Gestão_Pessoas_Organizacoes_Módulo 02

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Curso 
Gestão de Pessoas nas 
Organizações 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO II 
 
SUMÁRIO 
 
 
Modelos de Gestão de Pessoas - os quatro principais: 
 Modelo de Gestão de Pessoas como departamento de pessoal; 
 Modelo de Gestão de Pessoas como gestão do comportamento 
humano; 
 Modelo estratégico de Gestão de Pessoas; 
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado por competências; 
(classificação de modelos segundo André Luiz Fischer) 
 
 
 
 
 
 
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OS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Porque as fases sucedem-se, em processo evolutivo influenciado e mesmo 
conduzido por fatores sócio-políticos, econômicos, ambientais (no sentido de 
ambiente e cultura organizacional), que nem sempre caracterizam uma ou outra 
instituição como partícipe do processo mais atual, mais “na moda”, ou mais eficaz, 
definido por estudos e avanços tecnológicos, muitas vezes podemos encontrar 
organizações que embora atuando no século XXI, adotam, ainda, parâmetros de 
administração do século XIX. 
É muito importante, até para que uma instituição busque atualização de seus 
métodos e aperfeiçoamento de seus quadros na busca de uma atuação mais em 
consonância com os novos paradigmas, que se reconheça e avalie alguns Modelos 
de Gestão de Pessoas. 
Assim é que, neste módulo, serão apresentados os mais significativos 
modelos, configurados pelas quatro principais correntes de pensamento atuantes em 
suas formulações. Cada um, como é esperado, pode trazer características de outro 
modelo, ou uma determinada instituição pode ser considerada como atuando dentro 
de um modelo, mas ao mesmo tempo trazer alguns procedimentos e características 
próprias de outro padrão de administração. Esse fato não deve causar estranheza, 
pois cada vez mais vemos e temos a certeza de que o mundo está em constante 
mudança, num intercâmbio saudável e favorável ao crescimento e à evolução. 
 
QUATRO GRANDES CORRENTES DA GESTÃO DE PESSOAS: 
 
• Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal. 
• Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento. 
• Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas. 
• Modelo de Gestão de Pessoas Articulado por Competências. 
 
 
 
 
 
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Também se pode dizer Modelo de Gestão de Pessoas articulado como 
Departamento Pessoal, Articulado como Gestão do Comportamento, articulado 
como modelo estratégico de gestão de pessoas, ou articulado por competências. 
Isso porque ao levarmos nosso olhar para cada um dos modelos, 
percebemos que todos, na verdade, articulam-se, estruturam-se, em torno de algum 
conceito que lhes dá base e orienta seu desenvolvimento. 
Essa estrutura de apresentação dos modelos não é a única forma de estudar 
o assunto. Por uma questão de objetividade e por apresentar a matéria de maneira 
clara sem torná-la excessivamente extensa, foi aqui escolhida a apresentada por 
André Luiz Fischer, que integra o primeiro capítulo do livro As Pessoas na 
Organização, em que estão reunidos textos de vários autores dos mais expressivos 
e conceituados na área de Gestão de Pessoas no Brasil. 
 
Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal 
 
Esse modelo de gestão de pessoas surgiu nos Estados Unidos, como 
resultado da evolução da teoria organizacional naquele país. Sucedeu o 
Departamento Pessoal como mero controlador de listagens de nomes, freqüência, 
folhas de pagamento. Articulou-se, porém, como modelo, mas em torno dos mesmos 
conceitos, integrando a partir de então, a noção de que os empregados 
representavam também um fator de produção, cujos custos deveriam ser 
administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. 
O desenvolvimento desse Modelo de Gestão de Pessoas como 
Departamento Pessoal surgiu, portanto, da necessidade da grande corporação de 
gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de competitividade 
na época. 
A constatação anterior reforça a premissa de que os recursos humanos 
resultam de um conjunto de necessidades empresariais, delimitadas pelas 
características sociais e culturais da época – uma função organizacional que surge 
como conseqüência, e não causa, dos processos de mudança que ocorriam na 
 
 
 
 
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empresa e fora dela. 
No caso de grandes empresas americanas do início do séc. XX, o modelo de 
gestão deveria preocupar-se com as transações, os procedimentos e os processos 
que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível. 
Nos Estados Unidos se considerou 1890, como ano do nascimento do 
modelo de administração de recursos humanos. O primeiro centenário do 
surgimento da ARH (HRM, Human Resources Management, em inglês), foi 
comemorado por Beverly Springer, autora que identificou o surgimento da ARH 
como tendo sua origem na data em que a NCR Corporation criou seu personnel 
office. Selecionar melhor para identificar quais futuros trabalhadores, entre a imensa 
massa de candidatos, iriam corresponder à expectativa de tornarem-se eficientes ao 
melhor custo possível, era a principal tarefa e objetivo da função dos departamentos 
de pessoal nas organizações. 
Beverly Springer destaca como fatores de ordem cultural, econômica e 
organizacional que determinaram o surgimento da função de gestão de pessoal 
nessa época: 
 
• A NCR havia assumido porte e especialização que recomendavam 
uma função específica voltada para a administração de pessoal; 
• A livre empresa e o individualismo tornaram-se valores sedimentados 
na cultura americana, o que permitia às empresas escolherem livremente com quem 
e como trabalhar; 
• A força de trabalho do país ganhara maior mobilidade e era grande o 
contingente de migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho; 
• Os sindicatos não se haviam disseminado dentro do novo tipo de 
corporação que surgia como modelo empresarial. 
 
Esses fatores desencadearam a iniciativa tomada pela NCR no sentido de 
investir em uma área especificamente voltada para se alcançar a finalidade na 
 
 
 
 
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época, de gerir as pessoas como ativos, como fatores de produção a serem 
rentabilizados ao máximo, com o menor custo possível. 
O conjunto de fatores em jogo nessa estrutura para administrar as pessoas, 
reforça a constatação de que os recursos humanos são administrados de forma a se 
adequarem a um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas 
características sociais e culturais de cada época. 
No caso das grandes empresas americanas do início do Século XX, o 
modelo de gestão tinha seu foco nos procedimentos e processos que 
concretizassem: 
 
• Produtividade; 
• Recompensa; 
• Eficiência de Custos com o Trabalho. 
 
A inesgotável busca pelo padrão excelente leva inevitavelmente ao choque 
entre o prescrito como modelo e o modelo praticado no dia-a-dia. 
À ideologia organizacional baseada na administração científica, se adequava 
muito bem o modelo de gestão articuladocomo departamento pessoal. Porém, em 
torno dos anos 20, quando eram ainda os pressupostos tayloristas que regiam a 
administração das empresas e das pessoas, iniciou-se um descompasso entre a 
teoria e a prática. 
No caso da administração das empresas, esse distanciamento entre teoria e 
prática começou a ser sentido quando se tornaram influentes os conceitos trazidos 
por Elton Mayo e seus seguidores, que passaram a promover um contato maior 
entre a administração e a psicologia, que resultou numa nova fase na história da 
administração de recursos humanos. 
Começou então a se delinear a predominância de um novo modelo na 
gestão de pessoas. 
 
 
 
 
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Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano 
 
A aproximação da psicologia e da administração empresarial provocou uma 
nova visão sobre as possibilidades da psicologia no sentido de intervir e apoiar a 
administração de pessoas. 
A administração passou, então, a ter o foco em relação às pessoas, não 
apenas no custo, na tarefa e nos resultados, mas também buscando atuar sobre o 
comportamento dos empregados. 
Essa influência da psicologia na administração deu-se pela atuação de duas 
escolas, que se sucederam no tempo e na forma de atuação - escola behaviorista e 
escola humanista: 
 
a) A escola behaviorista, predominante nas décadas de 30 e 40, cujos maiores expoentes 
estavam ligados à Universidade de Yale, integrou aos processos de administração de pessoas os 
métodos e instrumentos de avaliação; trouxe para o mercado os chamados testes de psicometria e 
outros instrumentos, que formariam o conjunto de meios para aplicação da psicologia no mundo 
empresarial; 
b) A escola humanista já não privilegia o comportamento apenas como resultado do controle 
behaviorista (comportamental) consubstanciado no conceito de recompensa ou punição dele 
resultante; já nos anos 30, houve o rompimento configurado pelas teorias de Abraham Maslow 
(conforme mencionado no módulo I), que ao romper com a escola comportamentalista (ou 
behaviorista), inaugurou a nova fase na psicologia, a escola humanista, na qual se seguem autores 
como Hersberg, McGregor, McClelland (igualmente mencionados no Módulo I). 
 
A utilização da expressão “gerenciamento de recursos humanos” e o foco 
prioritário no comportamento humano, podem ser considerados os principais 
resultados da afirmação definitiva da psicologia humanista na teoria organizacional 
(A.L.Fischer, 2002, em As Pessoas na Organização). 
 
 
 
 
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Nos anos 60 e 70, a escola de relações humanas, nome pelo qual ficou 
conhecida essa linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em 
gestão de pessoas. 
Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer 
adequadamente seu papel, constituiu a principal preocupação da gestão de recursos 
humanos nessa fase. 
O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações 
interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao 
desenvolvimento de perfis gerenciais desejados pela empresa. 
Motivação e liderança passariam a constituir os conceitos-chave do modelo 
humanista. 
O objetivo básico era inverter a visão anterior de gestão de recursos 
humanos centrada na otimização dos custos, para uma perspectiva de valorização 
de ativos. 
Daí surgiu o jargão - hoje já bastante desgastado - de que “o trabalho 
humano constitui o principal ativo de uma organização”. 
De tudo o que se viu até aqui, pode-se constatar que este modelo se articula 
em torno de três binômios: 
 
• Envolvimento-motivação; 
• Fidelidade-estabilidade; 
• Assistência-submissão. 
 
“Vestir a camisa da empresa” era o slogan para empregar e manter as 
pessoas nas empresas. 
Para aumentar a produtividade, nessa fase foi incentivado o engajamento 
das pessoas nos processos, buscando-se para tanto reconhecer as expectativas dos 
funcionários, manifestando o fato de que são úteis e importantes naquilo que fazem. 
 
 
 
 
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Há ainda, nitidamente, um caráter de conduzir as pessoas à obtenção dos 
fins desejados pela alta cúpula, mas ao mesmo tempo se reconhece a importância 
da motivação, no desempenho do trabalhador. 
Embora o conceito de motivação seja desenvolvido lentamente, até que 
todos cheguem à compreensão de seu real significado e valor, é sem dúvida, um 
prenúncio de mudanças na maneira de encarar esse trabalhador. Tal compreensão 
do que vem a ser a motivação partiu inicialmente de um conceito em que se dizia 
que a organização, ou as gerências, poderiam motivar os trabalhadores. Daí até o 
conceito atual, de que motivação é algo intrínseco ao indivíduo, dependente de 
múltiplos fatores, influências e experiências de cada um, a administração de pessoas 
percorreu um razoável caminho. Hoje já não mais se diz que a organização ou a 
gerência podem motivar as pessoas. O que se sabe hoje, é que o que é possível 
fazer, é buscar e tornar disponíveis, condições para que cada um se sinta motivado, 
mas a motivação difere de indivíduo para indivíduo, mesmo que aparentemente 
tenha iguais condições de status social, salário, nível de conhecimentos. 
Esse percurso, porém, no desenvolvimento do significado e das implicações 
dos fatores motivacionais, trouxe um alargamento de visão muito importante para o 
desenvolvimento da administração de recursos humanos, porque acabou por deixar 
patente o valor das diferenças entre as pessoas, o entendimento pelos superiores de 
que o que eles considerariam como fatores de motivação, muitas vezes poderiam 
não ter qualquer efeito em alguns de seus subordinados. 
Essa constatação acabou por gerar alterações até mesmo nas políticas 
salariais, quando estatisticamente se verificou, por exemplo, que aumentos de 
salário, antes vistos como único fator para resolver as insatisfações entre os 
funcionários, revelavam-se como elemento de solução apenas nos primeiros dias. 
Passado seu impacto as verdadeiras causas de insatisfação voltavam a atuar, 
prejudicando o ambiente e o desempenho. 
Pode hoje parecer óbvio, mas esses aspectos de comprovação quanto às 
diferenças individuais, representaram um importante impulsionador para que novas 
alternativas surgissem na gestão de pessoas. 
Assim é que, em contraposição à fase anterior, da gestão como 
 
 
 
 
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departamento pessoal, com ênfase burocrática e processual, a gestão com caráter 
humanista buscou voltar-se para a promoção de integração, comprometimento, 
flexibilidade, adaptabilidade, qualidade. 
Nesse sentido, Mahoney e Deckop, conforme citado por A.L.Fischer em As 
Pessoas na Organização, estabelecem seis aspectos que diferenciam a gestão 
meramente burocrática (Departamento Pessoal) da ARH (Administração de 
Recursos Humanos) com foco na gestão do comportamento: 
 
1) Planejamento da alocação das pessoas no trabalho – uso de técnicas 
que estabeleçam um elo entre a estratégia de negócios da empresa e as pessoas; 
2) Comunicação com os empregados – adota como focos de atuação a 
comunicação direta e a negociação permanente com os empregados; 
3) Sentimentos dos funcionários – a gestão deveria concentrar-se na 
satisfação das pessoas e em tudo aquilo que pudesse interferir na cultura 
organizacional da empresa; 
4) Gestão dos empregados – ocorreria por meio dos mecanismos 
tradicionais de recursos humanos, na seleção,no treinamento e na compensação 
dos funcionários; 
5) Gestão de custos e benefícios – contemplaria os esforços orientados 
para a redução dos custos com mão-de-obra, tais como redução da rotatividade, do 
absenteísmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional; 
6) Gestão do desenvolvimento – corresponderia à preocupação com a 
criação de competências necessárias para o futuro da empresa. 
 
Dessa constatação verifica-se que a partir desse novo olhar sobre as 
pessoas e as implicações que favorecem seu desempenho, começaram a surgir 
concepções mais atuais sobre o que é mais eficaz na administração de recursos 
humanos. Passou-se a perceber essa gestão como um conjunto de ações que 
buscam de forma coordenada, proporcionar o alcance dos objetivos da empresa ou 
 
 
 
 
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organização, voltada para um alinhamento com os seus interesses, que podem ser 
resumidos em três eixos, todos relacionados à efetividade: efetividade econômica, 
técnica e comportamental. 
Efetividade econômica é, obviamente, o resultado alcançado por uma 
administração que gere o máximo de lucros, com o mínimo de custos – o que 
evidencia uma relação direta com o modelo anterior. 
Efetividade técnica é representada por um desempenho humano que 
construa qualidade para os bens e serviços produzidos. Efetividade comportamental 
é o alcance de condições que satisfaçam motivação e interesses dos funcionários, 
para que, tendo eles atendidas necessidades, anseios, expectativas, produzam com 
maior empenho, favorecendo assim a produtividade. 
Este modelo de gestão de pessoas é considerado o mais influente e 
conhecido modelo de gestão de pessoas da história da teoria organizacional. 
 
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas 
 
Nas décadas de 70 e 80 um novo critério – o caráter estratégico – passou a 
ser considerado como critério para avaliar a efetividade dos modelos de gestão de 
recursos humanos. 
Com o advento da administração geral baseada no Planejamento 
Estratégico, portador de uma visão de médio e longo prazo, a busca da 
concretização eficaz dessa nova administração passou a necessitar com maior 
intensidade, de uma eficaz gestão dos recursos humanos, para adequar da melhor e 
mais conveniente forma, o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa. 
Assim, uma das funções mais cruciais da gestão de recursos humanos 
passou a ser a busca da melhor adequação possível de sua população de 
colaboradores aos objetivos estratégicos, trabalhando para alinhar as políticas 
empresariais e os fatores ambientais, a esses objetivos. Passaram a ser 
desenvolvidos planos estratégicos dos processos de gestão de recursos humanos 
 
 
 
 
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derivados das próprias estratégias corporativas das organizações. Essa visão fazia 
parte da postura recomendada por pesquisadores da Universidade de Michigan. 
Dentre esses se destacam as atuações no setor, de Tichy, Fombrum e Devanna. 
Nesse modelo existe já um indício de ruptura com as escolas 
comportamentais. Não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar. 
Como diz A.L.Fischer, “Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas 
necessidades, estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente 
nada para as diretrizes estratégicas da empresa. É preciso adequar, fazer 
corresponder os objetivos pessoais aos objetivos empresariais”. 
Porém, esse modelo via, a princípio, como incumbência da ARH, apenas o 
objetivo de se adaptar à estratégia do negócio, implementando a partir daí, suas 
diretrizes específicas. Não era levada em consideração a possibilidade de a ARH 
intervir na estratégia corporativa, introduzindo, nas decisões tomadas, uma visão 
estratégica das pessoas e sua contribuição para a empresa. 
A expectativa em relação à área de Administração de Recursos Humanos 
era a de que ela se mostrasse capaz de fazer a adaptação e integração do 
planejamento estratégico da organização, implementando medidas adaptativas e de 
adequação, como mera executora e até certo ponto como capaz de simplesmente 
fazer a alquimia dessa adequação, sem que fosse ouvida ou se integrasse na 
elaboração daquele plano. 
Só nos anos 80, a Harvard Business School veio com uma nova perspectiva 
da gestão estratégica de pessoas, introduzindo no curso de ARH no MBA, uma 
abordagem mais ampla e integradora do que as anteriores. Lançado em 1981, o 
curso estava estruturado nas seguintes quatro áreas de políticas de recursos 
humanos: 
 
• Influência sobre os funcionários (filosofia de participação); 
• Processos de recursos humanos(recrutamento, desenvolvimento e demissão); 
• Sistemas de recompensa (incentivos, compensação e participação); 
• Sistemas de trabalho (organização do trabalho). 
 
 
 
 
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Essa nova abordagem indica a necessidade de que o modelo de gestão de 
pessoas considere fatores internos e externos à organização. As áreas responsáveis 
pela elaboração das políticas seriam então afetadas, por um lado, pelos interesses 
dos acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo, 
e, por outro lado, pelas pressões situacionais, que como já largamente 
mencionamos, influenciaram sempre os modelos de gestão de pessoas – as 
condições sociais, econômicas e oriundas do ambiente político-administrativo do 
momento. 
No Brasil, a partir da década de 80, as organizações com maiores avanços 
na administração, conseqüentemente também com uma capacidade de olhar mais 
atentamente para as novas condições do mercado, passam a adotar uma postura 
mais alargada no sentido de integrar a área de recursos humanos como partícipe do 
processo de planejamento estratégico. 
Já na segunda metade da década, configurava-se nessas empresas uma 
tendência de aceitação, por parte da alta administração, do planejamento estratégico 
de recursos humanos. 
Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinião do setor 
percebiam que as organizações brasileiras enfrentavam grandes dificuldades para 
adotar uma perspectiva estratégica de gestão de pessoas, embora a pesquisa 
também tenha constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal. 
Assim, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do 
modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de 
RH. 
Essa linha de pensamento mostra o quanto são insuficientes soluções 
padronizadas, uma vez que as verdades sobre a questão do comportamento 
humano deixaram de ser gerais, para tornarem-se um problema do negócio e de sua 
estratégia. 
A nova perspectiva sobre a gestão de pessoas traz consigo como marca 
predominante, algo que caracteriza também o planejamento estratégico: o fato de 
 
 
 
 
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que deve ser olhado como um processo, nunca como um plano estanque. Numa 
época em que a tônica está na capacidade de flexibilização e mudança, a 
transformação torna-se, inevitavelmente, o identificador dos processos estratégicos, 
que são o norte orientador, mas um norte que já não é fixo, varia de acordo com as 
inovações e mutações constantes de todos os cenários. 
O sucesso da nova visão vai depender diretamente de duas estratégias 
básicas adotadas nos modelos de gestão de recursos humanos. Ambas se 
contrapõem e ditam o sucesso da administração de recursos humanos. Conforme 
apontado por Albuquerque (1999), são elas as estratégiasde controle e as de 
comprometimento. 
Ainda, segundo Albuquerque: 
 
“Na estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos 
e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser 
mandados e controlados. Na estratégia de comprometimento, as pessoas 
são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir 
para conseguir melhores resultados. Essa estratégia baseia-se no 
pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está 
intimamente relacionado com o aumento do desempenho.” 
 
Na primeira estratégia (controle) fica evidente a permanência dos conceitos 
tayloristas,- enquanto na segunda (comprometimento) já se torna patente a 
influência da psicologia humanista, inclusive com a adoção do termo colaborador, ao 
invés de empregado. Esses dois modelos de estratégia são os extremos, havendo, 
portanto, estratégias intermediárias entre ambas, o que até pode ser avaliado como 
fator usual em fases de transição, quando se busca implantar um novo modelo, mas 
se luta com as dificuldades de quebrar os paradigmas do modelo anterior. 
O quadro a seguir apresenta as características desses modelos extremos, 
que respaldam as respectivas estratégias: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Concepções organizacionais comparadas 
 
 
Características Distintivas 
Modelo 
Estratégia de controle 
Modelo 
Estratégia de 
Comprometimento 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Altamente hierarquizada, 
separação “quem pensa” e 
“quem faz” 
Redução de níveis 
hierárquicos e de chefias 
intermediárias, junção do 
fazer e do pensar - 
empowerment 
Organização do Trabalho Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia e 
frustrações 
Trabalho enriquecido, 
gerando desafios 
Realização do Trabalho Individual Em grupo 
Sistema de controle Ênfase em controle explícitos 
do trabalho 
Ênfase no controle implícito, 
pelo grupo 
RELAÇÕES DE TRABALHO 
Política de emprego 
Foco no cargo, emprego a 
curto prazo 
Foco no encarreiramento 
flexível, emprego a longo 
prazo 
Nível de educação e formação 
requerido 
Baixo, trabalho automatizado e 
especializado 
Alta, decisões tomadas em 
grupo 
Relações empregador-
empregado 
Independência Interdependência, confiança 
mútua 
Relações com sindicatos Confronto baseado na 
divergência de interesses 
Diálogo, busca da 
convergência de interesses 
Participação dos Empregados 
nas Decisões 
Baixa, decisões tomadas de 
cima para baixo 
Alta, decisões tomadas em 
grupo 
POLÍTICA DE RECURSOS 
HUMANOS 
Contratação 
Contrata para um cargo ou 
para um conjunto especializado 
de cargos 
Contrata para uma carreira 
longa na empresa 
Treinamento Visão voltada ao aumento do 
desempenho na função atual 
Visão voltada a preparar o 
empregado para futuras 
funções 
Carreira Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos 
Carreiras flexíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras 
Salarial Focada na estrutura de cargos, 
com alto grau de diferenciação 
salarial entre eles 
Focada na posição da 
carreira e no desempenho, 
com baixa diferenciação 
entre níveis. 
Incentivos Uso de incentivos individuais Foco nos incentivos grupais 
vinculados a resultados 
empresariais. 
Fonte: Albuquerque (1999). 
 
Tudo isso traz, como conseqüência, uma maior valorização do profissional 
da área, que passa a integrar de forma mais concreta e visível, o quadro de decisões 
da alta cúpula da administração empresarial e organizacional. 
Dentro da perspectiva do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, com o 
 
 
 
 
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advento da competitividade como fator de base para o sucesso das organizações, 
surge um novo modelo, na verdade decorrente de um aprimoramento da visão 
estratégica, mas que por suas características próprias e desenvolvimentos 
decorrentes, se destaca como o modelo mais adequado para enfrentar os desafios 
da sociedade da informação e do conhecimento. Trata-se da Gestão de 
Competências. 
 
Modelo de Gestão de Pessoas Articulado por Competências 
 
Deixa-se aqui registrado o fato de que os aspectos a seguir apresentados 
estão apoiados em André L.Fischer, Lindolfo Galvão de Albuquerque, Maria Rita 
Gramigna, Joel Dutra, por ter-se a apresentação do assunto formulada por esses 
autores, reconhecidamente autoridades no assunto no Brasil, reconhecidas como as 
mais práticas e objetivas na sua exposição. 
Com o advento da competitividade, ficaram cada vez mais estreitos os 
vínculos entre o desempenho humano e os resultados do negócio da empresa. 
A ênfase na competição direciona, de forma decisiva, toda a teoria 
organizacional e cria as bases do surgimento do modelo de gestão de pessoas 
baseado em competências. 
A era da competitividade trouxe consigo a exigência de um novo papel da 
gestão de recursos humanos. 
A chamada ofensiva japonesa, a partir da década de 80, passou a exigir das 
empresas americanas uma profunda busca por competitividade. 
Nessa busca passam a predominar temas como: 
 
• Estratégia competitiva e vantagem competitiva; 
• Reengenharia e reestruturação; 
• Competências essenciais e reinvenção do setor. 
 
 
 
 
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Para entender a emergência deste novo modelo é preciso compreender a 
influência de tal visão de gestão de negócios na ARH. 
 
Gestão de pessoas e vantagem competitiva 
 
A noção de vantagem competitiva aparece com Porter (1989), que em seu 
segundo livro sobre o tema, analisa o problema da incapacidade de as empresas 
traduzirem suas estratégias em ações práticas. 
“A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar 
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”. 
A partir de então se tornaria muito difícil falar de gestão de recursos 
humanos sem fazer referência à questão da competitividade e da agregação de 
valor para o negócio e os clientes. 
Algumas práticas apresentadas e recomendadas então, na busca dessa 
vantagem competitiva, foram: rotação de cargos, reuniões e fóruns cruzados, 
iniciativas de promoção interna. 
 
Gestão de Pessoas e Reengenharia 
 
Famosa por ser considerada a principal responsável pelas conseqüências 
perversas das reestruturações empresariais nas décadas de 80 e 90, a reengenharia 
propõe a mudança radical de todos os princípios que orientaram a administração de 
empresas nos últimos dois séculos. 
Ao contrário das demais propostas, a reengenharia não utiliza os conceitos 
de estratégia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos estão 
implícitos, e o foco de atenção dessa linha teórica fica circunscrito à reformulação 
dos processos empresariais. 
 
 
 
 
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A introdução da reengenharia nas organizações provocou, sem dúvida, 
impactos fundamentais na gestão de recursos humanos e foi uma das principais 
motivadoras para a emergência do modelo competitivo de gestão. 
 
Síntese das mudanças introduzidas pela reengenharia: 
• As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de 
processo; 
• Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; 
• Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados; 
• A preparação para os serviços muda de treinamento para educação; 
• O enfoque das medidas de desempenho e remuneração altera-se da atividade para 
os resultados; 
• Os critérios de promoções mudamdo desempenho para a habilidade; 
• Os fatores mudam de protetores para produtivos; 
• Os gerentes mudam de supervisores para instrutores; 
• As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas; 
• Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes. 
 
A Reengenharia trouxe, sem dúvida, um grande movimento à gestão de 
pessoas. Todavia, foi aplicada de maneiras nem sempre positivas, transformando-se 
muitas vezes, apenas em um processo de downsizing (diminuição nos quadros de 
colaboradores), provocando, ao invés de sucesso, uma reação de rejeição, medo, 
não alinhamento das pessoas. 
Sua grande contribuição foi alertar os diretores e executivos para a 
necessidade de focar os resultados no processo. 
Entretanto, quando o objetivo permaneceu exclusivamente na redução de 
custos, trouxe para as empresas apenas resultados de sobrevivência de curtíssimo 
prazo. 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas e Competências 
 
Como conseqüências surgiram conceitos como o de que a empresa 
competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação 
operacional, tivesse condições de criar um novo espaço competitivo, em vez de 
esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual. 
A competitividade empresarial está condicionada à possibilidade de a 
empresa transformar não só a si própria, mas também seu setor, estabelecendo, 
com isso, uma referência nova para todos os que nele atuam. 
Trata-se agora de adequar competências a lugares, desenvolvendo 
potenciais para que se manifestem as competências necessárias a cada setor. 
Essa posição reitera o caráter sistêmico dos diferentes níveis de 
manifestação da competitividade, demonstrando que os vínculos de dependência 
entre os diferentes níveis e estruturas se estreitam no mundo moderno. 
Vimos até aqui, como as empresas de vanguarda chegaram à opção pela 
Gestão de Pessoas com base em um Modelo Articulado por Competências. 
O modelo é qualificado como competitivo por dois motivos principais: 
 
1. Porque deve ser condizente com o ambiente de competitividade que 
caracteriza as organizações contemporâneas; 
2. Porque privilegia e se articula em torno de competências. 
 
Essa nova fase traz o surgimento de conceitos como: 
 
 A noção de EVENTO: aquilo que ocorre de forma imprevista, e interfere 
no desenrolar normal do sistema de produção exigindo a CONTÍNUA mobilização de 
recursos para resolver novas situações de trabalho; 
 COMUNICAÇÃO: significa entrar em acordo com objetivos 
 
 
 
 
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organizacionais, partilhar normas sobre sua gestão. Exige estruturas e fronteiras 
mais flexíveis; 
 A noção de SERVIÇOS: presente em todas as áreas e situações 
focalizando clientes internos e externos. 
 
Competência 
 
1. Palavra do senso comum utilizada para designar uma pessoa 
QUALIFICADA para realizar alguma coisa; 
2. Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter 
suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada tarefa: 
Dois pontos importantes: CONHECIMENTO E TAREFA; (Dicionário Webster, 1981). 
3. Capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade - 
introduz outro: capacidade legal para julgar pleito (Aurélio, 1975). 
 
Definição de Competência: 
“Saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”. Maria Tereza Fleury, 2000 
 
Destacamos aqui importante nota: 
 
O conceito muito apropriadamente colocado por Joel Souza Dutra (2001), de 
que o “importante é fazermos a diferença entre - o que o indivíduo faz / o que o 
indivíduo entrega”. 
 
 
 
 
 
 
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Esse conceito explicita que: 
 
“As pessoas possuem determinado conjunto competência, sendo cada 
competência definida como um conjunto, os “CHAs” (Conhecimentos, 
Habilidades, Atitudes) o que não garante que a organização se beneficie 
diretamente deles. Para compreender melhor o conceito de competência, é 
preciso incorporar a noção de entrega, o seja, aquilo que a pessoa 
realmente quer entregar à organização. O termo “entrega” refere-se ao 
indivíduo que sabe agir de forma responsável e é reconhecido por isso”. 
Joel Souza Dutra (2001) 
 
QUAL O SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA NO MUNDO DO TRABALHO? 
 
1. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas 
descritivamente ao cargo, mas ao prolongamento direto das competências que o 
indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e 
complexa; 
2. Não é um TALENTO NATURAL, que pode vir a ser aprimorado 
(aptidão); 
3. Não é DEMONSTRAÇÃO de um talento particular na prática 
(habilidades); 
4. Não é o que a pessoas precisam SABER para desempenhar uma 
tarefa (conhecimentos); 
5. Inteligência prática de situações, que se apóia nos conhecimentos 
adquiridos e os transformam com tanto mais força quanto maior for a complexidade 
das situações; 
6. Capacidade de assumir iniciativas; 
7. Ir além das atividades prescritivas, ser capaz de compreender e 
dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecido por isso. 
(Zarifian, 1999). 
 
 
 
 
 
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Recursos e Competências Organizacionais 
 
 
 
Para autores como Mills et al. (2002) e Javidan (1998), os recursos 
articulados entre si, formam as competências organizacionais. 
Para os mesmos autores existem ainda recursos e competências 
importantes para a organização, por serem fontes para sustentarem atuais ou 
potenciais vantagens competitivas. 
Mills et all. dizem, também, que todas as competências são recursos e 
competências da organização, daí a importância de criar categorias distintivas. 
Esses autores propõem as seguintes competências: 
 
• Competências essenciais; 
• Competências distintivas; 
• Competências de suporte. 
 
 
 
 
 
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A dimensão estratégica: competências essenciais (CEs) 
 
É um conjunto de habilidades e tecnologias que aportam um diferencial 
fundamental à competitividade organizacional. 
São fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua 
estratégia. 
 
A dimensão estratégica: as competências distintivas 
 
São as reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores; conferem à organização, vantagens competitivas. 
 
A dimensão estratégica: competências de suporte 
 
Estão nas atividades que servem de alicerce para outras atividades da 
organização. Por exemplo, a construção e o trabalho eficiente das equipes, podem 
ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da 
organização. 
 
Competência Gerencial 
 
Mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e 
habilidades num contexto profissional determinado. 
A gestão de sucesso de equipes é fonte de valor para Indivíduos e 
Organizações 
A gestão de sucesso supõe: 
 
 
 
 
 
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• Saber agir; 
• Mobilizar recursos; 
• Integrar saberes múltiplos e complexos; 
• Saber aprender, se engajar, assumirresponsabilidades. 
 
Papel da competência gerencial na organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
PAPEL DA COMPETÊNCIA GERENCIAL NA 
ORGANIZAÇÃO 
Missão Visão 
Estratégia
Atribuições dos 
Gerentes e 
Coordenadores 
Competências 
Gerenciais 
Resultados/Performance
 
 
 
 
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Exemplificando o modelo 
 
Perfil do Profissional que atua na Área de Gestão Empresarial 
 
Competências e capacidades a serem desenvolvidas: 
 
Competências de Gestão: 
• Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar 
estrategicamente, introduzir modificações nos processos de trabalho, atuar 
preventivamente, transferir conhecimentos e exercer o processo de tomada de 
decisão. 
 
Envolvem capacidade para: 
1) contextualizar/analisar ambiente interno e externo; 
2) Visão sistêmica; 
3) Sistematizar tomada de decisão; 
4) Prontidão à mudança – flexibilidade; 
5) Visão do Negócio; 
6) Negociação. 
 
 
Estratégia 
 
Aprendizagem 
 
Competência 
 
 
 
 
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Competências Sociais: 
• Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício 
profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações 
interpessoais ou intergrupais. 
 
Envolvem capacidade para: 
1) Relacionamento interpessoal; 
2) Comunicação; 
3) Gestão de pessoas; 
4) Trabalhar em grupo; 
5) Desenvolver equipes. 
 
Competências Técnicas: 
• Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado, as ferramentas 
necessárias e também os processos de trabalho. 
 
Envolvem capacidade para: 
1) Conhecer processos e atividades de trabalho; 
2) Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas; 
3) Integrar conhecimentos específicos e gerais em sua área de atuação; 
4) Rever conceitos e estabelecer raciocínio crítico e analítico sobre os mesmos. 
 
Competências de Aprendizagem: 
• Ser capaz de relacionar informações, aprender com a experiência, sua e dos 
outros, estar aberto para absorver o novo. Principalmente nos tempos de hoje, em 
que tudo se renova a cada instante, essa competência se torna essencial nos papéis 
 
 
 
 
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gerenciais, em que a capacidade de auto-aprendizagem é inclusive a tônica de 
todos os processos atuais de desenvolvimento de pessoas. Espírito crítico, 
investigativo, pró-atividade também são indispensáveis para que as competências 
de aprendizagem se manifestem. 
 
Envolvem capacidade de: 
1) Reflexão; 
2) Visão crítica – emancipatória; 
3) Estabelecer um conhecimento reflexivo; 
4) Auto-desenvolvimento; 
5) Lançar mão dos conhecimentos na ação – AGIR. 
 
Gestão de Pessoas Hoje – As Melhores Práticas 
 
Pretende-se aqui explicitar com mais profundidade os processos de 
Agregação de Pessoas, sendo os demais componentes da -Gestão de Pessoas 
Hoje- mencionados, porém não descritos em profundidade, uma vez que são todos 
importantíssimos para agregar e manter os melhores e mais competitivos 
profissionais, porém têm características de definição, desenho, instalação dentro dos 
sistemas de gestão de pessoas, estreitamente dependentes da cultura e do estilo 
gerencial de cada organização. Sendo assim, dependem de um estudo muito mais 
caso a caso, para sua correta discussão, recomendação, priorização e modos de 
implantação de cada subprojeto. 
Importante também destacar que os componentes aqui considerados 
formam a Área de Gestão de Pessoas Hoje, considerando-se o Modelo Estratégico, 
dentro do qual está como o mais difundido e visto como mais eficaz, o Modelo de 
Gestão de Competências (ou Gestão por Competências). 
 
 
 
 
 
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Atribuições da Área de Gestão de Pessoas Hoje 
 
• Assessorar o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas 
específicos de gestão do desempenho humano nas organizações; 
• A ARH como um processo – ciclo com subsistemas integrados; 
• Pautado na teoria de sistemas – todo integrado com partes interdependentes. 
 
Tensões que atuam na Área de Gestão de Pessoas 
 
• Tendências conservadoras da maioria do empresariado, dos executivos, 
dirigentes e dos próprios profissionais da área de Gestão de Pessoas; 
• As práticas de Gestão de Pessoas apresentam evolução em ritmo mais lento 
em relação às práticas que agitam os ambientes sociais e organizacionais; 
• Práticas burocratizadas com pouco impacto nas diretrizes organizacionais; 
• Atuação heterogênea – níveis diferenciados de preocupação das 
organizações com suas políticas de Gestão de Pessoas; 
• Tradicional foco em práticas que auxiliam a organização a atingir seus 
objetivos. 
 
Cenários – Sociedade 
 
• Mudanças profundas que não apresentam uma direção única; 
• Globalização da economia; 
• Revolução da comunicação e da informação; 
• Ampliação do setor de serviços; 
 
 
 
 
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• Diversificação da força de trabalho; 
• Alteração da jornada de trabalho; 
• Ampliação do nível de exigência do mercado. 
 
Cenários – Organizações 
 
• Necessidade de agilidade, competitividade e maior qualidade e produtividade 
dos produtos e serviços; 
• Produção flexível, demanda por profissionais polivalentes e multifuncionais; 
• Trabalho organizado em grupos auto-gerenciados; 
• Avanços tecnológicos e administração virtual; 
• As capacidades dinâmicas requerem que as organizações estabeleçam 
processos que as habilitem a mudar e adaptar constantemente, suas rotinas, 
serviços, produtos e mercados; 
• Terceirização, descentralização, atendimento a interesses múltiplos; 
• Design organizacional com fronteiras mais permeáveis entre unidades, papéis 
e organizações; 
• Responsabilidade social; 
• Argumento de que as organizações com ambientes complexos e dinâmicos 
requerem flexibilidade para se adaptarem às mudanças. 
 
Tendências 
 
• Pensamento estratégico – angariar informações de vários subsistemas de 
recursos humanos e orientá-las segundo uma visão sobre o rumo da organização; 
• Para ser realmente estratégica, a área de gestão de pessoas precisa formular 
 
 
 
 
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a estratégia e não se alinhar a uma estratégia formulada externamente; 
• A interdependência entre as várias práticas; 
• Atenção convergida para recursos humanos porque o futuro de uma 
organização é uma coleção de habilidades e capacidades; 
• Processo de planejamento estratégico envolvendo todos, criando 
continuamente novos rumos e reportando oportunidades. 
 
Teoria do Capital Humano 
 
• Pressuposto de que a força de trabalho altamente habilidosa e altamente 
motivada é fonte de vantagem competitiva; 
• Uma força interna é crítica quando ela é: valorizável, rara, não-substituível, 
difícil e cara para se imitar; 
• Vantagem competitiva de pessoas refere-se ao potencial da organização em 
capturar um “estoque de talento humano excepcional – gerenciar a mutualidade 
(alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida força de 
trabalho”; 
• Desenvolver indivíduos e equipes para criar uma organização capaz de 
aprender com suas experiências. 
 
Gestão por Competência 
 
Tudo isso requer que as pessoas engajem-se em comportamentos que 
reflitam a competência e a natureza desuporte dos sistemas de gerenciamento de 
pessoas para desenvolvimento e manutenção da competência. 
As competências dos indivíduos são as competências da organização. 
 
 
 
 
 
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Subsistemas de Pessoas 
 
Quem irá trabalhar na organização? Qual o profissional que queremos? 
• Agregação de Pessoas (recrutamento, seleção de pessoas); 
• O que as pessoas farão na organização? Como saber o que farão? 
• Aplicação (cargos e salários, avaliação de desempenho); 
• Desenvolvimento de Pessoas (capacitação e desenvolvimento de pessoas); 
• Como manter as pessoas trabalhando na organização? Como manter seu 
desempenho? ; 
• Manutenção de Pessoas (Remuneração, Recompensas, Benefícios, 
Segurança e Saúde no trabalho, Higiene Mental); 
• Como saber o que são, o que fazem, como estão as pessoas? 
• Monitoramento de Pessoas (sistemas de informações sobre as 
pessoas que atuam na organização); 
 
Agregação de Pessoas (recrutamento, seleção de pessoas) 
 
1- Etapas Preliminares – planejamento e recrutamento: 
• Identificação das Políticas de Gestão de Pessoas da organização; 
• Definição da análise de cargos; 
• Classificação das atribuições dos cargos em termos de importância; 
• Análise dos requisitos essenciais e desejáveis para os cargos; 
• Elaboração do Perfil Profissiográfico. 
 
 
 
 
 
 
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2- Análise de Cargos: 
Procedimento pelo qual se determinam as obrigações dos cargos existentes 
na organização, bem como as características das pessoas que devem ser 
contratadas para eles. Gera informações sobre os requisitos do cargo. 
 
2.1 Produtos Gerados: 
a) Descrição de cargos (em que se constitui cada trabalho); 
b) Especificações dos cargos (tipos de pessoas a serem contratadas); 
c) Questão a ser respondida pela área de GP e gerência: 
 Que conhecimentos a pessoa deve ter? 
 
2.2 Métodos de Coleta de Dados para Análise de Cargos: 
a) Entrevistas: individuais, ou em grupo, com ocupantes do cargo e com 
supervisores que conheçam detalhadamente o cargo a ser analisado; 
Perguntas: 
 Qual a função desempenhada? 
 Quais as principais atividades, responsabilidades? 
 O que você faz exatamente? 
b) Questionário: instrumento por meio do qual o profissional é solicitado a 
descrever as principais responsabilidades e atribuições do trabalho; 
 Lista de Verificação estruturada, contendo várias atribuições ou tarefas 
específicas. 
c) Observação: é útil quando o trabalho consiste principalmente de atividade 
física observável. Em cargos tais como: Porteiro, Operário de linha de montagem e 
Balconista; Não é recomendável para atividades mentais não mensuráveis 
(advogado, engenheiro, etc.) 
d) Registro do Participante: cada atividade realizada pelo funcionário é 
 
 
 
 
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registrada detalhadamente por ele em um diário, bem como o tempo empregado. 
Complementa os dados das entrevistas realizadas com funcionário e gerente; 
e) Descrições de Cargo: é o estabelecimento escrito sobre o que o 
funcionário faz, como faz e em que condições o trabalho é desempenhado. Serve de 
base para definir a especificação do cargo- apresenta o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHAs) necessários para o desempenho satisfatório do 
trabalho. 
 
3- Recrutamento de Pessoas: 
Definição: processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes para ocupar cargos dentro da organização. 
Meios de Recrutamento: a escolha dos meios de recrutamento a serem 
utilizados deve levar em consideração dados relativos à natureza do trabalho e a 
análise de custo/benefícios. 
 
a) Recrutamento Interno 
Vantagens Desvantagens 
Familiaridade dos profissionais com 
a organização; 
Demonstra interesse da 
organização em promover seus 
colaboradores. 
Pode criar dificuldades de 
relacionamento entre as áreas de gestão 
de pessoas e a de lotação do 
profissional e entre a área de gestão de 
pessoas e o próprio candidato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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b) Cartazes 
Vantagens Desvantagens 
Baixo custo 
Captação de candidatos nas 
proximidades da organização. 
Utilizado preferencialmente para cargos 
mais simples - Nível Básico. 
Colocado em geral na portaria da 
organização. 
 
c) Recomendação 
Vantagens Desvantagens 
Baixo custo; 
Aumenta probabilidade de captação 
de candidatos com predisposição 
ao ambiente de trabalho. 
Eventuais constrangimentos da área de 
gestão de pessoas, em relação à fonte 
de recomendação, em caso de não 
aproveitamento do candidato. 
Necessidade de avaliação objetiva do 
candidato, que muitas vezes é difícil de 
ocorrer, pois pela influência exercida 
pelo indicador, ou pelas informações de 
vida pessoal trazidas, pode ocorrer um 
julgamento subjetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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d) Agências 
- Evita gastos de tempo e dinheiro no processo de recrutamento e na 
realização da entrevista; 
- Mantém sigilo; 
- Oferece candidatos qualificados; 
- É um meio de recrutamento utilizado, preferencialmente, para captação 
de candidatos a empregos temporários que não necessitem de 
contratação efetiva. 
 
e) Anúncios 
Por que anunciar? 
- Para atrair leitores certos para responder ao anúncio e eliminar candidatos que não 
convenham; 
- Para melhorar a reputação da organização através da imagem projetada pelo 
anúncio. 
Onde anunciar? Critérios de avaliação: 
- Tiragem do jornal ou revista; 
- Custo do anúncio; 
- Quantidade de anúncios semelhantes na publicação; 
- Freqüência e data da publicação. 
Como anunciar? Fatores a serem considerados: 
- Orçamento da organização para publicidade de seleção; 
- Prestígio da organização no mercado; 
- Nível de escassez de pessoal qualificado para o cargo em questão. 
 
 
 
 
 
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Outras formas de divulgação, através de anúncio falado ou impresso: 
- Panfletos distribuídos em escolas ou faculdades; 
- Visitas a diretórios acadêmicos, buscando parcerias para divulgação; 
- Breves apresentações em salas de aula – muito eficaz para cargos de melhor 
posição hierárquica e junto às escolas profissionalizantes; 
- Rádios locais e comunitárias, centros de emprego. 
 
f) Headhunters - meio de recrutamento utilizado preferencialmente para 
captação de executivos de alto nível no mercado de trabalho. 
A maior vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de 
profissionais qualificados, muitas vezes em período de tempo significativamente 
menor do que mediante outros procedimentos. 
 
g) Banco de Talentos - interno 
Pode ser alimentado pelo próprio setor de gestão de pessoas e também ter 
um campo onde se anuncia as novas disponibilidades e as pessoas podem se 
inscrever. 
 
4- Seleção de Pessoas: 
Importância da Seleção de Pessoas - profissionais com ”CHAs"’ necessários 
farão um trabalho melhor para a organização. 
É oneroso recrutar e contratar pessoas. 
Existem implicações legais envolvidas em processos seletivos inadequados: 
discriminação de grupos minoritários e antecedentes criminais são aspectos 
importantes a serem considerados. 
 
 
 
 
 
 
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4.1 Métodos de Seleção – são procedimentos capazes de comparar os 
diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais 
capazes. 
- Permitem o conhecimento das habilidades dos candidatos e ainda, a previsão de 
seu comportamento no cargo a ser ocupado. 
- Devem ser válidos e confiáveis. 
 
Validade - refere-se a evidenciar que o teste é relacionado ao trabalho em 
questão. O desempenho no teste permite um prognóstico válido do subseqüente 
desempenho no cargo ou função. 
Confiabilidade - refere-se à consistência do teste. É a consistência entre as 
pontuações obtidas pela mesma pessoa quando novamente submetida a um teste 
idêntico ou equivalente. 
 
Métodos de Seleção 
a) Análise dos Currículos: levantamento de dados relacionados à: 
competência profissional, ao desejo de permanência no emprego e de seguir 
carreira, experiência prática, adequação ao grupo, vontade de trabalhar e de aceitar 
novos desafios. 
b) Testes Escritos: utilizados para cargos que requerem conhecimentos e 
habilidades específicos: dissertações, testes com perguntas abertas e/ou fechadas, 
etc. 
c) Testes Práticos: importantes para cargos de natureza operacional ou 
relacionados à produção onde se confere ênfase especial aos aspectos 
psicomotores. 
d) Testes Psicológicos: identificam as aptidões do potencial intelectual, das 
habilidades específicas, (raciocínio verbal, abstrato, mecânico), bem como traços de 
personalidade do candidato. 
 
 
 
 
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e) Entrevista: 
Vantagens Limitações 
Contato direto com o candidato; 
Identificação de sua capacitação 
para o cargo; 
Obtêm dados em profundidade; 
Pode ser utilizada de maneira 
exclusiva ou complementar aos 
outros procedimentos. 
Muito tempo para aplicação; 
Dispendiosa; 
Alto grau de subjetividade; 
Dificulta registro das informações. 
 
 
Etapas da entrevista: Elaboração do roteiro da entrevista; 
Definição do local e participantes; 
Preparação do material; 
Quebra-gelo; 
Formulação de perguntas; 
Registro das informações; 
Pré-seleção dos candidatos; 
Análise comportamentos não verbais; 
Conclusão e sumarização da entrevista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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f) Técnicas Vivenciais 
Provas situacionais, Psicodrama, Dinâmicas de Grupo. 
- Nas provas situacionais: são apresentados para solução problemas 
relacionados ao cargo a que a pessoa se candidata: operar uma empilhadeira, 
redigir um documento, negociar uma venda. 
- No psicodrama: o foco está em proporcionar a vivência de situação em que 
a pessoa expresse sua personalidade através de um papel social atribuído, em que 
ela se expressa de acordo com a linguagem e dimensões desse papel. Por se tratar 
de uma representação, o candidato se sente livre para expressar sentimentos, 
valores, emoções. 
- Nas dinâmicas de grupo: O processo consiste em colocar os candidatos 
reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de 
reação. É uma técnica adequada para avaliação de características dos candidatos, 
tais como: iniciativa, liderança, tomada de decisão, comunicação, habilidade para 
lidar com situações de conflito. Recomenda-se a elaboração e uso de planilhas de 
avaliação em que estejam especificados os fatores a serem avaliados. 
 
Obs.: O nome dinâmica de grupo, dado às atividades que buscam analisar as 
dinâmicas que se desenvolvem durante sua realização, resulta na verdade de 
uma impropriedade, uma vez que em todos os grupos e interações entre 
pessoas verifica-se uma dinâmica própria – como a atividade destina-se a 
analisar a avaliar os comportamentos que imprimem essa dinâmica e ao 
mesmo dela resultam, estendeu-se a palavra para identificar a atividade – essa 
denominação passou então a ser aceita como um nome para a atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5- Avaliação dos Candidatos: 
 
Análise e interpretação dos dados para definição das vantagens e 
desvantagens da contratação do candidato. 
5.1 Passos envolvidos na interpretação: 
a) A separação do material; 
b) Aceitação ou rejeição das informações; 
c) Organização dos traços do candidato. 
5.2 Tomada de Decisão: 
a) Foco nas realizações mais do que nas credenciais do candidato; 
b) Exclusão de preconceitos de raça, idade e religião; 
c) Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos; 
d) Superqualificação costuma gerar desmotivação; 
e) Finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido aceite 
definitivamente o cargo. 
 
6- Combinação de técnicas de seleção: 
 
Constituem os chamados assesment centres, em que, através da análise de 
resultados de várias atividades, proporciona-se melhor qualidade ao processo. 
É considerado um processo com mais garantia de neutralizar os aspectos da 
subjetividade, uma vez que vários selecionadores encarregam-se das diferentes 
etapas – mesmo no caso de utilização de entrevistas, estas são preferencialmente 
semi-estruturadas, realizadas em duas ou três etapas, por diferentes 
entrevistadores, com algumas questões comuns aos respectivos questionários. 
O esquema a seguir ilustra o processo em todas as suas etapas. 
 
 
 
 
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Outros Aspectos da Gestão de Pessoas Hoje 
 
Alguns dos principais processos que serão implementados, até como 
decorrência da nova visão nas relações empregador-empregado, serão: 
 
• Os sistemas de recompensa: 
 
O sistema de recompensas pode ser estabelecido em outras variáveis, que 
não somente a remuneração. 
Neste momento veremos os aspectos ligados à remuneração, para depois 
discutir outros meios de recompensa. 
No primeiro momento, em que o sistema foi baseado em cargos, foi mais 
linear o estabelecimento de valores de remuneração, uma vez que, num sistema 
mais simplificado e mais fechado, em que a tal cargo corresponde determinada 
agregação de valor, a tarefa de determinar esses valores se restringe à adequação 
do ocupante do cargo a sua descrição e desempenho já desenhado. 
Com as mudanças no conceito de administração de pessoas, abrindo-se 
oportunidades para valorização de outros aspectos, como competências agregadas 
Captação: Internet, networking, 
indicação, anúncios, agências. 
Avaliação 
Dinâmicas 
Simulações 
Entrevistas 
Testes 
Projetos 
Triagem: currículo, ficha 
cadastral, 
Questionários, testes, 
entrevistas de pré-seleção. 
 
 
 
 
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com o próprio desempenho da função, contribuições espontâneas, gerenciamento 
participativo, condições de mobilidade na função e no organograma, novos 
componentes tiveram de ser trazidos à arquitetura dos planos de remuneração. 
Temos como decorrência uma sofisticação do sistema, exemplificada no 
quadro a seguir, conforme exposição de José Antonio Monteiro Hipólito, em capítulo 
do livro As Pessoas na Organização: 
 
Remuneração 
variável 
 
Remuneração 
fixa 
Outras 
 
Sistemas de recompensa devem buscar formas mais alinhadas à filosofia de 
gestão da empresa e neles o salário representa a forma fixa da remuneração, 
enquanto os demais aspectos compõem a remuneração flexível. 
 
• Os sistemas de capacitação: 
 
Os sistemas de capacitação também serão desenhadosde acordo com o 
Planejamento Estratégico e a Filosofia de Administração da Empresa, privilegiando 
ainda, na visão mais atual sobre o assunto, áreas de interesse e estilos de 
aprendizagem dos envolvidos. 
C
on
ju
nt
o 
de
 R
ec
om
pe
ns
as
 Longo prazo (ex: participação acionária). 
Curto prazo (participação nos lucros e resultados, 
comissionamento de vendas etc. 
Benefícios (assistência médica, seguro de vida, auxílio-
transporte/alimentação, clube, etc.). 
 
Salário (definido conforme o “valor dos profissionais para a 
organização”, considerando-se política salarial, mercado 
de trabalho, legislação, condições financeiras da 
organização/setor de atividade etc.). 
Recompensas alternativas (promoções, acesso a 
programas de desenvolvimento, participação em 
congressos e eventos etc. 
 
 
 
 
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Essas ações de capacitação buscam não só aperfeiçoar o indivíduo na 
função atual, mas capacitá-lo para novos desafios, tanto na área em que se 
encontra como em futuras mudanças, ou realocação de setor. 
 
• As organizações que aprendem: 
 
Lembramos aqui os conceitos de Peter Senge, em Organizações que 
Aprendem (também traduzido como Organizações de Aprendizagem, as Learning 
Organization). Peter Senge, autor de ‘A Quinta Disciplina’, define como organizações 
que aprendem aquelas em que as pessoas continuamente expandem sua 
capacidade de criar novos padrões de pensamento e onde aprendem, 
continuamente, a trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende nunca 
é um produto final, é mais um processo contínuo. Organizações que aprendem e 
organizações mais inteligentes são sinônimas. 
Segundo Senge, o ciclo de aprendizagem é iniciado e mantido pela prática 
de 5 disciplinas: 
 
Domínio Pessoal – expandir a nossa capacidade pessoal para atingir os 
objetivos que desejamos; criar um ambiente organizacional que encoraje os seus 
colaboradores a alcançar seus propósitos individuais. 
Modelos Mentais – refletir, clarificar e melhorar continuamente os modelos 
que construímos do mundo e verificar como é que eles influenciam as nossas ações. 
Visão compartilhada - construir um senso de compromisso coletivo, 
partilhando uma visão, bem como os princípios e práticas que se seguirão para 
concretizá-la. 
Aprendizado em Equipe – ganhar capacidades de conversação e 
pensamento coletivo de forma a gerar inteligência e perícia superior à soma dos 
talentos individuais (sinergia). 
Pensamento Sistêmico (ou raciocínio sistêmico) – compreender e 
 
 
 
 
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descrever as forças e relações que condicionam o comportamento dos sistemas. 
 
Características de uma Organização que Aprende: 
 
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros 
concordam. 
2. As pessoas descartam suas velhas maneiras de pensar e as rotinas 
padronizadas que usam para resolver problemas ou executar seus trabalhos. 
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e 
interações organizacionais com o ambiente como parte de um sistema de inter-
relações. 
4. As pessoas comunicam-se horizontalmente umas com as outras – 
através de fronteiras verticais e horizontais – sem medo de crítica ou de castigo. 
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e interesses 
departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a 
visão partilhada da organização. 
(fonte: Idalberto Chiavenato – em Construção de Talentos) 
 
Esses novos conceitos provocaram o aparecimento de muito mais técnicas 
inovadoras e criativas, essenciais para o acompanhamento do ritmo de expansão do 
conhecimento, com a necessária busca de identificar e manter talentos. 
Manter talentos torna-se também crucial, pois a intensa competitividade, os 
investimentos na busca dos mais capacitados, somados aos investimentos com 
desenvolvimento das pessoas, desenham um quadro em que muitas vezes a perda 
de um elemento altamente qualificado pode representar imenso prejuízo financeiro 
para a organização. 
Essa conjuntura gera o aparecimento de mais algumas novidades por parte 
da administração de recursos humanos, agora já identificada como Gestão de 
 
 
 
 
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Pessoas ou Gestão de Talentos. Exemplos de novas ferramentas resultantes dessa 
nova conjuntura são os conceitos de Coaching e Mentoring. 
Conforme explicitado por Chiavenato em Construção de Talentos, Coaching 
e Mentoring são: 
 
Coaching 
Nota: quem faz coach é “o coach”, 
ou são “os coaches”, não é o 
coacher, como freqüentemente 
vemos aplicado o termo em alguns 
textos traduzidos. 
 
Pelo próprio emprego da palavra coach (treinador), muitas vezes a atividade 
é confundida com treinamento, orientação, gestão de carreira, liderança, mentoring. 
Ele na verdade não é qualquer dessas atividades, mas envolve os quatro primeiros 
conceitos. Significa um esforço conjugado de desenvolvimento pessoal, um 
processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança 
renovadora. É um investimento que traz retornos significativos, com efeitos na vida 
pessoal do empregado e na organização. 
É um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete em apoiar e 
ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir 
determinado caminho. É um relacionamento que produz novas competências. 
Em grandes organizações, as pessoas recorrem ao coach para definir 
padrões de melhoria, para saberem como são vistas na e pela organização, o que 
podem fazer para melhorar seu desempenho e satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
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Mentoring 
Nota: O mentoring é exercido pelo 
mentor. 
 
Embora seja em definição um conceito bem próximo ao de coaching, o 
mentoring define-se como a participação de uma pessoa experiente (mentor), para 
ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou protegido) com menos 
conhecimento ou familiaridade em determinada área. 
Em geral essa atividade de mentoring é parte de processos de progressão 
de carreira ou planejamento de carreira. A aprendizagem se focaliza em objetivos, 
oportunidades, expectativas, padrões de assistência, na plena realização das 
potencialidades do orientando. 
É uma relação de apoio e suporte, na qual uma pessoa mais experiente 
transfere seu conhecimento, sabedoria e experiência, a um novato no sentido de 
ajudá-lo no desenvolvimento de sua carreira. 
 
Diferenças entre coaching e mentoring 
 
Quando se fala em liderança participativa, surge naturalmente o conceito de 
coaching. Quando se fala em desenvolvimento de carreira, o conceito de mentoring 
predomina: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Coaching Mentoring 
Condução ativa da pessoa pelo 
superior imediato. 
Orientação profissional por alguma 
pessoa da organização. 
Estilo de liderança e supervisão. Estilo de desenvolvimento de 
carreira. 
Foco no curto prazo e no cotidiano. Foco no longo prazo e no futuro. 
Relação entre líder e subordinado. Relação entre protetor e protegido. 
Impulso no trabalho atual Impulso no encarreiramento futuro. 
 
• Programas de qualidade de vida 
 
Constituem um aspecto relativamente recente como fator de cuidado na 
Gestão de Pessoas, com vistas não só à imagem da organização, mas mesmo com 
reflexos na economia e na produtividade.Funcionários cuidados, conhecendo 
aspectos que contribuem para uma melhor organização dos aspectos de cuidados 
com a saúde, que alcançam sucesso no conciliar vida profissional e pessoal/familiar, 
representam na verdade um ativo muito mais eficiente e eficaz, reduzindo 
absenteísmo, assistência médica, outros motivos de insatisfação pessoal e 
profissional. 
 
• Programas de responsabilidade social 
 
Esses programas constituem uma importante vertente para reforçar a 
imagem da organização e a forma como o empregado se vê dentro da organização 
e da comunidade, da vida social. 
Desenvolvem-se com participação em causas sociais, programas de 
 
 
 
 
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voluntariado, sejam assistenciais ou voltados à preservação do ambiente e 
reciclagem, com o estímulo da empresa, seja na forma de reforço social individual, 
de verbas para projetos, algumas vezes com disponibilidade do funcionário para 
dedicar algum tempo à atividade durante seu período normal de trabalho. 
Quando bem conduzidos e coordenados, esses programas reforçam a 
imagem corporativa na comunidade e internamente e trazem um novo sopro de 
entusiasmo às pessoas, que se sentem reforçadas por esse trabalho, encontram 
reconhecimento quase imediato pelas ações desempenhadas, contribuem para 
integração das pessoas. Esse conjunto de resultados favorece os relacionamentos e 
a cooperação entre as pessoas dentro do ambiente profissional. 
 
 
• Programas de incentivo à cultura 
 
Também muito em evidência atualmente está o crescente interesse na 
participação das empresas em projetos culturais, o chamado marketing cultural, 
patrocinando e promovendo a criatividade, não só internamente, mas na sociedade. 
Esses projetos dão grande visibilidade às empresas, o que os torna um importante 
recurso de marketing. Podem incluir tanto ações internas, como criação de grupos 
musicais, teatro, encontros de discussão sobre temas atuais, promoção de palestras, 
ingressos de cortesia para espetáculos de teatro, música, cinema, como também o 
patrocínio direto de eventos ou artistas. 
 
 
• Programas de incentivo ao esporte 
 
Nos moldes do incentivo a eventos culturais, com patrocínio a atletas e 
eventos esportivos. 
 
 
 
 
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• Mediação corporativa e negociação 
 
Embora possam ser vistas como atividades de capacitação, as formações e 
o desenvolvimento em mediação corporativa e negociação merecem um destaque 
especial na nova visão da Gestão de Pessoas, por promoverem um importante salto 
qualitativo nos aspectos relacionais. São ações de desenvolvimento, que resolvem 
conflitos e divergências de forma extremamente produtivas, fazendo com que 
trabalhem realmente a favor do crescimento individual e coletivo. 
No módulo III dedicaremos especial atenção aos aspectos da escolha de um 
modelo de Gestão de Pessoas de acordo com os padrões e estilos gerenciais 
adotados na organização, suas fases de implantação, motivação para a aceitação, 
passos para a transição. 
 
 
 
 
 
----------------------- FIM DO MÓDULO II ------------------