se, por exemplo, os de: 
 Informações; 
 Ideias; 
 Objetivos; 
 
 
 Valores; 
 Métodos; 
 Concepções ou crenças. 
 
Os conflitos interpessoais e intergrupais, por sua relevância no contexto 
organizacional, merecem ser vistos mais detalhadamente, pois constituem 
grande preocupação para a maioria dos gerentes devido às repercussões que 
eles podem produzir no desempenho do setor de trabalho, em nível das relações 
interpessoais, dos procedimentos de trabalho, dos resultados finais e da própria 
imagem pública da equipe. 
Para administrar de modo eficaz os conflitos, o gerente precisa melhor 
visualizá-los. Nesse sentido, apresentamos o esquema abaixo: 
 Eficazmente; 
 Administrado; 
 Percebido Ineficazmente; 
 Conflito Não-Administrado; 
 Não-Percebido. 
Você como gestor, tem percebido e administrado eficazmente os 
conflitos existentes em sua Equipe? 
É importante saber que conflitos, ainda que não percebidos, podem 
desestruturar a equipe por meio de seus efeitos comprometedores sobre: 
 Moral do grupo; 
 Processo decisório; 
 Exercício da autoridade; 
 A motivação; 
 A qualidade e produtividade dos serviços. 
Em sua equipe, têm-se explorado de modo produtivo os conflitos, 
extraindo-se de sua ocorrência novas ideias, enfoques, posições ou 
procedimentos de trabalho? 
Outro aspecto que precisa ser identificado pelo gestor, como condição 
para administrar eficazmente os conflitos interpessoais e intergrupais, é a atitude 
 
 
mantida pelas partes envolvidas acerca de seusrespectivos benefícios finais. Há 
quatro atitudes sobre os conflitos, principalmente aqueles que envolvem 
relações de poder entre os participantes: 
 Eu ganho - você perde; 
 Eu perco - você ganha; 
 Eu perco - você perde; 
 Eu ganho - você ganha. 
 
As atitudes "ganha-perde", "perde-ganha" e "perde-perde" tendem a 
criar entre as partes, motivações perniciosas ao clima e aos objetivos 
organizacionais. 
No primeiro e segundo casos (atitudes "ganha-perde" e "perde-ganha"), 
pode ocorrer exacerbação do espírito competitivo entre os funcionários, 
ampliando-se, pela emoção, a importância de questões específicas e 
particulares e desviando suas energias dos problemas, das necessidades e dos 
objetivos maiores da Unidade e da própria Empresa. 
No terceiro caso, na atitude "perde-perde", cria-se no grupo um 
sentimento generalizado de lassidão, descomprometimento e apatia, gerando 
produção de baixa qualidade e marasmo no ambiente de trabalho. 
Finalmente, a atitude "ganha-ganha" dá aos conflitos sua dimensão mais 
nobre, qual seja a de criar novas alternativas de ação, novos objetivos, novos 
motivos para o trabalho. Quando, por exemplo, dois funcionários reconhecem a 
divergência de seus pontos de vista sobre determinada matéria e ao invés de 
minimizarem ou ocultarem suas diferenças, discutem-na de forma aberta, franca, 
adulta e assertiva (atitude "ganha-ganha"), indivíduos e organização saem 
beneficiados, uma vez que do conflito surgem novas energias para o trabalho e 
para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários. 
Você como gestor, tem conseguido criar as condições necessárias para 
o surgimento da atitude "ganha-ganha", durante os conflitos que se manifestam 
em sua Equipe? 
 
 
2.1 TÁTICAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
Vale lembrar, finalmente, que existem várias formas de administração de 
conflitos utilizadas pelos gestores, de acordo com a situação. Embora a 
integração seja considerada a forma ideal de administração de conflitos, 
conforme destacado adiante, não se aplica a todas as situações nem a todas as 
pessoas. É necessário que o gerente tenha sensibilidade para perceber cada 
situação e flexibilidade para optar pela forma mais adequada a cada caso. 
Entre as opções existentes para abordagem do conflito, podemos 
destacar as seguintes: 
Rejeição: Consiste em afastar a existência do conflito, em uma postura 
de recusar-se a admiti-lo. Sabe-se, porém, que, na maioria das vezes, o conflito 
"rejeitado" tende a reaparecer de forma bem mais intensa. Embora essa seja 
uma forma em geral inadequada de se tratar o conflito, alguns gestores optam 
por ela quando as consequências decorrentes são insignificantes; 
Disfarce: Consiste em minimizar ou descaracterizar a existência do 
conflito. Também, nesse caso, a causa do conflito não desaparece, pois essa 
forma de encará-lo visa apenas a preservar as aparências com respeito ao 
relacionamento interpessoal. A opção por essa maneira de lidar com o conflito 
acaba por gerar consequências prejudiciais ao trabalho. 
Dominação: Consiste em utilizar-se da autoridade formal para "abafar" 
a existência de conflitos no contexto organizacional. Sua principal desvantagem 
reside no fato de as pessoas em desacordo se sentirem ressentidas e 
insatisfeitas, caindo o nível de participação e comprometimento com o trabalho; 
Acordo: Consiste, na verdade, numa troca (barganha) em que as partes 
envolvidas abrem mão de posições, de ideias ou de valores em benefício de 
ganhos imediatos. Essa forma de atuação pode tornar-se ineficaz em função do 
baixo nível de comprometimento de cada parte em relação à outra ou ao assunto; 
Integração: Consiste no reconhecimento do conflito e no desejo comum 
de resolvê-lo, ao invés de se ficar defendendo posições particulares ou de 
 
 
facções do grupo. Essa opção é viável quando todos estão dispostos a modificar 
ou rever pontos de vista, a fim de propiciar a melhor resolução dos problemas. 
Nesse tipo de administração de conflito, a ênfase situa-se não só na solução do 
problema, mas também na criação de um clima que permita aceitação e 
expressão de sentimentos, ideias e percepções. Essa é considerada pelos 
especialistas a forma ideal de tratar conflitos. 
De tudo que se disse sobre conflito pode parecer que ele seja fator 
negativo ou desagregador de equipes de trabalho, sendo preferível que não 
exista nas organizações. Nada mais falso. 
Em verdade, perpassando todo o complexo da dinâmica pessoal e 
social, o conflito de ideias constitui uma das forças mais poderosas de que o 
sistema gerencial pode dispor, a fim de impulsionar os indivíduos e as 
organizações ao desenvolvimento. 
Entretanto, como conflitos dessa espécie constituem um fator sobre o 
qual o gestor deve enfocar suas energias, de modo a administrá-los eficazmente, 
não há sentido nos comportamentos e atitudes de fuga ou negação de sua 
ocorrência. 
Aliás, o momento político que a sociedade brasileira vive, pautado nos 
preceitos do regime democrático, é o terreno mais fértil para a ocorrência de 
conflitos entre pessoas e grupos. Será que não ocorre o mesmo em nível de 
organizações? Aceitar os conflitos como parte da vida real e administrá-los são 
ações que integram o dia a dia do administrador brasileiro, tanto em suas 
relações com seus superiores, colegas e subordinados, no contexto da 
organização, quanto nas interações com ambiente (associações de classe, 
comunidade, fornecedores, clientes etc.). 
O conflito representa, certamente, um fenômeno paradoxal, de vez que 
pode trazer benefícios ou prejuízos à organização, dependendo, de um lado, de 
como são administrados pelo gestor e, de outro, de sua própria intensidade e 
natureza. 
 
 
Quanto à intensidade, constata-se que, depois de certo nível, o conflito 
tende a tornar-se destrutivo, devido à exagerada carga de tensão emocional que 
produz nas pessoas envolvidas. 
Os conflitos, cujo conteúdo predominante é a divergência de 
informações ou conceitos, tendem a ser de menor intensidade do que aqueles 
baseados em divergências de ideias, de objetivos, de poder e, principalmente, 
de valores. Os valores constituem, sem dúvida, o conteúdo de maior carga 
emocional, tornando os conflitos muito difíceis de serem administrados. Isso 
porque, neste nível, os conflitos tendem a produzir: 
 Maior rigidez e repetição de atitudes e comportamentos; 
 Redução das dimensões do raciocínio, resultando em percepções 
mais simples e inacabadas; 
 Redução do número de objetivos importantes, 
 Redução das alternativas de solução; 
 Aumento de sentimento de ameaça; 
 Tendência ao uso de poder coercitivo e da violência. 
 
A principal característica positiva do conflito consiste em sua capacidade 
de romper a inércia em que tendem a permanecer as pessoas e as organizações. 
Rompendo o equilíbrio, o conflito obriga à readaptação de "forças", de modo a 
estabelecer-se novo patamar de estabilidade, conduzindo a mudanças, 
crescimento e progresso. 
Frente a isso, o importante, pois, é que o gestor desenvolva habilidade 
suficiente para lidar com as forças desencadeadas pelos conflitos, coordenando-
as na direção das mudanças desejadas pela sociedade, pelas organizações, 
pelas equipes de trabalho etc. 
 
 
 
 
 
 
2.2 CONHEÇA OS MEMBROS DA EQUIPE 
 
Para quem lidera equipes, fica sempre a pergunta: qual a melhor forma 
de conciliar diferentes perfis? Tendo consciência de que todos possuem pontos 
fortes e fracos de personalidade, o interessante é com o tempo e alguma 
experiência na gestão de pessoal, identificar em sua equipe as características 
que atrapalham ou contribuem para a manutenção de um bom ambiente de 
trabalho. 
É fundamental que os líderes de equipes e gestores conheçam os 
membros de sua equipe. Cada membro tem características, ideologias, 
pensamentos e objetivos individuais diferentes e por isso precisam ser tratados 
de formadiferente. 
O primeiro ponto é o líder acompanhar um pouco mais de perto o seu 
funcionário, e procurar avaliar suas metas, sua forma de encarar o trabalho e 
suas prioridades, por exemplo. Nesse caso, o que poderia ser uma falta de 
entendimento para a execução de uma tarefa pode significar, na verdade, uma 
grande carência de motivação ou mesmo de interesse. Por isso, se você não 
procurar acompanhar algumas situações de perto, poderá realmente fazer 
observações equivocadas. 
É claro, e mais do que compreensível, que você não tenha tempo para 
isso. Nesse caso, destaque alguém de sua confiança para a tarefa. Caso sua 
empresa seja bastante pequena e não possua ainda uma estrutura organizada 
neste sentido, programe-se para dar os primeiros passos. 
Vale lembrar que, dentro deste processo de observação, você perceberá 
aspectos e situações mais difíceis de reverter, onde o perfil de seu funcionário 
poderá beirar o desinteresse completo. Sendo assim, caberá a você, a decisão 
de investir, ou não, energias neste assunto. 
Uma das principais habilidades do líder é identificar os mais diferentes 
perfis e saber tratar cada membro da equipe explorando o que tem de melhor no 
seu perfil, veja a seguir: 
 
 
Caso exista na equipe pessoas mais novas e menos experientes, 
procure ajudá-las a utilizar algumas características marcantes de personalidade 
ao seu favor. Isso significa, por exemplo, que a timidez nem sempre representa 
um bloqueio à expansão profissional. Pode ser uma grande vantagem para a 
execução de tarefas de maior concentração, por exemplo. 
E isto vale para todos os aspectos de um perfil. Porém, não se sinta 
culpado se não conseguir remediar algumas situações e compreenda que 
existem alguns caminhos tortuosos que podem prejudicar o ambiente de 
trabalho, caso você não saiba equilibrar as forças. 
Um funcionário altamente ansioso pode lhe ajudar muito no curto prazo, 
em razão de sua alta carga de responsabilidade. Porém, pela extrema 
preocupação diante de situações cotidianas ou mesmo diante de problemas, 
este funcionário está "condenado" a perder suas energias, muito rápido. Isso 
significa que o empenho absurdo apresentado no primeiro mês poderá se 
transformar em completa exaustão e apatia em um futuro bem próximo. 
Por isso, vá com calma ao perceber este perfil em alguém de sua equipe. 
Caberá a você "treinar" este funcionário como dosar melhor sua carga 
emocional. 
Por outro lado, existem casos em que, por mais que você tente, a 
situação não se reverte. Trata-se da inércia, característica comum a profissionais 
que deixam as coisas acontecerem e esperam que alguém sempre resolva seus 
problemas. 
Infelizmente, você só poderá conhecer perfis como estes no dia a dia, ou 
seja, depois de contratado o empregado. Neste caso, não se intimide em cobrar 
além do necessário, puxando-o a uma postura mais forte. Lembre-se: vá até 
onde achar que deve. 
Mas também existem características, anseios, vontades e desejos 
comuns a todos os integrantes de uma equipe. Segue abaixo algumas 
características comuns aos membros de uma equipe e que nunca poderão ser 
esquecidas. São as chamadas Reflexões sobre comportamento dos membros 
de uma equipe: 
 
 
 Pessoas querem ser ouvidas; 
 Pessoas têm opiniões próprias; 
 Pessoas querem sugerir mudanças; 
 Pessoas gostam de recomendar o que gostam, o que lhes cai bem; 
 Pessoas têm necessidade de rejeitar aquilo do que não gostam; 
 Pessoas têm necessidade de rejeitar aquilo que não lhes agrega 
valor; 
 Pessoas gostam de sentir orgulho do que fazem; 
 Pessoas sentem-se com motivação para ajudar; 
 Pessoas tendem a ser solidárias no que acreditam; 
 Pessoas gostam de conhecer o ambiente onde vivem; 
 Empregados gostam de ser percebidos como clientes; 
 Empregados gostam de receber informações sobre seu ambiente de 
trabalho; 
 Empregados gostam da sensação de ter contribuído para a 
consecução de um objetivo institucional. 
É importante também que os líderes e gestores de uma organização 
competitiva estejam atentos a algumas variáveis, tais como: 
 Percepções: como as pessoas percebem a empresa; 
 Valores: o que é importante para elas; 
 Sentimentos: qual é o seu em relação à empresa; 
 Interações informais: o nível de relacionamento interno; 
 Atitudes: como agem em relação à empresa; 
 Normas do grupo: como convivem em equipe. 
Mediante ao que foi apresentado quanto ao conhecimento da equipe, é 
fundamental que os líderes e gestores entendam que na medida em que o 
membro da equipe entende o seu ambiente, na medida em que ele percebe os 
sinais que estão valendo (as regras, os procedimentos, as políticas 
organizacionais), na medida em que ele identifica o seu horizonte (seu futuro, 
sua carreira, sua vida pessoal e sua vida na empresa), ele reavalia sua 
capacidade de contribuição (o que pode fazer pela empresa), redimensiona sua 
força (procura aprender mais e melhor), reescreve seu manual de operações 
individual que nem sempre está claro para todos, mas que ele, pessoalmente 
 
 
compreende muito bem (ele sabe o que representa para ele seu trabalho e o que 
ele representa para a empresa). 
Os membros da equipe bem informados participam, colaboram, 
resolvem problemas, apontam soluções alternativas, enfim, vivem mais 
intensamente suas vidas na organização. Eles são capazes de alterar suas 
posturas de atuação na equipe e consequentemente na organização. 
Com esta mudança começam a perceber que, engajados com os 
objetivos da organização provocam espaços para crescimento e junto o 
crescimento da equipe. 
Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no 
sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas 
provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM 
THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.) 
Esse tópico se resume em “conhecendo melhor o perfil dos membros da 
equipe, o líder poderá utilizar as características marcantes de forma bastante 
estratégica, compondo, depois de certo tempo, o time dos seus sonhos, 
contrabalanceando erros e acertos, defeitos e qualidades”. Nesse caso, 
observação e proximidade são extremamente importantes, e auxiliarão a 
desempenhar esta missão. 
Para finalizar esse tópico, vale registrar que quanto mais o líder conhece 
a equipe, mais fácil é reconhecer o que incentiva cada membro da equipe. 
 
2.3 DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE 
 
Um fator muito importante e que está além da integração e motivação da 
equipe é o treinamento e investimento nos membros da equipe. Muitos 
empreendedores julgam que treinar gera custos, mas na realidade a real 
interpretação é “investimento”. 
A organização deve ter consciência de que tem feito um trabalho de 
desenvolvimento de seus talentos. Isso significa identificar dentro do grupo 
 
 
pessoas com potencial para o aprendizado, interesse pela atividade, boa postura 
e perfil para o crescimento. Após a identificação dos membros com potencial de 
alcançar cargos mais altos, então é investir e começar a treiná-los! 
A tarefa, que em um primeiro momento parece simples, demanda tempo 
e esforço de ambas as partes: em relação à empresa, muitas horas serão 
investidas neste projeto, que envolve muito diálogo, observação e 
acompanhamento. Já por parte do talento em questão, pode significar, em algum 
momento, uma cobrança maior por resultados, que na verdade tem apenas o 
objetivo de direcioná-lo da melhor forma. Pense no futuro. 
É importante que a empresa planeje a trajetória de seus funcionários. 
Isso significa apostar nos talentos de hoje e nos de amanhã também. O trabalho 
não é fácil, mas deve ser iniciado o quanto antes. 
Deve ser evitada, mesmo em empresas pequenas, a estratégia de 
depositar toda a expectativa e confiança em apenas um membro de sua equipe. 
É preciso identificar novas potencialidades e desenvolvê-las. Isso proporciona 
aos funcionárioschances de crescimento dentro da organização, aumentando o 
grau de motivação. Afinal, responda: quem, no emprego, gosta de ficar parado 
na mesma posição, sem chances de evoluir na carreira? 
Focando-se nos talentos de hoje e nas "promessas" para o futuro, a 
organização consegue realizar um planejamento melhor do trabalho no longo 
prazo. Qualquer mudança súbita em seu quadro de funcionários será mais bem 
administrada pela equipe, que se sentirá mais forte para superar os momentos 
de crise. 
E quando se pensa em talento, o que lhe vem à mente? Preparar um 
novo líder. É importante analisar bem o perfil de seus funcionários, e isto significa 
proximidade: acompanhar de perto o trabalho desenvolvido, a forma como cada 
integrante do grupo encara os desafios e soluciona problemas e, principalmente, 
sua relação com a equipe. Tudo isso compõe a liderança. 
Especialistas em Recursos Humanos têm destacado a mudança quanto 
à definição de líder, que não deve mais ser vinculado somente aos cargos de 
chefia. 
 
 
Ser um líder, hoje, significa ser capaz de obter bons resultados com a 
participação de outras pessoas, ou seja, assumindo um papel importante na 
motivação do grupo e na realização das tarefas, impulsionando cada funcionário 
a dar o seu melhor, estimulando a criatividade e a inovação. 
Para isso, o envolvimento no trabalho é característica primordial neste 
novo líder. A sua paixão pelo que faz contamina os outros da equipe que, sem 
qualquer necessidade de pressão ou cobrança, serão conduzidos aos 
resultados. Este é o ideal de qualquer grupo de trabalho, ter espaço para 
desenvolver suas tarefas sem se sentir oprimido com isso, certo? 
Pois bem, conhecidas as vantagens, é preciso que a empresa esteja 
alinhada com os seus objetivos, ou seja, saiba que está fazendo a coisa certa e 
que toda esta dedicação tem um propósito, que demanda tempo e esforço. Mais 
uma vez, não se trata de perda, mas sim de investimento. É necessário também 
preparar bem os profissionais envolvidos nesta missão. Os que ocupam hoje 
funções de coordenação, por exemplo, devem acompanhar de perto o processo 
e precisam ter perfil para isso. Identificar um talento em seu setor não deve 
significar uma ameaça, mas sim a oportunidade de compartilhar experiências e 
promover o aprendizado. 
O exercício não é fácil e não se resolve de um dia para o outro. 
Entretanto, o resultado valerá a pena e é isto que se deve ter em mente. Trata-
se de uma troca, onde funcionário e empresa precisam fazer sua parte. O 
trabalhador, correspondendo às expectativas e encarando os novos desafios, e 
a companhia, independente do seu porte, oferecendo ao novo talento elementos 
que o motivem a apostar neste caminho. 
 
2.4 INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE 
 
Nesse tópico precisamos esclarecer o que é incentivar ou motivar para 
que possamos perceber a evolução desse conceito ao longo do tempo e 
entendermos o que realmente incentiva e motiva uma equipe. 
Os estudos sobre incentivo/motivação e liderança já acontecem há muito 
tempo nas organizações. A Administração Científica de Taylor e seus seguidores 
baseavam-se no “homo economicus”, cujo estudo tinha como base apenas o 
 
 
comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e 
materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem clássica da Administração 
era voltada para este modelo de motivação. 
Os trabalhadores já não são meros assalariados, vivendo em função do 
salário que chega ao fim do mês. Os trabalhadores são pessoas com 
sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que luta por uma 
estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam para 
conseguir realizarem-se profissionalmente. 
Mais importante que o pagamento no final do mês, é a satisfação que se 
pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenharam 
bem as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho irá ser 
reconhecido. 
É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. 
Idealmente, a remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como 
forma de recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o 
trabalhador tem consciência das suas capacidades e habilitações, o que faz com 
que não desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus serviços 
a outras organizações que se disponha a valorizar as suas capacidades. As 
empresas que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da 
motivação dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de mantê-la e 
incrementar, de forma a maximizar as potencialidades dos seus mais 
importantes recursos: as pessoas. Um bom líder é aquele que consegue gerir as 
aptidões e competências que se movem na empresa, mantendo constante a 
motivação. 
Se o líder adaptar os seus métodos de gestão às capacidades e talentos 
revelados pelos seus colaboradores, haverá uma resposta muito mais positiva 
por parte dos mesmos. Convém não esquecer que trabalhadores motivados e 
reconhecidos, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e 
consequentemente, aumenta a produção. 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 
 
Comparação das características das Teorias da Administrações. 
 
Antes de tudo o princípio fundamental para qualquer organização é 
conseguirmos funcionários comprometidos, mas qual o conceito de 
comprometido? Qual a diferença com estar envolvido? 
No livro de James Hunter, ele cita um exemplo que reflete muito bem 
esses conceitos. Em um café da manhã, recebemos Bacon com Ovos. E quem 
nos forneceu os ingredientes do nosso café da manhã? O bacon vem do porco 
e os ovos da galinha, nesse exemplo, a galinha está envolvida, mas o porco está 
comprometido. Por quê? Porque com certeza a galinha “colocará” outros ovos 
para outros cafés da manhã, mas o porco nunca mais fornecerá bacon para 
outros cafés da manhã, pois ele teve que ser morto para produzir o café da 
manhã. Isso é envolvimento e comprometimento. Por isso temos que perseguir 
que o comprometimento seja implantado em nossa equipe. 
 
 
Estar comprometido, interessado, inteiro no que se faz, assim como 
sentir-se desafiado, isso é motivação ou incentivo. 
E como criamos condições para a motivação? Abaixo seguem os 
principais itens que precisamos desenvolver como líderes. 
 Identificar as necessidades e anseios dos membros da equipe. 
 Buscar o trabalho que mais atrai ao membro da equipe. 
 Reconhecer o bom desempenho. 
 Facilitar o desenvolvimento do membro da equipe. 
 Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente. 
 Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. 
 Garantir meios para o "feedback" positivo. 
 Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais. 
E “olhando” pelo lado do membro da equipe, o que normalmente motiva? 
Quais são os pontos que se abordados poderão gerar motivação e incentivarão 
a uma maior produtividade? 
 Reconhecimento; 
 Ser tratado como pessoa; 
 Ser tratado de modo justo; 
 Ser ouvido; 
 Desafios; 
 Novas oportunidades; 
 Orgulho do próprio trabalho; 
 Condições de trabalho adequadas; 
 Sensação de ser útil; 
 Ser aceito como é. 
 
Mas precisamos como líderes ter um cuidado muito especial, pois os 
fatores que levam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem-lhe 
ser intrínsecos ou extrínsecos. 
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há 
apenas movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a 
fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. 
 
 
Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa 
não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a “estimulou” de alguma 
forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido, perceba 
que disse estimulou e não incentivou ou motivou. O estímulo pode ser positivo 
ou negativo. Positivo quando se liga a motivação e ao incentivo, negativo quandoestá ligado a um “castigo”, punição ou até mesmo de uma recompensa (que num 
primeiro momento pode parecer positivo). A pessoa não teria caminhado em 
direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. 
As pessoas podem, também, agirem levadas por um impulso interno, por 
uma necessidade interior. Nesse caso, existe vontade própria para alcançar o 
objetivo, existe motivação ou incentivo, que pode ser transformada em 
movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as 
organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a 
aplicação de técnicas de estímulo ao movimento imediatista. O movimento é uma 
situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. 
Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um 
comportamento indesejável. 
 
 
2.5 LIDERANÇA DE UMA EQUIPE 
 
A forma mais útil de se pensar a respeito das qualidades e características 
que se exigem de um bom líder de equipe está relacionada às principais 
responsabilidades que ele possui. Embora eu deva identificar, para cada 
responsabilidade, uma característica de personalidade que beneficia alguns de 
modo particularmente bom para assumirem tal responsabilidade, não quero dizer 
que isso implica que determinados tipos de personalidades fazem com que 
pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons líderes e outras criem líderes ruins. 
Apesar de ser difícil ou impossível modificar uma personalidade, não é 
impossível mudar o comportamento. Muitos líderes eficientes de equipes que 
conheci modificaram conscientemente seus comportamentos, de modo a 
 
 
exercer melhor suas atividades. Por exemplo, trabalhei com uma equipe liderada 
pela pessoa mais absurdamente introvertida que já tinha conhecido. 
Apesar disso, ele aprendeu como conduzir reuniões com eficiência e 
fazer com que as discussões fluíssem. Na verdade, sua tendência natural de 
espectador silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de líder. 
A fim de alcançar essa responsabilidade, o líder precisará de uma 
abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento. 
“A responsabilidade acaba aqui.” Para certificar-se de que a produção 
da equipe é boa o bastante e alcança seus objetivos com a devida rapidez, o 
líder deve medir a eficácia da equipe, dando a esta um retorno. Ele deve, 
também, procurar pelo próprio retorno e responder a si mesmo (a partir dos 
membros da equipe), “consumidores” da equipe, e outras equipes com as quais 
interage. Melhor ainda se ele tiver suficiente autoconfiança para aprender a partir 
dos erros e deficiências, assim como ter resistência, de forma que ele não venha 
a desistir se começarem a criticá-lo ou à sua equipe. 
Durante o desenvolvimento da equipe, será estabelecido algo diferente 
de seu líder. Por exemplo, no início do trabalho, ela terá os benefícios de uma 
grande quantidade de informações e proximidade de supervisão. Quando ela se 
torna “madura”, irá trabalhar melhor se o líder não ficar tão presente. A fim de 
ajudar a equipe a atravessar os estágios de desenvolvimento da maneira mais 
suave possível, o líder precisa de flexibilidade. Se este for rígido com relação ao 
modo como as coisas são executadas, a equipe não saberá para onde ir. 
Toda equipe apresenta uma tendência natural para olhar para dentro de 
si mesma, concentrar sua atenção em si própria e em seu próprio trabalho, e 
esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela. 
O líder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso não 
chegue a níveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir 
dos quais a equipe deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o líder precisa 
daquilo que, em determinadas empresas com as quais trabalhei, é denominado 
habilidade de helicóptero: uma combinação de amplitude de visão e 
imparcialidade. 
 
 
“O líder de uma equipe é o responsável pela interação da equipe com a 
empresa”. 
 
2.5.1 Qual é o melhor perfil do líder da Equipe? 
 
O estilo ideal de liderança é qualquer um que melhor se adapte à equipe. 
Os líderes mais eficientes de equipes já apresentam um estilo natural que é o 
certo para a equipe com a qual estão trabalhando no momento, ou têm a 
capacidade de modificar seu estilo natural para adaptar-se a equipes diferentes, 
ou a uma equipe em estágios diferentes. 
O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilo natural 
e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pontos 
fortes e fracos, ele será capaz de modificar seu comportamento de acordo com 
a situação. Abaixo fornecemos um resumo de quatro estilos mais comuns, com 
suas principais características. Talvez você aprecie identificar qual dos estilos é 
o mais natural para você. 
 
O estilo diretivo: é útil para equipes que estão iniciando, ou quando 
seus membros ainda têm muito que aprender sobre a tarefa. 
 O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe. 
 A maior parte da comunicação do líder é composta por informações 
e direções. 
 O líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal de 
retorno para a equipe. 
 Os membros o respeitam e confiam nele. 
 
O estilo delegante: é útil em equipes muito competentes e com larga 
experiência. 
 O líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe. 
 
 
 A maior parte da comunicação do líder é responder às propostas e 
sugestões da equipe. 
 Os membros presidem as reuniões, delegam tarefas, dão o retorno 
uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe. 
 Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder. 
 
O estilo apoiador: é bom para equipes desanimadas, inseguras, em 
especial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que 
as critica; é mais apropriado quando a equipe é razoavelmente competente. 
 O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe. 
 A maior parte da comunicação vinda do líder é um retorno positivo e 
apoio emocional; o líder irá proteger a equipe contra ataques, e 
suportar pessoalmente o impacto das críticas da empresa. 
 Os membros da equipe presidem as reuniões, embora o líder possa 
tomar para si essa função caso os outros estejam muito ocupados ou 
sofrendo pressão. 
 Os membros da equipe confiam no líder. 
 
O estilo inspirador/carismático: é útil para as equipes competentes, 
em situação de alto risco. 
 O índice de interação do líder com a equipe sofre grande variação - 
O líder pode estar supervisionando ou ficar mais distante. 
 A maior parte da comunicação do líder é visionária, motivacional e 
genérica; o líder representa a equipe dentro da empresa, e possui 
credibilidade e impacto pessoal muito forte. 
 O líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não se envolver 
nos detalhes de cada tarefa. 
 Os membros da equipe o admiram. 
 
Seis importantes habilidades para líderes e instrutores de equipe 
Os líderes e os instrutores de equipes têm funções que se sobrepõem. 
Em diversas equipes o líder também é o instrutor (considera-se mais proveitoso 
 
 
que haja um instrutor separado quando o líder precisa de um alto nível de apoio 
pessoal). 
Se você deseja aprimorar seu desempenho tanto como líder quanto 
como instrutor de equipe, aqui estão as aptidões mais importantes que você 
precisará desenvolver: 
 Sensibilidade quanto aos medos, preocupações e esperanças não 
exprimidos pelas pessoas; 
 Atenção cuidadosa e apurada para observar e escutar; 
 Habilidade para conduzir revisões de modo positivo e construtivo; 
 Treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho; 
 Apoiar indivíduos e equipes nos momentos de fracasso ou 
dificuldade; 
 Auxiliar os membros da equipe de modo que deem retorno uns aos 
outros. 
 
2.6 O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LÍDER 
 
a) Manter a relevância e o significado do propósito, das metas, da missão 
e da abordagem daequipe: Embora o líder deva ser um participante plenamente 
envolvido com o trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele deverá manter 
certa distância em virtude de ter sido escolhido para função de líder. As equipes 
esperam que seus líderes possam fazer uso dessa perspectiva e distância para 
ajudá-las a esclarecer e se comprometer com sua missão, suas metas e 
abordagem. 
Dessa forma, geralmente preferem que seus líderes não ultrapassem 
este limite. Certamente, na qualidade de participante habitual da equipe, um líder 
tem o direito de fazer quaisquer sugestões, de caráter geral ou específico. 
Atuando como líder, comentários e sugestões de outros membros poderão ser 
entendidos como comandos, pois isso ocorre no contexto empresarial onde os 
subordinados estão condicionados a ouvir ordens quando se trata da palavra de 
um chefe. 
 
 
Se os líderes fizerem muitas especificações a respeito do propósito, 
metas e abordagem estarão utilizando a distância da equipe segundo os moldes 
hierárquicos, em vez de utilizar os moldes de equipe. Porém ao fazê-lo, obterão 
o cumprimento dos “seus” propósitos e estarão perdendo o senso de 
compromisso em relação ao propósito da equipe. 
Isto ocorre principalmente durante a fase inicial dos trabalhos de equipes 
potenciais, quando todos os olhos e ouvidos estão voltados à forma de como o 
líder utilizará sua autoridade para construir uma equipe. 
b) Construir senso de compromisso e confiança: Como função de líder 
de equipe é preciso trabalhar no sentido de construir o senso de compromisso e 
confiança de cada participante e da equipe como um todo. Existe uma diferença 
importante entre senso de compromisso, responsabilidade individual e senso de 
responsabilidade mútua. 
O líder deve procurar dar a sua equipe e aos indivíduos um reforço 
positivo e construtivo, evitando as intimidações. 
No contexto organizacional é fácil coagir as pessoas, porém com o 
decorrer do tempo, este tipo de liderança torna-se saturada, fazendo com que 
as pessoas percam o entusiasmo e a iniciativa, prejudicando a si e a equipe. O 
reforço positivo e construtivo impulsiona o senso de responsabilidade e 
confiança mútua, essencial para a performance da equipe. 
c) Fortalecer o conjunto e o nível de conhecimentos: Equipes flexíveis e 
de alta performance devem ser compostas por pessoas com todos os 
conhecimentos necessários relativos a assuntos técnicos, funcionais, solução de 
problemas, tomada de decisões, relacionamento interpessoal e teamwork. 
Portanto, os líderes devem encorajar os participantes a assumir os riscos 
fundamentais para o crescimento e desenvolvimento. Devem também desafiar 
continuamente os membros da equipe mediante mudanças em suas atribuições 
e seus papéis. Nenhuma equipe alcança suas metas tendo uma grande lacuna 
de conhecimentos em relação ao seu objetivo de performance. 
 
 
d) Gerenciar relacionamentos com pessoas de fora, inclusive removendo 
obstáculos: Pessoas dentro e fora das equipes esperam que seus líderes atuem 
no gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da equipe 
com o restante da organização. Isso requer que os líderes sejam capazes de 
comunicar com eficácia o propósito, as metas e a abordagem da equipe. 
e) Criar oportunidades para outros: O líder não deve aproveitar as 
melhores oportunidades, atribuições e créditos para si. De fato, o ponto crucial 
do desafio do líder é criar oportunidades de performance para a equipe, bem 
como para seus participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar 
oportunidades para outros significa abdicar de responsabilidades pela direção, 
pelo monitoramento e pelo controle. 
f) Realizar trabalho real: Todos os participantes de uma equipe real, 
inclusive seu líder, executam trabalho real em quantidades aproximadamente 
equivalentes. Líderes de equipes mantêm certa distância do grupo em função da 
sua posição, mas não fazem uso desta distância “para simplesmente se 
acomodar e tomar decisões”. Os líderes devem contribuir da forma que o grupo 
necessitar, exatamente como qualquer um dos seus participantes. 
Além disso, líderes de equipes não delegam trabalhos desagradáveis 
aos outros. Quando riscos pessoais são altos ou se torna necessária à execução 
de um “trabalho braçal”, o líder da equipe deve tomar à dianteira. 
Como líder, procure buscar atender as expectativas de sua equipe. 
Assim, você estará em sinergia e com absoluta certeza terá a “equipe em suas 
mãos”. 
No módulo III veremos os seguintes tópicos: Como fazer da Equipe um 
sucesso, o Processo de seleção de uma Equipe, etapas do processo de seleção, 
técnicas de seleção (tipos de entrevistas), recrutamento interno, recrutamento 
externo e avaliação de desempenho e incentivos. Até lá. 
 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
3 COMO FAZER DA EQUIPE UM SUCESSO 
 
O trabalho em equipe já é algo complexo e com variáveis das mais 
diversas naturezas, mas existe algum caminho a se trilhar? Podemos seguir 
determinados procedimentos que façam que a consequência seja o sucesso da 
equipe? As equipes de sucesso são extremamente eficazes. 
As equipes altamente eficazes têm propósitos e objetivos claros e seus 
membros se comunicam abertamente em um clima de respeito mútuo e 
confiança, os membros das equipes de alto desempenho são seguros sobre a 
razão da sua existência, sabem o que estão fazendo e a importância de fazê-lo 
com responsabilidade e eficiência. 
Embora essas equipes possam ter um líder, as responsabilidades da 
liderança são compartilhadas entre seus membros e variam de tarefa para tarefa, 
e percebam que mencionamos as responsabilidades da liderança, mas nunca a 
própria liderança, que precisa ser muito bem definida. 
As tarefas e responsabilidades obedecem às aptidões e disponibilidade 
de cada um, sem centralização de atividades. Todos se ajudam mutuamente a 
fim de adquirirem novas habilidades/competências. A equipe trabalha junta, 
unindo forças, dividindo angústias, aflições, alegrias, esperanças e somando 
resultados, assim ao final o sucesso é de todos. 
As equipes de alto desempenho devem possuir procedimentos eficientes 
para implementar novas decisões, compartilhar recursos, incentivar a 
criatividade de seus membros, trazer problemas à tona a fim de resolvê-los. 
Uma sinergia deve ser estabelecida com base nas diferenças existentes 
entre os membros da equipe. Nesse contexto deve haver flexibilidade, 
adaptação fácil às mudanças e disposição para estarem continuamente 
aprendendo e se aperfeiçoando. 
 
 
Algumas características devem ser observadas para se constituir 
verdadeiramente uma equipe de alto desempenho e de sucesso, e ao analisá-
las é importante ter em mente que elas estão inter-relacionadas. Vamos 
inicialmente conhecer as características de uma equipe de sucesso. 
Características 
A comunicação é a base do trabalho em equipe e, para tanto, ela deve 
ser aberta, clara e honesta. A comunicação possui papel importantíssimo em 
qualquer trabalho em equipe. Ela é responsável pela ciência das informações, 
pela troca de informações, pelas soluções e não podemos nos esquecer das 
desavenças. As desavenças são fruto de uma má comunicação, ou de uma 
comunicação dúbia ou até mesmo de uma falta de comunicação. 
Pois, quando as pessoas não conseguem expressar seus sentimentos e 
pensamentos, as decisões serão tomadas com base em dados incompletos, 
assim, não deve haver ruídos na comunicação, fofocas, sentimentos ruins ou 
coisa parecida. Quando os problemas não são trazidos à tona e resolvidos, gera-
se empecilho para o alcance do sucesso. 
Como nos diz Lenilson Naveira e Silva em seu livro Líder Sábio “... sem 
o “feedback” cuidadoso e honesto as pessoas, os indivíduos e a equipe não 
aprendem e não se aperfeiçoam” (1998, p. 81). Nós temos a obrigação de 
procurar saber se a comunicação foi bem recebida e mais, se foi bem entendida, 
pois como aprendemosdesde nossos tempos de escola, quando alguém não 
entende uma mensagem ou informação, o problema não é de quem ouviu, mas 
sim de quem falou. Então tome cuidado e faça uso do feedback, já que, por meio 
dele conseguiremos identificar falhas, má interpretação e até mesmo de não 
entendimentos. 
Por incrível que pareça, a vergonha dos membros de uma equipe tem 
papel determinante do não entendimento. Estranho não? Mas essa é uma 
afirmação verdadeira. Por muitas vezes, as pessoas têm vergonha de 
reconhecer que não entenderam e não questionam, não indagam, não expõe 
sua dúvida. Isso causa um transtorno enorme e pode gerar impactos negativos 
em uma equipe. 
 
 
Então quando não entender ou até mesmo julgar que entendeu, confirme 
com o emissor da mensagem se é isso mesmo, como por exemplo, questione 
algo do tipo: “...Deixa eu ver se entendi.. é isso... ?” Só assim poderemos ter 
certeza do entendimento da mensagem. E você que emitiu a mensagem ou 
informação, peça ao receptor que repita o que entendeu, só assim teremos a 
certeza de que o entendimento é o que gostaríamos que tivesse ocorrido. Como 
podem ver o “feedback” é vital nesse processo de comunicação. 
A participação de todos ativamente deve ser estimulada pelo líder e as 
discussões providas devem ser desprovidas de preconceitos. Toda contribuição 
é importante e deve ser valorizada, pois mesmo aquela aparentemente boba e 
sem sentido pode ser mais tarde a solução para algum conflito. 
A escuta ativa deve ser o grande aliado da comunicação eficaz. O 
respeito às diferenças deve ser uma das regras estabelecidas para garantir a 
condução harmoniosa dos trabalhos. É preciso rever toda uma cultura e novos 
valores para entender que nada deve ser feito às escuras, às escondidas e sim, 
exposto à apreciação de todos com objetivo de análise. O conflito, porventura, 
existente deve ser referente a ideias e não, a pessoas. 
A liderança compartilhada não é imposta por “status” ou posição 
hierárquica, até porque não seria liderança e sim seria poder. O líder, nesse 
contexto, atua como facilitador entre os membros da equipe, delegando poderes 
e tarefas em uma rotatividade quando diferentes membros assumem de forma 
transitória e circunstancial a liderança, dependendo da tarefa a ser 
desempenhada e das necessidades emergentes. Para Lenilson Naveira e Silva 
“... liderança compartilhada significa que todos os membros da equipe são 
responsáveis por todas as seguintes práticas de liderança: inspirando uma visão 
compartilhada; desafiando o processo; capacitando os outros a agirem; 
encorajando a emoção e modelando o caminho” (1998, p.82). 
Toda equipe possui uma missão e visão compartilhadas, traduzidas em 
objetivos específicos. Todos os membros devem estar voltados para o interesse 
coletivo, garantindo o compromisso, a perseverança e a persistência entre eles, 
já que, a equipe foi traçada em conjunto. Os líderes devem certificar-se do 
verdadeiro envolvimento dos membros na definição dos objetivos. 
 
 
As funções e responsabilidades de cada membro tais como: 
desempenhar com eficiência a sua função e conhecer bem a função de seu 
colega para entender como funciona o processo; oferecer suporte quando 
necessário, e identificar a importância do seu papel para o andamento do ciclo, 
devem não só ser esclarecidas a todos, como também, ser baseadas nas 
potencialidades individuais. 
Outro ponto relevante em uma equipe é a organização. A organização 
constitui um elemento de fundamental importância para uma equipe de alto 
desempenho. Todos seus protocolos, procedimentos e políticas devem ser 
definidos desde o começo. Uma estrutura organizada permitirá que seja possível 
atender às exigências de qualquer tarefa que se tenha de executar. 
Como se trata de trabalho envolvendo pessoas diferentes, de culturas e 
valores diferenciados e que possuem opinião própria, poderão surgir 
discordâncias, o que não significa ser ruim ou destrutivo. A equipe deve lidar com 
os conflitos existentes abertamente, deve reconhecê-lo e tentar resolvê-lo, por 
meio de uma discussão honesta, envolvida pela confiança mútua. Na verdade, 
a equipe de sucesso tem entre seus membros, encorajamento mútuo à 
exposição a riscos, além de assumirem juntos os resultados, também aprendem 
com seus erros. No ambiente atual de mudanças e transformações, os membros 
das equipes precisam pensar, avaliar e concordar antes de agir, assim, estarão 
aprendendo com suas ações e se aperfeiçoando cada vez mais. É da diferença 
que vem o movimento. 
É do movimento que vem a evolução. A equipe deve sempre funcionar 
de forma criativa para aproveitar novos membros, com o objetivo de preencher 
lacunas que surgir em no decorrer do processo, aproveitando novas habilidades. 
Nesse contexto os membros das equipes compartilham responsabilidades e 
desempenham funções diferentes quando necessário. Também assumem riscos 
calculados, experimentando novas fórmulas e procedimentos com o objetivo de 
dinamizar os trabalhos de forma eficiente, preparados, para o difícil percurso a 
seguir, e empenhados em acertar. Para tanto, deve haver uma grande 
concentração na busca dos resultados e todos devem oferecer “feedback” mútuo 
e estimular-se constantemente. 
 
 
Todos devem ser flexíveis quando discutirem problemas, procedimentos 
e resultados na tomada de decisões. A visão comum e a concentração nos 
resultados, aliadas a objetivos claros e bem definidos, fornecem respaldo para a 
definição de prioridades e tomada de decisões. Os resultados devem ultrapassar 
as expectativas dos membros referentes ao tempo, orçamento e à qualidade. 
Toda equipe de sucesso deve estar, constantemente, autoanalisando-
se a fim de perceber o andamento das atividades, e os problemas de 
desempenho e operacionais. O aperfeiçoamento contínuo e o gerenciamento 
são elementos fundamentais para norteamento do trabalho. A identificação do 
problema é o primeiro passo para a equipe unir forças, interagir e progredir 
superando os desafios. 
 
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM UMA EQUIPE DE SUCESSO 
 Missão e metas claras; 
 Riscos calculados; 
 Resultados obtidos; 
 Funções e responsabilidades; 
 Organização; 
 Potencialidades individuais; 
 Liderança; 
 Criatividade; 
 Comunicação clara; 
 Solução dos conflitos; 
 Decisões objetivas e transparentes; 
 Autoavaliação. 
 
Requisitos básicos que uma empresa deve fornecer às suas 
equipes 
 Ter um conjunto de objetivos claramente definidos; 
 Passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que 
cumpram; 
 
 
 Basear o sistema de premiações (estímulo) no desempenho da 
equipe, bem como no desempenho individual (“sistema de 
premiações” significa os prêmios menos tangíveis, como elogios, 
perspectivas de promoção e a oportunidade de exercer influência, 
assim como dinheiro); 
 Dar retorno sobre o desempenho da equipe. O tempo todo, de modo 
honesto e positivo; 
 Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de 
deslocar ou substituir as pessoas; 
 Garantir que a equipe mais experiente (também a diretoria e a equipe 
administrativa) dê bons exemplos de trabalho em grupo; 
 Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas; 
 Apoiar os líderes da equipe; 
 Oferecer treinamento quando necessário; 
 Criar canais de comunicação formais para que se evite a “fofoca”, 
que corrobora bastante com a desunião das equipes. 
Há várias técnicas para nos auxiliar na transformação da nossa equipe 
em uma equipe de sucesso, como por exemplo: a técnica do “brainstorming”, 
processo estruturado de resolução de problemas/tomada de decisões, geração 
de planos de ação, geração de um plano de desempenho eficiente (PDE), 
“flipcharts” e murais. 
Todas as técnicas são importantes e têm finalidades bem específicas, 
vamos nos ater a duas delas, a do processo estruturado de resolução de 
problemas /tomada de decisões e aoPDE. 
O processo estruturado de resolução de problemas /tomada de decisões 
tem por finalidade determinar procedimentos na condução de conflitos ou 
problemas na equipe. Há uma infinidade de formas e composições do processo, 
mas na grande maioria das empresas e de equipes encontramos os seguintes 
estágios: 
Estágio Um: Definição do problema 
Um enorme esforço de pessoas diferentes é desperdiçado na equipe, 
com diferentes percepções sobre qual é, de fato, o problema. É bastante útil 
 
 
pedir a todos para parafrasearem as instruções que o líder forneceu sobre o 
problema. Desse modo, os mal-entendidos e as novas perspectivas são 
colocados para que todos possam analisa-los. 
Estágio Dois: Apresentação da base 
Nessa fase, todos devem disponibilizar as informações de experiências 
que achem importantes para o problema. Muito do que se apresenta pode ter 
aparecido antes da sessão de resolução de problemas. Considera-se de 
particular importância aqui qualquer tipo de restrição ao processo de resolução 
de problemas, por exemplo: a solução deve ser de baixo custo ou ser capaz de 
ser implantada imediatamente. 
Estágio Três: Criação de ideias 
Este é o estágio do brainstorming, uma das técnicas citadas acima, que 
em linhas gerais é a criação do maior número de ideias o mais rapidamente 
possível, por um grupo de pessoas. Existem mais detalhes, mas não citaremos 
nesse curso, apesar de ser extremamente importante, vale a leitura. 
Estágio Quatro: Agrupamento de ideias 
Isso será mais bem executado por um ou dois componentes da equipe, 
e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se de fazer com 
que o brainstorming sem estruturação torne-se um conjunto de opções 
ordenadas e coerentes. 
Estágio Cinco: escolha da(s) ideia(s) 
Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as ideias de maneira 
lógica, uma vez dadas todas as informações, e selecionar uma ou mais ideias 
que os membros considerem como soluções práticas e efetivas. Devem ser 
determinados os prós e os contras de cada ideia. O processo será a combinação 
entre eliminar as soluções inválidas e destacar as promissoras. 
A vantagem desse estágio, do ponto de vista da preparação de uma 
equipe, é que fornece um espaço para discussões separadas, durante as quais 
os membros da equipe compreendem mais sobre as perspectivas, habilidades e 
estilo de raciocínio de cada um. Também incentiva a abertura de argumentos, 
 
 
assim como o debate de assuntos em vez de personalidades. A fim de alcançar 
esses benefícios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), ela precisa 
ser bem presidida ou orientada. 
Estágio Seis: compromisso de verificação 
Assim que houver uma pequena lista de ideias, a equipe precisa reservar 
tempo em separado, a fim de considerar até que ponto existe compromisso 
dentro da equipe com relação a cada ideia, e também como irão reagir às 
pessoas externas ao grupo. 
As vantagens do estágio seis, do ponto de vista da preparação de uma 
equipe, é que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos e ajuda a evitar 
pautas ocultas, que, com frequência, têm raízes nos sentimentos das pessoas. 
 
3.1 PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA EQUIPE 
 
É por meio do processo de recrutamento e seleção que as empresas 
conseguem efetivamente verificar se um candidato tem ou não o perfil 
necessário para preencher uma vaga de trabalho na empresa e 
consequentemente fazer parte da equipe. Em outras palavras, o objetivo do 
processo de seleção deve ser o de "contratar a pessoa certa para o lugar certo". 
Exatamente por isto é importante que o processo de entrevistas e seleção de 
candidatos seja tratado com bastante seriedade e atenção. 
Um processo de seleção ineficiente pode acabar não aproveitando 
potenciais talentos e pode não ser capaz de identificar falha na qualificação do 
profissional. Isso sem falar que o erro na contratação pode acarretar aumento da 
rotatividade na equipe, o que, por sua vez, implica em custos para a empresa. 
Outro aspecto e que o processo de seleção tem participação ativa no 
novo possível membro da equipe é que, o processo de seleção funciona como 
um cartão de visita da empresa. Quanto mais profissional for o processo de 
seleção, melhor será a imagem da empresa perante os candidatos. É bem 
verdade que o mercado de trabalho está bastante competitivo, mas isto vale 
 
 
também para os empregadores, visto que os bons profissionais são disputados 
de forma cada vez mais agressiva pelas empresas. 
 
3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 
 
A seguir temos o fluxo das etapas do processo de seleção. Podem existir 
variações para maior ou para menor no fluxo, mas essas são as etapas 
tradicionais em um processo de seleção. 
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo 
qual a organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os 
candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um 
conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, 
dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização, com 
base na descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, 
externo ou envolver ambos. 
Logo após faz-se uma triagem, por meio de entrevistas e análises 
curriculares. Os candidatos que passarem dessa fase fazem provas específicas, 
genéricas e de teor psicológico. Os aprovados irão se submeter a uma dinâmica 
de grupo, que por sinal “é o calcanhar de aquiles” de muitos candidatos. 
Finalmente os aprovados farão exames médicos, será pesquisada a vida 
passada do candidato para identificar alguma restrição, verificando inclusive 
referências pessoais e não tendo nenhuma negativa os candidatos irão ao RH 
da empresa para efetuar a admissão com a apresentação de uma lista de 
documentos solicitados pelo RH. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 
 FONTE: Manual de Gestão Empresarial. 
 
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO (TIPOS DE ENTREVISTAS) 
 
São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados em um 
processo seletivo, estando entre eles: 
 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam 
avaliar de forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades 
adquiridos por meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais, 
escritos ou de realização (por meio da execução de um trabalho). Quanto à área 
de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais, quando são destinados a 
verificar o grau de cultura geral necessário à ocupação ou generalidades de 
conhecimento ou específicos, quando avaliam conhecimentos técnicos e 
específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Especificamente 
quanto à forma, quando são realizados por intermédio da linguagem escrita, 
 
 
podem ser classificados em tradicionais, do tipo dissertativo expositivo; 
objetivos, por meio de testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a 
forma tradicional quanto a mista. 
 Testes Psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de 
amostras de comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade 
atual da pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a 
partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática); 
aptidões (potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada 
habilidade ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou 
características de comportamento humano envolvendo a determinação do 
quanto isto é, da quantidade de presença daquelas aptidões, interesses ou 
características de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferenças 
individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade, buscando 
analisar o que varia e quanto varia na aptidão do indivíduo em relação ao 
conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica principal é a 
comparação dos perfis individuais. 
 Testes de Personalidade: visam analisar os diversos traços 
determinadospelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços 
inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade em 
uma síntese global, sendo também chamados de psicodiagnósticos. São 
específicos quando avaliam determinados traços ou aspectos da personalidade, 
como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, 
nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de ambiente. 
 Técnicas de Simulação: consistem em dramatizar a situação com 
a qual a pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas 
situacionais, em que se observa o indivíduo durante a execução de determinadas 
tarefas, previamente selecionadas. 
 Entrevistas de Seleção: consiste em uma fonte coletora de fatos 
aparentes e fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final, 
devendo, portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que 
possa produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou 
estruturada (com roteiro), não dirigida ou não estruturada (sem roteiro) ou mista 
(mescla de perguntas estruturadas e não estruturadas). A entrevista tem dois 
 
 
objetivos fundamentais: a informação e o esclarecimento. É importante perceber 
a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informações 
essenciais. 
 
3.4 RECRUTAMENTO INTERNO 
 
Recrutamento interno é um processo de aproveitamento do capital 
humano interno e serve também como fonte de retenção e motivação dos 
profissionais dentro da empresa. 
O processo de recrutamento interno geralmente contempla as 
seguintes etapas: 
 Divulgação da vaga por meio de murais, intranet e/ou outros meios 
utilizados pela empresa; 
 Inscrição dos candidatos interessados e entrega de formulários de 
preenchimento; 
 Prova técnica e/ou estudo de casos; 
 Dinâmica de grupo (se houver muitos participantes); 
 Entrevista com RH e, por final, com gestor da área requisitante; 
 Feedback do processo para os candidatos. 
 
Vantagens do recrutamento interno: 
 Mais econômico, pois dispensa o trabalho de empresas de 
recrutamento. 
 Melhor aceitação da Política de pessoal – constitui um incentivo 
importante para os funcionários. 
 O funcionário está mais integrado na empresa e é desenvolvido um 
espírito sadio de competição e crescimento entre o pessoal. 
 
Desvantagens do recrutamento interno: 
 A expectativa da pessoa ao novo cargo pode diminuir seu rendimento 
no cargo atual, devido à expectativa gerada. 
 
 
 Podem gerar conflito entre os funcionários e atitudes negativas a 
aqueles que não são promovidos, e podemos ter gerentes 
ressentidos pela perda de um bom funcionário. 
 O bom desempenho de um funcionário em uma função não garante 
seu sucesso em outra atividade. 
 Falta de “sangue novo” na equipe. 
 
 
3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO 
 
Esse tipo de recrutamento só é feito quando se esgotam os recursos 
humanos internos da Empresa. É o preenchimento de uma vaga por meio da 
contratação de uma pessoa de fora da empresa. 
 
Vantagens do recrutamento externo: 
 Maior leque de escolha; 
 Maior facilidade de aprendizagem; 
 Possibilidade de seleção mais exigente; 
 Experiências novas para a organização - Renova e enriquece os 
recursos da organização (oxigena a organização), agrega 
capacidades ainda inexistentes na equipe; 
 Mão de obra sazonal, ou seja, terceirização para trabalhos 
temporários. 
 
Desvantagens do recrutamento externo: 
 Pode reduzir a lealdade da empresa; 
 É um processo demorado e lento e pode-se afetar a política salarial 
da empresa (quando o novo funcionário é admitido com salário mais 
elevado); 
 Insatisfação na equipe existente e desmotivação dos funcionários 
que aguardavam uma oportunidade para ser promovido; 
 
 
 No caso da mão de obra sazonal, a inteligência de o trabalho estar 
nas mãos de funcionário de outra empresa (terceira). 
 
Mas existe uma forma de contemplar os dois tipos de recrutamento, 
ou seja, que seja ao mesmo interno e externo, chamado de misto ou 
composto. Essa forma de recrutamento ocorre quando uma empresa divulga 
internamente a abertura de uma vaga na equipe, disponibilizando na intranet, 
fixando cartazes, enviando e-mail ou qualquer outra forma de comunicação 
interna para que o quadro de funcionários tome conhecimento da abertura da 
vaga. 
Ao mesmo tempo é solicitado que o RH busque no mercado um 
profissional que atenda as características desejadas para o preenchimento da 
vaga. 
Não há prioridade de nenhum dos lados quanto ao preenchimento da 
vaga, ou seja, ingressa na vaga o profissional mais competente e que reúna 
maiores condições para atender as expectativas. 
 
3.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INCENTIVOS 
 
São técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre 
o comportamento profissional do funcionário, face ao posto de trabalho que 
ocupa na empresa. 
Um programa de avaliação do desempenho bem planejado traz 
benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o 
funcionário (avaliado), o líder (avaliador), a organização e a equipe. 
Benefícios para o líder: 
 Melhor forma de avaliar o desempenho e comportamento do 
subordinado; 
 Propor medidas para melhorar o padrão de desempenho e 
comportamento; 
 
 
 Facilitar o diálogo entre líderes e funcionários membros da equipe a 
respeito de desempenho e formas de melhoria. 
 
Benefícios para o funcionário: 
 Tomar conhecimento dos aspectos de comportamento e 
desempenho que a organização mais valoriza; 
 Descobrir as expectativas de seu líder a respeito de seu 
desempenho; 
 Conhecer seus pontos fortes e fracos segundo o seu líder; 
 Cobrar as providências do seu líder para a melhoria de seu 
desempenho (programas, treinamentos, estágios, etc.) e seus planos 
pessoais de melhorias (autocorreção). 
 
Benefícios para a organização: 
 Ter condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo 
prazos; 
 Poder identificar os funcionários que necessitam de reciclagem e/ou 
aperfeiçoamento (treinamento); 
 Poder selecionar os funcionários com condições de promoção ou 
transferências; 
 Poder dinamizar sua política de recursos humanos. 
 
Benefícios para a equipe: 
 Harmonizar a equipe devido à identificação das deficiências 
individuais por meio dos treinamentos e posturas. 
 Troca de experiências sobre pontos fortes e pontos fracos. 
 
Avaliação 360 graus 
Por conta das pressões advindas da competitividade após os anos 90, 
várias empresas têm buscado alternativas ou modelos de avaliação de 
 
 
desempenho mais condizentes com as atuais necessidades organizacionais 
e do público interno. 
Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de 
trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando 
responsabilidades, otimizando os sistemas de remuneração e propiciando 
benefícios flexíveis. 
Para fazer frente às expectativas organizacionais, procuram-se, 
assim, pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e 
que possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em 
suas relações de trabalho. 
É bem pouco provável que uma pessoa consiga obter 
autoconhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da 
assertividade, se não receber feedback a respeito de seu comportamento na 
empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que 
necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessário criar instrumento 
para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avaliação 360 Graus poderá 
servir para atingir este objetivo. 
Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que 
pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do 
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a 
percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das 
atividades, fechando, assim, um círculode 360 graus. 
Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras 
práticas de gestão de pessoas em uma empresa. Processos como 
remuneração, seleção e desenvolvimento e avaliação de desempenho devem 
estar integrados e focados para a realização das estratégias organizacionais. 
Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados 
obtidos na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada 
participante terá conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na 
autoavaliação e nos resultados dos questionários de avaliação respondidos 
pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado. 
 
 
Por meio de um relatório individual são demonstrados os gaps 
existentes entre a sua autopercepção e a percepção das pessoas 
pesquisadas. 
Os objetivos principais do Sistema de Avaliação 360 Graus são: 
 Propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e 
desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um 
empregado ou de vários; 
 Melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o 
líder ou facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho 
em equipe; 
 Contribuir com informações relevantes para os processos de 
promoção dos empregados, plano de carreira e sucessão; 
 Estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de 
treinamento e reciclagem dos empregados; 
 Provocar mudanças na cultura organizacional da empresa; 
 Estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente 
quando a avaliação fizer parte de um sistema integrado de 
desenvolvimento profissional, premiações, bônus ou promoções. 
 
A partir desse ponto entram em cena os incentivos, que muitos 
utilizam outras definições, itens motivacionais, estímulos, prêmios... Não 
podemos confundir motivação com incentivo que tem a conotação de prêmio. 
A avaliação normalmente está atrelada a algum tipo de incentivo 
financeiro, ou seja, remuneração. Já a parte motivacional está ligada a parte 
de elogios, reconhecimentos, promoções ou até mesmo a incentivos 
financeiros, mas vale deixar registrado que não é a única forma de motivação. 
Veremos então os tipos de remuneração que tem valor de incentivos. 
Há o método tradicional que é a remuneração por cargo, e os dois métodos 
que estão ganhando seu espaço e tornando-se realidades nas empresas, são 
as remunerações por competência e remunerações por habilidade. 
 
 
Remuneração por Cargo é a forma mais tradicional utilizada pelas 
empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. 
Contudo, tem as seguintes limitações: 
 Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema 
observa-se certa racionalidade, porém esta reduz a realidade da 
empresa a estruturas departamentalizadas; 
 Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como 
iguais, muitas vezes, engessando a empresa; 
 Aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão 
dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes; 
 Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos, 
prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas; 
 Reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de 
comando e componentes formais da empresa; 
 Dificulta a evolução do processo de mudança; 
 Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a 
realidade do cargo no “aqui e agora”; 
 Apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da 
constante necessidade de revisão, decorrente das mudanças 
ambientais e da complexidade inerente ao sistema; 
 Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de 
pesquisa salarial, decorrente das titulações dos cargos e funções e 
da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar 
informações salariais no mercado, pois as empresas estão se 
diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, 
formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições, 
downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos. 
Tais limitações do método de remuneração por meio simplesmente 
dos cargos colocam as atividades desenvolvidas pelos funcionários como o 
único parâmetro para a definição de seus salários. E esse critério tem 
mostrado injustiças e descontentamentos, por isso o mercado caminhou no 
sentido de criar opções que atendam as expectativas dos funcionários com 
 
 
um grau maior de justiça quanto ao incentivo/remuneração. Sendo assim, 
foram criados os métodos de remuneração por habilidade e por competência. 
Na remuneração por competência existe um problema anterior ao fato 
de remunerar, que é a definição de competência. Vamos adotar a seguinte 
definição, que quero deixar claro que não é a única nem tão pouca a mais 
correta, mas a que julgo que melhor retrata competência. Então competência 
é um conjunto de conhecimentos, capacidades, e características pessoais que 
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho 
regular em determinada função. 
E que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que 
pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. 
Esses padrões variam de empresa para empresa, pois quem estabelece o 
padrão é a própria empresa. 
Vejamos algumas vantagens da utilização da remuneração por 
competências: 
 Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou 
responsabilidades; 
 Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada 
competência adquirida; 
 Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de 
contribuição especializada disponibilizada à empresa; 
 Mantém o nível de profissionalização e especialização dos 
empregados compatível com a competitividade; 
 Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca 
contínua do desenvolvimento profissional; 
 Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços 
prestados pela empresa; 
 Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados 
aos requisitos do cargo; 
 Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes 
percebem claramente a relação de sua performance com os 
aumentos salariais. 
 
 
 
Para implantarmos o método de remuneração por competência 
precisamos alterar alguns procedimentos na empresa para que possamos ter 
sucesso na forma de remunerar. Devemos antes de qualquer coisa procurar 
não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional 
adotado pela empresa, pois sempre que houver alteração na estrutura o 
sistema sofrerá impacto, tornando-o pouco flexível. 
Algo que agrega muito no processo de transição é utilizar uma 
metodologia participativa na construção do sistema de remuneração, a 
integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de 
todos. 
Nunca se esquecer de divulgar o processo, em qualquer área de uma 
empresa a comunicação deve ser clara, direta e objetiva. Temos que garantir 
que todos, sem exceção, estão cientes do processo e percebidos o novo 
método. 
O método de remuneração por competência surgiu nos anos 80 e 
ganhou força na década de 90, sendo implantado na maioria das empresas. 
Mas durante a década de 90, também surgiu uma nova forma de 
incentivar os funcionários. Surgiu o método de remuneração por habilidade. 
Algumas empresas passaram a adotar o método de remuneração por 
habilidade, para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que 
o empregado especialista começa a desaparecer, surgindo em seu lugar o 
generalista. 
A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível 
operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, 
ligadas a processos relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são 
passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e 
certificação. 
A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a 
adoção de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocosde habilidades, certificação e habilitação das habilidades, treinamento e 
desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. 
Nessa forma de remuneração, é fundamental que destaquemos as 
seguintes características: 
 O Foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa, o que faz 
com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, 
preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. 
 A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais 
estratégico e menos operacional, integrando de forma mais 
significativa os programas de treinamento às necessidades da 
empresa. 
 Permite custo variável na folha de pagamento. 
 Os funcionários com diversas especialidades, também conhecidos 
como multiespecializados, ajustam-se mais facilmente às mudanças 
no processo produtivo, gerando maior flexibilidade. 
 
Vale deixar registrado que para adotarmos alguma dessas formas de 
remuneração temos que também avaliar no formato adequado ao tipo de 
remuneração que vamos implantar então se deve ficar atento ao que avaliar. 
Os critérios, pontos, abordagens e assuntos são diferentes. Mas quem define 
isso são as empresas, sendo assim podemos ter variações de empresa para 
empresa do que será avaliado, mas de uma forma geral o profissional é 
avaliado segundo aspectos pessoais e profissionais. 
Percebe-se nitidamente a preocupação constante das empresas pela 
parte pessoal dos membros da equipe, porque o que vale é o profissional ser 
um excepcional técnico ou gerente e seu lado pessoal deixa a desejar, 
gerando insatisfação e discórdias na equipe? As empresas já perceberam isso 
e procuram cada vez mais incentivar o desenvolvimento pessoal da equipe 
com integrações, projetos e eventos sociais para que a parceria entre os 
membros da equipe seja cada vez mais consolidado, gerando resultados 
positivos para o dia a dia da própria equipe e consequentemente da empresa, 
gerando resultado e lucro. 
 
 
Um ponto que não posso me furtar de mencionar é a interatividade do 
processo de avaliação e até mesmo a autoavaliação. Os membros da equipe 
encaram que o processo de avaliação por vezes é injusto e subjetivo. Para 
solucionar esse ponto é que solicitamos que o funcionário se avalie 
respondendo exatamente aos mesmos itens que ele será avaliado e logo 
depois o avaliador faz a sua avaliação do avaliado. Nesse processo, o próximo 
passo é o de comparar a autoavaliação com a avaliação feita pelo avaliador e 
discutir ponto a ponto. 
Isso traz um clima de justiça e satisfação ao avaliado, evitando assim 
que saia do processo se sentido injustiçado e “contaminando” outros membros 
da equipe com essa opinião. 
No próximo e último módulo abordaremos os seguintes assuntos: 
Administração de Tempo da Equipe, Soluções práticas para economizar 
tempo, Dicas para economizar tempo, Comunicação da Equipe, Como manter 
a Motivação da Equipe, Como influenciar a Equipe e falaremos também sobre 
Lucros, Empresas e Equipes. Como lidar com esses conceitos e como é 
possível ter lucros para a equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO IV 
 
4 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO DA EQUIPE 
 
Antes de qualquer raciocínio sobre o tema, vamos entender um pouco o 
que é tempo, e não estou me referindo ao conceito meteorológico e sim ao 
conceito de grandeza cronológica. 
O tempo é algo limitado, transitório e efêmero — e por isso mesmo, difícil 
de ser controlado. Vamos a uma situação prática do nosso dia a dia. De modo 
quase que inevitável, as pessoas percebem que atualmente (o hoje) dispõem de 
bem pouco tempo para realizar tarefas, contudo, imagina que amanhã (o dia 
seguinte), o tempo será suficiente. Mas quando o amanhã chega é que 
percebemos que o tempo parece tão escasso ou até mais escasso que no dia 
anterior. Se você puder identificar e eliminar as atividades que geram desperdício 
de tempo (ou, pelo menos, reduzi-las consideravelmente), irá encontrar um 
modo de controlar o seu próprio tempo. 
Em uma época em que a competitividade global determina a capacidade 
que a empresa terá para sobreviver num mercado de múltiplas escolhas, a 
racional gestão do tempo resultará em dias menos estressantes, equipes mais 
centradas com um clima e ambiente de trabalho mais adequado, prazos 
cumpridos e metas alcançadas, gerando uma perfeita sintonia entre a vida 
pessoal e profissional. Lendo esse parágrafo, parece fácil, não é mesmo? Mas 
é! Depende apenas de como você age e se planeja, pois se deixarmos o dia 
acontecer sem que sejamos proativos e de forma planejada, torna-se não só 
difícil, mas impossível. 
O grande segredo é assumir as rédeas da situação e conduzir o 
processo para se conquistar a autonomia. O que devemos fazer para sermos 
bem-sucedidos no uso que damos ao nosso “pouco” tempo é planejar. E planejar 
significa, na prática, identificar eventos futuros e trazê-los para o presente, de 
forma que possamos fazer alguma coisa agora. 
 
 
 
Na realidade, não podemos controlar tudo, mas podemos ter influência 
sobre a maioria das coisas se cumprirmos um processo de forma correta, com 
início, meio e fim. 
Nesse aspecto, o planejamento minucioso é o ponto de partida para um 
sistema eficiente de administração do tempo. 
Para começar, não perca tempo com coisas que vão empatar seu 
desenvolvimento profissional e, no segundo momento, frustrá-lo. Gerenciar o 
tempo só dá certo quando o mais importante for feito em primeiro lugar. Porém, 
aqui há uma armadilha: prioritário não é o mesmo que urgente. Vale ressaltar 
que o urgente pode incomodar e normalmente não é importante. Já o prioritário, 
consequentemente, está relacionado com a busca de objetivos e metas que, por 
sua vez, pavimentam o crescimento e o aperfeiçoamento individual. 
O domínio desta ferramenta passa pela definição que se deseja dar à 
carreira aliada à vida pessoal. Trata-se do caminho perfeito em busca da 
felicidade. 
Lembre-se de que a eficácia com que se usa o gerenciamento do 
tempo pode construir ou destruir negócios, tendo ainda um impacto 
tremendo em nossa vida. 
 
Portanto, pense e aja imediatamente! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1 SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO 
 
O passo inicial para podermos economizar nosso tempo, sendo mais 
produtivo, objetivo, sem perder a qualidade e o foco é conhecermos nossas 
tarefas. Precisamos primeiro conhecer “contra o que estamos” lidando. Sendo 
assim, inicialmente, devemos estar seguros de que conhecemos nossos 
objetivos pessoais, os objetivos da nossa equipe e os objetivos da empresa, de 
forma a saber o que vamos priorizar para fazer e onde vamos fazer. 
Organize um registro diário, que chamaremos de “Lista Mestra”, que 
mostre como você atualmente despende seu tempo durante um determinado 
período. Faça uma avaliação desse tempo: se o estão utilizando de forma 
sensata e correta, marcando os pontos em que poderiam ser implementadas as 
melhorias. 
Essa é a melhor forma de conhecer “o monstro” com que estaremos nos 
deparando. Se possível, organize sua lista mestra numa folha em separado, com 
letra grande e utilize um tempo (sem desespero e pressa) olhando e analisando 
minuciosamente as tarefas, atividades e compromissos. 
 
 
Figura 6 
 
 
 Pode parecer que não, mas o simples fato de fazer essa lista 
mestra, mesmo que não façamos mais nada além de gerar a lista mestra, já traz 
um resultado surpreendente. Se você não quiser fazer nada além da lista mestra, 
faça o seguinte: gere a lista mestra numa folha em separado, como falamos 
anteriormente, coloque-a num lugar bem visível para que você durante o dia 
consiga visualizá-la a qualquer instante e cada vez que você finalizar algum item 
da lista mestra, risque o item da lista, “nunca apague” e sim risque, dando a 
sensação de “tarefa cumprida, menos uma”. O nosso psicológico é influenciado 
por esse simples fato e causa um efeitode motivação por estarmos conseguindo 
cumprir nossas obrigações. 
Mas o ideal é que não só geremos essa lista mestra, mas também 
continuemos com o processo de administração de tempo como tem que ser feito. 
Para tal, precisamos executar os próximos passos que serão esclarecidos a 
seguir. 
O próximo passo, fruto da análise de nossa lista mestra é um 
planejamento e uma priorização, que mais adiante ensinaremos como fazer. 
Vamos inicialmente falar do Planejamento e das dificuldades de fazê-lo. 
 
 
A implementação de um planejamento de administração do tempo não 
se faz de modo fácil. Mas é inevitável. As formas mais práticas de analisar suas 
cargas de trabalho, como organizar-se, delegar tarefas etc., são difíceis por si 
mesmas, especialmente se você não deu a máxima atenção a essas atividades 
antes. Além disso, há outros obstáculos a serem encarados, tais como: 
 
Atitude 
Esse ponto é importante e seu reconhecimento é muito difícil. A atitude 
é algo que precisa ser mudada. Quando digo que é difícil, estou me referindo em 
ser humilde e reconhecer que sempre ou quase sempre agimos de forma errada 
e bastante amadora. 
Deverá ocorrer uma mudança total quanto às atitudes de um indivíduo, 
uma reavaliação completa em tudo o que se realizou antes, talvez incluindo 
também a possibilidade de que, até agora, o desempenho tem sido fraco ou que 
há uma falha completa em alguns casos. Economizar e aproveitar o tempo ao 
máximo tem de se tornar uma prioridade. 
Hábitos 
A expressão “cultivar hábitos antigos é como vestir roupa velha” revela-
se bastante apropriada, no que diz respeito à administração do tempo. Um 
planejamento não pode ser aplicado genericamente a todas as ocasiões, mas 
deve ser reformulado continuadamente. Os maus hábitos tendem a reaparecer 
depois de algum tempo, e com maior frequência do que se imagina. 
Se por meio do planejamento conseguimos sucesso, não podemos 
deixar de executar tarefa alguma desse planejamento, pois a tendência será o 
de confiar mais na memória do que nas agendas ou na lista mestra. Se não tiver 
a disciplina que se exige, em pouco tempo uma quantidade de papéis é deixada 
para ser vista no dia seguinte e, novamente, as pausas para o café estendem-
se. Hábitos novos e um planejamento de tempo devem ser desenvolvidos e 
mantidos. 
 
 
Cargas de Trabalho 
Às vezes, as cargas de trabalho de uma pessoa parecem tão pesadas, 
diversificadas e intermináveis que, reestruturá-las dentro de uma administração 
do tempo, parece uma tarefa impossível. A agenda está sempre lotada! Ninguém 
pode realizar o trabalho de forma correta, ninguém dá conta de toda a papelada, 
ninguém consegue participar de tantas reuniões e assim por diante. Mas não 
importa qual a natureza ou nível do montante de trabalho. O desenvolvimento de 
um planejamento adequado irá, sem dúvida, melhorar a situação. 
Cultura da Empresa 
O modo pelo qual a empresa é estruturada e dirigida pode, em geral, ser 
um problema para o líder da equipe que tem consciência da limitação do tempo. 
Talvez ele precise trabalhar como parte da equipe e fique na dependência de 
que outros completem suas tarefas antes que ele possa efetuar as próprias. 
Possivelmente, as tarefas não são previsíveis e não podem entrar no 
cronograma até a última hora, e que mudanças inesperadas tenham de ser feitas 
continuamente, todas elas dificultando o planejamento, mas nunca serão 
impossíveis, caso haja um planejamento em vigor. 
 
Bem, falamos até agora de forma bastante simplificada da nossa lista 
mestra, mas quais os passos para termos uma lista mestra com qualidade e que 
contemple tudo que é necessário para depois priorizarmos? 
Precisamos focar os seguintes itens na geração da nossa lista mestra: 
 Registrar as atividades 
É o passo inicial, no qual listamos as nossas atividades, tarefas e 
compromissos sem nos preocuparmos com quanto tempo precisaremos para 
executá-las e se a sua realização depende de alguma outra tarefa ou de alguma 
pessoa. 
 Estimar a duração do tempo de trabalho 
Nesse ponto, precisaremos estimar a duração das atividades da nossa 
lista mestra. Reparem que mencionei estimar e não dizer com exatidão o tempo 
 
 
que levaremos para executar a tarefa. Estimativa tem o objetivo de balizar o 
tempo. O nosso banco histórico de realização de tarefas e as experiências 
anteriores farão com que cada vez mais sejamos precisos nas estimativas. 
 Atribuir dependências 
E por fim precisaremos registrar as dependências entre as atividades e 
as dependências entre recursos. 
Esse procedimento é extremamente necessário, mas existe um ponto 
que não pode ser desconsiderado, o desperdício. Na geração de nossa lista 
mestra, consideramos, por exemplo, que nosso dia possui em média oito horas 
por dia de disponibilidade para serem dedicadas à realização de tarefas. Mas 
esse pode ser um dos principais motivos para não conseguirmos finalizar as 
tarefas que planejamos. Para tal, precisamos mapear esses desperdícios. 
Veremos a seguir como mapearmos esses desperdícios. 
Adquira o hábito de passar alguns momentos ao final de cada hora 
anotando exatamente o que você fez na hora que acabou de passar. Talvez você 
ache mais fácil registrar em códigos cada atividade em particular, por exemplo: 
R para reuniões, I para impressos, C para pausas para o cafezinho, A para o 
almoço, e assim por diante. Tente anotar tudo, até as interrupções, com “T”! 
Estabeleça uma rotina de anotações regulares em vez de ficar contando com a 
sua memória, pois isso torna seu trabalho seletivo e impreciso. Esse 
procedimento só trará visibilidade em aproximadamente duas semanas, que é 
quando faremos uma análise dos tempos gastos e com quais atividades. 
Ao reavaliar o seu tempo, você deve somar o número exato de horas 
trabalhadas, retirando os desperdícios. Você perceberá que o seu “dia útil” é 
inferior ao que julgava anteriormente (8 horas) e talvez essa seja a explicação 
de sua lista mestra não diminuir e, muitas vezes, inclusive aumentar. 
Para que possamos ter um dia mais produtivo precisaremos eliminar 
gradativamente os desperdícios. Isso será nossa meta. 
Após ter analisado seu volume de trabalho, de um modo amplo e 
minucioso, você pode começar a atuar no sentido de organizar-se. A fim de fazer 
isso de maneira adequada, é preciso priorizar as tarefas que você estará 
 
 
executando pessoalmente, e pensar na possibilidade de utilizar um plano diário 
e, ao mesmo tempo, elaborar planos para oferecer assistência adicional, se e 
quando necessário. Ao estabelecer prioridades há três providências a serem 
tomadas, destacando: 
 Atividades Urgentes 
Ao fazer o levantamento de todas as suas atividades, coloque uma 
marca (U) ao lado daquelas que necessitem ser executadas com maior urgência. 
Por exemplo: pode ser urgente atender de imediato ao telefonema de um cliente, 
ou dar um retorno o mais breve possível. Talvez seja útil classificar cada 
atividade em uma escala de 1 a 5, sendo 5 a mais urgente. 
 Atividades Importantes 
Do mesmo modo, você pode em seguida, nesse mesmo levantamento, 
assinalar com (I) as atividades que tenham particular importância. Por exemplo: 
pode ser importante que você termine um relatório sobre um programa de 
treinamento do qual você participou. Também aqui é interessante classificar 
cada atividade dentro de uma escala de 1 a 5, sendo 5 a mais importante. 
 O equilíbrio entre urgência e importância 
Neste ponto, é útil colocar suas atividades dentro de um “raio de 
prioridades” como mostra a figura abaixo. As que forem colocadas no ângulo 
superior direito são muito urgentes e muito importantes ao mesmo tempo, sendo 
essas as que devem ser executadas em primeiro lugar (1). No ângulo inferior 
direito, as tarefas que forem muito importantes, mas não urgentes, vêm em 
segundo lugar (2). As atividades colocadas no ângulo superior esquerdo não são 
importantes, mas sãomuito urgentes, e talvez você as realize em terceiro lugar 
(3). Por fim, as tarefas no ângulo inferior esquerdo não são importantes e nem 
urgentes, e ficam por último (4). 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 
Muito Urgentes 
 
 
 
 Não Muito 
 Importantes Importantes 
 
 Não Urgentes 
FONTE: Arquivo pessoal do autor. 
 
4.2 DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO 
 
Algumas dicas que temos que sempre ter em mente e que nos ajudará 
e muito com a equipe. 
 
 Planejamento: Toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa 
três ou quatro horas na execução, e produz melhores resultados. 
 Delegação de poderes ou Empowerment: É a chave da administração 
eficaz. Atribuir tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo 
para tarefas mais importantes. 
 Organização: A organização é outro fator facilitador na execução das 
tarefas. A organização deve existir principalmente nas informações. 
 Recursos Tecnológicos: Use-os para evitar deslocamento 
desnecessário, podemos citar como exemplo a “conference call”. 
 Comunicação: A linguagem simples, concisa e isenta de 
ambiguidades assegura a compreensão e poupa o tempo com mal-
1 
4 2 
3 
 
 
entendidos. Falaremos mais adiante de forma detalhada sobre 
comunicação. 
 Tomada de decisões: A análise de decisão tem que ser precisa e 
baseada em informações seguras para que o problema possa ser 
atacado de forma imediata. 
 Concentração: Tempo mínimo (anterior à ação) que se julgar 
necessário para conseguir progresso em menos tempo. 
 
Figura 8 
 
 
FONTE: Arquivo pessoal do autor. 
 
E não custa lembrar os tópicos abaixo como vitais para uma excelente 
administração de tempo, tanto pessoal quanto da equipe: 
 
 Estabeleça metas: anuais, mensais, semanais e diárias. 
 Programe as tarefas e atividades da semana e do dia, em função das 
metas. 
 Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se 
nelas. 
 Faça as coisas em ordem de prioridade. 
 
 
 Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados 
alcançados. 
 Saiba onde seu tempo é realmente empregado. 
 Estabeleça data e hora para início e fim de cada atividade. 
 Elimine desperdiçadores de tempo. 
 Melhore suas rotinas e hábitos de trabalho. 
 
4.3 COMUNICAÇÃO DA EQUIPE 
 
Um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas 
as atividades nas equipes e nas organizações, é a comunicação. É o processo 
pelo qual as vidas são conduzidas. Dentro de um contexto empresarial, a 
importância da comunicação é demonstrada pelo fato de que os líderes passam 
mais de 75% do tempo se comunicando. 
Para que uma comunicação seja bem-sucedida é preciso ter um retorno 
positivo e para isso é necessário traçar alguns parâmetros antes de se iniciar a 
comunicação. É preciso ressaltar que o processo de comunicação envolve 
alguns elementos como o emissor, codificação, mensagem, canal, decodificação 
e o receptor. O emissor é o agente ativo que faz a emissão da mensagem. 
Mensagem esta que é emitida por um código de linguagem, no caso a 
codificação da mensagem, que será interpretada ou traduzida pelo receptor, 
processo de decodificação. Esta mensagem é enviada ao receptor por meio de 
um canal de comunicação, que faz o transporte da informação. 
Identificar o receptor da mensagem é um fator primordial para uma boa 
comunicação. Saber com quem está se comunicando possibilita traçar a forma 
de realizar essa comunicação. 
Um elemento essencial na comunicação e dentro de uma equipe é o 
feedback. Mas e o que é o feedback? 
É o conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado 
da mensagem, é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em 
função do que ela fez ou disse. Para isso, é necessário fazer perguntas e obter 
 
 
as respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou não, e mais do 
que isso, o que a pessoa entendeu. 
As equipes e organizações, para serem viáveis, precisam possuir e 
utilizar os meios adequados para enviar e conseguir informações sobre o 
ambiente que a cerca e além das informações a respeito dela mesma. Para se 
manter firme no mercado é preciso usufruir bastante do processo de informação. 
Saber o que fazer com a informação obtida é outro passo importante para o 
sucesso de qualquer organização. 
 
Figura 9 
 
FONTE: Arquivo pessoal do autor. 
 
Sendo assim, é fundamental trabalhar a comunicação na equipe e na 
empresa. A velocidade com que as informações são conseguidas e 
administradas pode marcar a linha de vida de uma equipe e de uma empresa. 
As novas tecnologias (como e-mail, por exemplo) propiciam, cada vez mais, o 
grande volume e a grande velocidade do tráfego de informações. Não é qualquer 
um que realiza uma boa comunicação nas equipes e nas empresas. O processo 
de comunicar exige mais do que um simples envio de mensagem para os 
 
 
receptores. “Comunicação exige inteligência, reflexão, estudos de casos, 
processos, disciplina, bom senso, velocidade, trabalho em grupo, etc. É ciência 
e técnica” (NEVES, 2000, p. 30). 
Mas, infelizmente existem alguns tipos que são destrutivos em uma 
equipe e consequentemente a uma empresa, vejamos alguns exemplos: 
 
 Rebaixador: tende a humilhar os outros. Vejamos algumas frases 
típicas: 
1) “Esse tipo de sugestão fora da realidade é algo bem seu, Sérgio”. 
2) “Você está brincando, não?” 
 
 Incitador: Tende a aumentar a ansiedade. Frases típicas: 
1) “Enquanto falamos a respeito, sua equipe ainda não atendeu aos 
pedidos que precisamos...”. 
2) “Eu não gostaria de estar em seu lugar.” 
3) “Que pretensão, hem?” 
 
 Cínico: Não se compromete, tende a fugir das responsabilidades. 
Algumas frases típicas: 
1) “Já vimos tudo isso antes.” 
2) “Ai de você se fizer, e ai de você se não fizer.” 
 
 Censor: Tende a se achar superior. Abaixo, frases típicas: 
1) “Não acredito que você esteja falando sério sobre isso...” 
2) “Você quer dizer ‘e’, não ‘mas’!” 
 
4.4. COMO MANTER A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE 
 
Os estudos sobre motivação e liderança já acontecem há muito tempo 
nas organizações. A Administração Científica de Taylor (considerado “pai” da 
administração científica e escritor de livros como “O Princípio da Administração 
Científica”) e seus seguidores baseavam-se no “homo economicus”, cujo estudo 
 
 
tinha como base apenas o comportamento do homem motivado pelo dinheiro, 
recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem 
clássica da Administração era voltada para este modelo de motivação. 
Mas, segundo Chiavenato (autor de “Introdução a Teoria Geral da 
Administração” e “Gerenciando com Pessoas”), a experiência de Hawthorne 
(ocorreu na Western Electric Company, à partir de 1927, para determinar qual a 
relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, 
ou seja, sua produtividade), veio demonstrar que o pagamento ou salário, 
mesmo quando generoso, não é o único fator decisivo na satisfação do 
trabalhador dentro da situação de trabalho. Com a teoria das Relações 
Humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das 
pessoas. A partir daí percebeu-se a diferença básica entre incentivo ou 
gratificação e motivação. 
O incentivo ou gratificação tem a conotação de estímulo, ou seja, o 
funcionário trabalha baseado numa meta para atingir com a finalidade de ter 
direito a gratificação. O que ocorre nesse ponto é que ao atingir a meta, o 
objetivo, o funcionário esmorece e compromete a produtividade, até que se fixe 
nova meta ou novo objetivo. Não quer dizer que não seja uma forma de motivar, 
mas é apenas uma delas e podemos nos arriscar a dizer que não é a principal. 
Já a motivação é um sentimento de comprometimento e de vontade 
frequente de desempenhar as tarefas e de se doar para um bem comum. A 
responsabilidade, o comprometimento e o profissionalismo estão acima de tudo.É muito difícil conseguirmos que a equipe chegue nesse ponto de 
amadurecimento, mas o mais importante e difícil, é que a equipe permaneça 
nesse ponto. 
Vale deixarmos registrado que a motivação é contagiante, e que toda a 
equipe pode vir a estar motivada quando conseguimos motivar alguns membros 
da equipe. Mas o contrário também é verdade, ou seja, a desmotivação também 
é contagiante, então cuidado e atenção. 
O líder sempre tem que estar atento às insatisfações da equipe, às 
dúvidas e aos pontos de desacordo. O líder precisa atuar sempre que 
 
 
necessário, a reunião com a equipe é uma excelente postura e ajuda a identificar 
esses riscos, como sugestão, faça com alguma frequência e dê um nome 
sugestivo a essas reuniões, do tipo “Canal Livre”. 
 
FIGURA 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Elogiar, a principal motivação: Como o trabalho de motivação é 
bastante difícil, o líder não deve esquecer-se de elogiar as pessoas. Duas dicas 
são importantes: “Elogie em público e Corrija em particular” e “Encontre maneiras 
de elogiar todo seu pessoal não privilegiando apenas um integrante da equipe”. 
Dessa forma, os membros do grupo estarão tendo o retorno do que fazem e 
poderão corrigir os erros durante a implementação das ações, deixando-os 
bastante à vontade para discussões e participações efetivas. 
 
4.5 COMO INFLUENCIAR A EQUIPE 
 
A influência é uma característica que deve ser desenvolvida pelo líder e 
é por meio da influência que conseguimos fazer com que a equipe faça o que 
tenha que ser feito. Devemos considerar três fatores que influenciam a equipe: 
o ambiente, a própria equipe e o indivíduo. 
 
 
A equipe é inicialmente influenciada pelo ambiente onde está inserida, 
recebendo influência do tipo de organização na qual está inserida, das definições 
estratégicas e operacionais. A equipe que recebe ou deixa de receber da 
administração, das facilidades (ou dificuldades) materiais e psicológicas que tem 
para trabalhar, e de outros fatores que podem vir a afetá-la positiva ou 
negativamente. Na maioria das vezes, essas influências têm raízes nas decisões 
gerenciais. 
A equipe também recebe influência de si mesmo, pois apresenta 
peculiaridades próprias como: tamanho, idade, ideologia e tipo de missão entre 
outras. Pesquisas demonstram que o tamanho da equipe interfere no resultado, 
equipes menores conseguem atingir um consenso mais rapidamente que um 
com muitos participantes. A equipe é afetada ainda pelo indivíduo, com suas 
características, interesses e valores, que na interação com os demais, gera um 
determinado resultado para a equipe. 
James Hunter em seu livro “O Monge e o Executivo” diz categoricamente 
que “liderança era a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem 
comum”. Hunter também compara influência com autoridade e afirma que a 
autoridade é “a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que 
você quer por causa de sua influência pessoal”. 
Mas como construir influência sobre as pessoas? Como conseguir que 
as pessoas realizem de bom grado o nosso desejo? Como envolver as pessoas 
e fazer com que se comprometam com o que você diz? Sobre o que se constrói 
a autoridade? 
Fico de novo com o posicionamento de Hunter na liderança servidora, 
que diz que para influenciar as pessoas e consequentemente a equipe e 
consequentemente alcançar a autoridade devemos servir e nos sacrificar em prol 
da equipe. O líder deve identificar e satisfazer as necessidades legítimas do 
indivíduo e da equipe. 
Hunter compara o “servir” com a lei da colheita, que todos os fazendeiros 
conhecem. Você colhe o que planta. Você me serve, eu servirei você. Você se 
 
 
arrisca por mim, eu me arrisco por você. Quando alguém nos faz um favor, nós 
não nos sentimos naturalmente devedores? É assim que conseguimos ter o 
comprometimento de todos na equipe. A autoridade é construída dia após dia, 
atitude após atitude. 
Mas temos que ter cuidado com a “influência”, isso porque alguns 
“líderes” podem utilizar a sua influência e domínio que possui sobre uma equipe 
para influenciar pessoas para benefício pessoal, e isso deixa de ser simples 
influência e recebe o nome de “manipulação”. Aos membros da equipe viram 
verdadeiras marionetes nas mãos do “líder”. É preciso estar atento ao interesse 
que tem por trás da influência que o “líder” está exercendo, na liderança honesta 
e que pensa em favor da equipe a razão da influência sempre será a busca de 
um benefício mútuo, ou seja, para “líder”, mas também para toda a equipe. 
Então, o trabalho em equipe demanda certo grau de empatia por parte 
dos líderes, levando-os assim, ao conhecimento das necessidades dos 
indivíduos e da equipe, de forma que eles possam buscar a satisfação de todos. 
A busca por essa empatia requer algumas atividades por parte dos líderes, como 
a disponibilização de tempo para conversar, negociar, ouvir e aceitar sugestões, 
de forma a garantir o bom desenvolvimento da equipe. Aproveitando a 
oportunidade, quero deixar claro que muitas pessoas ainda confundem empatia 
com simpatia. 
A empatia é uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir 
o que sentiria caso estivesse na situação e circunstância experimentada por 
outra pessoa. E é isso mesmo. Ver o mundo com os olhos de nosso interlocutor. 
Inclusive ver a nós mesmos. A simpatia pressupõe solidariedade, a empatia 
pressupõe compreensão. A simpatia cria um envolvimento emocional, que pode 
prejudicar o julgamento. A empatia estabelece comunicação eficiente. 
Bem, não podemos esquecer que a liderança vem com a influência e a 
autoridade, e elas são conquistadas sempre por meio de ações, nunca por 
omissões ou por acharmos que sendo “chefe” de alguma equipe por si só já 
teremos respeito, admiração e autoridade. Você terá poder, o que é necessário, 
mas não um elemento vital para construir a liderança da equipe. 
 
 
Como já sabemos, não precisamos ser “chefes” para ser líderes. 
 
4.6 LUCROS, EMPRESAS E EQUIPES 
 
Motivar os funcionários da empresa, além de melhorar os resultados, 
gera mais lucro para todos. A mão de obra é o principal fator de melhoria de 
competitividade das empresas. Já vimos durante o curso que o principal tipo de 
motivação não é o salário, não é essa a forma de motivar que surte mais efeito 
e faz com que nossa equipe encarne o espírito e senso de equipe, mas não é 
por isso que vamos nos esquecer de recompensar financeiramente a nossa 
equipe. 
 
4.6.1 Como lidar com esses conceitos 
 
O lucro é o objetivo mais importante para a sobrevivência das empresas, 
contudo não é o fator único de resultados. Existem vários fatores que 
determinam o grau de desempenho de uma empresa, porém o fator essencial é 
a participação dos funcionários na vida dela. Quem só recebe ordens fica infeliz 
e não se motiva no trabalho. Para que o funcionário sinta que comanda pelo 
menos parte da sua vida profissional, é necessário criar mecanismos de 
estímulos à sua atuação, por meio de uma política moderna de gestão de equipe, 
observando os princípios, já consagrados, de justiça social em empresas 
localizadas em países mais adiantados. 
A descentralização, o aprimoramento contínuo dos recursos humanos, o 
envolvimento intenso e livre do pessoal nas decisões, além de constituírem 
princípios de competitividade, são fatores que aumentam substancialmente à 
eficácia das empresas, a produtividade, a qualidade dos produtos, a alegria de 
seus funcionários, reduzindo a burocracia existente. 
 
 
Deixar que os funcionários tenham mais responsabilidades nas suas 
decisões, disseminando o poder hierárquico nos escalões abaixo, torna-os mais 
felizes interiormente, sabendo que o seu trabalho será considerado, pois 
sentem-se mais satisfeitos profissionalmente. A criatividade cresce com 
sugestões novas, ficam mais capazes de trabalharem equipe e em esquema de 
cooperação, mais produtivos e com responsabilidades na eficiência da gestão 
do segmento onde atuam. 
Outro fator que estimula o funcionário a assumir mais responsabilidades, 
a decidir rápido e corretamente, é o acompanhamento mais brando e mais 
ameno das falhas involuntárias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma falha, 
a melhor maneira é a verificação das causas, com a respectiva análise e 
correção dos problemas, e não taxar as consequências. É mais fácil o funcionário 
aceitar as críticas e procurar corrigir as falhas sabendo que seu trabalho é 
importante. Mas, ao mesmo tempo, um erro com características de omissão ou 
desleixo por parte de algum funcionário pode ter como causa uma sobrecarga 
de trabalho muito grande no setor. É importante localizarmos a procedência 
deste erro, verificando exaustivamente as causas, chegando à melhor solução 
para evitar, no futuro, fatos idênticos. 
Os funcionários motivados, com a satisfação de afeição, crescem em 
autoconfiança, tendo maiores estímulos para o trabalho, deixando de ser 
“tarefeiros”, passando a participar da empresa, sabendo quem são os clientes e 
quais os resultados. Ficam mais participativos e quem ganha com isso é a 
equipe, mas mais ainda quem ganha é a empresa, pois aumentam as ideias, 
aumenta a produtividade e consequentemente aumentam os lucros. 
Poucos empresários atualmente perceberam que dar treinamento, criar 
bem-estar para os funcionários, gerar incentivos financeiros e de formação e 
principalmente motivar sua equipe são investimentos e não gastos. Poucos 
veem o valor empregado com essas atitudes como parte de um processo de 
consolidação no mercado e de posterior ascensão da empresa. 
 
 
 
 
4.6.2 É possível ter lucro para a equipe? 
 
As equipes de alto desempenho não surgem por acaso, nem por 
fatalidade. São extremamente orientadas por Indicadores de Desempenho e 
Gestão e a todo o momento comparam seu desempenho efetivo com parâmetros 
previamente acordados e estabelecidos, corrigindo seus desvios em prol do 
sucesso da operação. 
Nem sempre as empresas têm as melhores práticas, mas é necessário 
trabalhar para que isso aconteça. E os responsáveis por fazer as mudanças são 
os gestores de cada equipe. Já está comprovado que a capacidade dos líderes 
influenciarem positivamente sua equipe tem papel determinante nos resultados 
financeiros de cada área. Assim, de acordo com estudos realizados durante 25 
anos pela Gallup Organization com empresas do mundo todo, unidades 
diferentes da mesma empresa têm produtividade e lucratividade diferentes 
porque a percepção dos funcionários muda de acordo com a gestão local de 
equipe. 
As empresas têm alguns instrumentos para incentivar os funcionários e 
consequentemente as equipes, por meio de metas alcançadas e participação de 
lucros. Nesse sistema de recompensa todos ganham: o funcionário, a equipe e 
a empresa. 
O maior problema que as empresas se deparam no processo de 
distribuição de lucros e que sempre é motivo de questionamento é o critério de 
avaliação. Já abordamos sobre o processo de avaliação, mas também sabemos 
que se o processo não estiver muito bem definido, com critérios bem 
estabelecidos e sem margens para dúbias interpretações, podem causar 
confusões e insatisfações. 
Então um processo que deveria ter um efeito positivo pode ter um efeito 
contrário e causar um mal-estar na equipe, então cuidado ao definir o processo 
de distribuição de lucros. Defina muito bem o processo, tanto com relação aos 
critérios de avaliação quanto ao processo propriamente dito. 
 
 
Vejamos um exemplo de como poderemos ter um processo de 
participação de lucros, desde sua avaliação, critérios e finalmente o direito da 
participação. 
 
FASE I - Divulgando o Projeto 
A empresa deverá divulgar aos seus colaboradores a necessidade da 
elaboração/criação do Programa de Participação de Lucros (PPL), expondo que 
o mesmo é lei e que é previsto em Convenção Coletiva (se for o caso). 
Dicas: Poderá ser divulgado por meio de reuniões, ou aviso em murais. 
Cuidados: A empresa deverá esclarecer que o programa será benéfico 
para ambas às partes, pois se os funcionários não acreditarem neste processo 
haverá desmotivação, portanto, causará prejuízos tanto para a empresa como 
para funcionários. Isso sem falar no boicote que pode ocorrer caso o Programa 
seja implantado “na marra”. 
 
FASE II - Formando a Comissão Mista do PPL 
Escolha de representantes dos funcionários por votação secreta que 
farão parte da comissão mista juntamente com os representantes da empresa 
para definição do Programa (PPL). 
 
FASE III - Reuniões de Desenvolvimento do Plano pela Comissão 
Mista 
Esta fase envolve num primeiro momento, somente a comissão mista 
empossada, podendo os representantes dos funcionários, convocarem reuniões 
com os demais funcionários sempre que acharem necessário obterem respaldo 
para suas reivindicações e esclarecerem pontos que numa primeira análise 
julgaram negativa para os funcionários. 
Dicas: Para a elaboração de metas, parâmetros, bem como para outras 
definições, os membros da comissão deverão reunir-se o maior número de vezes 
possíveis, sempre se recomenda em reuniões de até uma hora de duração, 
 
 
podendo os membros representantes dos funcionários reunirem-se sem a 
presença do representante da empresa, desde que se assim acharem 
necessário. No caso de impasse nas negociações a comissão mista de comum 
acordo deverá indicar um mediador e independentemente da opção por este 
escolhida deverá ser acatada pela comissão. 
Cuidados: Todas as metas ao serem definidas deverão ser embasadas 
documentalmente, analisando-se o histórico da empresa dos últimos anos. 
Portanto, as metas deverão ser balanceadas, sempre com nítidas possibilidades 
de serem atingidas. 
 
FASE IV - Encerrando o Desenvolvimento do Plano (PPL) 
Esta fase encerra oficialmente as negociações da comissão mista, ou 
seja, todas as metas e parâmetros foram negociados e acordados. Se 
necessária for alguma alteração no plano, a comissão mista deverá reunir-se, 
contudo, antes de algum acordo oficial, o representante dos funcionários deverá 
reunir-se com os mesmos (funcionários) obtendo o aval para a(s) mudança(s). 
Dicas: No caso de qualquer mudança no plano a partir desta fase, estas 
deverão estar amparadas legalmente com atas de reuniões e/ou assembleias, 
notificando inicialmente a comissão mista, tendo de acordo, notificando 
posteriormente toda a empresa, por meio de comunicados oficiais. 
Cuidados: As atas e/ou Assembleias deverão estar assinadas sempre 
por 100% dos participantes da comissão mista e pela maioria dos funcionários. 
Se um ou mais representante(s) dos funcionários se desligar da empresa, deverá 
haver nova eleição para substituição imediata na comissão. 
 
FASE V - Realizando a aferição de Atingimento do Resultado das 
Metas e Divulgando o Resultado 
Utilizando-se da periodicidade preestabelecida na Fase III a comissão 
mista deverá reunir-se e analisar o atingimento das metas. 
 
 
Dicas: A comissão poderá reunir todos os funcionários de uma só vez ou 
em pequenos grupos e apresentar os resultados, salientando os pontos positivos 
e negativos, o que deverá/poderá ser feito para melhorar o plano para próxima 
edição. 
Cuidados: A empresa/Comissão Mista deverá, após as reuniões de 
acompanhamento das metas, divulgar conforme preestabelecido no plano os 
índices de atingimento; permitindo assim aos funcionários que avaliem os 
resultados obtidos no período para que possa ser verificada/avaliada a 
necessidade de eventuais ajustes, objetivando o atingimento das metas. A não 
divulgação conforme acima poderá acarretar a nulidade da meta, sendo a 
mesma considerada plenamente atingida e realizada pelos funcionários. 
Divulgar os resultados do plano para todos os funcionários via correio eletrônico 
e murais da empresa.Este é apenas um passo a passo de exemplo para entendermos que o 
processo existe, tem uma abrangência e finalidade enorme, mas precisa ter-se 
extremo cuidado, pois podem gerar problemas que como falamos anteriormente 
não é o objetivo da participação de Lucros. 
 
4.7 CONCLUSÃO 
 
Como podemos constatar durante todo o curso, o trabalho em equipe é 
primordial para o funcionário, para o líder e para a empresa. O líder tem papel 
importantíssimo na seleção, formação e manutenção da equipe. Obtendo 
autoridade por meio da influência e fazendo com que toda a sua equipe esteja 
numa perfeita sintonia em busca dos objetivos comuns atingindo as metas e 
alcançando o desenvolvimento contínuo. 
O trabalho do líder não é fácil, precisamos abdicar de muita coisa, e em 
certos momentos anularmos objetivos pessoais em prol da equipe. Uma grande 
equipe começa na seleção dos integrantes, depois na formação, com 
 
 
treinamento, comprometimento, valorização dos membros da equipe e avaliação 
de desempenho constante gerando retorno para a equipe. 
E não se esqueça: a capacidade de ser líder perante um grupo de 
pessoas transformando-as em uma equipe de sucesso pode ser alcançada por 
meio de treinamento. O líder pode ser formado, engana-se quem pensa que os 
líderes já nascem líderes. Então, mãos a obra para entender todos os conceitos, 
técnicas e metodologias da liderança. Integre também esse seleto grupo de 
líderes que estimulam o trabalho em equipe, os ganhos serão de todos. Bom 
trabalho e se possível, em equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. São Paulo: Futura, 
1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron 
Books, 1993. 
 
DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com Pessoas e 
Subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
EQUIPE COOPERS&LYBRAND (Coord. Vicente Picarelli Filho). Remuneração 
por habilidade e por competências: preparando a organização para a era das 
empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
GIBSON, Jane. Whitney. The supervisory challenge. 2. ed. Prentice-Hall, 
1990. 
 
HARDINNGHAM, Alison. Trabalho em Equipe. Rio de Janeiro: Nobel, 1995. 
 
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração 
Organizacional. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
MAGINN, Michael D. Eficiência no Trabalho em Equipe. Tradução de Lúcia 
Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 1996. 
 
PARKER, Glenn M. O poder das equipes: guia prático para implementar 
equipes interfuncionais de alto desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 
PARKER, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes – 
A nova estratégia competitiva. São Paulo: Pioneira, 1994. 
 
 
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