APS EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSOS DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Trabalho Integrado de Ciências Contábeis
SÃO PAULO
2022
Aluno: Isabela Benaglia Alfaia
RA: D12DEH0
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
1º SEMESTRE
APS - Atividades Práticas Supervisionadas, apresentado como exigência para a avaliação do segundo bimestre, em disciplinas dos 1º semestre, do curso de Ciências Contábeis da UNIP - Universidade Paulista, sob orientação do(s) professor(es) Derneval.
SÃO PAULO
2022
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2. AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO
3. AS ÁREAS FUNCIONAIS E OS ADMINISTRADORES
 
4. A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL – O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, CULTURA ORGANIZACIONAL.
 
5. OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO
5.1 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO COMO CAMPO DE CONHECIMENTO
5.2 OS DESAFIOS E AS RECOMPENSAS DE SER UM ADMINISTRADOR
5.3 A ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO COMTEMPORÂNEO
6. TEORIAS EM ADMINISTRAÇÃO E AS CONDIÇÕES GERADORAS PARA A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
6.1 “Organizar” e “administrar” como práticas seculares
6.2 Condições geradoras do pensamento administrativo
7. AS ESCOLAS CLASSICAS E COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
8. AS ESCOLAS QUANTITATIVA E CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
9. REFERÊNCIAS
1. INTRODUÇÃO
A APS (Atividade Práticas Supervisionadas) é um a atividade semestral que os alunos da graduação do curso de Ciências Contábeis, pela Universidade Paulista (UNIP), realizam em grupo com a temática de acompanhar uma determinada empresa escolhida pelo grupo. 
Abordam um determinado assunto relacionado com a disciplina do semestre no qual foi escolhida para desenvolvimento e estudo da matéria dada em sala de aula.
Essa atividade tem o objetivo d e proporcionar aos alunos a experiência de vivenciar na prática, dando a oportunidade de aflorar os conhecimentos, criatividades e uma visão integrada da disciplina que est á sendo abordada na teoria.
2. AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO
Segundo Chiavenato (1998) a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de dois ou mais indivíduos. A cooperação entre eles é essencial para a existência da organização. Uma organização só existe quando:
• Há pessoas capazes de se comunicarem e que;
• Estão dispostas a contribuir com ação conjunta;
• A fim de alcançarem um objetivo comum.
Como todos nós sabemos, as organizações passaram e ainda estão passando por muitas transformações. A cada dia o mercado fica mais competitivo e é necessário introduzir novas tecnologias, como maneira de modificar os seus produtos ou serviços, e também para alterar o comportamento das pessoas.
Mudando os seus processos internos, as organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas (CHIAVENATTO, 2003).
Segundo Chiavenatto (2003) no decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases diferentes:
Era da Industrialização Clássica: entre os anos de 1900 a 1950 em que ocorreu a intensificação do fenômeno da industrialização por meio da Revolução Industrial.
Nesta fase a estrutura organizacional era caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimentos de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos funcionários.
As pessoas eram consideradas somente recursos de produção, em conjunto com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção de três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
 E dentro desta concepção, a administração dos Recursos Humanos era denominada Relações Industriais, tudo para servir a tecnologia. Nesta época o homem era apenas apêndice da máquina.
Era da Industrialização Neoclássica: período de 1950 a 1990, seu início foi após a segunda guerra mundial, onde o mundo começou a mudar com mais intensidade. Mudanças estas que passaram a ser rápidas, intensas e imprevisíveis. As transações comerciais passaram de local para regional e de regional para internacional.
O velho modelo burocrático, piramidal e centralizador da era da industrialização clássica tornou-se lento e rígido demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente organizacional.
Sendo assim, foi necessário que as organizações criassem novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Foi então que surgiu a estrutura matricial com um esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços para agilizar os processos e funcionar de maneira mais rápida, com características de inovação e dinamismo para alcançar a competitividade.
A cultura organizacional passou a se concentrar no presente dando lugar à inovação. As relações industriais foram substituídas por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos (ARH), onde as pessoas eram consideradas recursos vivos e não como máquinas de produção. A tecnologia ganhou muito espaço e mudou a vida dentro das organizações e das pessoas que dela faziam parte.
Era da Informação: seu início se deu por volta dos anos 90. Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas e inesperadas.
A informação passou a cruzar o mundo em milésimos de segundos, surgindo a globalização da economia provocada pela tecnologia da informação: a economia internacional transformou-se em mundial e global.
Diante disso as organizações se tornaram mais competitivas, onde o mercado de capital passou a migrar de um continente para o outro em segundos em busca de novas oportunidades de investimentos.
A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para as organizações que precisam de agilidade, mobilidade, inovação e mudança intensa.
Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os departamentos que constituem as organizações. Os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os processos e serviços passaram a ser constantemente ajustados de acordo com a demanda e necessidade dos clientes, agora muito mais exigentes.
A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço e distância. O espaço físico também sofre mudanças, os espaços físicos e salas particulares dão lugar a ambientes coletivos de trabalho.
Na era da informação o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e agora passou a ser o conhecimento. O dinheiro ainda continua sendo importante, mas o mais importante ainda é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo de forma rentável.
O trabalho manual passou a ser substituído pelo trabalho mental, as pessoas migraram do setor industrial para o setor de serviços. Pessoas com maiores conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser altamente valorizadas e se tornaram a base das organizações.
A antiga ARH cedeu lugar a uma nova abordagem denominada hoje Gestão de Pessoas, onde as pessoas deixaram de ser simples recursos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, atitudes.
Segundo Kanaane (2009) os estudiosos avaliam que a grande mudança nessa virada do século no mundo do trabalho trará uma nova organização do trabalho. Apenas uma minoria dos profissionais estará empregada em empresas que exigem e oferecem tempo integral, como o existente no estilo tradicional.
Os que possuírem emprego em tempo integral serão somente os profissionais de altíssima qualificação, os demais serão divididos em três categorias diferentes no mundo do trabalho:
1ª Classe: envolverá o grupo responsável pelos projetos. É possível que este tipo de serviço seja o melhor remunerado exigindo diferentes aptidões.
2ª Classe:trabalho em tempo parcial ou sazonal. Neste caso existirá um grande número de pessoas que trabalhará até três vezes por semana. Pessoas que não precisarão ser altamente intelectualizadas, somente precisarão de especialização para a execução do trabalho.
3ª Classe: trabalho individual ou em grupos familiares, que são as pessoas que fazem seu trabalho em casa nos conhecidos Home Office.
Como pudemos observar, as organizações passaram e passam por constantes mudanças, e isso faz com que elas valorizem ainda mais o capital humano no ambiente organizacional. Este novo cenário vem trazer uma nova concepção para gerir as pessoas.
A moderna e atual Gestão de Pessoas exige do profissional responsável a capacidade de trilhar novos caminhos para a valorização dos colaboradores, abrindo cada vez mais espaço e se fazendo necessária a inserção dos psicólogos dentro das organizações de trabalho.
3. AS ÁREAS FUNCIONAIS E OS ADMINISTRADORES
Para traduzir os objetivos em ação é necessário colocar em prática o processo administrativo:
Planejamento;
Organização;
Direção; e
Controle.
E o processo é uma sequência de ações, um método ou uma maneira planejada de conduzir atividades para se chegar ao objetivo proposto.
Planejamento
Conforme Chiavenato (2016, p. 87) as ações desenvolvidas são:
Definição dos objetivos a atingir;
Definição dos meios para alcançá-los;
Programação de quem, como e quando.
Planejamento ocorre nos três níveis organizacionais:
Estratégico;
Tático; e
Operacional.
Planejamento Estratégico:
É de longo prazo;
Envolve a empresa como um todo;
É voltado para a eficácia da organização;
Envolve todos os recursos e atividades para atingir objetivos globais; e
É desenvolvido pela cúpula da organização, nível Institucional, ao qual os demais planos estão subordinados.
Planejamento Tático:
É elaborado em cada área, departamento;
Desenvolvido pelo nível Intermediário (Tático ou Gerencial) da organização;
Está subordinado ao planejamento estratégico;
É de médio prazo, geralmente doze meses;
Abrange recursos específicos do departamento; e
Preocupa-se em atingir objetivos departamentais.
Planejamento Operacional:
Refere-se a cada tarefa ou atividade a executar;
É de curto prazo;
Lida com a atividade diária, semanal ou mensal;
Preocupa-se com metas específicas; e
É voltada para a eficiência.
ORGANIZAÇÃO
As ações desenvolvidas são:
Definição de recursos;
Alocação dos recursos em órgãos e pessoas;
Estruturação dos órgãos;
Atribuição de autoridade e responsabilidade.
A organização das organizações, conforme cita Chiavenato (2016),
“serve para agrupar pessoas e estruturar e integrar todos os recursos e competências organizacionais para atingir objetivos previamente definidos.”
Segundo Williams, citado por Chiavenato (p.180, 2016),
“organizar é decidir onde as decisões serão tomadas, quem exercerá quais funções e quem trabalhará para quem na empresa”.
A função de organizar envolve quatro componentes:
Tarefas;
Pessoas;
Órgãos; e
Relações.
DIREÇÃO
Planejar e Organizar são importantes, mas dependem de Direção e liderança para impulsioná-las e dar-lhes rumo e dinamismo adequado. A partir do Planejamento e da Organização segue-se a Direção da ação empresarial.
E o papel da Direção é acionar e dinamizar a empresa a funcionar. Está relacionada com o espírito empreendedor que dinamiza as organizações.
A Direção é a função administrativa que se refere as relações (papéis) interpessoais dos gestores com seus subordinados. A Direção depende de liderança, de comunicação e de motivação.
Direção define os esforços em direção a um propósito comum e deve, segundo Chiavenato (2016):
Preencher cargos;
Direcionamento rumo aos objetivos;
Comunicar;
Liderar;
Motivar e incentivar;
Gerir conflitos;
Reconhecer e recompensar.
CONTROLE
Todas as funções anteriores desembocam na função administrativa do Controle, que:
Monitora;
Regula;
Garante seu funcionamento.
Então o Controle é:
Definir padrões de desempenho;
Monitorar desempenho;
Avaliar desempenho;
Comparar desempenho com os padrões; e
Tomar ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.
“O Controle proporciona monitoração, mensuração e avaliação de toda ação organizacional… Nenhum plano fica pronto e acabado até que se possa avaliar seus resultados e suas consequências.” (CHIAVENATO, 2016, p. 338)
4. A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL – O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR, CULTURA ORGANIZACIONAL.
A administração é uma prática universal. 
Nos Estados Unidos, no Japão, na Europa ou no Brasil, as organizações precisam ser administradas, e o trabalho do administrador é basicamente o mesmo: guiar as organizações de forma a alcançar os objetivos. No entanto, as características distintivas das culturas nacionais condicionam o modelo de gestão adotado. Por exemplo, o individualismo e o pragmatismo norte-americano fazem com que seu estilo de gestão seja caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade. Por outro lado, a cultura japonesa é caracterizada por valores coletivistas. 
O estilo brasileiro de administrar:
O conhecimento do contexto cultural no qual se desenvolve a atividade empresarial é fundamental para compreender as práticas Administrativas e gerenciais brasileiras. A cultura brasileira apresenta alguns traços que lhe permitem distinguir-se de outras culturas nacionais. Esses traços definem um estilo brasileiro de administrar que, em alguns casos, reforçam vantagens comparativas, mas que, em
outros,criam dificuldades aos administradores. Uma das principais pesquisas sobre o estilo brasileiro de administrar foi realizada por Betânia Tanure Barros e Marco Aurélio Prates com 2.500 administrado- res brasileiros. Esses pesquisadores desenvolveram um modelo de interpretação da cultura brasileira segundo quatro grandes subsistemas: o institucional, o pessoal, o dos líderes e o dos liderados.
Das interseções entre os subsistemas,é possível identificar os traços culturais que definem o sistema de ação cultural brasileiro. A Figura 1.9 apresenta o modelo completo, com seus subsistemas e interseções. A interseção dos subsistemas resulta em nove traços culturais característicos dos administradores brasileiros. A análise de cada um desses traços culturais permitirá identificar suas implicações para a administração.
CONCENTRAÇÃO DO PODER
A concentração do poder representa o
lado institucional da relação líder-liderado e reflete a tendência das organizações brasileiras para centralizar o poder e a autoridade no líder. As decisões são unilaterais, e os liderados devem cumpri-las sem questioná-las. A principal consequência desse traço cultural para a administração é a elevada distância hierárquica entre os diferentes níveis organizacionais. 
PERSONALISMO
O personalismo representa o lado pessoal da relação entre líder e liderado e reflete a tendência para cultivar a proximidade e o afeto nas relações interpessoais. As pessoas são consideradas durante o processo decisório, não sendo encaradas apenas como um meio para alcançar um objetivo. Se a concentração de poder reforça a hierarquia, o personalismo atenua-a. A principal implicação do personalismo na administração é o poder que assumem grupos de amizade dentro das organizações, sobrepondo-se à distribuição hierárquica da autoridade formal.
POSTURA DE ESPECTADOR
A postura de espectador reflete a passividade e a conformação dos liderados perante o líder. A postura de espectador é um reflexo do protecionismo e da dependência que caracterizaram historicamente a sociedade brasileira. O liderado deve aguardar uma orientação e agir, sem questioná-la. Esse traço cultural é caracterizado pela aceitação passiva da realidade, pela pouca iniciativa e pela transferência de responsabilidade. 
AVERSÃO AO CONFLITO
A aversão ao conflito reflete a tendência de
evitar situações de confronto, normalmente como uma forma de lidar com a concentração de poder, sem pôr a perder as relações pessoais. Desse modo, o conflito é abordado indiretamente e a competição é substituída por processos maiscolaborativos. Tem como principal reflexo na administração a fuga à discussão assertiva dos problemas e a procura por soluções mediadas. 
FORMALISMO
O formalismo é um traço cultural que resulta da intolerância à incerteza e é caracterizado pela necessidade de construir e instituir práticas por meio de leis e regulamentos que prevejam e impeçam desvios comportamentais. É igualmente resultado do elevado grau de desconfiança interpessoal característico da sociedade brasileira. Sua principal consequência para a administração é o excessivo número de normas e regulamentos que inibem o comportamento dos administrado- res e, consequentemente, diminuem a competitividade das organizações brasileiras. 
LEALDADE ÀS PESSOAS
A lealdade às pessoas representa a contrapartida do subsistema pessoal ao formalismo do subsistema institucional e configura-se como um mecanismo de integração e coesão interna dos grupos sociais e de mediação da relação entre líder e liderados. A lealdade pessoal permite que o sistema flua por meio das redes de relacionamento pessoais, evitando a rigidez do formalismo institucional. Do ponto de vista organizacional, o principal impacto é a sobrevalorização das necessidades do grupo em relação às da organização.
FLEXIBILIDADE
A flexibilidade é um dos traços mais marcantes da cultura brasileira e caracteriza-se pela facilidade de adaptação a novas situações – o famoso “jeitinho brasileiro”. É essa flexibilidade que permite a articulação entre as regras inflexíveis e formais e um estilo de relacionamento caracterizado pela informalidade e amizade. De todos os traços culturais, é o que confere maior vantagem ao administrador brasileiro, uma vez que se configura em agilidade para encontrar
soluções inovadoras que ultrapassem as barreiras encontradas. A flexibilidade permite, em contextos empresariais, decisões rápidas e criativas, adaptadas a um ambiente em permanente mudança. 
IMPUNIDADE
A impunidade é um traço que marca profundamente o comportamento gerencial brasileiro e deve ser considerada no contexto da complexa rede de relações pessoais e institucionais que caracterizam o sistema cultural do Brasil. Esse traço cultural resulta na permissividade à transgressão de normas para proteger as redes e os grupos aos quais o indivíduo pertence (lealdade às pessoas) e na aceitação de outras para evitar o confronto (aversão ao conflito). Para as organizações, a impunida detém como principal consequência o descrédito no sistema de avaliação das pessoas. Todos esses traços da cultura são observados nas organizações brasileiras em maior ou menor grau. Alguns conferem aos administradores brasileiros uma vantagem sobre os administradores de outras nacionalidades, porém a maioria tem um impacto negativo no dia a dia das organizações brasileiras. O Quadro 1.4 resume algumas das implicações de cada um desses traços culturais nas práticas administrativas e gerenciais no Brasil.
5. OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO
As constantes mudanças no ambiente organizacional alteraram profunda- mente o trabalho dos administradores. A informação e as ideias substituíram as máquinas e os ativos físicos. A globalização ampliou os mercados, mas também aumentou a concorrência. Os clientes tornaram-se mais exigentes. Novas tecnologias surgem e tornam-se obsoletas a um ritmo cada vez maior. As sociedades passaram a exigir um comprometimento das organizações com a responsabilidade social e a ética. O novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores. E, para compreender esses desafios e oportunidades, é necessário entender qual é a real importância da administração como campo de estudo teórico, quais os desafios e recompensas da atividade de um administrador e como as principais tendências contemporâneas têm influenciado os processos de administração.
5.1 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO COMO CAMPO DE CONHECIMENTO
A importância da administração como campo de conhecimento teórico está relacionada com a relevância das organizações para as sociedades contemporâneas. As organizações servem à sociedade, permitem a realização de objetivos que, individualmente, não poderiam ser alcançados e proporcionam carreiras e a possibilidade de realização para os membros organizacionais. No entanto, para que as organizações atinjam esses propósitos,é necessária uma administração cor- reta de seus recursos. Assim, como o sucesso das organizações está relacionado com a qualidade de sua administração,essa última tem assumido uma importância
crescente como campo de estudo. Como referido anteriormente, no Brasil, 50% dos novos negócios falham nos dois primeiros anos de atividade, e as principais razões apontadas para essa elevada mortalidade empresarial são falhas gerenciais. Os custos de uma administração ruim não se limitam a um desperdício de recursos financeiros e de materiais, mas também acarretam elevados custos para a sociedade – estima-se que as falências e o encerramento de empresas representem uma perda de mais de 800 mil postos de
trabalho por ano. Enquanto organizações bem geridas, como a Embraer ou a Vale do Rio Doce,crescem e contribuem para o desenvolvimento do país, outras,como a Varig ou a Enron, que empregavam milhares de pessoas e proporcionavam bens e serviços importantes à sociedade, tiveram de se reestruturar ou declarar falência em razão de uma administração de má qualidade. Por tudo isso, há o interesse em melhorar a forma como as organizações são administradas,e isso só é possível com uma sólida formação em administração. Além disso, uma vez que quase todas as pessoas trabalham em organizações, em algum momento de sua vida elas serão administradas ou administrarão o trabalho de outros. Mesmo aqueles que não têm o objetivo de se tornarem administradores, em algum momento de suas carreiras assumirão algumas responsabilidades de administração, nem que seja de pequenos projetos, equipes ou grupos. Dessa forma, seja para os que planejam construir uma carreira de ad- ministrador ou não, o estudo da administração é um valioso instrumento para a melhor compreensão dos processos administrativos e para o desenvolvimento das habilidades gerenciais.
5.2 OS DESAFIOS E AS RECOMPENSAS DE SER UM ADMINISTRADOR
Hoje em dia, a dinâmica e a complexidade do ambiente organizacional colocam inúmeros desafios aos administradores. Em primeiro lugar, é um trabalho difícil e exigente – os administradores trabalham em média 60 horas por semana, sacrificando, muitas vezes, fins de semana e passando noites sem dormir. Em contrapartida, têm de lidar com pessoas de diferentes personalidades e experiências. 
Apesar de todos os desafios, o trabalho de um administrador pode ser muito estimulante e recompensador. Os bons administradores são uma “mercadoria rara”, e os pacotes de remuneração refletem o valor que o mercado lhes atribui. É claro que nenhum administrador começa com um salário de seis dígitos, mas, à medida que sobe na hierarquia e, por conseguinte, aumenta sua autoridade e responsabilidade, tem a remuneração elevada. Em média, um supervisor ou gerente de nível operacional recebe entre 100 e 250 mil reais por ano, ao passo que um diretor de área funcional ganha em média 500 mil reais por ano. Já os administradores de topo auferem remunerações mais atrativas, normalmente valores próximos a 1 milhão de reais (já incluindo bônus e outros incentivos) – fato, às vezes, criticado em um país com as desigualdades do Brasil.
5.3 A ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO COMTEMPORÂNEO
As organizações vivem, atualmente, em um ambiente em constantes mudanças. Tais mudanças têm um impacto determinante no trabalho dos administrado- res, pois colocam-lhe desafios cada vez maiores. Para enfrentar esses desafios, os administradores precisam reconhecer as tendências do ambiente organizacional, antecipando assim os problemas e aproveitando as oportunidades A diversidade cultural é outra realidade do futuro da administração com que os administradores têm de aprender a lidar. Eles necessitam entender diferentes modelos culturais, de modoa não ferir os princípios e a respeitar os costumes e tradições das pessoas e grupos com quem interagem. Atualmente, a força de trabalho de uma organização é cada vez mais diversa, visto que as pessoas buscam oportunidades, e as organizações procuram talentos por todo o mundo. No Brasil, essa necessidade de compreensão dos diferentes modelos culturais é ainda mais evidente, uma vez que sua população é extraordinariamente diversificada, o que se reflete em suas organizações. No que diz respeito às mudanças estruturais nas organizações, o foco principal de uma organização passou a ser o conhecimento e a capacidade de se adaptar a no- vas situações, ou seja, a flexibilidade de sua estrutura organizacional e a rapidez de
suas decisões. As estruturas tendem a ser cada vez mais enxutas e flexíveis, e o relacionamento interfuncional se torna mais relevante. Espera-se que os trabalhadores com maior poder possam aproveitar oportunidades e resolver problemas com maior rapidez. Por outro lado, a organização do trabalho também está mudando. As redes e o trabalho em equipe tendem a substituir a tradicional hierarquia rígida que separava aqueles que decidiam daqueles que executavam. As principais fontes de diferenciação e de sustentação da estratégia de uma organização também mudaram. Em uma economia globalizada, todas as organizações têm acesso aos mesmos meios tecnológicos, aos mesmos processos industriais e às mesmas informações. O que torna as organizações mais competitivas e diferenciadas são seus processos de gestão e as pessoas que deles fazem parte.
Verifica-se também o reconhecimento da importância da satisfação e da construção de relacionamentos com os clientes como o principal objetivo das organizações. Em vez de enfatizar os lucros, os administradores precisam estabelecer conexões com seus clientes, respondendo com rapidez e flexibilidade às suas demandas. Evidentemente, os lucros são uma prioridade, mas não devem ser superestimados, uma vez que são consequência natural da satisfação dos clientes. Para satisfazer consumidores cada vez mais exigentes e com características específicas e diversificadas, a organização deve estar apta a oferecer produtos ou serviços diferenciados, quase por medida, devendo, para isso, investir em sistemas de produção flexíveis. A cooperação é outra tendência que tem sido acentuada. As organizações necessitam desenvolver redes de relacionamento com clientes e fornecedores, mas também formas mais sofisticadas de colaboração com a sociedade e até com os concorrentes. Essas formas de cooperação podem assumir a forma de simples parcerias, alianças estratégicas ou joint ventures, nas quais as organizações partilham conhecimento, meios tecnológicos ou outros recursos, reduzindo os riscos e aumentando as probabilidades de sucesso. Nos últimos anos, a sustentabilidade socioambiental e a ética nos negócios têm assumi- do um papel determinante na relação entre as organizações e o ambiente. A crescente consciência humanista e ecológica das sociedades modernas, bem como os recentes escândalos em algumas das maiores empresas mundiais, reforçam a relevância dessas temáticas no atual contexto da administração. A adoção de comportamentos baseados em princípios morais passou a ser uma exigência incontornável das sociedades contemporâneas. Cada vez mais, as questões relacionadas com a ética e o moralmente aceitável das práticas empresariais têm ganhado importância como elementos determinantes na tomada de decisão dos administradores.
6. TEORIAS EM ADMINISTRAÇÃO E AS CONDIÇÕES GERADORAS PARA A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
Como se percebe na descrição do caso, o modelo de gestão conservador e centralizado da Volkswagen no Brasil não estava permitindo à empresa alcançar os resultados pretendidos. Além de resultados negativos, a perda de liderança para a Fiat havia sido um duro golpe na imagem da empresa. Para continuar na briga pela liderança, a Volks reestruturou o seu modelo de gestão, passando a descentralizar as decisões, de forma a responder com rapidez ao mercado, e investiu no desenvolvimento de sua equipe de administradores.
A preocupação em dar uma sólida formação aos seus gestores revela a importância que a Volkswagen atribui às teorias de administração. Claro que muitos livros, artigos ou consultorias vendidos na área de administração trazem consigo a promessa de solucionar problemas complexos de gestão por meio de propostas, por vezes contraditórias, do tipo “descentralizar o processo de tomada de decisão”, “integrar verticalmente”, “racionalizar os processos”, entre outras. Muitas das técnicas e soluções propostas sustentam-se em sólidas teorias administrativas e organizacionais.
Entretanto, nem tudo o que se vende em nome da boa administração pode satisfazer o consumidor ávido que busca soluções para a melhoria da organização.
Em termos práticos, o “consumo” de teorias administrativas e organizacionais justifica-se pela necessidade de adotar as melhores práticas que possam contribuir para o aperfeiçoamento do desempenho de dada organização, considerando-se as características únicas de sua inserção no mercado. Afinal, a administração é uma disciplina aplicada na busca de resultados concretos que visem à melhoria de gestão. No entanto, é necessário compreender o que constitui uma boa teoria de administração para uma adaptação seletiva às condições reais da empresa.
Teorias podem ser definidas como conjuntos coerentes de suposições elaboradas para explicar a relação entre dois ou mais fatos observáveis e proporcionar uma base sólida para prever eventos futuros. São afirmações que predizem quais ações vão levar a quais resultados e por quê. As teorias nos permitem fazer previsões acerca do futuro, assim como interpretar o presente.
Os objetivos das teorias encontradas no campo da administração relacionam-se com o próprio objeto de estudo: a organização. Na linguagem cotidiana, a palavra organização é usada de duas formas diferentes: pode denotar um ente social baseado na divisão do trabalho e das competências; ou o modo segundo o qual determinado ente social é organizado. Dessa forma, podemos dizer que existem organizações bem e mal estruturadas.
É objetivo das teorias administrativas e organizacionais compreender as organizações como um fenômeno social, mas também, como toda teoria, o caráter normativo e prescritivo está presente na idealização ou proposta de modelos que sugerem o melhor modo de se organizar, traduzido em instrumentos úteis para a prática organizacional. O debate que caracteriza a classificação das teorias em torno da capacidade explicativa versus normativa ou prescritiva que elas trazem está sempre presente na área de estudos administrativos e organizacionais. Vale a pena lembrar a dificuldade de separar a interpretação da prescrição: a fronteira entre o que a organização é e o que deve ser é muito tênue e depende de diversas interpretações e do uso que se faz das teorias e ideologias apresentadas. As definições sobre as teorias geralmente privilegiam sua capacidade de previsão e de controle. No entanto, atualmente, é cada vez mais aceito o fato de que a concretização da administração como ciência com capacidade de previsão e de controle está longe de ser alcançada. Vários fatores, como instabilidade e complexidade do contexto em que a organização está inserida, bem como as
características internas dessa última, impossibilitam o alcance da tão desejada previsibilidade. Por essa razão, são cada vez mais aceitas visões alternativas a respeito das teorias em administração que privilegiam o papel dos paradigmas na construção dessas teorias.
Mesmo assim, existem várias razões que justificam a análise das principais teorias administrativas e organizacionais apresentadas neste capítulo:
As teorias influenciam a prática, servindo como guia para as decisões da administração.
As teorias influenciam a forma como enxergamos as pessoas, as organizações e o ambiente em que elas estão inseridas.
As teorias servem como fonte de compreensão e/ou previsãode práticas observadas nas organizações.
Podem-se conceitualizar as teorias administrativas e organizacionais que serão analisadas neste capítulo de duas formas:
1. Como teorias complementares, que questionam parcialmente conceitos das teorias anteriores e desenvolvem conceitos mais complexos incorporando e aperfeiçoando os existentes.
2. Como teorias incomensuráveis, que, baseadas em pressupostos contraditórios entre si, desenvolvem corpos de conhecimento essencialmente diferentes e até antagônicos.
A análise da evolução do pensamento em administração baseia-se no reconhecimento da relação que esse último estabelece com o contexto histórico no qual se insere. Pluralismo, antagonismo e evolução são características que se fazem presentes simultaneamente na trajetória histórica da humanidade. Logo, a
coexistência das perspectivas, aparentemente contraditórias com relação às teorias administrativas e organizacionais, deve ser vista como algo inevitável e será destacada no decorrer deste livro. Mesmo que o surgimento das diferentes teorias analisadas neste capítulo não siga uma ordem puramente cronológica.
6.1 “Organizar” e “administrar” como práticas seculares
Mesmo que o pensamento sistemático acerca da administração possa ser considerado um empreendimento histórico recente, organizar e administrar são práticas humanas seculares. É por meio da organização dos indivíduos em grupos e da adoção de práticas administrativas que os seres humanos superam os
limites de uma ação isolada, na busca de maior sinergia para o alcance de objetivos mais complexos.
A própria palavra “administração” vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), o que significa que administrar consiste em dirigir as atividades de um grupo de subordinados.
É possível encontrar vários exemplos históricos que demonstram como a administração vem sendo praticada há milhares de anos:
Registros escritos a respeito de atividades comerciais e governamentais já eram utilizados pelos sumérios por volta de 5.000 a.C.
As pirâmides egípcias e a Grande Muralha da China são exemplos de projetos de grande escopo e amplitude que envolveram milhares de pessoas e que contaram com o uso de práticas e técnicas administrativas desde 4.000 a.C.
Técnicas e conceitos administrativos, como organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento e recursos humanos, estavam presentes em organizações militares desde 3.500 a.C.
A governança do extenso Império Romano, entre VII a.C. e IV d.C., só foi possível por causa da extraordinária capacidade de organização e comunicação.
A invenção da contabilidade como uma prática administrativa ocorreu no século XVI, durante o Renascimento.
A constituição da primeira empresa multinacional global, a Companhia das Índias Orientais, foi responsável pelo desenvolvimento do comércio entre países de vários continentes no decorrer do século XVII.
É pela aplicação cotidiana, no decorrer dessa longa trajetória histórica, que práticas administrativas se institucionalizaram, isto é, ganharam durabilidade e persistência, servindo como modelos a serem adotados por novas gerações.
Muitas das técnicas usadas até hoje nas organizações evoluíram dessas práticas seculares.
6.2 Condições geradoras do pensamento administrativo
O pensamento administrativo, enquanto área de conhecimento, surge como consequência da consolidação do capitalismo e, ao mesmo tempo, do processo de modernização das sociedades ocidentais.
Podem-se distinguir diversas etapas no decorrer desse processo de consolidação do capitalismo. O início, em meados do século XVIII, é marcado pelo fim do feudalismo e caracteriza-se por diversas mudanças, como:
a limitação do poder do monarca absoluto e surgimento das ideias liberais; o fortalecimento das atividades comerciais e surgimento das cidades; o surgimento do poder das máquinas e criação da indústria manufatureira; a especialização do trabalho e formação dos núcleos de mestres-artesãos e aprendizes, constituindo as corporações de ofícios; a centralização do poder, recursos e influências nas mãos dos mestres-artesãos e concentração das indústrias manufatureiras, formando, assim, a burguesia; a substituição do sistema de trabalho do artesão pelo trabalho assalariado.
As mudanças marcavam a consolidação de novos princípios relativos à forma de organização e racionalização do trabalho. Adam Smith (1723-1790), na obra.
A riqueza das nações , destaca o princípio de divisão do trabalho e sua importância para o desenvolvimento eficiente do capitalismo. A divisão do trabalho refere-se à separação desse último em pequenas e repetitivas tarefas. Usando o exemplo da fábrica de alfinetes, ele observa que dez indivíduos, cada um concentrado na sua tarefa especializada, produziriam 48 mil alfinetes por dia. No entanto, se cada um dos indivíduos trabalhasse de forma separada e independente, esses dez trabalhado res produziriam somente 200 ou até dez alfinetes por dia.
Smith conclui que a divisão e a especialização do trabalho aumentam a produtividade, porque possibilitam melhoria das capacidades de cada trabalhador em desempenhar uma atividade específica, economia de tempo, que geralmente é desperdiçado na troca das tarefas, e criação de condições tecnológicas e inovadoras que possibilitam economias com relação ao uso de mão de obra. No entanto, o pensamento de Smith não se esgota no reconhecimento da importância da divisão e especialização do trabalho. Ele é conhecido como um dos principais expoentes da escola clássica de economia, na defesa dos princípios do liberalismo econômico.
O expressivo crescimento econômico propiciado pela concentração de mão de obra no sistema fabril foi acompanhado também pelo alto custo social. O período inicial da Revolução Industrial em países como a Inglaterra é marcado por conflitos,uma vez que é caracterizado pelo excesso de oferta de mão de obra nas cidades
e pelas condições de trabalho muito precárias. No final do século XVIII, eclodem várias revoltas contra o sistema fabril. Em um movimento aparentemente incompreensível sob o olhar contemporâneo, multidões de trabalhadores (entre os quais
mulheres e crianças) revoltam-se contra as máquinas e as instalações, identificadas como causas de seu sofrimento. Para enfrentar as condições assustadoras da vida nas primeiras cidades, caracterizadas pela pobreza, sujeira e pelo surgimento de
epidemias, como a cólera, iniciam-se os primeiros movimentos sindicalistas, assim como se aprovam as primeiras leis de proteção social. O capitalismo estabelece-se como um sistema capaz de se autossustentar por meio da criação de mecanismos de autorregulação. Não é por acaso que, nesse contexto, surgem também as primeiras ideias socialistas, conhecidas como socialismo utópico, que serviram como fonte de desenvolvimento para várias escolas posteriores de administração, entre as quais podemos destacar o movimento de relações humanas e o movimento da democracia participativa (século XX). Henri de Saint-Simon (1760-1825) e Proudhon (1809-1865) são alguns representantes dessas correntes. Esses autores acreditavam que o capitalismo constituí a um sistema irracional, gerador de desigualdades.
Entre os pensadores que mais marcaram o pensamento crítico ao capitalismo destaca-se Karl Marx (1818-1883), que baseava sua análise da sociedade capitalista em uma abordagem conhecida como materialismo dialético. Marx procurou esclarecer os conflitos típicos da sociedade de classes – especialmente aqueles que caracterizavam esse período histórico –, destacando, entre as fontes principais de tais conflitos, a separação do produtor dos meios de produção, bem como a infiltração da lógica de mercado ou monetária em todas as relações humanas.
7. AS ESCOLAS CLÁSSICAS E COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Mesmo encontrando suporte nas ideias de alguns dos autores citados anteriormente, a incorporação das dimensões humanas no estudo da administração não foi algo imediato. Apenas a partir da década de 1930, os pesquisadores defenômenos organizacionais reconheceram o papel que as pessoas desempenham nas organizações.
Essas correntes de pensamento que desafiaram os pressupostos simplistas da natureza humana integram a chamada escola comportamental de administração.
Dentro da escola comportamental, é possível identificar várias correntes de pensamento desenvolvidas no decorrer do tempo, abrangendo desde o movimento de relações humanas nos anos 1930, a dinâmica de grupos e relações industriais nos anos 1940 e 1950, o humanismo organizacional representado por autores
como McGregor, Herzberg e Argyris, que marcaram os anos 1960 e 1970, até as preocupações com o empreendedorismo presentes nos anos 1990.
O que vai diferenciar uma corrente da outra é o crescimento da complexidade nas abordagens acerca do ser humano e que vão orientar as pesquisas. As primeiras abordagens, como o movimento de relações humanas, reconhecem que os seres humanos não são apenas influenciados por estímulos econômicos, mas respondem
a outros fatores de ordem social e psicológica (contrapondo ao Homo economicus, o conceito de homem social ). As abordagens posteriores vão além desse conceito de homem social, para compreender o indivíduo como um ser complexo que tem
outras necessidades ligadas ao seu ego, desenvolvimento pessoal, autorrealização e autonomia de pensamento – o homem complexo.
Apesar de ser possível enumerar outras correntes de pensamento dentro da escola comportamental, vamos nos atentar às duas mais marcantes para o desenvolvimento desse novo enfoque de pesquisa, centrado no lado humano e subjetivo das organizações:
Movimento das relações humanas.
Abordagem comportamental.
Antes, porém, vamos identificar que condições permitiram o desenvolvimento teórico dessa nova escola.
8. AS ESCOLAS QUANTITATIVA E CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
A segunda metade do século XX é caracterizada pelo surgimento de novas correntes de administração. Entre elas encontra-se a escola quantitativa. Sua principal contribuição foi a introdução de complexos modelos matemáticos na análise de problemas organizacionais. Esses modelos tinham como objetivo auxiliar a tomada de decisão dos administradores.
Entre as variáveis contextuais que mais influenciaram o surgimento da escola quantitativa, é possível destacar o impacto da Segunda Guerra Mundial e o surgimento de associações de disseminação da informação para gerentes.
IMPACTO DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
Durante a Segunda Guerra Mundial, os países envolvidos no conflito investiam uma boa parte dos seus orçamentos em pesquisas científicas. Essas pesquisas tinham como objetivo o planejamento e controle de estratégias e operações militares complexas e o desenvolvimento de novas tecnologias que permitissem alcançar vantagens sobre os oponentes.
Dessa forma, constituíram-se equipes com alguns dos mais conceituados matemáticos, físicos, entre outros cientistas, com o objetivo de encontrar soluções matemáticas e quantitativas para problemas militares. Importantes inovações tecnológicas,
como os radares, os motores a jato e a bomba atômica, foram desenvolvidas nesse período.
Com o fim da guerra, todo esse conhecimento acumulado, que tinha como base a modelagem matemática e a utilização de computadores para apoiar os processos de tomada de decisão, foi sendo incorporado pelas organizações. Além disso, muitos dos especialistas que estiveram envolvidos no planejamento de operações militares deram continuidade a suas pesquisas, agora visando apoiar empresas e governos nos processos de tomada de decisão.
IMPACTO DAS ASSOCIAÇÕES DE DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO PARA GERENTES
Não pense que o surgimento dessa escola deve-se exclusivamente à Segunda Guerra Mundial. Como o campo da administração estava em plena expansão e crescimento, os administradores tinham necessidade de tomar contato com as inovações teóricas que estavam surgindo. O conhecimento em administração ainda estava pouco sistematizado, e os administradores sentiam a necessidade de se organizar.
Em 1952, foi criada a Sociedade Americana de Pesquisa Operacional. Ela iniciou a publicação de um influente jornal de divulgação de técnicas de gestão de operações e de logística, o Operations Research.
No ano seguinte, o Instituto de Ciências de Administração começou a publicar a revista Management Science . Os principais objetivos desse instituto eram identificar, expandir e unificar conhecimentos científicos que contribuíssem para a compreensão da prática de administração.
Essas associações de administradores e os respectivos jornais contribuíram para a divulgação de técnicas quantitativas de resolução de problemas organizacionais, fundando as bases para o surgimento de uma nova corrente de pensamento
administrativo: a escola quantitativa.
A escola quantitativa utiliza técnicas matemáticas e estatísticas para a análise de modelos complexos, de forma a auxiliar a solução de problemas organizacionais.
Para essa abordagem, portanto, a maioria desses problemas pode ser modelada quantitativamente.
Podemos dividir a escola quantitativa em três grandes correntes:
Pesquisa operacional.
Gestão de operações.
Gestão de sistemas de informação.
PESQUISA OPERACIONAL
A primeira corrente da escola quantitativa é a pesquisa operacional, que consiste na aplicação de métodos científicos – baseados na modelagem matemática e estatística – a problemas complexos para auxiliar o processo de tomada de decisões gerenciais, como projetar, planejar e operar sistemas em situações que requerem alocações eficientes de recursos escassos.
Os modelos de pesquisa operacional oferecem aos administradores uma forma sistemática e científica de resolução de problemas em ambientes complexos e situações caracterizadas pela incerteza e conflito. A modelagem matemática dos problemas permite aos gestores uma maior compreensão destes e oferece-lhes uma
ferramenta para auxiliar a tomada de decisão.
O surgimento de computadores na década de 1950 tornou possível desenvolver e utilizar novos modelos e técnicas para resolver uma grande variedade de problemas organizacionais. Assim, à medida que a capacidade computacional disponível foi crescendo, tornou-se possível resolver problemas cada vez mais complexos.
GESTÃO DE OPERAÇÕES
A gestão de operações é uma sub especialização da escola quantitativa. Ela tem como foco a operação e o controle do
processo de transformação de materiais, trabalho e capital em produtos ou serviços.
Ou seja, busca otimizar as operações e atividades por meio das quais os vários recursos são utilizados para produzir bens e serviços.
Essa corrente da escola quantitativa tem suas raízes na escola clássica de administração , mais especificamente no movimento de administração científica.
No entanto, tornou-se uma área de estudo independente após o final da Segunda Grande Guerra.
Entre as principais áreas de estudo da gestão de operações destacam-se: o planejamento de capacidade e localização, a organização espacial do ambiente de trabalho, o planejamento de necessidades de materiais, a gestão de estoques, o planejamento de produção e o controle de qualidade.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS
A disciplina mais recente da escola quantitativa é o campo de gestão de sistemas de informação gerenciais (SIG), fortemente influenciado pelo desenvolvimento das ciências da computação.
Um SIG é um sistema computadorizado que tem como objetivo coletar, processar e disseminar dados, de forma a transformá-los em informação útil e acessível a todos os níveis organizacionais.
Os sistemas de informação têm também a função de monitorar as informações e selecionar apenas aquela que tem potencial para tor nar-se uma informação gerencial. A importância dos SIGs torna-se mais relevante na atualidade, em face do gigantesco volume de informações a que todo gestor seu dia a dia. está sujeito no
A diminuição dos custos de investimento em novas tecnologias e a ampliação do uso dos computadores nas organizações têm influenciado cada vez mais a sofisticação dos SIGs e sua disseminação por todas as organizações.
Comoárea de estudo acadêmico, essa disciplina envolve principalmente o desenvolvimento de software integrado dos vários sistemas da organização.
A complexidade das técnicas matemáticas usadas, assim como a não consideração do fator humano, é apresentada como a principal limitação dessa abordagem.
Em geral, é possível afirmar que existe uma distância ainda considerável entre a teoria dos modelos e a complexidade dos problemas de fato enfrentados pelos administradores.
O Quadro 2.11 sintetiza as principais características da escola quantitativa.
A Segunda Guerra Mundial influenciou o desenvolvimento da área de administração em vários sentidos, sendo a escola quantitativa um resultado imediato da transposição de técnicas de pesquisa operacional, muito usadas no decorrer desse período para o campo da administração. É interessante também perceber o impacto
das associações e revistas de pesquisa operacional na perpetuação e divulgação de suas técnicas em várias disciplinas, incluindo a própria administração.
No âmbito da escola quantitativa, inclui-se um conjunto de técnicas que fazem uso dos métodos quantitativos para a resolução de problemas de gestão. Esse conjunto desempenha papel relevante no apoio do processo de tomada de decisão nas organizações, tornando-o mais racional e eficiente.
No entanto, o uso das técnicas quantitativas deve ser visto como mais um instrumento facilitador do processo de tomada de decisão, não esgotando a necessidade de análises qualitativas, nem ignorando as questões relativas ao lado humano
nas organizações. A imprevisibilidade inerente às decisões em administração demanda boa capacidade de improvisação e flexibilidade, que apenas os administradores bem preparados são capazes de oferecer.
9. REFEÊNCIAS
 
https://siteantigo.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/psicologia/as-organizacoes-de-trabalho/15642#:~:text=Segundo%20Chiavenato%20(1998)%20a%20organiza%C3%A7%C3%A3o,para%20a%20exist%C3%AAncia%20da%20organiza%C3%A7%C3%A3o
https://administradores.com.br/artigos/%C3%A1reas-organizacionais-e-suas-atividades
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. Ed.